Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo

Marketing e Innovazione,
due Fattori Critici per il Successo
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU
Seminari Marketing & Vendite
Milano, 23 Ottobre 2014 – Arena Fabbrica Intelligente, pad.2
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

1. Innovazione continua x essere competitivi
2. Asset di base x Innovazione
3. Marketing & Innovazione
--------------------------------
• Appendice
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Jul. 2014Mktg + Inno, 2 KSF - slide 2

Innovazione continua x essere competitivi

Condizioni minime necessarie x competere con successo
Asset-group Area/Asset Componenti Ricetta x Competere
di base Competenze Organizzazione: competenze interne ed esterne
Cultura
aziendale
Volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai
mercati ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo,
presenza di un leader, governance, ecc.
Risorse
economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti necessari
nei tempi adeguati
primari
(inside +
outside)
Conoscenza mercati di destinazione dell’offerta; tecnologie
disponibili; metodologie per operare
Metodologia Orientamento agli Stakeholders (Clienti, Fornitori,
Collaboratori, ecc.)
Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)
indotti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici
Prodotto Prodotti adatti, per soddisfare i Clienti
Processo Processi adatti per la relazione con gli Stakeholder
Se l’Asset è novità per l’Impresa si tratta di Innovazione !

Strategie x Competere (Asset indotti)
Per poter competere con
successo è necessario un
«modello di business» adatto
ai mercati target :
1. un’offerta (prodotto, servizio,
processi di Biz) di buon
livello,
a) interessante dal punto di
vista qualità/prezzo ed
b) adeguata alle normative
internazionali;
2. Asset di base
Competenze manageriali
adeguate, Cultura az., Risorse
economiche necessarie
3. Asset primari
Conoscenze (ricerca e gestione
Mega-dati), Processi, Tecnologie
Prodotto
Mercato
Mercato
attuale
Mercato
nuovo
Processo
attuale
Processo
nuovo
Prodotto
attuale
Prodotto
nuovo
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Analisi SWOT (Analisi competitiva x Innovare)
Analisi interna (ns Impresa)
• Asset di base
• Competenze (interne ed esterne)
• Cultura aziendale
Orientamento al nuovo, ai mkt int,
al rischio calcolato. Spirito di grup-
po, presenza di un leader, ecc
• Risorse economiche
Possibilità di sostenere gli investi-
menti necessari nei tempi adeguati
• Asset primari
• Conoscenza
Mkt target, Technology, Methods
• Metodologia
es.: BizPartnership
• Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.)
• Asset indotti
• Prodotto; Processo; Mercato (servito)
Analisi esterna (Mercato target)
• Clienti
• Desideri
• Bisogni espressi e latenti
• Processo di acquisto
• Concorrenti
• Modello di business
• Punti di forza e debolezza
• Ambiente macro locale
• Normative (prodotti, ecc.)
• Leggi
• Abitudini
ModellodiBusiness
•Puntidiforzaedebolezza
FattoriCriticidiSuccesso
•Opportunitàeminacce
Se l’Asset è novità per l’impresa si tratta di Innovazione !

Caso “reale” di insuccesso …
per carenza di innovazione a 360° “bilanciata”
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
TotalWestEuropeMkt
(Mlnunits)
3%
5%
7%
9%
11%
13%
15%
17%
19%
Marketsharepereachvendor
Total Market Mkt Leader Azienda_A
Linee
Innovazione solo
ICT e (forse)
processo,
non di prodotto (!)
Investimenti in settori
non strategici,
carenza di Marketing,
scarsità di risorse
Cambio di
management:
nuove strategie
non orientate
all’innovazione
Colonne
Visione del Mercato
Vendite + Marketing

Visione del Mercato: Marketing + Vendite
Profondità
Orizzonte
temporale
Ampiezza
Vendite
Marketing
a) Focalizzazione sul
presente o, al max,
sui risultati (vendite)
a breve termine.
b) Conoscenza dei
Clienti diretti attuali
(attivi, prospect)
c) Condivisione di
questa conoscenza
Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo
a) Focalizzazione sul
medio/lungo periodo
b) Conoscenza dei
Clienti (attivi, prospect,
suspect)
c) Percezione dei
trend di Mkt (bisogni
latenti e nuovi futuri)
d) Condivisione di
queste informazioni
e) Stimolo per
attivare in tempo lo
sviluppo dell’innovaz.
© O. Pallme, Mercato-Innovazione-Mercato, Assolombarda, Nov. 2007

