« Accroître la performance et maîtriser les coûts de la logistique et du transport » L’augmentation des prix de transport et la difficulté à trouver des moyens peuvent avoir un impact direct sur la compétitivité de votre entreprise : vous devez maîtriser la qualité du service offert à vos clients tout en optimisant vos coûts logistiques. Quels sont les leviers opérationnels d’optimisation de votre logistique et de vos transports ? Quelle politique transport permet de garantir le niveau de service tout en maîtrisant les coûts ? Comment prendre en compte les enjeux de développement durable ? Quels TMS ou WMS mettre en œuvre ? Quelle stratégie de sourcing (prestataires, modes de tarification, garanties…) privilégier ? Comment réduire le temps de traitement de la commande à la livraison ? Nos équipes sont composées de spécialistes logistique et transport qui, à vos côtés, vont vous permettre d’améliorer votre performance logistique et vous aider à réduire vos coûts de transport, quels que soient les modes utilisés (Air, Sea, Road) et les géographies couvertes (du local au global).

1. WEAVE Industrie
Offre Performance de la Logistique et du Transport
Vos INTERLOCUTEURS
André MORNEAU Jean-Victor DALSACE
chaî ne TV page weave +33 6 76 09 11 10 +33 6 88 84 80 76
@weaveconseil blog.weave.eu
andre.morneau@weave.eu jdalsace@weave.eu

2. 1. A propos de Weave / Weave Industrie
2

3. WEAVE
Société de conseil en stratégie opérationnelle
Un acteur significatif du conseil en France
Un cabinet de conseil français multisectorielles (Industrie, banques, assurances, agro-
alimentaire, distribution, énergie, administration)
•Créé en 2001, le cabinet a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les 36 M€
entreprises à forte croissance.
•Plus de 230 collaborateurs dont 40% de femmes
•Un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011 (20% du chiffre d’affaires réalisé à l’international)
•Membre administrateur du Syntec Conseil en Management,
Un cabinet innovant et responsable
Premier cabinet français diplômé EFQM ‘Recognised for Excellence - 5
étoiles’ - L’EFQM (European Foundation for Quality Management) reconnaît l’engagement de l’entreprise dans
la recherche durable de la compétitivité au travers de l’excellence, de l’innovation, de l’apport de valeur au client,
du développement de ses ressources humaines et de la responsabilité sociétale
Un engagement sociétal, écologique et environnementale
•Participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la
réflexion sur une croissance responsable
•Signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une
économie plus viable et plus ouverte
•Un engagement vis-à-vis de la société civile des causes humanitaires ou
caritatives
3

4. Weave : une équipe et des offres dédiées à la
performance
Straté gie Opé rationnelle Supply-chain et excellence opé rationnelle
• Management de la chaî ne logistique
• Innovation durable et entreprise digitale • Performance logistique et transport
• Straté gie de dé veloppement / dé finition de business models • Excellence industrielle
• Alignement straté gique et transformation des organisations • Management par les processus
• Straté gie industrielle et logistique • Performance des organisations en ré seau
• Diffé renciation par l’offre de services • Performance des back-offices
• Alignement du SI sur la straté gie mé tier • Dé veloppement et dé ploiement d’offres
Performance • Lean IT
de
l’entreprise
• Alignement des processus RH (ré fé rentiels,
• Efficacité commerciale : portefeuille client et politique GPEC, formation, recrutement)
commerciale, efficacité de la force de vente, stratégie de
• Mobilisation et valorisation des talents (programme de
distribution et multi-canal, gouvernance de la fonction
gestion des potentiels, gestion de carriè re, coaching)
commerciale, gestion des grands comptes
• Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des
• Dé veloppement de la satisfaction client : offres de services
politiques de ré muné ration, systè mes de management de la
orientées clients, segmentation et politique relationnelle,
performance, é tudes de responsabilité sociale)
gestion de l’insatisfaction, attitudes de service, organisations
client multicanal, pilotage de la qualité de service • Conduite du changement (plan de transformation RH,
communication interne, accompagnement du dialogue social)
Marketing, Commercial et Relation Client Richesses Humaines
4

5. WEAVE offre Supply-Chain
Optimiser la chaîne de valeur
1
Straté gie industrielle
et logistique
2
Management de
la chaî ne
logistique
3
Performance industrielle
4 (lean manufacturing)
Performance de la
logistique et du transport
5
Valeur ajouté e des
fonctions support
5

