Management

Slide 1: 管 理 学 精 要 综合管理部

Slide 2: 关键知识点 决策 决策过程—案例：特许加盟 风险决策—扩建滑雪场 不确定性决策—维萨的营销战略 战略管理 SWOT分 析 波 士 顿 咨 询 集 团 （ BCG） 矩 阵 波特的行业分析要素 计划 预测技术 与分配资源有关的技术 1、 预 算 2、 日 程 安 排 （ 甘 特 图 、 工 作 量 图 、 PERT网 络 ） --案 例 ： 图 书 出 版 、 建 造 写 字 楼 3、 盈 亏 平 衡 点 分 析 4、 线 性 规 划 — 案 例 ： Cinnamon-Scented产 品 的 生 产 控制 财务比率分析 管理学精要 2

Slide 3: 管理与组织简介 管理中的效率与效果 效率（方法） 效果（结果） 资源利用 目标达成 低损耗 高产出 管理要努力达到： 低的资源损耗（高效率） 高的目标达成度（效果好） 管理学精要 3

Slide 4: 管理与组织简介 管理职能 计划 组织 领导 控制 结果 界 定 目 标， 确 定 对 参 与各方 对 工 作 进 行 达成 制 定 战 略， 需 要做什么， 进 行 指导和 监 控 ， 确 保 组织规定的 制 定 协 调 怎 样做， 激 励 ， 工 作 进 度 与 目标 各 种 活 动的 谁 来做 化 解 冲突 计 划 相 一 致 辅 助 方 案 管理学精要 4

Slide 5: 管理与组织简介 Mintzberg管 理 角 色 角色 描述 举例 人 际 （ Interpersonal） 领 袖 象征性的首 脑；承担法律和社会层面的例行性的职责 接待来访者；签署法律文件 有责任激励 下属；对人员安排、培训和相关工作负有 领 导人 实际上从事与下属有关的各种活动 责任 维持逐步完 善的外部联系人和线人关系网，这些人会 确认邮件：从事外部平台工作；从事与 联 络人 给组织带来 帮助与信息 外部人士相关的其它活动 信 息 （ Informational） 寻求和获取 广泛的内部和外部信息，促进对组织和环 监 控者 阅读期刊和报告；保持个人联系 境更彻底的 认识 将从外部人 士或下属那里获取的信息传递给组织中的 传 播者 举行通风会；打电话传达信息 成员 就组织的计 划、政策、行动和结果等问题向外部人士 发 言人 举行圆桌会议；向媒体传递信息 传递信息 决 策 （ Decisional） 其 环 境 ， 寻 找 机 会 ， 提 出 “改 进 方 案 ”， 促 研究组织及 企 业家 组织战略与评估会议，制定新方案 进变革 在组织面临 重大的意外的骚动的时候负责采取修正行 处 理干扰者 组织处理骚乱和危机的战略和评价会议 动 织各种资源—制定或批准各种重大的组织 日程安排；请求授权；从事任何与预算 负责分配组 资 源分配者 决策 和下属工作计划有关的活动 谈 判者 负责在重要 的谈判中代表组织的利益 参与工会合同谈判 管理学精要 5

Slide 6: 管理与组织简介 影响管理者工作的变化 变化 变化产生的影响 组 织 界 线 的 变化 工 作 场 所 虚 拟化 机 动 人 员 增 多 风 险 管 理 灵 活 的 工 作 安排 技术变化（数字化） 工 作 与 个 人 生活的平衡 员 工 授 权 工 作 场 所 再 造 对 歧 视 的 关 注 对安全的威胁大增 对 全 球 化 的 关注 向 员 工 提 供 支持 价值观的重新界定 对组织与管理道德的强调加大 互信的重新建立 责任增加 客 户服务 创 新 竞争更加激烈 全 球化 效 率 /生 产 率 管理学精要 6

