SMED toepassen in de praktijk. Deel 3 van 4 delen: 1. SMED theorie 2. SMED voorbereiding 3. SMED praktijk 4. De tijdwinst verzilveren SMED en PDCA. Door een Kaizenteam.

1. wat is?
Yokoten
3

2. 1 SMED – THEORIE
Yokoten
2 SMED – VOORBEREIDING
3 SMED – PRAKTIJK
Alle 4 YouTube filmpjes over SMED:
4 SMED – DE WINST VERZILVEREN

3. Praktijk
Yokoten
SMED
3

4. Lees meer in ons Boek:
SMED
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

5. YouTube-kanaal
Yokoten

6. Single
Minute
Exchange of
Die
WAT IS SMED

7. Tijdens wachttijden zijn er 2 soorten activiteiten
of handelingen:
Interne: kunnen alleen als de machine / het
proces stilstaat
Externe: kunnen ook als de machine / het
proces nog draait of alweer draait

8. 1.Splits de wachttijd in interne en externe
handelingen
2.Verander interne handelingen in externe
handelingen
3.Kunnen de interne en de externe handelingen
korter/sneller? En daarna: Wat is nu de
beste/handigste volgorde van de overgebleven
handelingen?
SMED IN DRIE FASEN

9. SMED-systeem
3 fasen
De 3 SMED-fasen
doorloop je in de Plan-
fase van de PDCA.
SMED EN PDCA

10. STAP 1:
SELECTEER EN
DEFINIEER
EEN
WACHTTIJD

11. Het is de taak van de opdrachtgever om, op
basis van gegevens (bijvoorbeeld van de OEE of
voorraadniveaus), het SMED-onderwerp te
kiezen.
Welke geplande wachttijd gaat het team
aanpakken?
Kies maar één type wachttijd tegelijk. Om
verwarring en complexiteit te voorkomen.

12. De opdrachtgever selecteert de juiste mensen
voor het SMED-team.
• Met voldoende ervaring in de betreffende
wachttijd
• Bereid om samen te werken en naar
consensus te zoeken
• Die in staat zijn om de collega’s die niet in
het SMED-team zitten te overtuigen

13. De teamsamenstelling heeft grote invloed op het
soort oplossingen dat het team zal bedenken:
- Monteurs bedenken technische oplossingen
- Een planner kijkt vooral naar het aantal
omstellingen
- Een teamleider kijkt vooral naar de organisatie
tijdens de omstelling
- Productiemedewerkers kijken naar of het
handiger kan

14. STAP 2: STEL
EEN DOEL

15. De opdrachtgever stelt het doel. Niet het team.
• SMART
• Ambitieus (doe geen haalbaarheidsonderzoek)
• Legt uit: Waarom de wachttijd korter moet?
• Wat er met de tijdwinst gaat gebeuren

16. Voorbeeld:
De huidige wachttijd is gemiddeld 21 minuten
Het doel is om de wachttijd binnen 2 maanden
te verkorten naar gemiddeld 10 minuten
STEL EEN DOEL

17. Voordat het SMED-team de training krijgt:
Legt de opdrachtgever de opdracht en de
doelstelling goed uit. En geeft ze de
opdrachtbrief. Dat is één A4-tje. Met
opdrachtomschrijving, doelstelling en
randvoorwaarden
En de randvoorwaarden waar de omstellingen
aan moet voldoen.

18. STAP 3:
ANALYSEER DE
WACHTTIJDEN

19. • Bekijk de gehele film
• Laat teamleden alvast de belemmeringen die
ze ervaren opschrijven
• Visualiseer de tijdregistratie in detail
VOLGORDE (1)

20. VOORBEELD

21. • Fase 1 van SMED: Laat het team beoordelen
welke interne handelingen nu al extern kunnen
(zonder aanpassingen)
• Geef dat weer op de visualisatie aan de muur
VOLGORDE (2)

22. Dit is een voorbeeld van een Productwissel met 4 personen op een
productielijn in een maaltijdenfabriek.
Het SMED-team bestaat uit deze 4 personen, aangevuld met een teamleider en
een monteur. Ze hebben zelf meerdere films gemaakt en tijdregistraties
gedaan.
Daaruit kwam deze analyse:
4 Rijen onder elkaar. Niet iedereen is op hetzelfde moment klaar. Men wacht
op elkaar. Vooral medewerker 1, de bovenste regel, is het langste bezig. Die
bepaalt de totale lengte van de productwissel.

23. STAP VOOR STAP: FASE 1
ORANJE = INTERNE HANDELING
GEEL = EXTERNE HANDELING

24. De eerste fase van SMED is al gedaan:
Het is duidelijk welke handelingen die nu en in
de films nog tijdens stillstand gedaan werden
best extern hadden gekund.
Die zijn nu oranje in plaats van geel.