6. Une équipe et des offres dédiées à la Supply-chain
Renforcer la compé titivité de la chaine de valeur
1 2 3 4 5
Performance Performance
Stratégie industrielle Management de la Valeur ajoutée des
industrielle de la logistique
et logistique chaîne logistique fonctions support
(lean manufacturing) et du transport
« Renforcer sa «Tirer tout le potentiel « Amé liorer la « Accroî tre la « Donner davantage de
compé titivité par l’offre de l’infrastructure, des performance performance et valeur ajouté e aux
de services et par la moyens et outils Coûts/Qualité /Dé lais de maitriser les coûts de la fonctions support »
conception des chaî nes existants» la production » logistique et du
de valeur associé es » transport »
• Comment mon offre de • Comment amé liorer le • Quels sont les leviers de • Quels sont les leviers • Comment aligner la
services peut-elle faire service rendu tout en progrè s pour amé liorer opé rationnels structure des Services
levier sur mon offre optimisant les stocks ? parallè lement Coû ts, d’optimisation de votre Corporate avec vos choix
produits? Qualité et Dé lais? logistique et de vos straté giques ?
• Quels processus de
• Quelles sont les sources pré visions pour • Comment faire é voluer la transports ? • Comment assurer
externes de flexibilité ou amé liorer l’efficacité et culture de la • Quelle politique transport pleinement les missions
de compé titivité ? ré duire les coû ?
ts performance pour pour garantir le niveau de Corporate et favoriser
• Comment exploiter mon • Comment gé rer favoriser le progrè s service tout en maitrisant l’initiative au niveau des
empreinte industrielle efficacement les durable ? les coûts de transport ? BU ?
et logistique pour lancements et les fins • Comment impliquer • Comment prendre en • Comment ré duire les
ré pondre au mieux aux de vie produit ? l’ensemble des compte les enjeux de coûts des fonctions
attentes du marché ? acteurs de la chaine de dé veloppement durable corporate ?
• De quelle maniè re peut on
• Comment dé finir le bon concilier les inté rêts valeur ? ? • Comment construire des
niveau d’ambition et la logistiques et la • Comment la performance • Quelle straté gie de plateformes de services
bonne vitesse de performance du transport ? opé rationnelle peut-elle sourcing (prestataires, partagé s efficaces ?
transformation? dé velopper l’activité ? modes de tarification,
garanties…) ?
6

7. Des profils complémentaires et multi –fonctionnelles
couvrant l’ensemble de la chaîne de de valeur
Une équipe d’experts aux expériences complémentaires
André Morneau Ludovic Piacka Vianney Lagrange Eric Salvayre Jean-Victor Dalsace Nicolas Houillon
« Mon expertise c'est la « Mon métier : conseiller les « J’intervient sur les sujets « Mon métier, vous « J’accompagne les directions « J’accompagne les
transformation des acteurs énergéticiens et les d’Excellence Opérationnelle, accompagner dans l’étude financières, directeurs achat entreprises dans la définition
organisations autour de trois pouvoirs publics dans la depuis la définition du des évolutions structurelles et supply-chain pour les aider et la mise en œuvre de leur
idées force: concevoir des résolution de problématiques schéma directeur industriel et de votre chaîne logistique et à maitriser et réduire leur programme de Lean
organisations qui supportent stratégiques tant au niveau logistique, jusqu’à la mise en de transport pour budget logistique et Management, tant dans le
au maximum la stratégie de local qu’international. œuvre de démarches Lean et transformer les opportunités améliorer la qualité de secteur de l’Industrie que
l'entreprise, aider l'entreprise Mon expertise est la Supply Chain. Mon de réductions de coûts tout service. Mon expertise celui des Services. Mon
à grandir sans grossir, et transformation stratégique expérience couvre les en garantissant une repose sur une approche expertise couvre les sujets
permettre à chacun de et organisationnelle des grandes industries de process amélioration de la globale des composantes liés à la Production, la
développer ses compétences entreprises . Ma devise : se notamment l’industrie performance opérationnelle, logistiques car les flux, le Maintenance, la Supply
et donc sa valeur ajoutée. » réinventer toujours pour papetière, la métallurgie, les source de compétitivité de sourcing et l’exécution du Chain, mais aussi le
apporter de la valeur ajoutée matériaux de construction, la votre entreprise. » transport sont liés.. » Développement et les
aux clients.» chimie. » processus supports. »
Formation Essec, puis a HEC et MBA Rawls Business Centrale Paris, Il a débuté Master ISLI, Il a débuté chez Ingénieur Sudria, Il a débuté IDRAC, Black Belt et CPIM, Il a
débuté sa carrière à Londres College il à débuté chez chez Thomson-CSF avant de Deloitte puis rejoint Weave chez Veolia à Londres puis commencé sa carrière chez
au sein du cabinet Corporate McKinsey, puis Braxton rejoindre Bossard, Gemini- en 2008. Arthur Andersen Business PMGI, puis Cap Gemini
Value Associate. Associés et Kurt Salmon. Il a Consulting, SayPartners puis Près de 15 ans d'expérience Consulting. Il a près de 15 ans consulting. Il a 15 ans
25 ans d’expérience dans le 20 ans d’expérience Weave. dans l’amélioration de la d’expérience sur les enjeux de d’expérience de conseil
conseil. Il est co-fondateur de principalement auprès des 25 ans d’expérience auprès Supply Chain d’entreprises la chaîne logistique et du dans « l’excellence
Weave. acteurs énergéticiens. de clients industriels. industrielles. transport. opérationnelle ».
7