Slide 7: 管理与组织简介 组织的特色 独特的目标 精心安排的结构 人 管理学精要 7

Slide 8: 管理与组织简介 变化中的组织 传统组织 新型组织 稳定 动态 不灵活 灵活 关注工作 关注技能 根据岗位界定工作 根据要完成的任务来界定工作 个人导向 团队导向 永久工作 临时工作 指令导向 参与导向 总是管理者做出决策 员工参与决策 规则导向 顾客导向 相对同质化的员工 多元化的员工 9-5的 工 作 时 间 没有时间界限的工作时间 等级关系 横向的、网状的关系 在特定时间段内利用组织设施开展工作 随地、随时工作 管理学精要 8

Slide 9: 管理的昨天与今天 主要管理理论的发展 管理理论 全面管理 历史背景 科学管理 定量方法 组织行为 系统方法 权变方法 理论家 早期管理例证 早期拥护者 Hawthorne 亚当·斯密 研究 工业革命 管理学精要 9

Slide 10: 管理的昨天与今天 作为一个开放式系统的组织 环境 系统 投入 转化过程 产出 原 材料 产 品与服务 人 力资源 员工的工作活动 财 务结果 资 本 管理活动 信 息 技 术 技术与运营方法 人 力结果 （ 信 息 Human Results） 反馈 环境 管理学精要 10

Slide 11: 管理的昨天与今天 当前趋势与问题 全球化 道德 处理道德问题的流程 1、 这 个 道 德 问 题 是 什 么 ？ 2、 谁 是 利 益 相 关 者 ？ 3、 对 我 的 决 定 来 说 ， 哪 些 个 人 的 、 组 织 的 和 外 部 的 因 素 是 重 要 的 ？ 4、 有 哪 些 可 选 方 案 ？ 5、 作 出 决 定 并 实 施 。 员工多元化 员工在性别、种族、年龄，还有其他方面的差异越来越多样化 企业家精神 电子商业世界中的管理 电子商业—组织通过电子联接（基于因特网）将关键合作方连接起来，以有效的达成目标 电子商务—电子商业中的销售和营销部分 知识管理与学习型组织 质量管理 管理学精要 11

Slide 12: 管理的昨天与今天 学习型组织与传统组织 传统组织 学习型组织 对待变革的态度 如果它还有用，就不要改变它 如果你不改变，那它就支撑不了多久 对待新想法的态度 如果它不是在这里产生的，拒绝它 如果它是在这里产生或从新使用的， 拒绝它 谁对创新负责 传统领域，例如研发 组织中的每一个人 主要担心点 犯错误 不学习，不配合 竞争优势 产品和服务 学习能力、知识和专长 管理者的工作 控制他人 授权他人 管理学精要 12

Slide 13: 管理的昨天与今天 什么是质量管理？ 1、 高 度 关 注 客 户 --客 户 不但包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内部顾客 2、 注 重 持 续 的 改 进 --永 不满足，质量总能够被改进 3、 关 注 流 程 --工 作 流 程 4、 组 织 所 有 工 作 的 质 量 都 要 改 进 --最 终 产 品 、 配 送 、 处 理 投 诉 、 接 打 电 话 5、 准 确 衡 量 — 运 用 统 计 技术衡量关键变量 6、 员 工 授 权 --团 队 的 建 立 管理学精要 13

Slide 14: 组织文化与环境：制约 组织文化的维度 希望员工工作准 关注结果而不 确、多分析、关 鼓励员工创新 是过程 注细节 和承担风险 关注细节 创新与 结果导向 风险承担 组织文化 稳定 以人为本 组织决策和行 管理决策注意 动强调维持现 好斗 团队导向 对员工的影响 状 员工好胜、好 工作按照团队 斗，而不是合 进行组织，而 作 不是个人 管理学精要 14

Slide 15: 组织文化与环境：制约 组织文化是如何确立和维持的 高层管理 组织创建者的 选择 组织的文化 哲 学 （ Philosophy） 标准 社会化 管理学精要 15