25. De gele post-its worden verplaatst naar vóór de
stillstand of er na.
Vanaf nu kunnen die extern.
De teamleden moeten dan nog wel bepalen en
beschrijven hoe ze dat concreet vorm willen
geven. Wat er bijvoorbeeld klaar gezet moet zijn
als een productwissel eraan zit te komen

26. STAP VOOR STAP: FASE 1

27. • Bekijk opnieuw de film, alleen het stukje van
het eerste element
• Doorloop voor dat element de fasen 2 en 3 van
SMED
• Schrijf verbetervoorstellen voor dat element
VOLGORDE (3)

28. VERBETERVOORSTEL

29. Ga regelmatig met het hele
team het vergaderzaaltje uit
om op de werkplek te kijken
Hoe het echt is

30. Als laatste worden de overgebleven interne en
externe handelingen logisch over de medewerkers
verdeeld,
zodat ze allemaal ongeveer even lang bezig zijn en
niet op elkaar hoeven te wachten.

31. STAP VOOR STAP: FASE 3

32. Het is heel goed als de leden van het SMED-
team de voortgang van hun project en de
oplossingen waar ze aan denken alvast met
anderen bespreken.
Maar:

33. Het SMED-team is de
opdrachtnemer,
zij bepalen de oplossingen

34. Het team maakt een visuele planning van de
overgebleven interne en externe handelingen.
In een handige volgorde gezet.
En test die in de praktijk. Meerdere keren

35. VOOR:
NA:

36. STAP 5: MAAK
EEN
ACTIEPLAN

37. • Alles wat nodig is om de nieuwe manier van
omstellen te realiseren
• Alle verbetervoorstellen
• Tijdplanning en actienemers
HET ACTIEPLAN

38. STAP 6: HET
SMED-TEAM
VOERT DAT
ACTIEPLAN
UIT

39. • Oplossingen zijn vaak meningen die
goed klinken
• De vraag is of ze echt werken
• Test het! Probeer het eens uit!
EFFECTEN BESTUDEREN

40. Het SMED-team test zelf de
nieuwe werkwijze meerdere
keren in de praktijk

41. STAP 7:
BESTUDEER DE
EFFECTEN EN
LEER DAARVAN

42. Meten en observeren:
• Filmopname
• Tijdregistratie
• Spaghetti-diagram
• Pareto-analyse
• Eigen bevindingen
EFFECTEN BESTUDEREN

43. STAP 8: STUUR
BIJ EN BORG

44. Het team past aan de hand van de bevindingen en
feiten de nieuwe omstelmethode aan.
En test die opnieuw in de praktijk

45. En standaardiseren alles.
In visuele instructies, Zoals één-punts-lessen of
door middel van failsafes en visuele stuur- en
hulpmiddelen.
Ze gebruiken daarvoor de theorie van de
borgingspiramide.

46. DE BORGINGSPIRAMIDE
Failsafe
Visueel
stuurmiddel
Visueel
hulpmiddel
Procedures en
Werkinstructies
Mondelinge
afspraken
Let op:
WACHT tot het rode licht gedoofd is
Er kan nog een trein aankomen
Onmogelijk maken:
• Kan niet fout
Waarschuwen:
• Waarschuwen voor
afwijkingen
Kunnen zien:
• Eénpuntslessen
• Visuele informatie
Kunnen lezen:
• Procedures
• Handboeken
• Instructies
Onthouden:
• Hopen dat iedereen
hetzelfde gehoord heeft
• En het onthoud
Hoe lager in
de piramide,
hoe zwakker
de borging
Hoe lager in
de piramide,
hoe lastiger
de borging

47. • Zijn Gemakkelijk te gebruiken
• Werken Intuïtief
• Bieden een Beloning / Voordeel
• Gemaakt door de gebruikers zelf
Goede en aantrekkelijke standaarden voldoen aan
deze vier regels, werken volgens de standaard,

48. YOUTUBE
Veel meer over
Standaardiseren en
de Borgingspiramide
in ons YouTube
filmpje.
Op het Yokoten-
kanaal.

49. Een SMED-team zorgt zelf
voor draagvlak en voor het
borgen van de nieuwe
omstelmethode.

50. Je hoort misschien wel eens dat je met SMED elke
omsteltijd, elke wachttijd, met 90% kan reduceren.
Misschien is dat zo. Maar Meestal niet in een keer.
Vaak genoeg is dat het resultaat na meerdere
PDCA-cycli achter elkaar op dezelfde omsteltijd

51. Bijvoorbeeld door hetzelfde SMED-team
En dan volgen de PDCA-cycli elkaar op, met steeds
meerdere maanden ertussen. Zodat de resultaten
van eerdere cycli aantoonbaar duurzaam en
geborgd zijn. En alle betrokkenen hebben kunnen
wennen aan de nieuwe manier van omstellen die
daaruit voortkwamen.

52. Doe meerdere PDCA-cycli met
SMED achter elkaar
Om dezelfde wachttijd nog
korter te maken.

53. •Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en
duurzaam succesvol
•Alle acties uitgevoerd
•Team (de collega’s) is tevreden
•Opdrachtgever is akkoord
•De winst is verzilverd
WANNEER KLAAR?

54. De winst
Yokoten
SMED
4
Verzilveren