8. 2. « Performance de la Logistique et du
transport»
8

9. Nos convictions et constats sur la logistique & le
transport
Un poste budgé taire important qui est assez peu challengé
• Le budget transport & logistique des entreprises est gé né ralement compris entre 3% et 10% du coû complet
t
des produits manufacturé s. C’est souvent une dé pense peu challengé e.
 Une tendance au statu quo privilé giant les prestataires historiques
Un marché qui se tend et se complexifie
• Les phases successives de croissance et de ré cession ces derniè res anné es cré ent des dé sé quilibres entre
offre et demande de ressources transport et logistique, le retournement de conjoncture cré e de nouvelles
opportunité s.
 Fluctuation des prix, difficulté s à sé curiser des vé hicules disponibles à
certaines pé riodes
Un segment peu inté gré à la supply-chain de l’entreprise
• Les prestations logistiques et le transport sont des achats hors production acheté s comme des prestations
externes qui doivent ré pondre sans flexibilité aux contraintes de la supply-chain.
 Des contraintes imposé es par les autres services de l’entreprise
Une lé gislation et des attentes qui é voluent continuellement
• La mise en place de l’é cotaxe aura une ré percussion significative sur les coû de transport (redevance de 8
ts
à 14 centimes d'euros au kilomè tre) / Arrivé e des ensembles de 44 tonnes.
• Ré glementation de la circulation (vitesse, circulation) dans les centres villes
• Prè s de 50% des franç ais associent « la consommation durable à la fabrication locale » et 30% prennent
dé jà fortement en compte l’environnement dans leurs achats
 Peu d’anticipation des chargeurs et de la part des transporteurs
9 9

10. Quelle politique pour garantir le service, la
disponibilité des moyens et réduire les coûts?
• Quels moyens logistiques et de transport et quels niveaux de
service associé s sont le mieux adapté s aux besoins ?
Fondamentaux d’une politique logistique &
a. Dé finir les besoins et le
niveau de service associé • Comment concilier les contraintes logistiques amont avec une
organisation transport optimale ?
• Quel est le meilleur mode de tarification en fonction de la
b. Acheter les prestations distance (zone courte, zone longue) et de la fré quence ?
logistiques et de transport • Combien de prestataires et qui consulter ?
transport
• Comment contractualiser et quelles garanties peut-on obtenir ?
• Comment planifier et organiser l’affrè tement (quel process,
c. Mettre le transport en quels outils) ?
exé cution (planifier, ré server, • Comment s’assurer de la disponibilité des ressources de
charger) transport ?
• Comment optimiser les temps d’attente/chargement ?
• Quel est le taux de surfacturation par rapport à la prestation
acheté e ?
d. Contrô ler les prestations • La qualité et le niveau de service sont-ils en ligne avec ce qui
logistiques et de transport est contractualisé ?
• Quels indicateurs pour piloter la logistique et le transport?
10 10

11. a. Identifier et anticiper ses besoins
Connaî tre ses besoins et la typologie des flux logistiques et de transport
• Les flux logistiques & de transport d’une entreprise sont varié s en terme de typologie (zone courte, zone longue,
fré quence) et de types de prestation. La segmentation des flux selon les axes : expé diteur, destinataire, fré quence,
saisonnalité , distance permet de mieux appré hender ses besoins.
Ré aligner le niveau de service avec ses besoins et les possibilité s du marché
• Les niveaux de service souhaité s doivent ré pondre aux besoins en adé quation avec les possibilité s offertes par le
marché .
• Un niveau de service simple peut être en réalité une demande hors marché entraînant des surcoûts.
• Tous les clients n’ont pas besoin du même niveau de service et un mode de travail plus collaboratif pour
anticiper et lisser la charge permet d’optimiser le transport et la logistique.
Repenser le sché ma directeur logistique en tenant compte des flux de
transport
• Le network design offre des possibilité s de gains importants. L’é quilibrage entre les usines par rapport aux zones de
chalandises, le positionnement gé ographique et dans le temps des stocks permettent de maî triser les coû de ts
transport.
• Peut-on s’appuyer sur d’autres modes de transport? Le rail ou le fluvial peuvent ê une alternative à moindre coû
tre t.
11