Slide 16: 组织文化与环境：制约 员 工 如 何学习文化 故 事 （ Stories） 仪 式 （ Rituals） 具 体 符 号 （ Material Symbols） 语 言 （ Language） 管理学精要 16

Slide 17: 组织文化与环境：制约 外部环境 经济 全球 公众 供应商 压力集团 组织 人口 政治/ 法律 顾客 竞争对手 社会 技术 文化 管理学精要 17

Slide 18: 组织文化与环境：制约 环境不确定性矩阵 变化程度 稳定 动态 单 元 1 单 元 2 稳 定 而 可 以 预 见 的 环 境 动 态 的 不 可 预 见 的 环 境 环 境 中 的 组 成 成 分 很 少 环 境 中 的 组 成 成 分 很 少 复 简 组 成 成 分 在 一 定 程 度 上是相似的， 组 成 成 分 在 一 定 程 度 上是相似的， 杂 单 并 且 基 本 上 保 持 不 变 但 处 于 持 续 变 化 当 中 程 不 需 具 备 精 深 的 相 关 知识 不 需 具 备 精 深 的 相 关 知识 度 单 元 3 单 元 4 稳 定 而 可 以 预 见 的 环境 动 态 的 不 可 预 见 的 环 境 复 环 境 中 的 组 成 成 分 很多 环 境 中 的 组 成 成 分 很 多 杂 组 成 成 分 之 间 有 差 异， 组 成 成 分 之 间 有 差 异 ， 但 基 本 上 保 持 不 变 并 处 于 持 续 变 化 当 中 需 具 备 精 深 的 相 关 知识 需 具 备 精 深 的 相 关 知 识 管理学精要 18

Slide 19: 组织文化与环境：制约 组织的利益相关者 员工 顾客 社会和政治 工会 活动团体 股东 组织 竞争对手 贸易和行业 社区 协会 供应商 政府 媒体 管理学精要 19

Slide 20: 全球环境中的管理 有关三种全球态度的信息 种族优越感的 多中心的 以地球为中心的 （ Ethnocentric） （ Polycentric） （ Geocentric） 倾向 本国 东道国 世界 优势 结构简单 对 国 外市场和工作环境 对 全 球 问 题 的 理 解 的 深 入了解 控制严密 当 地 与 全 球 目 标 的平衡 得 到 东道国政府更多的 最 佳 的 人 力 资 源 和工作 支 持 方 法 ， 而 莫 问 出 处 忠 实 的当地管理人员士 气 高 缺点 管理低效 工 作 重 复 达成困难 缺乏灵活性 效 率 降 低 管理层必须具备当地和 全球知识 社会与政治冲突 因 为 顾 及当地传统，维 持 全 球 目标很困难 管理学精要 20

Slide 21: 全球环境中的管理 全 球 性 组 织 的几种类型 Multinational corporations ） — 公 司 在 多 个 国 家 开 展 业 务 ， 但 通 过 母 国 总 部 进 行 管 理 多 国 公 司 （ Transnational corporations ） — 公 司 在 一 国 以 上 的 地 区 开 展 业 务 ， 但 把 管 理 权 下 放 到 东 道 国 跨 国 公 司 （ （ Borderless organization） — 全 球 性 组 织 ， 人 为 的 地 理 界 线 被 消 除 无 边 界 组 织 管理学精要 21

Slide 22: 全球环境中的管理 组织如何走向全球 第一阶段 第二阶段 第三阶段 国外分支机构 合资 战略联合 雇用国外代理 出口到国外 或者与国外 或从国外进口 生产商订立合同 特 许 /连 锁 （ Licensing/ Franchising） 管理学精要 22