Il caso 3M : … orientamento continuo all’innovazione e
trasferimento di tecnologia
• 15% del tempo dei ricercatori dedicato a progetti “veramente”
innovativi, spesso in attività del tutto “personali” per lo sviluppo
di idee proprie
• La conseguenza è che il 35% delle vendite 3M deriva da
prodotti introdotti negli ultimi 4 anni
• La caratteristica è che in alcuni casi alla base dei “nuovi”
prodotti non vi è una tecnologia diversa, ma un diverso utilizzo
della stessa tecnologia.
• Un esempio è la “tecnologia della microreplicazione”: le ricadute
suscitate da un’idea di creare una lente per lavagne luminose che
permettesse di avere una perfetta messa a fuoco sono state
molteplici, è stata applicata ad infiniti settori dall’illuminazione alle
targhe auto, ai segnali stradali, fino al tappetino per mouse.
• In 40 anni: 11+ famiglie prodotti per applicazioni diverse
• Il potenziale di questo «metodo 3M» (applicare tecnologie di cui
si è proprietari per risolvere problemi in settori anche lontani da quelli
di origine) è enorme, ma è necessario "mappare sia i bisogni
dei clienti (che sono sempre diversi) sia le tecnologie disponibili"
orientamento all’innovazione
attecchito stabilmente nel DNA dell’azienda
(Fonte: 3M, Giugno 2004)
Gestione
Conoscenza

• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi
economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ...
• ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,
sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre
maggiore.
• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi,
ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare.
• Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi dal punto di
vista sia delle tecnologie che delle metodologie e soprattutto delle
competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in
grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri
per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza
geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze;
competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]
• E’ importante rendere le imprese «infrangibili»,
- cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e
- «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.
Innovazione continua x superare “Eventi critici”

• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision)
• La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari
(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi
del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.
• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance,
risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in
tempo per superare la crisi con danni minimi.
• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura)
• La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-
prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI.
• Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere
decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock
imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.
• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando
necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova
generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore
gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.
• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche)
• L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:
l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative»
• L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.
• . . .
Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)
infrangibile=innovativa

Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva” e Completeness of Vision)
Errori da evitare
In un sistema come quello italiano, fatto
per lo più da imprese di piccole dimensioni,
il ricorso a «buone pratiche» non è
scontato.
Focus solo su
• Business attuale
• Segmenti di Mkt serviti
• Clienti attivi
• Execution (produzione)
• Budgeting e NON pianificazione MT
• Controllo di gestione a livello
«generale di Biz» o di commessa,
ma NON a livello di singolo Cliente e
di famiglia di prodotto/linea di Biz
Market
(Customers,
Suppliers,
Environment,
etc)
Best practice
(Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)
Activity
implementation
• R&D
• Manufacturing
• Sales & Mktg
Data collection
+ consolidation,
measurement
• Mkt trends
• Our + others’ biz performance
• Impact of our + others’ activity
• Impact of unforeseeable events
Information
sharing
(inside + outside
with Biz Partners)
Analysing +
Learning
Strategy drawing
+ new activity
planning (alternatives)
Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai !
Nessuna attività può essere migliorata se non la si pianifica prima e si misurano i risultati poi !
«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce
a mare con tutti i panni»
Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000
Ma non prevedendo il futuro e accentrando
il potere è finito a mare lo stesso.

