Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Delta 5 Summary
Similar to Delta 5 Summary (20)
Delta 5 Summary
- 1. 1 ← 1 / 12 → ↓ Succes is het resultaat van het vermogen om te leren, nu en op de lange termijn dr. Johan Boudewijns management summary delta 5 management summary van het boek: delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina Versterk uw organisatie- leervermogen, creëer en verduurzaam succes dr. Johan Boudewijns Ongeschreven regels als de sleutel tot een lerende organisatie Versterkuworganisatieleervermogen, creëerenverduurzaamsucces JohanBoudewijns
- 2. 2 ← 2 / 12 → Inhoud van deze management summary ↓ Wat u weet als u deze summary gelezen heeft 1. Waarom het belangrijk is om het organisatieleervermogen op orde te hebben 2. Waar organisatieleervermogen uit bestaat 3. Hoe u met behulp van delta 5 een lerende organisatie bouwt ‘Tot voor kort bestond er nergens een goed onderbouwde methode om leervermogen te meten. delta 5 is de eerste.’ dr. Max Visser, Researcher Business Science, Radboud Universiteit
- 3. 3 ← 3 / 12 → Geschreven regels + ongeschreven regels = resultaat ↓ Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt 10% 90% structuur cultuur Organisatieleervermogen niet op orde hebben, belemmert ieder duurzaam succes (of hoop je op toeval?) Onze ervaring is dat managers vooral naar de harde kant van de organisatie kijken: de structuren, systemen en procedures. Met andere woorden: de top van de ijsberg. delta 5 kijkt vooral onder water, naar de ongeschreven regels. Ongeschreven regels hebben grote impact op uw performance en leervermogen: u kunt ze dus maar beter kennen! Als een chirurg een fout maakt bij een operatie, is dat dan een eenmalige misser of maakte hij deze vorig jaar ook al? En wat zegt dat over de organisatie?
- 4. 4 ← 4 / 12 → ↓ Hoe ongeschreven regels levens kunnen redden ... (een voorbeeld 1/2) de situatie: Een vliegdekschip is de gevaarlijkste werkomgeving ter wereld, onder andere door de vele vliegbewegingen op een zeer klein oppervlak. Er werken 5000 mensenop een vliegdekschip. Op het dek wordt alles gerund door jongens van 19 jaar, werkend volgens drills en routines. Ongeschreven regels zijn niet goed of fout: ze hebben effecten en dragen bij aan of belemmeren het bereiken van de organisatiedoelen
- 5. 5 ← 5 / 12 → ↓ En dan is de monteur zijn hamer kwijt. Wat doet hij? (een voorbeeld 2/2) het beslissende moment: Deze monteur ging dwars tegen het commando van de verkeerstoren in en legde alle verkeer stil. Zijn hamer zou op het dek kunnen liggen ... Niet alles is te vangen in formele regels en pro- cedures. Dit moet ondervangen worden door een sterke cultuur. De ongeschreven regels moeten daar hun werk doen. delta 5 gaat over het creëren van een sterke cultuur waarin mensen beslissingen maken die in lijn liggen met de organisatiedoelen
- 6. 6 ← 6 / 12 → delta 5 creëert een ‘superb performance culture’ ↓ Verbetering realiseren door de ongeschreven regels om te buigen: de juiste acties voor een superb performance culture (een voorbeeld 1/2) startsituatie • Frequent negatieve auditresultaten • Klanten beëindigen contracten • Afgekeurd product zoveel als een rij vrachtwagens van 20 km • Aantal first time right productie maximaal 83% • Veiligheid niet onder controle • Verlies marktaandeel verklarende ongeschreven regels uit de diagnose • ‘Je wordt hier toch niet weggestuurd’ • ‘Ieder gaat hier z’n eigen gang’ • ‘Je moet hier tonnen maken’ • ‘Alles is hier complex’ • ‘QA is verantwoordelijk voor kwaliteit’ stappen om de ongeschreven regels om te buigen (voor beschrijving, zie het boek) 1. Creëren van bewustwording van de invloed en het eigenaarschap van deze gedragsregels 2. Een nieuwe set van regels introduceren en het aanleren van een breder repertoire 3. Inslijten en inbedden van het nieuwe gedrag a.d.h.v. de 5 perspectieven resultaten 1 jaar later • Uitstekende auditresultaten • Grotere vraag dan de fabriek kan produceren • Afkeur afgenomen met 75% • Hoeveelheid first time right varieert tussen de 95 and 100% • Aantal veiligheidsincidenten significant afgenomen een lactosefabriek in Europa:
- 7. 7 ← 7 / 12 → delta 5 zorgt voor duurzaam succes ↓ Verandering is zichtbaar door ombuiging vijf belangrijkste ongeschreven regels in deze lactosefabriek (een voorbeeld 2/2)Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven regels in Borculo. Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10 1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop! 2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1 3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan 4. ‘Het is hier heel complex’ Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en 5. Je wordt hier toch niet weggestuurd Je wordt ter verantwoording geroepen diezelfde lactosefabriek in Europa: uitleg voorbeeld van een ongeschreven regel en haar effecten De ongeschreven regel ‘Alles is hier complex’ was ge- accepteerd van management tot werkvloer en leidde ertoe dat niet naar oorzaken werd gezocht: het kon immers “overal” aan liggen. Dit verklaarde het lage percentage van 83% 1 keer goed productie, met grote retourstromen en afkeur tot gevolg. Elk leervermogen ontbrak. Deze ongeschreven regel hebben we omgebo- gen naar ‘Zorg dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)(en)’ zodat verbetering kon worden bereikt. Aan het verandertraject in de lactosefabriek is een hoofdstuk in het boek gewijd, geschreven door de verantwoordelijk plantmanager ‘Dit is de beste fabriek die ik bezocht heb sinds jaren’ (extern auditor, Danone) htbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven gels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10 tonnen maken Dan zet je het maar stop! or QA/QC Kwaliteit is nr. 1 n eigen gang Spreek elkaar aan eel complex’ Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en toch niet Je wordt ter verantwoording geroepen Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven regels in Borculo. Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10 1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop! 2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1 3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan 4. ‘Het is hier heel complex’ Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en 5. Je wordt hier toch niet weggestuurd Je wordt ter verantwoording geroepen
- 8. 8 ← 8 / 12 → Hoe delta 5 organisatieleervermogen meet: stap 1 ↓ delta 5 stap 1 – Meten van de verschillende leerfases (een impressie) 98 Een bezield en visionair directeur, en de organisatie die de draad kwijt raakt Een organisatie waar wij een delta 5 diagnose voor uitvoerden heeft een zeer bezield en visionair directeur. Hij heeft een ma- nagementteam om zich heen verzameld op basis van de inbreng van en het meebewegen met innovatieve ideeën. Het midden- management wordt verantwoordelijk gehouden voor de uitvoe- ring en vraagt om duidelijke kaders om de juiste beslissingen te kunnen nemen en procedures in de organisatie te beleggen. Deze kaders worden niet gegeven of worden telkens na korte tijd veranderd. Er ontstaat steeds meer onbegrip tussen de verschil- lende lagen van de organisatie. De directie raakt gefrustreerd over de trage uitvoering en gaat zich, dwars door de lagen heen, bemoeien met zaken op uitvoeringsniveau en neemt beslissingen die steeds afwijken van de beslissingen die genomen waren door het middenmanagement. Het middenmanagement raakt haar geloofwaardigheid en daadkracht kwijt. Het bedenken van steeds nieuwe verbeteringen gaat in hoog tempo door, het vermogen om de verbeteringen in te brengen in de organisatie wordt steeds kleiner. De aansluiting tussen de verschillende leerprocessen op de verschillende niveaus in de organisatie is volledig zoek. Gebrek aan aanslui- ting kan gelden in beide richtingen. De leerprocessen op tactisch en operatio- neel niveau moeten aansluiten bij de strategische keuzes die zijn gemaakt en vice versa moeten leeropbrengsten op tactisch en vooral ook operationeel niveau input zijn voor strategische leerprocessen. Op een andere manier kunnen leerprocessen ook de aansluiting op elkaar missen: op strategisch niveau kan bijvoorbeeld worden gesteld dat de organisatie een snelle marktvolger moet zijn. Op tactisch niveau kan dit betekenen dat gezorgd moet worden voor leercyclus leercyclus Doel Strategie TacƟek OperaƟe IntenƟes en afspraken Wat er werkelijk gebeurt Figuur 5.3: Verbinden van de verschillende types leerprocessen Leerprocessen moeten op verschillende niveaus in de organisatie worden belegd en onderling verbonden: Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd- stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht. LeercyclusLeercyclus Doen en handelen LeerefficiënƟe Ideeën genereren Ideecapaciteit Bijsturen en aanscherpen LeereffecƟviteit Verder dragen Schaalbenuƫng Synergie-effect Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid Delen en uitdragen Ideeën en informaƟe migraƟe Evalueren AcƟe / reflecƟe raƟo 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef5.5. ReacƟefReacƟef LeercyclusLeercyclus Doen en handelen LeerefficiënƟe Ideeën genereren Ideecapaciteit Bijsturen en aanscherpen LeereffecƟviteit Verder dragen Schaalbenuƫng Synergie-effect Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid Delen en uitdragen Ideeën en informaƟe migraƟe Evalueren AcƟe / reflecƟe raƟo ExcellerendExcellerend GeneraƟefGeneraƟef ProacƟefProacƟef CalculaƟefCalculaƟef ReacƟefReacƟef PathologischPathologisch Corporate OperaƟonal Company Idea capacity Learning effecƟveness AcƟon/ reflecƟon raƟo MigraƟon of ideas MigraƟon of knowledge and informaƟon Goal orientaƟon of learning Synery effect Use of scale Learning efficiency leercyclus met per fase een kengetal learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk Stap 1 Ideeën genereren Stap 2 Leerprocessen bestaan uit verschillende fases die worden getypeerd met de Learning elevator: amenhang de belangrijkste modellen van eïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd- s u behoefte heeft aan een overzicht. LeercyclusLeercyclus Doen en handelen LeerefficiënƟe Ideeën genereren Ideecapaciteit Bijsturen en aanscherpen LeereffecƟviteit Verder dragen Schaalbenuƫng Synergie-effect Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid Delen en uitdragen Ideeën en informaƟe migraƟe Evalueren AcƟe / reflecƟe raƟo ExcellerendExcellerend GeneraƟefGeneraƟef ProacƟefProacƟef CalculaƟefCalculaƟef ReacƟefReacƟef PathologischPathologisch Corporate OperaƟonal Company Idea capacity Learning effecƟveness AcƟon/ reflecƟon raƟo MigraƟon of ideas MigraƟon of knowledge and informaƟon Goal orientaƟon of learning Synery effect Use of scale Learning efficiency Organisatie(s)(onderdelen) kunnen worden gebenchmarked: LeercyclusLeercyclus Ideeën genereren Ideecapaciteit Bijsturen en aanscherpen LeereffecƟviteit en kiezen lgerichtheid Delen en uitdragen Ideeën en informaƟe migraƟe Evalueren AcƟe / reflecƟe raƟo 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef 1.1. ExcellerendExcellerend 2.2. GeneraƟefGeneraƟef 3.3. ProacƟefProacƟef 4.4. CalculaƟefCalculaƟef 6.6. PathologischPathologisch 5.5. ReacƟefReacƟef5.5. ReacƟefReacƟef LeercyclusLeercyclus Doen en handelen LeerefficiënƟe Ideeën genereren Ideecapaciteit Bijsturen en aanscherpen LeereffecƟviteit Verder dragen Schaalbenuƫng Synergie-effect Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid Delen en uitdragen Ideeën en informaƟe migraƟe Evalueren AcƟe / reflecƟe raƟo ExcellerendExcellerend GeneraƟefGeneraƟef ProacƟefProacƟef CalculaƟefCalculaƟef ReacƟefReacƟef PathologischPathologisch Corporate OperaƟonal Company Idea capacity Learning effecƟveness Ac refl r yclus met per fase een tal learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar met de grafi benchmark p 1 De leercylcus is zo sterk als de zwakste schakel:
- 9. 9 ← 9 / 12 → Hoe delta 5 organisatieleervermogen analyseert: stap 2 ↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een impressie) delta 5 inventariseert de ongeschreven regels inclusief het oorzakelijk krachtenveld en de impact op de performance met behulp van een wetenschappelijk getoetst model. (zie hiernaast, uitgelegd in het boek). delta 5 analyseert de ongeschreven regels met behulp van 5 perspectieven zodat de betekenis van de ongeschreven regels voor de organisatie en haar leervermogen duidelijk wordt. Context perspecƟef MoƟvaƟe perspecƟef Ervaring perspecƟef EmoƟe perspecƟef Mentaal perspecƟef Context perspecƟef MoƟvaƟe perspecƟef Ervaring perspecƟef EmoƟe perspecƟef Mentaal perspecƟef het model waarmee de ongeschre- ven regels en hun effecten worden geanalyseerd 31 Figuur 2.2: Leercyclus met voorbeelden Figuur 2.3: De 5 perspectieven Toetsen en kiezen Bijsturen en aanscherpen Delen en uitdragen Doen en handelen Leercyclus EvaluerenVerder dragen Goed overdachte criteria en beslisstructuur Goed overdachte criteria en beslisstructuur Goed overdachte criteria en beslisstructuur Naar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je niet Formele regelruimte en procesoverzicht Formele regelruimte en procesoverzicht Formele regelruimte en procesoverzicht Bemoei je niet met het werk van anderen Bemmmoei je niet met het werk van anderen Bemoei je niet met het werk van anderen MulƟdisciplinaire teamsMulƟdisciplinaire teamsMulƟdisciplinaire teams Promoot een goed idee niet als het niet van jou is Promoot een goed idee niet als het niet van jou is Promoot een goed idee niet als het niet van jou is Je mag hier ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen / als het misgaat, komt dat niet door ons Je mag hier ‘j‘ a’ zeggggeeen en ‘nee’ doen / als het mmmisgaat, komt dat niet doooooor ons Je mag hier ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen / als het misgaat, komt dat niet door ons Formele en heldere communicaƟestructuur Formele en helderrre communicaƟestructuuuur Formele en heldere communicaƟestructuur Zwijg en verzamel tegenargumenten Zwijg en verzamel tegenargumenten Zwijg en verzamel tegenargumenten We kijken hier nooit terugWWWe kijken hier nooit terugWe kijken hier nooit terug RouƟnes, processen / uitzeƩen in de markt RouƟnes, processen / uitzeƩen in de markt RouƟnes, processen / uitzeƩen in de markt Project structuurProject structuurProject structuur Formele regelruimte en procesoverzicht Formele regelruimte en procesoverzicht Formele regelruimte en procesoverzicht Steek je kop niet boven het maaiveld uit Steek je kop niet boven hettt maaiveld uit Steek je kop niet boven het maaiveld uit Perspectief 1: context Inhoud: organisatiestructuur, systemen, procedures, formele regels, managementsignalen. Perspectief 2: mentaal Inhoud: dominant logic, meningen, normen, waarden, overtuigin- gen, aannames Perspectief 3: emotie Inhoud: sociale veiligheid, vertrouwen, werksfeer, conflictniveau, emotionele competentie Perspectief 4: ervaring Inhoud: kenmerken van feedback, leren van fouten Perspectief 5: motivatie Inhoud: motivatoren, motivatie, commitment, (werk)energie Bron: dissertatie dr. Johan Boudewijns
- 10. 10 ← 10 / 12 → Voorbeeld van een ongeschreven regel bekeken vanuit het emotieperspectief ↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een voorbeeld) de ongeschreven regel die Shell 5 miljard kostte: Eind jaren ’90 had ik een afspraak met Head of Global Learning van Shell. Ik was erg nieuwsgierig naar hoe Shell haar leren had georganiseerd. Ik vond het wel bijzonder dat ‘leren’ bijna tot een extern systeem was gemaakt met een hoofd op het hoofdkantoor. Nadat we wat hadden gespard, namen we mijn analysemodel door en zijn reactie op het emotieperspectief vond ik misschien niet on- verwacht maar wel opmerkelijk. Bij Shell moest je niet met emotie aankomen. ‘Emotie is iets voor buiten het werk’, zo luidde volgens hem de enige ongeschreven regel die bij Shell betrekking had op emotie. Hij werd even stil toen ik beweerde dat die ongeschreven regel Shell al miljarden had gekost. Denk maar aan de gebeurte- nissen in Afrika en het afzinken van de Brent Spar. Volgens de la- boratoria van Shell zou het afzinken van de Brent Spar niet slecht, maar goed zijn voor het milieu dus in ieder geval geen probleem vormen. Van biologen in mijn omgeving begreep ik dat dit – mits bepaalde chemicaliën niet aanwezig waren – inderdaad het geval kon zijn: de bodem van de zee is veelal vergelijkbaar met een woes- tijn en een wrak met een oase van leven. De publieke opinie dacht er echter anders over, wellicht sterker door emotie dan door ratio gestuurd. Shell hield voet bij stuk en werd vervolgens voor 5 miljard geboycot aan de pomp. Rationeel gezien zou Shell, nu jaren later, in het gelijk worden gesteld. Maar als beslissers bij Shell hadden inge- voeld dat in de publieke opinie de emotie de overhand had, had- den ze anders kunnen beslissen. ‘Evengoed’, zo sprak de man, ‘gaat mijn kop rollen als ik begin over het belang van emotie. Het zittend management zal meteen zeggen ‘Zie je wel, he is not one of us.’’ De opvattingen binnen Shell kunnen inmiddels aanzienlijk veranderd zijn. Shell heeft immers door de jaren heen laten zien dat het een groot leervermogen heeft.
- 11. 11 ← 11 / 12 → Hoe delta 5 organisatieleervermogen verbetert: stap 3 ↓ delta 5 stap 3 – Verbetermodel (een impressie) regels Mogelijkmaker Context Ongeschreven regels Toetsen en kiezen Context Ongeschreven regels Context Ongeschreven regelsll Context Ongeschreven regels Context Ongeschreven regels Delen en uitdragen Context Ongeschreven regels Context Ongeschreven regelsll Context Ongeschreven regels methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti- ficeerd het mod ven rege geanalys Ervaring Mentaal Structuren Regels Systemen Ongeschreven regels Kengetal Wat loopt er al? Context stap 1 stap 2 stap 3 Meten Analyseren Verbeteren delta 5 samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun- de 5 knoppen waaraan kan worden g om leervermogen in de organisatie in Stap 3 Context e Ervaring e Mentaal Context e Ervaring e Mentaal Context Ali Mentaal Mi e Ve ve Ervaring Fe va e Dr en delta 5 hanteert het analysemodel (van pagina 9) om de impact van de ongeschreven regels te beoordelen en krachtige interventies te bepalen. De stappen van delta 5 worden door het model hiernaast gevisualiseerd. Stap 3 betreft het verbetertraject, vertrekkend vanuit de grondige diagnose en haakt tevens aan bij wat er eventueel al loopt aan verbeterinitiatieven in de organisatie. Stap 3 is maatwerk. Voorbeelden en veranderaanpak staan beschreven in het boek inclusief een praktijkvoorbeeld van een verandertraject in het laatste hoofdstuk. delta 5 versterkt eerdere professionaliseringsslagen en verbeter- initiatieven met TQM, Kaizen, 6Sigma en Lean thinking en verklaart ook wanneer dit soort initiatieven niet zoals gewenst hebben bijgedragen aan het verbeteren van de organisatie- performance. ‘Wat ik steeds de kracht van het verhaal vind, is dat delta 5 ‘cultuur’ tot een hanteerbaar begrip maakt dat gediagnosticeerd kan worden en waar praktische interventies op ontworpen kunnen worden.’ Thom Albers, Corporate Director Strategy FrieslandCampina
- 12. 12 ← 12 / 12 → Leervermogen vergroten is onder meer kennis verspreiden. Stuur deze summary vooral door naar collega’s en andere geïnteresseerden. ↓ delta 5 is een product van de BR-Groep U kunt ons bereiken via: www.br-groep.nl www.delta5.nl delta5@br-groep.nl Dit was een management summary van het boek: delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie. Over ongeschreven regels kunt u naast het delta 5 boek meer lezen in het boekje ‘Alice in Organisatie- land’ van dezelfde auteur. Van Alice in Organisatieland zijn reeds duizenden exemplaren verkocht In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina Versterk uw organisatie- leervermogen, creëer en verduurzaam succes dr. Johan Boudewijns Ongeschreven regels als de sleutel tot een lerende organisatie Versterkuworganisatieleervermogen, creëerenverduurzaamsucces JohanBoudewijns dr. Johan Boudewijns delta 5 – Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie. isbn 9789081064132 1e druk, 2010 Auteur: Johan Boudewijns Het doorgeven van (delen uit) het boek wordt aangemoedigd, mits onder de volgende voorwaarden: De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven op voorwaarde van het vermelden van de naam van de auteur. Het werk mag niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden. Het werk mag alleen in onbewerkte staat worden gebruikt. Dit boek is ook verkrijgbaar in het Engels. Layout: Anneke Boringa Grafisch Service Bureau, FrieslandCampina ISBN: 978-90-810641-3-2 1e druk, 2010