12. b. Sécuriser les moyens et maîtriser les coûts par un
achat adapté
Choisir les bons modè les de tarification
• Les systè mes de tarification sont varié s (location, à la liaison, à la distance parcourue, au niveau de service,…).
Ils doivent ê adapté s aux flux physiques issus de la segmentation.
tre
• La surcharge gasoil n’est pas une variable d’ajustement de la tarification, mais une charge lé gale qui doit ê tre
contractualisé e et remise à jour en fonction de la typologie de vos flux.
• Ces systè mes de tarification doivent ê suffisamment souples et cohé rents avec vos systè mes d’information
tre
(ERP, TMS, WMS).
Sé curiser la disponibilité des moyens logistiques
• La logistique et le transport sont des activité s de service, avec des contraintes humaines et gé ographiques
(potentiels de rechargement de la zone de destination) qui ont un impact direct sur la disponibilité des moyens.
• L’achat de transport et de prestation logistique doit permettre à la fois de sé curiser la disponibilité des moyens
(positionnement tarifaire, engagement de volume, make or buy) tout en tirant parti des opportunité s offertes par le
marché .
Repenser le panel de prestataires
• Combien de prestataires faut-il et sur quel(s) segment(s) / destination(s) les positionner ? Peut-on autoriser le ré -
affrè tement et dans quelles proportions ?
• Prestataires en fonction du type de services, de la cohé rence tarifaire, fré quence d’utilisation des routes et
niveau de sé curisation requis.
12

13. c. Optimiser la relation avec les transporteurs et les
prestataires logistiques
Organiser l’exé cution de la logistique et du transport (planifier, ré server,
charger)
• L’organisation d’une cellule d’affrè tement doit s’appuyer sur des process simples et robustes permettant une mise
en application de la politique transport et une parfaite ré activité pour anticiper et gé rer les pics d’activité .
– Les process d’affrètement reprennent la politique transport, mais doivent aussi être personnalisés en fonction
de la typologie de vos flux afin de prendre en compte la difficulté de certaines routes et/ou permettre des
ordres couplés, assurer l’optimum par rapport à des quotas ou engagements de volume
• Le TMS est au service de l’efficacité de la politique transport et non l’inverse, son mode de constitution des
tourné es et d’affectation des ordres de transport doit ê maî trisé par l’entreprise. Par ailleurs il faut veiller à ce
tre
que l’automatisation d’une partie de l’affrè tement soit l’occasion de renforcer les é changes avec les transporteurs.
Comment s’interface-t-il avec les outils de l’entrepô ts?
• Le WMS est un é lé ment important de la performance de « l’entrepô t », mais il doit aussi s’inscrire dans
l’architecture fonctionnelle globale de l’entreprise et prendre en compte les enjeux de planification, d’ADV et/ou du
modè le de facturation des prestations.
Ré duire les temps d’exé cution : pré paration, chargement/dé chargement
• L’efficacité des organisations usuelles peut aussi ê augmenté e par des approches connexes de Lean entrepô t
tre
et/ou de SMED (Single Minute Exchange of Die).
• La planification des chargements / dé chargements via un portail de prise de rendez-vous ou via le «yard
management» (accroché /dé croché ) permet de ré duire significativement les temps d’attente et de fortement
optimiser le rendement de la distribution des zones courtes.
13

14. d. Suivre la performance et la conformité des factures
Avoir une vision complè te des dé penses logistiques et de transport
• Le budget logistique intè gre l’ensemble des coû annexes pouvant ê rattaché s à l’exé cution des flux : les
ts tre
prestations de stockage, de pré paration, de transport, mais aussi les frais de douane et charges annexes, les
surestaries ainsi que la surcharge gasoil. L’ensemble de ces coû repré sente des montants importants qui doivent
ts
ê anticipé s et suivis.
tre
• La multiplicité des sites d’expé ditions et des systè mes d’information rend difficile la constitution d’un budget global
permettant un suivi analytique pré cis du transport (nombre d’expé ditions, tonnage transporté , type d’é quipement
utilisé ….)
Contrô ler les factures de transport et d’entreposage
• En Europe le contrô le des factures de logistique et de transport peut se ré vé ler complexe en raison des charges
accessoires, de la TVA, des droits de douanes, des diffé rents systè mes tarifaires et particularité s associé es
(payant pour, rapport poids/volume). Lors de la mise en place de procé dures strictes de contrô le des factures de
transport il est usuel de trouver entre 3% et 7% de surfacturation.
• Le contrôle porte sur les conditions contractuelles du transport (est-ce le bon tarif?) et sur la conformité de
la facture (mentions légales) mais aussi sur le rapprochement avec les OT.
• Le contrô le facture doit ê conduit a minima par é chantillonnage, y compris dans le cadre d’une pré -facturation.
tre
Lorsque un contrô le systé matique est souhaité , cette fonction peut ê facilement externalisé e auprè s de socié té
tre
de « Freight Audits » avec des ROI de quelques mois.
14