Slide 23: 全球环境中的管理 全 球 环 境 中的管理 法 律 政 治 环境 经 济 环 境 —资源主要被私有部门占有和控制 市 场 经 济 （ Command economy） — 所 有 经 济 决 策 都 由 中 央 政 府 作 出 计 划 经 济 文 化 环 境 个 人 主 义 与 集体主义 Power distance） — 社 会 接 受 权 力 不 平 等 分 配 的 程 度 权 力 落 差 （ 规 避 不 确 定 性 好斗 生 活 的 数 量 与质量 未来 导 向 长 期 与 短 期 导向 性别 差 异 规避 不 确 定性 权力 落 差 个人 主 义 与集体主义 内集 团 （ In-group） 集 体 主 义 业绩 导 向 仁爱 导 向 （ Humane orientation） 管理学精要 23

Slide 24: 决策：管理者工作的本质 决策过程 找出问题 我需要决定购买哪一种特许权 财 务 资 格 /授 予 特 许 者 历 史 /启 动 成 本 /开 业 地 理 找出决策标准 位 置 /授 予 特 许 者 的 支 持 向标准分配权重 6/3/10/4/8 Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 制定可选方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 分析可选方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 选择一个方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds 执行方案 Chem-Dry 评价决策的有效性 管理学精要 24

Slide 25: 决策：管理者工作的本质 特许权决策的标准与权重 标准 权重 启动成本 10 授予特许者的支持 8 财务资格 6 开业地理位置 4 授予特许者历史 3 管理学精要 25

Slide 26: 决策：管理者工作的本质 利用决策标准对特许权机会进行价值评价 启动成本 授予特许者的支持 财务资格 开业地理位置 授予特许者历史 特许 Curves 10 3 10 8 5 Quiznos 8 7 7 8 7 Jani-King 8 5 7 10 10 Jackson-Hewitt 8 7 7 8 7 GNC 7 8 7 8 7 Radio Shack 8 3 6 10 8 Chem-Dry 10 7 8 6 7 McDonalds 4 10 4 8 10 管理学精要 26

Slide 27: 决策：管理者工作的本质 根据加权标准对特许方案进行评价 启动成本 授予特许者 财务资格 开业 授予特许者 总分 的支持 地理位置 历史 特许 100 24 60 32 15 231 Curves 80 56 42 32 21 231 Quiznos 80 40 42 40 30 232 Jani-King 80 56 42 32 21 231 Jackson- Hewitt 70 64 42 32 21 229 GNC 80 24 36 40 24 204 Radio Shack 100 56 48 24 21 249 Chem-Dry 40 80 24 32 30 206 McDonalds 管理学精要 27

Slide 28: 决策：管理者工作的本质 决策的条件 确定性 风险 滑雪场增建缆车的例子 事件 预期收入 可能性 各情况下 预期价值 下雪很多 ＄ 850， 000 0.3 ＄ 255,000 下雪跟往年差不多 725， 000 0.5 362,500 下雪很少 350， 000 0.2 70,000 $687,500 可 能 性 和 预 期 收 入 根 据 前 10年 历 史 数 据 得 出 管理学精要 28

Slide 29: 决策：管理者工作的本质 不确定性 最 大 最 大 (Maximax)--乐 观 者 最 小 最 大 （ Minimax） 最 大 最 小 (maximin)--悲 观 者 盈 利 矩 阵 （ Payoff Matrix） 遗 憾 矩 阵 （ Regret Matrix） （百万美元） 万事达的反应 （百万美元） 万事达的反应 维萨的营销战略 维萨的营销战略 CA1 CA2 CA3 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S1 11 7 17 S2 9 15 18 S2 15 6 10 S3 24 21 15 S3 0 0 13 S4 18 14 28 S4 6 7 0 遗憾值等于竞争对手采取各种方案时维萨的 最大可能收益减去各种情况下的可能收益 管理学精要 29

Slide 30: 计划基础 目标制定 财务目标 战略目标 更快的收益增长 更大的市场份额 更快的收入增长 更高和更稳固的行业地位 更高的股息 更高的产品质量 更高的利润率 相对于关键竞争对手来说更低的成本 更高的投资资本回报 更广泛和更有吸引力的产品线 更优良的债券和信用等级 在顾客心目中更好的声誉 更多的现金流 卓越的客户服务 提高股票价格 成为得到认可的技术和产品创新的领头羊 成为得到认可的一家值钱的公司 提升参与国际市场竞争的能力 收入来源多元化 增长机会的扩展 经济萧条时期保持收入的稳定 管理学精要 30