Asset di base x Innovazione

Competenze x Competere (Innovare)
Ability to Design
(visual and/or functional)
Ability to
Execute
Completeness
of Vision
(Capacità di
interpretare “in
anticipo” i trend di
mercato)
Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006
Sfidanti (MPS)
Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare
gli obiettivi
Leader
Chiara visione del Mkt trend e
sviluppo attivo delle 3 competenze
per sostenere la propria leadership
Leader_3
Chiara visione del Mkt trend
e capacità produttive
Manufacturing
as a Service (MaaS)
capacità di realizzare
(meri esecutori)
Visionari
e focalizzazione su questo
Leader_2
con competenze Design e
outsourcing produzione
Designer
puri
Follower
incapaci di primeggiare
(do not outperform others)
La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e
in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al
fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

Aggregazione di competenze
Competenza caratteristica Aggregazione
Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner
Leader X X X Follower
Leader_2 X X MaaS
Leader_3 X X Designer
Visionari X MPS
Designer puri X Leader_3
Sfidanti (MPS) X X Visionari
MaaS X Leader_2
Follower Sub-contractor 4 most
of the above ventures

Impresa estesa all’esterno e Catena del valore a rete
AZIENDA
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente del
Cliente Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Cliente del
Cliente
Fornitore
Fornitore
Fornitore
Fornitore
Fornitore del
fornitoreFornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
Fornitore del
fornitore
… usare “bene” metodologie e tecnologie per ridurre il tempo di reazione
al mercato e creare “relazioni costruttive” con i Clienti ed i Fornitori che
diventano dei “veri” business partner e svolgono un ruolo attivo nella
definizione e sviluppo del business “comune”.

Asset di base minimi necessari
(senza “grandi” discontinuità nel tempo)
• Clima e cultura aziendale
• clima aziendale positivo e pervaso da entusiasmo , cultura del rischio
“calcolato” (coraggio di innovare e rischiare) , spirito di gruppo (condivisione
della conoscenza, collaborazione, ecc.)
• Disponibilità di risorse economiche
• possibilità di investire “concretamente” in innovazione e capacità di
sopportare/superare le conseguenze di eventuali errori/insuccessi
• Disponibilità di talenti “empowered”
• presenza di un mix di “talenti”, cioè professionisti competenti, pro-attivi
e creativi (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.), “messi in
condizione” di operare/creare
• Governance
• linee guida per favorire la convivenza tra i diversi attori (talenti, meri
esecutori, partner esterni, ecc.), evitare i conflitti o risolverli sul nascere
• Orientamento al mercato
• orientamento ai Clienti ed ai Biz Partners, attenzione ai Concorrenti, ecc.
• Presenza di un “vero” leader
Il “leader” si distingue per
1) avere sempre la visione globale del business ed il suo controllo,
2) percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di Mkt,
3) saper individuare, scegliere e motivare collaboratori supervalidi e pro-attivi,
4) creare le condizioni per assicurare la crescita dell’aziende anche dopo la sua
uscita di scena
•Conoscenza(asupporto)
-Mercato,Materiali,Metodologie,Bedstpractices,ecc.
-Tecnologiaincorporateneiprodotti,abilitantiiprocessi

Marketing & Innovazione

• Stakeholder
• Il termine identifica i soggetti "portatori di interessi" nei confronti
di un'iniziativa (economica o sociale: impresa, organizzazione,
progetto, ecc.)
• Stakeholder primari
• sono quelli da cui dipende la sopravvivenza dell‘iniziativa
(impresa, organizzazione, progetto, ecc.)
• Azionisti, Clienti, Collaboratori, Fornitori, ecc.
• Stakeholder generali
• sono quei gruppi che possono influenzare o essere influenzati
dall'attività dell‘iniziativa (impresa, organizzazione, progetto, ecc.)
• concorrenti, comunità più ampia, PAC/PAL, associazioni imprenditoriali, sindacati,
stampa, ecc.
Stakeholder
Rielaboraz. definizioni dello “Stanford Research Institute” (1963) e di E. Friedman (1984)

Definizione di “valore x gli Stakeholder”
• Valore
Differenza tra i "benefici" (tangibili e/o intangibili) soddisfatti dalla relazione ed
i “problemi indotti” da affrontare nella relazione
• Il “Valore” creato dai “benefici” è drasticamente ridotto dai “problemi
indotti”
• Molti successi si basano non tanto sull’introduzione di nuovi benefici
quanto piuttosto sulla capacità di isolare e rimuovere sistematicamente i
“problemi indotti” che lo stakeholder deve affrontare
• Purtroppo, le imprese tendono a concentrarsi più sulle componenti positive del
valore (funzione, benefici) - tentando di accrescerli, comunicarli, farli percepire -
e trascurano quelle negative (fastidi, tempi di attesa, istruzioni poco chiare,
ecc.).
• Valore relativo
Rapporto tra “valore” e “esborsi monetari”
Per avere successo bisogna individuare cosa rappresenta “valore”