15. Un savoir-faire qui combine expertise sectorielle et
compétences fonctionnelles
Etre à votre cô té , pour ré pondre en collaboration avec vos é quipes aux enjeux
de la politique transport & logistique de votre entreprise
1
Une expertise démontrée et reconnue 2
Une expertise reconnue dans l'industrie et l’agro- Un savoir-faire spécifique
alimentaire composée d’une équipe de consultants  Des missions de conseil & support opérationnel à la
dédiés mise en œuvre s’appuyant sur une évaluation
Une connaissance approfondie des enjeux de chaque comptable des gains
secteur industriel, au travers de nos références clients  Une approche globale des leviers et enjeux du
dans des missions d’excellence opérationnelle, de
supply-chain et de réduction des coûts transport
 Des consultants dédiés et des experts métier ayant
une véritable expérience de l’exploitation transport
4
Un mode de collaboration garantissant
l’excellence de notre prestation
3 Une offre reconnue par de nombreux clients
Un mode de travail accès sur le transfert de De l’étude d’opportunités à la mise en œuvre, partout
compétence dans le monde en couvrant tous les modes de
Des consultants à l’écoute, internationaux et orientés transport :
Des clients multisectoriels : les utilisateurs de
résultats, pour la plus part certifiés green belt ou black
transport qui souhaitent optimiser leurs transports,
belt
réduire leurs coûts, améliorer la qualité et le niveau de
service
15

16. Exemple de démarche permettant d’apporter
rapidement des résultats
« Vous apporter rapidement une « Vous aider à dé finir « Vous accompagner et
vision sur la performance et l’organisation transport cible et coacher vos é quipes lors de la
les opportunité s de gains » sa road-map » mise en œuvre »
1 à 2 3 à 18 mois
mois
É tude d’opportunité s Sché ma directeur logistique Mise en œuvre
Evaluation des • Conduite d’appel d’offres sourcing,
procé dures • Construction du sché ma directeur TMS, WMS, Freight Audits
logistiques & transport & logistique (organisation,
• Né gociations tarifaires, Support à
transport moyen, outil informatique, modè le
tarifaire,...) la contractualisation
Revue des • PMO, TMS, WMS
contrats, tarifs et • Priorisation des actions et
Identification des
conditions opportunité s de constitution de la road map projet. • Dé ploiement de Freight Audit
ré duction de • Pré paration à la conduite du • Organisation de cellule
coûts et gains changement fondé e sur d’affrè tement
Post-Audit factures opé rationnels l’appropriation des leviers par les • Mise en place de cellule de pilotage
é quipes.
• Planification et ordonnancement
Segmentation des transport
flux de transport • Reengineering des procé dures de
pré paration et chargement
Mise en place des Quick Wins Suivi des gains
16

17. Exemples de projets menés avec nos clients
17

18. Etude d’opportunité et réduction des dépenses de
Transport & Logistique
MISSION ENJEUX REALISATION
Le client est un équipementier Nord Américain de rang 1 Permettre de réduire les coûts Logistique & de • Etude détaillée des dépenses à partir des SI comptable et
possédant près de 25 sites de production en Europe. Transport tout en garantissant le niveau de service de l’analyse des opérations
L’entreprise a souhaité mener une étude des dépenses vers les usines constructeurs (flux directe, pièces • Post Audit des factures comparées aux tarifs convenus :
Transport & Logistiques sur plusieurs sites européens encyclées, gestion des emballages,…) recherche des écarts
(France, Allemagne, Espagne et Slovaquie) afin de réduire •Réduire les coûts Transport & Logistique • Benchmark des tarifs pratiqués par rapport aux standards
les coûts logistiques et de transport
•Garantir les SLA appropriées à chaque usine et à • Evaluation de la politique transport et des procédures
• Analyser la structure de coût d’exécution du transport
chaque client
• Déterminer les leviers d’optimisation de la logistique et • Analyse de la structure des charges prestataires logistique
•Sécuriser la politique transport et les tournées pour
du transport pour aider la réduction des coûts des plateformes
anticiper les aléas
• Valoriser les réductions de coût atteignables traduites avancées (Cost Breakdown Make vs. Buy)
•Améliorer l’organisation et les processus de la chaîne • Définition des axes d’optimisation
dans un plan d’actions détaillé de traitement du Transport
– Adaptation du juste niveau de service requis pour
• Optimiser la logistique avale, les plateformes avancées
les prestations logistiques
et les tournées vers chaîne constructeur (milk run)
– Optimisation du supply network, pour réduire les
besoins en transport et/ou stockage
– Modification des procédures d’expédition et du plan
de transport
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
• Accompagnement du client sur plusieurs sites • Plans d’actions présentant entre 5% et 9% d’économies
européens – Connaissance des mode et sur le budget transport et logistique en fonction des
particularité locale du transport sites
• Une connaissance des différents modes de – Optimisation des rotations vers site logistiques en
transport (Rail, Route, Express) et des prestations mettant en place une organisation de type Pool
logistiques propres aux équipementiers – Ajustement des prestations logistiques sur chacun
automobile des sites
– Business Case sur opportunité de suppression
18 d’une des deux plateformes