Slide 31: 计划基础 计划的类型 计划的类型 宽 度 （ Breadth） 时间框架 特异性 使用频率 战略层面的 长期的 方向性的 单一用途 运营层面的 短期的 具体性的 常设的 管理学精要 31

Slide 32: 计划基础 计划的具体性与方向性 A A B B 方向性计划 具体性计划 管理学精要 32

Slide 33: 计划基础 设定目标的传统方法 我们需要提升公司业 绩 高层 我想看到这一区域的 管理者 利润得到显著提升 的目标 区域经理的目标 不择手段地提高利润 部门经理的目标 不用担心质量；尽管 提高速度 员工个人的目标 管理学精要 33

Slide 34: 计划基础 目标管理的步骤： 1、 制 定 公 司 整 体 的 目 标 和 战 略 2、 主 要 目 标 分 解 到 事 业 部 和 部 门 中 3、 部 门 经 理 与 下 属 各 位 经 理 一 道 制定各单位的具体目标 4、 与 所 有 部 门 成 员 一 道 制 定 具 体 目标 5、 制 定 达 成 目 标 的 行 动 计 划 ， 经 理们应当就此与员工达成共识 6、 实 施 行 动 计 划 7、 定 期 回 顾 达 成 目 标的进展，提供反馈 8、 借 助 基 于 业 绩 的 报酬来激励员工成功达成目标 管理学精要 34

Slide 35: 计划基础 目标管理的四个要素： 1、 目 标 具 体 化 结果而非行动 可以衡量和量化 目标制定的步骤： 1、 回 顾 公 司 的 使 命 清晰的时间框架 2、 评 价 可 利 用 的 资 源 有挑战性但也不是遥不可及 3、 决 定 个 体 所 要 达 成 的 目 标 或 者 写下来 在别人提供协助的情况下所要达成 传达给组织内所有需要知晓的员工 的目标 2、 员 工 参 与 的 决 策 4、 将 目 标 写 下 来 ， 并 将 其 传 达 给 所有需要知道的人 3、 清 晰 的 时 间 框 架 5、 评 价 结 果 和 目 标 是 否 达 成 4、 业 绩 反 馈 管理学精要 35

Slide 36: 战略管理 战略管理过程 外部分析 机会 威胁 确定组织 当前的使命、 明确战略 执行战略 评价结果 SWOT分 析 目标和战略 内部分析 优势 弱点 管理学精要 36

Slide 37: 战略管理 界定组织的机会 组织的机会 组 织 的 资 源 /能 力 环境中存在的机会 管理学精要 37

Slide 38: 战略管理 组织战略的层次 业务多元化的公司 公司层面 战略业务单位1 战略业务单位2 战略业务单位3 业务层面 研发 生产 营销 人力资源 财务 职能层面 管理学精要 38

Slide 39: 战略管理 公 司 层 面的战略 略 — 相 关 的 多 元 化 （ Related diversification） 、 不 相 关 的 多 元 化 （ Unrelated diversification） 增 长 战 稳 定 战 略 略 — 缩 减 战 略 （ Retrenchment strategy） 、 起 死 回 生 战 略 （ Turnaround strategy） 复 兴 战 管理学精要 39

Slide 40: 战略管理 市场份额 高 低 企业组合分析 BCG矩 阵 高 明星 问号 预 期 增 长 率 现金牛 瘦狗 低 — 现 金 牛 业 务 能 够 带 来 大 量 现 金 流 ， 但增长前景有限 — 明 星 业 务 市 场 增 长 快 ， 市 场 份 额 高 。对现金流的贡献取决于它们对资源的需求 — 问 号 行 业 很 有 吸 引 力 ， 但 市 场 份 额 低 — 瘦 狗 不 产 生 ， 或 者 消 耗 掉 大 量 现 金 ，业绩改善无望 管理学精要 40

Slide 41: 战略管理 业务层面的战略 行业分析要素 新进入者 规模经济 新进入者的 品牌忠诚度 威胁 资本要求 买 方 市场上 顾客的 供应商 当前竞争对手的 数 量 供应商集中 竞争强度 顾客 信息 度 行业增长率 替代品 的可获 买方的 替代输入的 需求的增长或下降 取 性 议价能力 可获取性 产品差异 供应商的 议价能力 替代品的 替代品 威胁 转换成本 买方忠诚度 管理学精要 41

Slide 42: 战略管理 成功实现竞争战略的要求 一般战略 通常需要的技能和资源 对组织的一般要求 全面成本领先 持 续 的 资 本 投 入和资本获取能力 严 格 的 成 本 控 制 流 程 设 计 技 能 频 繁 的 详 细 的 控制报告 劳 动 力 强 化 监 督 结 构 化 的 组 织 和职责 产 品 设 计 便 于 生产 基 于 严 格 的 量 化目标的激励机制 低 成 本 配 送 系 统 差异化 强 大 的 营 销能力 研 发、产品发展和营销等职能部 门 的通力合作 产 品 工 程 主 观性的衡量和激励取代量化措 创 新 能 力 施 强 大 的 基 础 研 究能力 吸 引高技能的劳动力、科学家或 企 业 在 质 量 或 技术上领先的声誉 者 创意人才的理想工作空间 历 史 悠 久 或 将 其他行业的技能进 行 独 特 的 整 合 渠 道 的 鼎 力 合 作 集 中 （ Focus） 上述技能和资源的整合，指向特 上述组织要求的整合，指向特定 定的战略目标 的战略目标 管理学精要 42

Slide 43: 计划的工具与技术 预测技术 技术 描述 应用 定量的 时间序列分析 根据数学公式绘制出一条趋势线，并根据这一公式将 根据以往四年的销售数据预测下一季度 趋势线延伸至未来 的销售量 (Time series analysis) 回归模型 根据已知的或假设的其他变量来预测一个变量 寻求预测某一销售水平的因素（如价格、 广告支出） (Regression models) 计量经济学模型 利用一系列回归等式模拟经济变量 根据税法的变化预测汽车销量的变化 (Econometric models) 经济指标 利用一种或多种经济指标预测经济的未来走势 根据国民生产总值的变化预测可支配收 入 (Economic indicators) 替代影响 利用数学公式预测一种新产品或技术如何、何时和在 预 测 DVD播 放 器 对 VHS播 放 器 的 影 响 何种情况下会取代现有的产品或技术 (Substitution effect) 定性的 评委 整合和平衡专家的意见 调查公司的人力资源经理们，预测下一 年的大学招募需求 (Jury of opinion) 销售人员组成 将各区域销售人员基于客户预期购买量做出的预测进 预测下一年工业激光器的销售量 行整合 (Salesforce composition) 客户评价 将基于已有客户购买量做出的预测进行整合 汽车生产商对主要汽车经销商进行调查， 决定市场需求的产品类型和数量 (Customer Evaluation) 管理学精要 43

Slide 44: 计划的工具与技术 分配资源的技术 预算类型 预算 收入预算 计划未来销量 现金预算 支出预算 预测手头现金 列出主要的经 和现金需求量 固 定预算 营活动并分配 可变预算 假 设销售和 金额 考虑随数量 或者 生 产水平 变化的成本 固 定 提高预算水平的建议： 利润预算 1、 灵 活 把各单位的收入和支出 2、 目 标 决 定 预 算 ， 而 不 是预算决定目标 预算结合起来，计算各 3、 协 调 组 织 内 的 各 项 预 算 单位的利润贡献 4、 适 当 的 时 候 使 用 预 算 /计 划 软 件 5、 记 住 预 算 是 工 具 6、 记 住 利 润 来 源 于 精 明 的管理，而不是编制预算 管理学精要 44

Slide 45: 计划的工具与技术 日程安排 甘特图 月份 工作 1 2 3 4 审稿 设计样本页 作图 印制首页 印制末页 设计封面 目标 报告日期 实际进度 管理学精要 45

Slide 46: 计划的工具与技术 工作量图 月份 编辑 1 2 3 4 6 5 张三 李四 王二 牛一 杨五 张六 安排的工作 管理学精要 46

Slide 47: 计划的工具与技术 PERT网 络 制 定 PERT网 络 的 步 骤 ： 1、 确 定 要 完 成 一 个 项 目 必 须 要 开 展 的 各 项 主 要 工 作 （ Activity） 。 每 个 工 作 的 完 成 都 会 导 致 一 定 的 事 件 （ Event） 或 结 果 。 2、 确 定 这 些 事 件 完 成 的 顺 序 。 3、 制 作 从 开 始 到 结 束 的 工 作 流 程 图 ， 确 定 每 项 工 作 及 其 与 其 他 工 作 之 间 的 关 系 。 用 圆 圈 表 示 事 件 ， 用 箭 头 表 示 工 作 。 这 就 形 成 了 叫 做 PERT网 络 的 流 程 图 。 4、 计 算 每 项 工 作 的 预 计 完 成 时 间 。 需 要 使 用 加 权 平 均 ， 在 理 想 状 态 下 一 项 工 作 所 需 的 时 间 用 乐 观 时 间 估 计 （ to） 表 示 ， 一 项 工 作 通 常 所 需 的 时 间 用 最 可 能 估 计 （ tm） 表 示 ， 一 项 工 作 在 最 坏 的 情 况 下 所 需 的 时 间 用 悲 观 估 计 （ tp） 表 示 。 计 算 预 计 时 间 （ te） 的 公 式 就 是 te= (to+4tm+tp)/6 5、 利 用 包 含 每 项 工 作 预 计 所 需 时 间 的 网 格 图 表 ， 确 定 每 项 工 作 和 整 个 项 目 开 始 和 结 束 的 时 间 。 关 键 路 径 （ Critical path） 上 的 任 何 拖 延 都 需 要 引 起 特 别 的 注 意 ， 因 为 它 们 会 拖 累 整 个 项 目 。 管理学精要 47

Slide 48: 计划的工具与技术 建 造 写 字 楼 的 PERT网 络 事件 描述 预计时间（周） 前一事件 A 批准设计，获得许可 10 没有 B 挖掘地下车库 6 A C 搭建框架和墙面 14 B D 铺设地面 6 C E 安装窗户 3 C F 安装天花板 3 C G 铺设内部线路 5 D， E， F H 安装电梯 5 G I 铺设地板 4 D J 安装门和内部装修 3 I， H K 交接给物业管理集团 1 J 管理学精要 48

Slide 49: 计划的工具与技术 建 造 写 字 楼 的 PERT网 络 4 3 D I 1 6 5 J K 6 14 10 5 3 5 3 A B C E G H 开始 5 3 F 管理学精要 49

Slide 50: 计划的工具与技术 盈亏平衡点分析 盈亏平衡点分析 70,000 盈利区 总收入 60,000 50,000 总成本 收 入 /成 本 可变成本 40,000 亏损区 （美元） 盈亏 平衡点 原材料 30,000 人力成本 能源成本 20,000 固定成本 10,000 保险费 租金 财产税 100 200 300 400 500 600 产出（千） 盈亏平衡点= 总 固 定 成 本 /（ 单 位 产 品 价 格 -单 位 产 品 可 变 成 本 ） 管理学精要 50

Slide 51: 计划的工具与技术 线性规划 Cinnamon-Scented产 品 的 生 产 数 据 需要的小时数（每单位） 部门 花香袋 香味蜡烛 月产能（小时） 生产 2 4 1,200 组装 2 2 900 单位利润 10美 元 18美 元