Valorerelativo x Cliente (Stakeholderprimario principale)
Benefici Problemi Esborsi monetari
Cliente
(Utilizzatore)
Funzionalità d’uso
“realmente utilizzate”;
Facililità d’uso prodotto;
Istruzioni chiare e
semplici;
Interventi di manutenzio-
ne programmata rari;
Comunicazione
bidirezionale, rapida e
comprensibile
Punto di contatto
funzionale (vicinanza,
comodità, disponibilità
prodotti e informazioni,
possibilità test, gentilezza e
preparazione del personale,
ecc.)
Funzionalità d’uso
“necessarie” carenti;
Difficoltà d’uso prodotto;
Istruzioni incomprensibili e
complicate;
Interventi di manutenzione
programmata frequenti;
Difetti e guasti
Comunicazione solo
mono-direzionale (promozione)
e spesso incomprensibile
Punto di contatto poco
funzionale (distanza,
scomodità, carenza prodotti e
informazioni, impossibilità test,
personale scortese e
impreparato, ecc.)
costi totali di
• selezione,
• acquisto,
• possesso,
• uso e
• dismissione

Differenti livelli di “valore”
Dis-allineamento tra domanda e offerta (esempio)
VALORE
PIANIFICATO
VALORE ATTESO
(o desiderato)
VALORE EROGATO
(o trasferito)
VALORE RICEVUTO
VALORE RECEPITO
dai collaboratori
Lato offerta (Fornitore)
VALORE PERCEPITO
dai Clienti
Gap di
comprensione
della domanda
Gapdi
soddisfazione
Gap di
percezione
Gapdi
nonconformità
Gap di
allineamento
Gapdi
“valore”
Gap di
consonanza del
livello di “valore”

Lato domanda (Cliente)
Gap di
operatività

Valorerelativo x altri Stakeholderprimari
Cliente
(Canale di
vendita)
Partnership = Relazione
stabile e collaborativa
[budget vendite “ragionevole”
e condiviso; campagne Mktg
(sell-out) condivise, formazio-
ne, ecc.]
Relazione non collaborativa
[budget vendite troppo elevato e
imposto; campagne Mktg e rischio
insoluti Clienti non condivisi;
obbligo di ritirare, in ogni caso,
la merce a budget (sell-in); ecc.]
Costi totali Partnership
Benefici Problemi Esborsi monetari
Azionista Dividendi
Incremento di valore
delle azioni
Comunicazione
- insufficiente
- poco chiara
Costi totali Azioni
(selezione, acquisto,
gestione, ecc.)
Collaboratore Retribuzione
Status sociale
Aggiornamento continuo
Mobilità giornaliera
Clima aziendale negativo
Aggiornamento insuffic.
Costi totali (mobilità, stress,
esaurimento, aggiornamento
privato, ecc. )
Fornitore Partnership = Relazione
stabile e collaborativa
(contratti quadro, rolling
previsione consegne, incassi
sicuri a scadenze certe, ecc.)
Relazione non collaborativa
(pressione periodica per riduzio-
ne prezzi, ritardi nei pagamenti,
ecc.); Procedure diverse per
ciascun Cliente
Costi totali commessa
(promozione, qualifica,
acquisizione,
materie prime e semilavorati,
produzione, gestione, ecc.)