19. Refonte du schéma directeur transport et sécurisation
des flux de distribution
MISSION ENJEUX REALISATION
• Le client est un fabricant de plaques ondulées cellulose- • Sécuriser l’approvisionnement de l’Europe de l’Est et • Audit des flux de transport et reconstitution du
bitume pour toiture et sous-toiture. Il distribue dans 87 de la Russie budget transport Interco et sur vente
pays au départ de 10 usines • Repenser l’approvisionnement des filiales • Elaboration d’un schéma directeur logistique pour
• La direction générale a souhaité refondre le schéma commerciales (ordonnancement) en tenant l’approvisionnement de la Russie et de l’Europe de
directeur transport afin de maitriser son budget compte de la saisonnalité des ventes, des délais l’Est
transport et sécuriser l’approvisionnement des pays de livraison et du coût de post acheminement • Formalisation des procédures d’expédition et de la
distributeurs des produits constitution des dossiers d’exportation vers la
• Renégocier les tarifs et conditions sur les Russie
• Les ventes connaissent de très fortes variations en
principaux flux d’acheminement, notamment la • Recherche de nouveaux prestataires de transport
fonction de la saison et de la météo nécessitant
une planification rigoureuse des mise à FOB au Brésil et le transport maritime (maritime et routier)
approvisionnements tout en permettant une vers l’Ukraine et la Russie • Mise en place d’outils et de méthodologies pour
réactivité immédiate de l’approvisionnement des • Centraliser et vérifier l’ensemble des factures assurer l’équilibrage entre les usines et
filiales commerciales de transports intragroupe afin de garantir les l’ordonnancement des approvisionnement des
tarifs et conditions négociés pays distributeurs
• L’Europe de l’Est et la Russie connaissant une très
forte croissance ont nécessité de mettre en place
des flux d’approvisionnement supplémentaires
depuis les usines d’Amérique du Sud, d’Asie et de
France
Saint-Petersburg Moscow
• 20% of the market • 45% of the market
• Supplied from Juz de Fora and • Supplied from Miellec
Vladivostok
Gallarta via St-Petersburg and Yainville by truck
• 5% of the market
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
• Supplied from Penang
via Vladivostok
Siberia
• 20% of the market
• Réduction d’un tiers des délais d’acheminement
• Supplied from Miellec
by train • Accompagnement de la définition de la stratégie
logistique jusqu’à sa mise en œuvre opérationnelle vers la Russie (suppression des problèmes de
au Brésil et en Russie Douane) et réduction de 12% des coûts
Krasnodar
• 10% of the market
• Supplied from Juz de • Une connaissance des différents modes de d’acheminement
Fora via Novorossysk
transport (Rail, Maritime, Route) • Fiabilisation de l’approvisionnement des filiales
Répartition géographique des livraisons par zone commerciales
19

20. Elaboration du schéma directeur logistique
MISSION ENJEUX REALISATION
• Le client est l’une des toutes premières entreprises • Identifier, dimensionner et valoriser les moyens • Elaboration du schéma directeur logistique
algériennes de droit privé (CA: 2.5 M USD), leader sur nécessaires à la filiale logistique du groupe pour s’appuyant 3 plateformes logistiques et 26 dépôts
l’agro-alimentaire. assurer le transport, le stockage et la distribution de distributions (en-cours de vente de 3 à 15 jours).
• Le groupe est organisé autour de 5 pôles majeurs : des produits: • Analyse des volumes et prévision de ventes à 5 ans
L’agro-alimentaire / Le service / L’industrie primaire / La • Localisation, dimensionnement et • Dimensionnement des moyens nécessaires pour
construction / La distribution répartis dans une caractéristiques des dépôts de proximité ainsi assurer la logistique globale (130 000 expéditions
trentaine de filiales que des plateformes logistiques (surface, type par an, 1200 accrochés/décrochés par jour, 1,6
d’équipement, nombre et type de quais, millions de palettes ou équivalents palette)
• La direction générale a souhaité établir un schéma dimensionnement du parking, RH) • Descriptif des plateformes et proposition
directeur logistique groupe pour assurer une couverture
• Dimensionnement des moyens et ressources d’adaptation aux particularités du marché algérien
nationale de proximité à ses produits et permettre des
synergies logistiques entres les différentes entités au pour assurer la mise en expédition et le • Elaboration d’une politique transport pour
transport (nombre et type de camions, nombre
travers de la création d’une filiale logistique en charge l’exécution des principales routes (intersites) et
et localisation des chauffeurs)
du transport, du stockage et de la distribution des pour faciliter les flux de sortie d’usine
produits • Certains produits de consommation connaissent une • Elaboration du cadencement d’approvisionnement
Cartographie schématique des flux électroménager forte variation saisonnière : eau minérale, sucre, des plateformes de distribution
Port de B
électroménager (climatiseur, réfrigérateur)
Produits CBU et Kit
Km
CKD - Flux B 25
TC40 Plein
3 600 TC40 sur 2011, Parking E
de 170 à 530 TC40 par
Distribution des
mois en fonction de la TC20 Plein
produits finis vers les
saison. Matières premières -
CLR et autres relais de m
ventes – Flux E 0K Flux A
11
150
5 K
430 TC20 sur 2011, de
TC40 Vide 20 à 60 TC20 par mois
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
m
m
en fonction de la
saison.
Plateforme B • Valorisation et dimensionnement du plan • Dimensionnement et valorisation de l’organisation
160 K
• Réception des TC imports CKD Palettes – Flux C
m TC20 Vide
stratégique logistique du groupe cible (investissement et coût de fonctionnement)
(CKD + CBU) et contrôle
qualité. 4750 Camions 20T de 225
Usine S
• Force de proposition sur les bonnes pratiques • Elaboration d’une organisation du transport
à 750 camion par mois
• Stockage sur palette des
kits CKD en fonction de la saison Produits Finis - Flux D • Stockage des logistiques et transports permettant de réduire les coûts de transport de près
matières premières
• Stockage en masse des 5200 Camions 20T de
• Fabrication des
de 24%
produits fini (CKD + CBU) produit fini, de 250 à
• Organisation de la produits CKF
650 expéditions / mois
distribution vers les CLR en fonction de la
saison
Mise en place de “navette” aller retour
20

21. Réorganisation des flux de transport
et réduction des coûts
MISSION ENJEUX REALISATION
• Le client est une des principales banques de détail ayant • Concilier la garantie du service auprès du réseau et • Audit des flux de transport et reconstitution du
un réseau national de plus de 2 300 agences des agences avec un plan ambitieux de réduction budget transport par nature de flux et prestataire.
• La direction des achats a souhaité mener une étude sur des coûts de transport • Formalisation d’un plan d’actions de réduction des
l’organisation et les coûts de transport liés au • Mutualiser les flux en s’appuyant sur les flux coûts de transport
fonctionnement du réseau existants pour acheminer d’autres contenants • Définition d’un nouveau schéma directeur
• Réaligner le niveau de service avec les besoins transporteur
• Cette démarche couvre un périmètre transport de plus
métier • Formalisation des cahiers des charges et conduite
de 16 M€ / an correspondant à :
• Contrôler le transport en suivant la bonne des appels d’offres pour le renouvellement des
• L’acheminement de la PLV exécution du transport (traçabilité) et vérifiant prestataires de transport
• Le transport des moyens de paiements la conformité des factures • Accompagnement à la mise en place d’une cellule
• Le distribution et collecte du courrier interne entre • Négocier les conditions contractuelles de gré à transport externalisée en charge de suivre la bonne
les agences et les entités locales et centrales gré et/ou en conduisant un appel d’offres exécution du transport (traçabilité des contenants)
administratives et/ou de de back-office • Externaliser certaines activités en s’appuyant et du contrôle facture
sur les prestataires externes ayant le savoir- • Support technique dans les phases de
• Le transport des archives
faire nécessaire : salle courrier, contractualisation avec les prestataire et dans le
affranchissement, mise sous pli cadre de la mise en place de la traçabilité des
Cartographie des flux de transport contenants.
18
Marketing Staci Lyreco Moyens de
Chèques Cartes
Économat, Marketing, Fournitures
paiement
9 8 7 12 13 5 6
Sites
Centraux
Tessi
10 Nanterre
Centre
Courrier DEC / PSC Courrier
Agences CPL 11
2
National DR Tournées Locales
CAP18
3
Clients Type de transport
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
Centres forts Inclus
1
4 A l’expédition
Forfaitaire • Une connaissance du transport express et de la • 3,4 M€/an de gains sur un budget de 16 Md€/an
14 15 17 16
course ainsi que du secteur bancaire • Un transfert de compétence aux équipes achats et
Centre Centre
d’archives
Archives
Centre
Dématérialisation
d’archives
Scanning
dossier client
• Un accompagnement modulaire de la définition transport
National
des besoins jusqu’à la mise en œuvre
opérationnelle
21 21

22. Optimisation de l’affrètement transport et choix d’un
TMS pour la France, l’Italie et l’Allemagne
MISSION ENJEUX REALISATION
• Le client est leader mondial de l’emballage en verre pour • Concilier les besoins et particularités de chaque pays • Réalisation d’une segmentation des flux de
l’agroalimentaire sur les marchés des vins, des spiritueux • Prendre en compte les différences métier et transport (types d’expéditeurs et de destinataires,
et des pots (Implantation mondiale - 60 usines, 25 milliards organisationnelles et les spécificités locales du moyen et fréquence)
de bouteilles et de pots fabriqués par an) marché du transport. • Obtenir des prix de référence par segment sur
• La direction des achats monde a souhaité mener une • S’assurer que les outils et que l’organisation une période significative
étude sur l’organisation de l’affrètement et les coûts de proposés répondent aux besoins actuels et futurs • Identifier les choix d’organisation et
transport auprès de 3 pays : France, Italie et Allemagne (17 du transport (sourcing, évolution / tension du d’exécution du transport et du sourcing
usines, 220 000 expéditions / an, budget transport 80 marché du transport). • Formalisation des besoins pour optimiser
M€ / an) • Prioriser les actions en fonction du planning et de l’affrètement et l’exécution du transport (Cahier des
• L’objectif de cette démarche était d’identifier et de l’impact sur les process actuels. Quick-Wins / Actions Charges TMS)
mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réduire / prioritaires par rapport au déploiement d’un TMS / • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner une
maitriser les coûts de transport. Le client avait un ressenti Actions de fond liées au reengineering de l’exécution du solution TMS et accompagnement à la mise en
sur la nécessité d’outiller / automatiser les cellules transport place de l’outil
affrètement de chaque pays, mais souhaitait s’appuyer sur • Réalisation de la road-map pour le reengineering de
une solution unique couvrant les besoins de chacun. l’exécution du transport (modification du sourcing,
• Cette étude était aussi l’opportunité de challenger les des règles d’affrètement et des conditions de
coûts de transport et de proposer des actions de réduction chargement)
de coûts en lien avec la mise en place d’un TMS, mais aussi
de manière plus large de réorganiser l’exécution du
Segmentation des flux de transport
transport
Type de distance Axe Distance
Distance longue - ZL > 150 km NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
Distance courte plus – ZC+ > 150 km avec pt de chute < à 150
Distance courte - ZC Entre 50 et 150 km • Une analyse s’appuyant sur une segmentation • Sélection d’une seule solution TMS couvrant les
n des
es en Distance très courte - ZTC < 50 km factuelle (1 an d’historique) et détaillée des flux de besoins des 3 pays
axes transport : Pour chaque segment identification • Identification de 4% de gains décomposé en plan
uence Type de routes Axe Fréquence
d’un mode optimum de sourcing et d’exécution du d’actions court terme et moyen terme
Blockbuster > 10 / semaine
transport • Une prise en compte des différents segments de
Régulier Entre 3 et 10 / semaine
Occasionnel < 3 / semaine • Une connaissance du transport et de l’affrètement transport dans le sourcing et l’exécution du
ainsi que des outils TMS chargeur et transporteur transport
22

23. Elaboration de la politique transport groupe et
coaching de la cellule d’affrètement
MISSION ENJEUX NATURE DE LA PRESTATION
• Le client est l’un des leader des produits pour la • Définir un système tarifaire France permettant de • Segmentation et diagnostic Transport
construction. Devant la nécessité d’accroître sa réaliser un sourcing commun entre les entités et le tester – Segmentation des routes sur l’ensemble du territoire
compétitivité et d’exploiter les synergies liées à la sur la zone pilote. selon plusieurs critères (fréquence, distance,…)
mutualisation des achats de transport et • Sécuriser les livraisons clients par un renforcement du – Identification des écarts tarifaires et de niveau de
l’exploitation du transport entre ses différentes taux de service (disponibilités / fiabilité des camions) service entre les entités / benchmarks
entités, cet industriel a souhaité refondre sa politique • Identifier l’organisation (dimensionnement, mode – Identification des dysfonctionnements terrain
transport. opératoire) et les outils (fonctionnalités /TMS) (organisation affrètement, chargement) sur les sites
• Il doit concilier les contraintes de service avec ses nécessaires pour porter la nouvelle politique transport – Définition de la politique transport commune
clients, de production avec ses usines en France et les • Valoriser les gains atteignables par levier et les traduire
contraintes liées au marché du transport. dans un plan d’actions détaillé • Mise en œuvre
• Définir les moyens opérationnels capables • Coacher la cellule d’affrètement pour lui permettre – Identification de l’organisation transport cible et de
d’optimiser les coûts de transport avec une d’acquérir les bonnes pratiques et les automatismes ses moyens pour porter la nouvelle politique
perspective de réaliser une économie globale de 4% adéquates transport (mode opératoire d’affrètement,
à 5% sur le budget annuel des transports
fonctionnalités TMS nécessaires,…)
– Coaching opérationnel de la cellule transport (bonne
pratique, automatisme, indicateur qualité,…)
Nb
Nb Expédition Expéditions
X camions d'expéd Partie
d'expéd Partie Fixe sà à Réallouer
à fixer excedant X Variable
Total Réallouer en %
NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS
camions
8 3796 1805 48% 52% 89 2%
25 100%
Fréquence FIXE Fréquence VARIABLE % Cumulé
90%
20 80% • Identification de « quick wins » permettant un gain • Politique transport commune aux BU du groupe
70%
15 60% immédiat de 2% sur la facture transport • Adhésion obtenue par l’équipe logistique/achats pour
10
50%
40%
• Une parfaite connaissance des modes opératoires le déploiement de la nouvelle organisation tarifaire
30% d’affrètement et processus d’exécution du transport • Définition des actions et moyens nécessaires à
ainsi que des outils TMS
5 20%
10% l’atteinte des objectifs d’économie et de qualité fixés
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 34
23