Successo come bilanciamento di interessi diversi
• max attenzione agli Stakeholder
soprattutto quelli primari (Clienti, Collaboratori, Fornitori, Azionisti, ecc.)
da cui dipende la sopravvivenza dell’impresa, ma anche gli altri
(concorrenti, comunità, PAC/PAL, sindacati, stampa, ecc.) che possono
influenzare o essere influenzati dall’attività dell’impresa.
• condivisione degli obiettivi e delle conoscenze
il processo va supportato da un'attività di comunicazione, di
formazione e di lavoro di gruppo [riunioni periodiche, con i livelli
operativi dell'azienda e con i Biz_Partner, per
- analizzare i risultati conseguiti, le cause di reclamo, i suggerimenti ricevuti
- formulare input operativi circa i miglioramenti da apportare]
• indicatori per ciascuna prestazione
va identificato un set di variabili “opportune”, che permettano di
valutare l’impresa, i collaboratori, i Biz_Partner
• gestione della soddisfazione a 360°
(e non semplice misurazione !)
la soddisfazione degli Stakeholder deve essere un obiettivo
quantitativo, misurabile e trasparente, da inserire nello schema di
incentivazione degli attori coinvolti (Canale di vendita, Collaboratori,
Fornitori).
impegnodeltopmanangement
lacreazionedi“valorea360°”dipendedalgradodi
coinvolgimentocheladirezionesacrearerelativamente
agliobiettivipianificati

Gestione della soddisfazione per competere
La somma dei risultati di tre analisi,
1.customer satisfaction esterna relativa al Cliente
2.customer satisfaction interna relativa ai Collaboratori
3.customer satisfaction estesa relativa ai Biz_Partner
permette una “diagnosi integrata” delle “aree da migliorare”
del “market offering” dell’impresa.
Soddisfazione
del
Cliente (utente)
Valore (x Cliente) atteso e
percepito
Soddisfazione
del
Collaboratore
Valore (x Cliente) recepito
CLIMA INTERNO
[Valore (x Collab.)
atteso e percepito]
punti di forza e punti di debolezza
Soddisfazione
del
Biz_Partner
Valore (x Cliente) recepito
CLIMA ESTESO
[Valore (x Biz_Partner)
atteso e percepito]
... almeno tre aree fondamentali da monitorare per migliorare

Obiettivo del Marketing
1. identificare in anticipo quale sarà l'evoluzione dei
bisogni e delle esigenze dei mercati obiettivo (Valore atteso)
– cluster di Clienti, nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa offrire),
quando, dove (area geografica, canale), ecc. ;
2. disseminare queste informazioni all'interno dell'organizzazione
(ecosistema “impresa estesa”) attivando processi di sviluppo
dell'innovazione (Valore pianificato);
3. adeguare le caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.)
dell'offerta (bene materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo
(just in time) rispetto all'evoluzione della domanda;
4. consolidare l'acquisito ed incrementare la penetrazione mediante
un’ efficace “gestione della soddisfazione” sia dei Cienti sia dei
Business Partner (Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori, ecc.);
5. misurare (Valore percepito e recepito) e rendicontare (feed-
back)
– Uno dei parametri che il Marketing dovrebbe tenere sotto controllo è
l'impatto della nostra performance sul macro-sistema; abbiamo creato
valore a 360° o solo per il nostro micro-sistema ?
Implementazione
(attivazione e sviluppo
attività pianificate)
Definizione strategia
e Pianificazione
Raccolta ed
omogeneizzazione
dati e segnali
Misure &
controllo
Consolidamento ed
organizzazione dati
Condivisione
dell’informazione
Condivisione di
obiettivi, tempi,
metodi
Analisi
Rendicontazione
(feedback)
Relazioni
(con singoli attori e
Macro-sistema)
Implementazione
(attivazione e sviluppo
attività pianificate)
Definizione strategia
e Pianificazione
Raccolta ed
omogeneizzazione
dati e segnali
Misure &
controllo
Consolidamento ed
organizzazione dati
Condivisione
dell’informazione
Condivisione di
obiettivi, tempi,
metodi
Analisi
Rendicontazione
(feedback)
Relazioni
(con singoli attori e
Macro-sistema)

Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com

Appendice

Innovazione e creatività
Innovazione
• discontinuità nel sapere, e nel
saper fare,
a) genera un (sensibile) vantaggio
competitivo
b) riduce (significativamente) il gap
di competitività
• fenomeno collettivo basato sulle
interazioni tra le idee e le
esperienze di più attori
• utile solo quando si riesce a
convertire le nuove "conoscenze"
in benefici economici e sociali.
Le innovazioni possono essere
a) “incrementali”
• se comportano un miglioramento
rispetto all’esistente,
b) “radicali”
• se rappresentano una rottura
rispetto all’esistente. Spesso
determinano la nascita di nuove
imprese, industrie o segmenti di Mkt
Creatività
• consiste nell’unire elementi esistenti
con connessioni nuove, che siano
utili …
• Le categorie di “nuovo e utile” sono
l’essenza dell’atto creativo: un
superamento delle regole esistenti (il
nuovo) che istituisca una ulteriore
regola condivisa (l’utile). Fonte: H.
Poincaré
• Le idee e le esperienze individuali sono
alla base del processo creativo
• dote individuale (qualità umana ) che
non si identifica solo con intelligenza
e/o capacità di inventare, richiede
• capacità di sintesi
• fiducia in se stessi
• rottura con gli schemi tradizionali
• sperimentazione di esperienze e
prospettive diverse

• Innovazione “Market pull”
• Il processo di sviluppo nuovo prodotto nasce e procede dalla conoscenza ed
interpretazione dei bisogni del mercato (Trigger = bisogni insoddisfatti)
• Il rischio di questo modello è che ci si focalizzi sulle aspettative attuali degli
utilizzatori e si trascurino i segnali relativi alla loro possibile evoluzione nel tempo.
• Innovazione “Technology push”
• Il processo di sviluppo nuovo prodotto nasce dalla disponibilità di nuove tecnologie
ed il confronto con il mercato avviene in fase avanzata di sviluppo prodotto
• si ritiene che le innovazioni (prodotti/servizi, processi, ecc.) basate su tecnologie avanzate
siano migliori delle alternative presenti al momento e, quindi, in grado di soddisfare i bisogni
dei clienti finali.
• Il rischio è che ci si innamori delle potenzialità dell'innovazione, si finisca con il
ritenere che siano le sue funzionalità e prestazioni a farla preferire, dimenticando
totalmente quali sono le reali necessità, abitudini e possibilità di acquisto
dell'utilizzatore.
• Innovazione «Vision driven»
• caratterizzato da collaborazione tra più attori (strategist, marketer, designer,
technologist, ecc.), approccio pro-attivo e capacità particolarmente elevata sia di
comprendere in anticipo l'emergere di nuovi bisogni degli utilizzatori sia di
soddisfarli in tempo prima che i concorrenti se ne accorgano, individuando e
riutilizzando elementi di conoscenza (tecnologia, metodologie, ecc.) già esistenti.
Possibili “trigger” dell’innovazione

Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?
Innovazione a 360°
(o multidimensionale)
propensione a nuovi
modelli di business,
Inno indotta
• Prodotto
• Processo
• Mercato
Cliente
• Desideri
• Bisogni
(espressi + latenti)
• Abitudini
(preferenze +
condiz esterni)
• Fornitori
Inno di base
• Competenze
• Cultura
aziendale
• Risorse
economiche Innovazione
di
Business
Inno primaria
• Conoscenza
• Metodologia
• Tecnologia
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione
e … perseguire sempre il giusto bilanciamento
La competenza è la capacità di combinare, in
modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e
in un contesto particolare, i diversi elementi delle
conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine
di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare
valore” .
Vision
Creatività
Operatività
© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011
La conoscenza (Knowledge)
è l’insieme di fatti, principi,
teorie e pratiche relative ad
un settore specifico (studio,
lavoro, ecc.)

Competenze vs Conoscenza
Competenza
capacità di combinare, in modo
autonomo, tacitamente o
esplicitamente, e in un contesto
particolare, i diversi elementi
delle conoscenze e delle abilità
che si posseggono al fine di
prevedere e risolvere problemi
e, quindi, “creare valore” .
• Il competere e l’essere
competente
• Abilità, cognizione, intelligenza,
Persona competente
• Perito, esperto
Competente
• Abile, capace, intenditore, adatto,
Conoscenza (Knowledge)
insieme di fatti, principi, teorie
e pratiche relative ad un settore
specifico (studio, lavoro, ecc.)
• L’atto del conoscere, la cognizione di
qualcosa,
• Consapevolezza, nozione
• Informazioni strutturate
Informazioni
• Dati strutturati

Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo

Similar to Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo (20)

Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo