1. Formación de directivos de
universidades jesuitas
Volumen
1
Asociación de Universidades Confiadas
a la Compañía de Jesús en América Latina
36
Número
36
Año 2012

2. dIRECTORIO ÍNDICE
3 Nota del Editor
Enseñanza con sello ignaciano
Número 36 Corina Briceño
Volumen 1
JUNTA DIRECTIVA 4 Mensaje de la Secretaría Ejecutiva
El desafío de la formación en gerencia universitaria para la misión
PRESIDENTE
José Morales Orozco S.J. Susana Di Trolio Rivero
Rector de la Universidad
Iberoamericana Ciudad de México
jose.morales@uia.mx
VICEPRESIDENTES Temas para Reflexionar. Parte I
Joaquín Sánchez S.J.
Rector de la Pontificia Universidad
Javeriana Bogotá 7 Retos formativos de los directivos de las universidades jesuitas en América Latina
joaco@javeriana.edu.co José Morales Orozco, S.J., David Fernández, S.J., Mayra Luz Pérez Díaz y Arturo Sosa A, S.J.
Pedro Rubens Ferreira Oliveira S.J.
Rector de la Pontificia Universidad
Católica de Pernambuco de Brasil
prubens@unicap.br Temas para Reflexionar. Parte II
Luis Rafael Velasco S.J.
Rector de la Universidad Católica de 13 Dilemas y lecciones en la gestión universitaria: Una mirada desde la experiencia
Córdoba de Argentina
rector@uccor.edu.ar
Luis Ugalde, S.J. y Josafá Carlos de Siqueira, S.J.
SECRETARIA EJECUTIVA
Susana Di Trolio Temas para Reflexionar. Parte III
sditroli@ucab.edu.ve
16 La calidad jesuita de nuestras universidades y una propuesta para su implementación
SECRETARÍA EJECUTIVA Gerardo Remolina, S.J.
Director de Proyectos
Jesús Azcargorta
jazcargo@ucab.edu.ve Con Sello AUSJAL
Asistente Técnico 22 Experiencias de formación en gestión al estilo ignaciano
Isabel Campo
icampo@ucab.edu.ve
Administrador Rostros de la Red
Alexander Guerrero
aleguerr@ucab.edu.ve
27 Módulos de un futuro espacio formativo en gerencia universitaria ignaciana
CARTA DE AUSJAL 34 Publicaciones
EDITOR
Corina Briceño
corinabriceno@gmail.com 36 Antes del Cierre
CONSEJO EDITORIAL
Susana Di Trolio
sditroli@ucab.edu.ve
Jesús Azcargorta
38 Directorio
jazcargo@ucab.edu.ve
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Perla Cruz Querales 40 Mapa de ubicación geográfica de la Educación Superior
pcruzq@gmail.com
Jesuita en América Latina
Teléfonos: (58) (212) 2661341
(58) (212) 2668562
2

3. NOTA DEL EDITOR
Corina Briceño
Enseñanza con sello ignaciano
U
n buen alumno depende de un buen maestro. Para las instituciones educativas de la
Compañía de Jesus es vital que los directivos de las universidades no sólo cuenten con
una formación gerencial, sino que también sean capaces de transmitir la enseñanza y
los valores jesuitas en el quehacer diario.
Hoy en día es una enorme responsabilidad llevar las riendas de una institución universitaria, lo
que significa que el reto debe aceptarse con disposición y actitud. Es por eso que en esta edición
de la Carta de AUSJAL reunimos diversas opiniones y experiencias de quienes han ocupado el rol
de directivo en una universidad de la Red. Son ellos los que a través de las vivencias y lecciones
aprendidas a lo largo de su trayectoria, han determinado las competencias y habilidades que se
requieren para llevar a cabo la tarea con éxito y sello ignaciano.
También se plantea una reflexión sobre la futura gestión universitaria, lo que sin duda genera un
debate de ideas y propuestas no sólo en los distintos programas académicos de las universidades,
sino en los nuevos procesos de formación y actualización de laicos y jesuitas. Una tarea muy
pertinente tomando en cuenta los bruscos cambios que vivimos en el mundo actual.
Siguiendo con la importancia de la enseñanza al estilo jesuítico incluimos en la sección “Con
sello AUSJAL” los programas de gerencia ignaciana que tiene la Compañia de Jesús en América
Latina, tales como: el Diplomado en Gestión para la Innovación en instituciones educativas de
la Compañía de Jesús y el Diplomado en Gerencia Social Ignaciana. Dos opciones que buscan
reforzar el conocimiento de quienes se han desempeñado como directivos y desean mejorar sus
prácticas y funciones.
Para ampliar el tema de la formación de directivos jesuitas diseñamos un encarte exclusivo
para documentos que ahonda en la gestión universitaria, el liderazgo y las competencias de los
responsables directivos en las universidades de AUSJAL.
Agradecemos, como siempre, a todos nuestros colaboradores y los invitamos a enriquecerse
con el contenido de esta Carta de AUSJAL. Una edición llena de notas sinceras y oportunas con el
único fin de seguir ofreciendo una educación de calidad digna de las instituciones de la Compañía
de Jesús.
La Red de Ambiente Diplomado Virtual de Derechos
inicia su Ciclo de foros Humanos e Incidencia a favor de
virtuales sobre Ambiente y las Personas Migrantes Movilizadas
Sostenibilidad Forzosamente en América Latina
(PMNPI)
Más información en la página 36 Más información en la página 37
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4. MENSAJE DE
LA SECRETARÍA
EJECUTIVA
Susana Di Trolio Rivero
El desafío de la formación en
Secretaria Ejecutiva
gerencia universitaria para la
misión
H
emos dedicado el presente ejemplar de la Carta AUSJAL a la formación de directivos
en identidad y gestión para la misión de las universidades debido a la importancia
que el Plan Estratégico le asigna al tema para los próximos seis años. Como dejó
claro la Asamblea de Rectores, “es necesario dar un salto cualitativo en la formación
conjunta de laicos y jesuitas en los principios, valores y en la gerencia universitaria
con sello ignaciano” y, por tanto, el “fortalecimiento de la identidad, misión y liderazgo ignaciano
de las universidades”1 es la primera de las cinco prioridades.
Evidentemente, no basta con declarar al fortalecimiento de la identidad, misión y liderazgo
ignaciano de las universidades como prioridad de prioridades para que el fortalecimiento se logre.
La identidad y el liderazgo ignacianos de las universidades y de las personas que en ella colaboran
no se decretan. Es necesario que todas las acciones de las universidades y de la Red AUSJAL,
estén dirigidas a dicho objetivo y sean reflejo de los valores y principios de ese modo de ser y
hacer universidad jesuita. Por ello, como también señala el Plan Estratégico para esta prioridad,
se formularán y ejecutarán una serie de proyectos que apuntarán a “articular esfuerzos en red
para fortalecer la identidad institucional, mediante la implementación de programas y cursos de
formación integral para jesuitas y laicos, especialmente aquellos que ejercen alguna función de
liderazgo.”2.
Tanto a nivel institucional, como entre las personas que colaboran en las universidades, vemos
que existe un acuerdo sobre la necesidad de fortalecer la formación en identidad y en gestión de
los laicos y los jesuitas que colaboran desde posiciones directivas en las universidades. Ante esta
necesidad ineludible de formación en “gerencia universitaria con sello ignaciano”, surgen dos
preguntas en torno a las cuales queremos compartir algunas reflexiones.
¿Existe un modo de ser y de hacer distintivo de la gestión directiva de las universidades jesuitas?
Como universidades, las de AUSJAL se asemejan a otras instituciones de educación superior de la
región y del mundo. Sin embargo, podemos observar que nuestras universidades y sus miembros
efectivamente tienen algunos rasgos distintivos (positivos y negativos) que las diferencian. ¿A
qué me refiero con ello?
Todos sabemos que las organizaciones generan su propia cultura. En el caso de las universidades
jesuitas, el desarrollo de su cultura organizacional ha estado marcado por la presencia de los
jesuitas, especialmente por aquellos que han promovido y han servido de ejemplo de lo que es
el modo de ser y de hacer universidad al estilo jesuítico o ignaciano3.
1 Plan Estratégico de AUSJAL, 2011-2017, P.22. www.ausjal.org
2 Ibid.
3 En este artículo utilizo los términos de manera indistinta aunque, obviamente, ellos no tienen el mismo significado.
4

5. Aunque existan diferencias en los contextos y en las personas, basta pasar unos días trabajando
o interactuando con una universidad jesuita en América Latina para percibir esos rasgos
característicos de la forma de ser y hacer universidad al estilo jesuítico. Con esta afirmación
no quiero entrar a calificar como positivos o negativos dichos rasgos distintivos. Como en toda
acción colectiva humana, algunas características son fortalezas y otras pudiesen ser vistas como
debilidades del modelo de gestión, especialmente si consideramos las tendencias y retos del
mundo universitario.
Simplemente quiero destacar algunos de dichos rasgos distintivos del modo de ser y de hacer
universidad al estilo jesuítico que considero sería importante tener presentes en el diseño
de acciones formativas dirigidas a directivos. Estos rasgos son los siguientes: i) una cultura
organizativa que favorece el cuidado de las personas en los procesos de decisión; ii) un modo
de hacer universidad que, independientemente de su éxito, busca la excelencia académica
y educativa y abiertamente ponen un acento en la promoción de la justicia; iii) un modo de
ser universidad que trata de la presencia de una tensión permanente entre lo académico, lo
administrativo y el compromiso social en el cumplimiento de la misión de las universidades;
iv) un estilo gerencial caracterizado por la gradualidad y que privilegia la toma de decisiones
colegiadas; v) una cultura organizativa que evita la confrontación, y; vi) una cultura organizativa
que progresivamente está animando y reconociendo la evaluación permanente.
Teniendo en mente, estos rasgos es claro que en el proceso la formación/actualización de los
directivos colaboradores de las universidades jesuitas no basta con copiar aspectos o recetas
de programas de gerencia universitaria que existen en el mercado. Es necesario que el diseño
metodológico tenga presente estos rasgos para potenciar los que pueden tener un impacto
positivo en la gestión universitaria y minimizar los negativos. De hecho, ya existen excelentes
experiencias de programas con sello ignaciano, como el Diplomado en Gestión para la Innovación
en Instituciones Educativas de la Compañía de Jesús del SUJ-México y el Diplomado en Gerencia
Social Ignaciana de la CPAL, que servirán de base para el diseño de lo que los vicerrectores de
AUSJAL, en su reunión en Guatemala (2011) denominaron “Espacio Formativo en Gerencia
Universitaria Ignaciana”.
¿En qué competencias formar a los directivos colaboradores de las
universidades de AUSJAL?
Ante un ambiente universitario altamente cambiante, competitivo y cada vez más de mayor
complejidad técnica, las universidades jesuitas no pueden darse el lujo de dejar la adquisición
y actualización permanente de competencias directivas y gerenciales de sus directivos como
un asunto que se resuelve con la práctica y la experiencia en el ejercicio del cargo. De hecho,
hasta cierto punto, las competencias directivas y los conocimientos gerenciales se adquieren
con la práctica y la experiencia, sí y solo sí la persona está abierta a evaluar su actuación, a
reconocer sus fortalezas y debilidades y a estar en un proceso de aprendizaje permanente
que le permita superar sus deficiencias directivas. Paradójicamente, esta capacidad y rutina
de autoevaluación permanente es en sí misma, una competencia que se adquiere. Nadie nace
con esa aptitud o competencia que, como todos sabemos, es muy ignaciana pero que, como
señalamos anteriormente, no es muy común en nuestras universidades.
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6. MENSAJE DE
LA SECRETARÍA
EJECUTIVA
Un espacio formativo y de actualización debería tener, como mínimo,
dos grandes ejes formativos. Un primer eje, que podríamos llamar
el formar para dirigir y un segundo eje, que es el de formar para
gestionar. Adicionalmente, para que la estrategia formativa sea
exitosa se requeriría que el enfoque y los contenidos de ambos ejes
tuviesen un claro sello ignaciano. Ahondemos en estas ideas”.
A simple vista, podría pensarse que dirigir una organización, y en nuestro caso una universidad,
es igual a gestionarla. Y, por tanto, bastaría con formar a una persona en competencias
gerenciales o competencias directivas. Pero ello no es correcto. Obviamente, las dos funciones
están íntimamente relacionadas pero son significativamente diferentes y muchas veces vemos
como las organizaciones pagan caro cuando confunden la función directiva con la gerencial.
El dirigir tiene que ver con el ejercicio del gobierno de la universidad de forma que
ella cumpla su misión de servicio de la fe y promoción de la justicia. Lo segundo
está relacionado con gestionar eficaz y eficientemente todos los procesos y recursos
académicos, administrativos y tecnológicos de la universidad de forma que la
institución logre, armónicamente, la excelencia académica y educativa y el mejor y
mayor servicio social a su sociedad. Todo lo anterior al modo propio de ser y hacer
de las universidades jesuitas”.
En las universidades jesuitas el perfil de los directivos exige que estos sean académicamente
sólidos, gerencialmente competentes y que compartan y muestren con su actuación, los objetivos
y valores del Proyecto Educativo de la institución como universidad jesuita. Esto es, aunque no
compartan la identidad, deberían tener un alto grado de afinidad con la misión y con el modo de
ser y hacer propio de la universidad jesuita. Ambos componentes son igualmente importantes.
Las universidades jesuitas tienen el privilegio de contar con la herencia del discernimiento
ignaciano, cuyo valor como método para la toma de decisiones directivas y de gestión no ha sido
aprovechado completamente en nuestras universidades.
Por lo tanto, el proceso de formación y actualización tiene que abarcar tanto los enfoques y
herramientas más novedosas para la gestión directiva, la académica y la económico-financiera,
como también los aspectos sustantivos de la identidad y misión de las universidades jesuitas.
Un “Espacio Formativo en Gerencia Universitaria Ignaciana” debería asumir la cultura de la
planificación y evaluación, de la calidad académica y educativa, de la innovación, del trabajo
colaborativo y en red y del producir resultados con valor agregado diferencial, como bases y
principios fundamentales sobre las cuales construir la competitividad de la universidad jesuita.
Finalmente, no olvidemos que la dirección y gerencia universitaria tiene que ser ejercida con
base en un conjunto de valores y principios que caracterizan el modo de ser y hacer de las
universidades jesuitas, como son: el respeto al ser humano, su dignidad y su libertad; la humildad
y la actitud de servicio; la tolerancia, el pluralismo ideológico, político y religioso y la libertad
de discusión; la cooperación y solidaridad; el rigor científico y la responsabilidad ética y social
en la construcción y difusión del conocimiento y la actitud abierta para captar, comprender y
adaptarse a los cambios y nuevos sentidos de los tiempos, lugares y personas.
6

7. temas para
reflexionar
Parte I
Retos formativos de los directivos
de las universidades jesuitas en
América Latina
E
ntrevistamos a cuatro rectores provenientes de las universidades: Universidad
Centroamericana-Managua, Nicaragua, Universidad Iberoamericana-Ciudad de México,
Universidad Iberoamericana-Puebla y Universidad Católica del Táchira, Venezuela, sobre la
experiencia de ser directivo en una institución jesuita y los desafíos que conlleva. Cuatro puntos de
vista que exploran los aprendizajes de la formación académica y la trayectoria profesional durante
la gestión universitaria, sobre todo cuando se asume la enorme responsabilidad de ser rector.
Estas fueron las preguntas:
1. ¿Cuáles son las tres competencias y habilidades personales y profesionales
que como gestor le han sido de mayor utilidad en su experiencia como directivo
de una universidad jesuita?
2. Identifique una competencia o habilidad que no haya recibido a lo largo de su
formación y por ende, adquirió posteriormente para desempeñar exitosamente
sus funciones como director.
José Morales Orozco, S.J.
Universidad Iberoamericana-Ciudad de México
Las tres competencias y habilidades que me han sido de mayor utilidad son las siguientes:
Asertividad-capacidad de decidir. Tomar decisiones que tienen que ver con la orientación y marcha
de la universidad es indispensable. ¡Es obvio! Pero hacerlo implica vencer las resistencias interiores
y las presiones exteriores como el miedo a quedar mal, equivocarse y aceptar las consecuencias
derivadas de dicha decisión. Dependiendo del tipo de decisión casi siempre se impone un proceso
de planeación-evaluación que es la manera de vivir el discernimiento ignaciano en una universidad.
Este discernimiento a veces es lento y tortuoso porque implica tomar en cuenta el parecer de
diversos organismos colegiados como el Senado Universitario, el Comité Académico y el Equipo
de Rectoría.
La asertividad, como capacidad de “llamar a las cosas por su nombre”, de dar –cuando se puede-
las razones por las que se toma una decisión, es inseparable de la toma de decisiones. El temor a
herir susceptibilidades personales o grupales y el miedo al conflicto son los enemigos principales
de la asertividad, junto con la inseguridad personal. Decidir sin asertividad lleva muchas veces a la
ambigüedad, la falta de claridad en lo que se decide, la no aceptación en lo decidido y al malestar
institucional por la percepción de “arbitrariedad o discrecionalidad” que se puede suscitar al
decidir.
7

8. temas para
reflexionar
Parte I
La segunda es vivir el principio de subsidiaridad. Esto implica saber escoger bien a los
colaboradores, confiar en ellos y pedirles cuentas. Se necesita ser tolerante y aceptar que hay
muchas formas y ritmos de hacer las cosas, con tal de que se alcancen los objetivos y metas en
los diversos niveles de acción y autoridad.
Por último el liderazgo por consensos. Para mí ha sido muy importante el no tomar decisiones
si no percibo que hay consenso. Hay que tener paciencia, apertura, convencimiento de que
los miembros de la comunidad universitaria pueden aportar y capacidad de saber “vender” o
persuadir a los demás sobre lo beneficioso de nuestras propuestas para el bien mayor de la
universidad. Se trata de proponer, no de imponer, y de aceptar de antemano que no es posible
dar gusto a todos. Pero es importante que se sientan escuchados y que aportan.
A lo largo de mi vida de jesuita y en las diversas misiones que he desempeñado
me he convencido de la importancia y necesidad de colaborar con otros (jesuitas y
no jesuitas, y con todo tipo de instituciones) para una mayor eficacia en el servicio y
como una expresión de mi fe en que la diversidad de dones y carismas favorecen el
bien del “cuerpo” (universidad, Provincia, Compañía de Jesús, Iglesia, sociedad)”.
Con respecto a las competencias que no recibí durante mi formación inicial de jesuita está la
capacidad de colaborar con otros y de trabajar en equipo. A lo largo de mi vida de jesuita y en
las diversas misiones que he desempeñado me he convencido de la importancia y necesidad
de colaborar con otros (jesuitas y no jesuitas, y con todo tipo de instituciones) para una mayor
eficacia en el servicio y como una expresión de mi fe en que la diversidad de dones y carismas
favorecen el bien del “cuerpo” (universidad, Provincia, Compañía de Jesús, Iglesia, sociedad).
Esto implica situarnos en un nivel de horizontalidad e igualdad con los demás (no considerar que
uno tiene la verdad o que la autoridad tiene privilegios) para poder aprender juntos a buscar
la verdad, a discernir y ofrecer el mejor servicio. Esto me ha producido el gozo de compartir,
enriquecerme y tener libertad para no sentirme indispensable, sino más bien como un
colaborador de la comunidad universitaria, un “primus inter pares”.
David Fernández, S.J.
Universidad Iberoamericana-Puebla. México
La tolerancia a la frustración es la primera habilidad con uno mismo que me ha resultado
imprescindible. Con frecuencia las cosas no salen como están planeadas, los colaboradores no
llenan las expectativas, los problemas saltan donde menos uno lo espera. Ser capaz de resistir,
de perseverar con optimismo, de no apagar la vela que aún humea, es lo que permite continuar
adelante. Esta virtud se la debo y se la reprocho a mi padre: a todos sus hijos nos inoculó la
afición por un equipo de futbol cuyo único campeonato lo obtuvo en 1951, es decir, antes de que
su prole apareciera en este mundo. Le voy, pues, a un equipo al que nunca he visto triunfar. Y, si
no me equivoco, creo que también he votado siempre por candidatos que no han sido electos.
Así es la vida.
8

9. Tienes que aprender a reconocer que
La segunda habilidad, tiene que ver con la interacción no eres de hierro y a manejar el estrés,
exitosa con otras personas. Esta es la asertividad. Sé porque de lo contrario, se corromperá
que en el contexto en el que ahora me desenvuelvo,
no es muy apreciada y que, incluso, resulta molesta a
el sujeto y la institución perderá uno de
ciertas personas. De hecho, el barroquismo cultural que sus principales activos: tú (aunque seas
compartimos muchos pueblos latinoamericanos pide completamente prescindible)”.
largos circunloquios, aproximaciones sucesivas, un decir
sin decir. Sin embargo, eso produce siempre mucha
ambigüedad, espacios de irresponsabilidad, errores en la comunicación. Aunque en ocasiones
la asertividad se confunda con dureza, distancia o frialdad, más vale comunicarse con claridad,
manifestar las convicciones, las expectativas y los derechos propios. Ni pasividad, ni agresividad:
expresión constante, coherente, clara, directa y, en lo posible, equilibrada.
Finalmente, la tercera competencia que me ha ayudado como gestor es una habilidad de
dirección: la toma de decisiones y resolución de problemas. Postergar las decisiones que deben
ser tomadas lo hace todo más difícil y acumula problema sobre problema. Me intriga cómo
algunos directivos pueden pasar de largo frente a dilemas serios, o pueden diferir decisiones
de las que depende gravemente un proyecto. Queriendo ahorrarse problemas se los provocan
más agudos. Esto no quiere decir que las decisiones se tomen autárquicamente en soledad. Sólo
quiere decir que uno pone condiciones para decidir oportunamente, solo o junto con otros y
para solucionar conflictos antes de que crezcan.
Claramente puedo identificar habilidades que no adquirí durante mi formación, pero que
también creo no haber adquirido todavía del todo y que son necesarias para desempeñar
funciones directivas. Pedir que sólo refiera una de ellas es un poco frustrante. Y aunque tolero
la frustración, según dije arriba, tampoco exagero. Así que hablaré de tres habilidades que
extraño todavía: la gestión del estrés, la capacidad de negociación y –perdón, padre Ignacio-,
la posibilidad de desconfiar del otro. Es en serio: en la formación nos enseñaron a ser heroicos
frente a la adversidad, a esperar contra toda esperanza, a confiar en los otros contra toda
evidencia, a salvar la proposición del prójimo, a ser crédulos. Esto hace que seamos generalmente
“buenas personas”, pero malos directivos. Las instituciones educativas jesuitas, como toda
realidad humana, son una mezcla de gracia y pecado, de bien y de mal. Y a nosotros se nos formó
con ingenuidad. Ser una pizca de mal pensados, reconocer la propia debilidad y la necesidad
de descansar, aprender a negociar con posturas contrarias aunque sean injustas o claramente
inconvenientes, son destrezas que la ambigua condición humana demanda de un directivo.
Tienes que aprender a reconocer que no eres de hierro y a manejar el estrés, porque de lo
contrario, se corromperá el sujeto y la institución perderá uno de sus principales activos: tú
(aunque seas completamente prescindible). Hay que aprender a transigir con posturas,
situaciones, argumentos que no son del todo luminosos, porque sólo de esa manera lograrás
gobernabilidad, consenso o, quizá, un bien mayor. (¡Dios mío, ¿qué estoy diciendo?!) Lo que en
realidad digo es que las posturas puritanas no ayudan.
Finalmente, es preciso abandonar la idea de que quien se te acerca, siempre lo hace con verdad
y recta intención. Profundos dolores, errores irreparables, daños causados a terceros, han sido
el precio que he tenido que pagar por este aprendizaje. ¿Es poco ignaciano? Creo que no. La
meditación del Pecado en Ejercicios Espirituales es clarividente, inobjetablemente lúcida.
9

10. temas para
reflexionar
Parte I
Mayra Luz Pérez Díaz
Universidad Centroamericana-Managua. Nicaragua
La misión de las obras de la Compañía de Jesús se proyecta en la actualidad a través de una fuerza
comunitaria apoyada en nuevas estructuras que incorporan el concepto de colaboración entre
jesuitas y laicos, así como también el de jesuitas colaborando con los laicos. Esta inspiración
que define nuestra propia misión como laicos y laicas se traslada a unas acciones que nos sitúan
dentro de un compromiso evangélico con el cual nos sentimos plenamente identificados.
Con esa perspectiva, habiendo desempeñado diversas funciones en distintos cargos de dirección,
agradezco el haber participado en las diferentes etapas históricas de nuestra universidad. Etapas
marcadas, muchas veces, por la fractura y la complejidad de una institución educativa que
intenta insertarse en la historia nacional y regional con miras al futuro. Por ello, considero que
toda esa experiencia acumulada y sistematizada ha sido sumamente valiosa en la gestión que he
llevado a cabo como Rectora de la UCA de Nicaragua. Con la recuperación de las lecciones que
la vida universitaria me ha proporcionado en el ámbito humano y profesional, también he tenido
el privilegio de haber obtenido una gran confianza de parte de los Rectores con quienes colaboré
de manera cercana durante un buen número de años.
El currículum universitario no es únicamente la expresión organizada de una serie
de conocimientos científicos, sociales y humanísticos. Es, ante todo, un sistema de
valores y de prácticas que hemos de actualizar de manera constante, con visión
estratégica, reconociendo con la realidad interna de la institución, la realidad externa”.
Muchas vivencias han favorecido, de alguna manera, la percepción y búsqueda de un liderazgo
“contextualizado” y compartido con los jesuitas y laicos(as) que hoy me acompañan en la gestión
de la universidad. De ahí que hemos procurado ampliar el liderazgo hacia el corazón de cada
equipo de trabajo, contando con la participación de sus integrantes. Dicho esfuerzo compartido
nos define hoy como una gran comunidad caracterizada por el espíritu de identidad y por una
mayor estabilidad. Esto conlleva una constante comunicación e intercambio con las personas,
a fin de que como dirigentes, académicos, colaboradores administrativos y estudiantes,
asumamos desde la responsabilidad social un modo de pensar, de sentir y de actuar de modo
que no se practique ninguna iniciativa sin calidad y sin el objetivo de contribuir al desarrollo del
ser humano.
A partir de lo anterior, procuramos estar alertas para leer los signos de los tiempos. Sabemos
que el currículum universitario no es únicamente la expresión organizada de una serie de
conocimientos científicos, sociales y humanísticos. Es, ante todo, un sistema de valores y de
prácticas que hemos de actualizar de manera constante, con visión estratégica, reconociendo
con la realidad interna de la institución, la realidad externa. Por tanto, procuramos estar
conscientes de la importancia de preservarnos de los riesgos de una pedagogía comercial y de
la descontextualización de los problemas sociales, así como de la ignorancia de nuestros valores
culturales.
10

11. Solemos decir que el cambio y la renovación constituyen un sello y un reto de nuestras
universidades. Esto exige una conducción con visión amplia, apropiados de la responsabilidad
de trasladar el valor transformador de la universidad hacia la conformación de una sociedad
distinta. Y si bien confiamos en estar capacitados para impulsar este modelo de universidad que
apuesta por un desarrollo sostenible, basado en la dignidad humana y en la equidad en todas sus
expresiones, lo cierto es que como Rectores seguimos aprendiendo. Nos vamos haciendo en el
camino, ampliando nuestra comprensión del mundo como sujetos del hecho educativo que nos
compromete también como seres humanos y como profesionales. En este sentido, considero
muy importante haber aprendido a leer y asumir positivamente la historia, tanto la de nuestra
universidad como la historia de Nicaragua, vinculada a una región habitada por pueblos que
claman por su derecho a la vida.
Esta visión amplia e integral que procuramos hacer nuestra, ha de motivar a la universidad
a situarse por encima del conflicto que ha marcado todas las historias. Por ello, el ejercicio
analítico con el aprendizaje constante de la realidad nos ha permitido interiorizar con valor y con
mayores certezas nuestra manera de proceder desde el punto de vista institucional.
Nos hemos convencido de que la investigación que se prolonga como una forma de la misma
proyección social a favor del cambio, constituye una de las vías más importantes para trascender
la trampa de un proyecto educativo conservador y exclusivamente profesionalizante que todavía
prevalece en nuestro tiempo.
Asimismo, hoy estamos cada vez más conscientes de la importancia de incorporar en nuestra
agenda algunos rasgos sustantivos en la Educación Superior contemporánea, como la
internacionalización y la responsabilidad social, el impulso a la formación postgraduada y la
definición de respuestas cada vez más interdisciplinarias para enfrentar los retos regionales y
los dilemas de la civilización, dentro de los cuales ocupa un lugar muy importante el equilibrio
armónico entre el desarrollo social y la preservación de la naturaleza. Por consiguiente, atentos a
las advertencias que el P. General nos hiciera durante el Encuentro Internacional de Universidades
Jesuitas realizado en abril de 2010, en México, nos enfrentamos al desafío fundamental de
reorientar la misión compartida, en el marco de la “explosión de interdependencia” que conlleva
el mundo globalizado en el cual vivimos.
Arturo Sosa A., S.J.
Universidad Católica del Táchira. Venezuela
Para la gestión de las instituciones universitarias vinculadas a la Compañía de Jesús hay una
condición que da sentido a las competencias personales o profesionales que puedan tenerse o
adquirirse. Un compromiso entrañable con el proyecto apostólico que inspira esas instituciones,
fruto de una elección personal, debidamente discernida, que compromete lo más profundo de la
persona con el modo de enfocar la tarea educativa que describimos como pedagogía ignaciana.
Sintiendo interiormente el compromiso con la educación universitaria se hace necesario vivir la
universidad en toda su riqueza, empezando por el ciclo profesional durante el que se experimentan
las facetas de la vida estudiantil de un modo tal que se adquiere no sólo la capacitación en un
11

12. temas para
reflexionar
Parte I
área específica de los saberes, sino que se crece integralmente como persona y como ciudadano.
A partir de allí, se va desarrollando la persona como universitaria, intelectualmente inquieta,
inclinada a compartir sus conocimientos a través de la docencia y alimentada por la vinculación
con los procesos sociales en los que está envuelta la universidad. Hacer vida universitaria y
desarrollar sistemáticamente una carrera académica es un insumo necesario para contribuir a la
gestión de la institución educativa.
La práctica personal en el discernimiento espiritual permite realizar una gestión también
discernida. Desde esa práctica se alimenta la identidad que inspira las universidades
encomendadas a la Compañía de Jesús y sustenta el modo de tomar decisiones característico
del estilo de gestión universitaria que se busca.
La confianza en las personas que comparten la responsabilidad de la gestión universitaria es
otro ingrediente necesario. Confianza que se fundamenta no sólo en el conocimiento de las
cualidades y competencias de las personas que integran la dirección universitaria, como también
en la misma fuente común de identidad e inspiración. Desde esas bases se puede integrar un
equipo con competencias y cualidades complementarias, que además sintoniza con lo que da
sentido pleno al esfuerzo que supone realizar la misión de las universidades vinculadas a la
Compañía de Jesús.
La capacidad de escucha y la delimitación clara de lo que se espera de cada uno de los miembros
del equipo son también necesarias. Se escucha cuando se comparte el liderazgo, se tiene
conciencia de las capacidades y limitaciones de cada uno, empezando por las propias. Se escucha
para hacer verdadera la toma de decisiones discernida y contribuir a que cada uno responda a lo
que le corresponde como función específica en la marcha de la institución.
En los tiempos que corren es necesario garantizar a los directivos de las
universidades las herramientas de planificación estratégica, como instrumento para
llevar el pulso de la cotidianidad en vinculación permanente con el camino que se ha
trazado para realizar la misión que les da sentido”.
Mantener la tensión entre la cotidianidad y el largo plazo es una de las más difíciles cualidades
requeridas para la gestión universitaria. El día a día de una universidad es exigente, no espera
y absorbe mucha energía de cada uno de los directivos de la universidad. Evitar la tentación
de concentrarse en una gestión de la cotidianidad, por muy eficiente que ella sea, es una de
las mayores dificultades de quien acepta participar en la gestión universitaria. La tensión de la
responsabilidad personal de cada uno con la globalidad de la misión, y con el largo plazo, es una
cualidad que compete a todos y cada uno de los que tienen responsabilidades de gestión. A las
autoridades rectorales les corresponde no sólo vivir creativamente esa tensión, sino mantenerla
viva en todos los que contribuyen a la gestión de la institución.
En los tiempos que corren es necesario garantizar a los directivos de las universidades las
herramientas de planificación estratégica, como instrumento para llevar el pulso de la
cotidianidad en vinculación permanente con el camino que se ha trazado para realizar la misión
que les da sentido. Hoy más que nunca esa misión trasciende cada una de las instituciones y se
expresa no sólo en la conciencia de formar parte de una propuesta “ universal”, como también
en las formas organizativas que permiten irle dando cuerpo a esa universalidad.
12

13. temas para
reflexionar
parte II
Dilemas y lecciones en la gestión
universitaria: Una mirada desde la
experiencia
Luis Ugalde, S.J., ex rector de la Universidad Católica Andrés Bello y actual Coordinador
del Sector Educación de la CPAL y Josafá Carlos de Siqueira, S.J. Rector de la Pontificia
Universidad de Rio de Janeiro, ofrecen sus respectivos puntos de vista sobre la gestión
universitaria y el triple dilema o supuesto conflicto existente entre los aspectos
académico, apostólico y financiero. ¿Son reales? ¿Qué se recomienda para lograr un
equilibrio entre estos tres componentes tan importantes en el quehacer universitario?
Luis Ugalde, S.J.
Gestión e identidad ¿en conflictos?
Creo que más que conflicto hay responsabilidad, exigencia y tensión por lograr una buena
combinación entre los tres elementos, tan necesarios para hacer una buena universidad de
efectiva inspiración cristiana. Si falla uno de los tres, sufren los otros dos también. Cada uno
requiere que los otros dos marchen bien. Es una ilusión pensar que para que un factor funcione
bien ayuda que los otros sean deficientes.
Por otra parte los tres elementos son bienes escasos. Donde puede haber - y con frecuencia
hay- limitaciones es en la comprensión de la identidad universitaria por parte de alguna de las
autoridades, más por deformación profesional y carencia de visión integral que por falta de
buena voluntad.
¿Cómo se pueden combinar? me parece que lo fundamental es manejar los tres componentes no
como contrapuestos, sino de modo que se refuercen mutuamente.
La identidad apostólica de una universidad de inspiración cristiana y católica en su núcleo central
descansa en que la excelencia académica no se limita al desarrollo de una buena racionalidad
instrumental en las diversas disciplinas académicas, sino en que aborda al mismo tiempo la
reflexión sobre la aplicación humanizadora de esos saberes en las sociedades donde se van a
desempeñar. Las realidades sociales son ambiguas y las ciencias y la tecnología por sí mismas,
no saben discernir, ni les corresponde. Es al sujeto humano con sus valores al que le corresponde
superar la ambiguedad y escoger sólo aquellas aplicaciones que sean de vida y no de muerte.
13

14. temas para
reflexionar
Parte II
Para lograr profesionales competentes que optan vitalmente por un desempeño humano, no
basta el análisis y estudio de las leyes racionales propias de cada disciplina, sino el saber aplicarlas
humanitariamente. Para ello es indispensable la solidaridad con la vida de los otros; no basta
la docilidad a favor de los poderes económicos y políticos que contratan al profesional. Para
lograr la preeminencia de la aplicación humanizadora es indispensable la formación integral en la
universidad y la lectura y discernimiento que ella hace de la sociedad actual desde la perspectiva
humanizadora.
Al mismo tiempo la solidaridad social se logra de modo vivencial si a lo largo de los estudios el
estudiante tiene la oportunidad de hacer pasantías y formas de servicio que lo llevan al encuentro
con los más desposeídos y a desarrollar la sensibilidad para entender el ejercicio de la futura
profesión con sentido humanitario. Estos programas bien organizados y sistemáticos, requieren
recursos adicionales, pero también atraen financiamientos adicionales desde el mundo de “la
responsabilidad social empresarial”, si los programas son serios.
La identidad apostólica de una universidad de inspiración cristiana y católica en su
núcleo central descansa en que la excelencia académica no se limita al desarrollo de
una buena racionalidad instrumental en las diversas disciplinas académicas, sino en
que aborda al mismo tiempo la reflexión sobre la aplicación humanizadora de esos
saberes en las sociedades donde se van a desempeñar”.
La universidad en su conjunto (y también por facultades y áreas del saber) debe realizar foros y
estudios donde resuenen los grandes problemas del país y se analicen soluciones, no es tan difícil
conseguir financiamientos especiales para ello. Sí es más difícil cuando se trata de investigaciones
básicas de más lejana aplicación.
La universidad de inspiración cristiana debe desarrollar además actividades litúrgicas, retiros
espirituales, grupos de oración, conferencias de formación cristiana… que son optativos y que
normalmente no requieren grandes presupuestos. Lo que sí me parece cierto es que con frecuencia
esta dimensión apostólica puede quedar muy relegada a la hora en que las autoridades de la
universidad hacen los presupuestos. Ello se debe menos a la falta de recursos que a la carencia
de una visión integral, sensible y de más clara motivación. La solución a esto es que el rector,
con todo el equipo de gestión, logre desarrollar una reflexión en la cual se vean las razones
por las cuales una buena universidad en el siglo XXI debe superar el racionalismo reductivo de
la universidad ingenua de hace medio siglo o más, que creía que con la ilustración racionalista
bastaba para transformar el mundo hacia el bien y acabar con los males. Lamentablemente, la
realidad de la aplicación exitosa de la racionalidad instrumental es compatible con el mal y con
frecuencia es la aliada que multiplica y potencia sus poderes inhumanos; estos son los mismos
poderes que pueden ser humanos en su aplicación. Depende de quienes los apliquen.
No conozco ninguna universidad jesuita que pueda decir que la dimensión apostólica es la causa
del déficit financiero o del déficit académico.
14

15. Creo que el gran equilibrio consiste en
hacer que la dimensión apostólica e
ignaciana esté presente en la atención
Josafá Carlos de Siqueira, S.J.
a las personas, en las reuniones diarias,
Excelencia académica y rigurosidad en el discernimiento y las decisiones, no
económica dejando que la racionalidad económica
ocupe un espacio exagerado,
La gestión diaria en la universidad exige del rector muchas
habilidades para administrar los conflictos y encontrar ofuscando la razón de ser de nuestra
soluciones para los problemas de diferentes tamaños, pues misión en el mundo académico e
todos los días tenemos que pedir a la sabiduría para tratar intelectual”.
cuestiones en escalas pequeñas y grandes. La gestión diaria
exige discernimiento, capacidad de escuchar y determinación
en decidir, confiando en las mediaciones humanas y la gracia
de Dios.
Como las cuestiones académicas, financieras y apostólicas están profundamente unidas, no creo
que exista conflicto entre las mismas, más sí diferentes maneras de tratarlas, evitando que la
dimensión financiera ocupe un espacio demasiado grande, sofocando los otros enfoques. La
prioridad debe ser la excelencia académica y la preservación de los principios y valores que marcan
la identidad jesuita de la institución. La cuestión financiera depende del contexto externo, de la
economía del país y de las conquistas históricas de la calidad académica de nuestros cursos de
pregrado y postgrado, pues los mismos, cuando son evaluados positivamente por las instancias
internas y externas, abren un espacio grande para las investigaciones. Cuando los recursos de
las investigaciones crecen en la universidad, la institución puede contar con dos fuentes de
ingreso, los recursos provenientes de las mensualidades y los que vienen de las investigaciones.
Este equilibrio posibilita una mayor inversión en los aspectos académicos y apostólicos. Así, el
gran dilema no consiste en el conflicto, sino en el equilibrio entre la dimensión académica con
excelencia, acompañada de una administración financiera rigurosa, evitando gastos excesivos
y desperdicios. En la PUC-Rio, esta doble dimensión, la excelencia académica y la rigurosidad
económica, es una marca de gestión de los jesuitas en la universidad.
En cuanto a la dimensión apostólica, creo que el conflicto surge cuando no somos capaces de
priorizar y dejar espacios en nuestras agendas para poder participar en acciones que visibilizan
nuestra identidad católica y jesuita. La participación del rector en algunas actividades apostólicas
en la universidad es fundamental y refuerza la razón de ser de nuestra misión. En la PUC-Rio,
además de las clases que continúo dando en pregrado y postgrado, busco participar en algunas
actividades pastorales como: seminarios de cultura religiosa, conferencias sobre temas religiosos,
celebraciones de misas en la iglesia del campus y bautizos y matrimonios de alumnos y antiguos
alumnos. Tengo el hábito de dejar semanalmente un espacio libre en mi agenda para andar por
el campus, hablar con los estudiantes, funcionarios y profesores y realizar visitas informales en
sectores académicos como los laboratorios, departamentos, unidades complementarias, etc.
Finalmente, creo que el gran equilibrio consiste en hacer que la dimensión apostólica e ignaciana
esté presente en la atención a las personas, en las reuniones diarias, en el discernimiento y las
decisiones, no dejando que la racionalidad económica ocupe un espacio exagerado, ofuscando
la razón de ser de nuestra misión en el mundo académico e intelectual.
15

16. temas para
reflexionar
Parte III
Gerardo Remolina, S.J.
Director del Doctorado
Interdisciplinario en Ciencias
Sociales y Humanas
Pontificia Universidad
Javeriana
Bogotá. Colombia
La calidad jesuita de nuestras
universidades y una propuesta
para su implementación
1. La calidad en general
La calidad en general consiste en la realización plena de la naturaleza de una cosa; en otras
palabras, consiste en su autenticidad, es decir, en realizar efectivamente lo que por su misma
esencia o naturaleza está llamada a ser.
Hablando de instituciones humanas, la calidad consiste en la realización plena de la finalidad para
la cual han sido constituidas; dicho de otra manera, la calidad de las instituciones se deriva del
cumplimiento de su misión, es decir, del propósito que se les ha fijado. Y este propósito puede
ser muy variado incluso en instituciones que tienen una misma finalidad fundamental, como son
las universidades. De ahí que cada una de ellas conciba y formule su propia misión.
Pero el concepto de calidad tiene además una función complementaria; es, a saber, la de permitir
la comparación con otras realidades o instituciones que tienen fundamentalmente una idéntica
finalidad. La Real Academia de la Lengua Española define la calidad como la “Propiedad o conjunto
de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor, o peor que las
restantes de su especie”. Sin embargo, en última instancia pretende estimular la búsqueda de la
perfección y la excelencia.
Hablando de universidades, éstas son de calidad cuando realizan adecuadamente la misión
que se han fijado y que prometen cumplir a sus destinatarios y a la sociedad en general. Las
universidades jesuitas poseen fundamentalmente una misma e idéntica misión; y serán de
calidad en la medida en que la realicen de acuerdo con los contextos económicos, políticos,
sociales, religiosos y culturales.
2. La calidad de las universidades jesuíticas
La Congregación General 34, en su decreto No.17, habla de dos características que deben
cumplir nuestras instituciones universitarias. La primera de ellas es la de ser auténticamente
universidades. La Congregación utiliza el término de “sustantivo” para referirse al conjunto de los
elementos que constituyen lo que es una auténtica universidad. En la realización de este carácter
“sustantivo” debemos apoyarnos mutuamente, y es lo que buscamos a través de nuestra unión,
particularmente en AUSJAL.
16

17. “(...) debemos continuar trabajando con ahínco, con imaginación y con fe,
frecuentemente en circunstancias muy difíciles, para mantener y fortalecer el
carácter específico de cada una de nuestras instituciones: en cuanto a jesuíticas
y en cuanto a Universidad. Pensando en el futuro, tenemos que estar muy alerta
para que tanto el sustantivo ‘universidad’ como el adjetivo ‘jesuítica’ sean siempre
plenamente respetados.” (CG 34, d. 17, No.5)
Con relación al “sustantivo”, en cada uno de nuestros países existen sistemas de acreditación,
orientados a hacer que las instituciones de educación superior no sólo sean auténticamente
tales, sino que alcancen estándares de alta calidad y excelencia. Estos sistemas nos ayudan desde
afuera a cumplir con la primera exigencia de la Congregación General relativa al sustantivo.
Pero en donde quizás no contamos con una exigencia exterior, que nos fuerce a buscar una alta
calidad y excelencia, es en la realización del “adjetivo” que nos califica. Nuestras universidades
han de ser auténticamente jesuíticas; y el hecho de tratarse de un adjetivo, no implica que este
elemento sea de menor importancia. El adjetivo es el que marca la diferencia: una institución
buena es totalmente diferente de una institución mala, regular, o deficiente. Y, en el caso de las
instituciones jesuíticas el adjetivo es lo que designa el “valor agregado”, el “plus”, lo “específico”
de nuestra oferta universitaria.
“No menos vigorosamente debemos afirmar el adjetivo ‘jesuítica’. (...) Aunque
queremos evitar toda instrumentalización de la Universidad o la reducción de su
misión a una única meta legítima, el adjetivo ‘jesuítica’, con todo, requiere de la
Universidad una armonía con las exigencias de servicio de la fe y la promoción de la
justicia establecidas por la CG 32, d.4.” (CG 34, d. 17, No.7)
El P. Kolvenbach, en sus diversas intervenciones acerca de la naturaleza, función y características
de una Universidad de la Compañía de Jesús ha explicado aún más lo que implica el “adjetivo”
jesuítica. Ello especialmente en su intervención en la Universidad de Santa Clara (California) que
todos conocemos.
“¿Qué es pues lo que constituye este carácter ideal? ¿Y qué es lo que contribuye a
su percepción pública? Tratándose de la universidad de la Compañía, este carácter
tiene que ser la misión que ha sido definida por la CG 32 y reafirmada por la CG 34:
La diakonía fidei y la promoción de la justicia como el modo de proceder y de servir
a la sociedad característicos de una universidad de la Compañía” (subrayado fuera
del texto). (ib.)
3. ¿La acreditación jesuítica de nuestras universidades, un camino para garantizar su
“adjetivo”?
He querido traer a colación estas orientaciones de la Congregación General 34 y de nuestro
anterior P. General, para sugerir, de manera muy respetuosa, la idea de una acreditación del
adjetivo “jesuítica” de nuestras instituciones al interior de AUSJAL. Ello podría dinamizar de
manera realmente importante lo que ha de ser el carácter propio de nuestras instituciones
universitarias. Soy consciente de que no es una iniciativa fácil de aceptar, y menos aún de realizar,
pero que bien vale la pena intentar.
17

18. temas para
reflexionar
Parte III
Esta propuesta la hice hace ya muchos años -en noviembre de 2002- en el discurso de bienvenida
a la Junta Directiva de AUSJAL, reunida en la sede de la Universidad Javeriana en Bogotá. La
propuse como una idea que quería dejar “flotando en el ambiente”, y aunque en su momento
no tuvo ningún eco ni acogida, a mí me quedó flotando en la mente y en el corazón, y quisiera
volverla a lanzar.
4. En búsqueda de la alta calidad jesuítica de nuestras instituciones educativas
Los documentos, de todos conocidos, las “Características de la educación de la Compañía de
Jesús” (1989), la “Pedagogía Ignaciana. Un planteamiento práctico” (1993), y su “Paradigma
pedagógico ignaciano”, han desencadenado a lo largo y ancho de la Compañía una serie de
reflexiones y dinamismos que han conducido a estimular de diversas maneras la puesta en
práctica de nuestro modo de proceder en la educación. En nuestro continente, la Conferencia de
Provinciales -CPAL- promovió la constitución de lo que llamó el “Proyecto educativo común de la
Compañía de Jesús en América Latina”-PEC- para todas nuestras instituciones educativas, incluidas
las Universidades. El documento fue largamente trabajado y elaborado por representantes de Fe
y Alegría, de– FLACSI- (Federación Latinoamericana de Colegios S.I), y de AUSJAL- , y aprobado
en la 11ª. Asamblea de la CPAL, el 27 de abril de 2005.
En dicho documento se caracterizaba el ideal de calidad de nuestra acción educativa para
América Latina en 11 puntos muy concretos y se proponían los medios para su ejecución.
Pero, como ocurre con no pocos documentos, tengo la impresión de que también éste se ha
quedado en su formulación y promulgación, sin que mínimamente se haya intentado su ejecución.
Por otra parte, en los últimos años, los Colegios Jesuitas -no las Universidades- han venido
trabajando intensamente en varios documentos conducentes a concretar el contenido del
concepto de calidad de nuestras instituciones, tanto en lo referente a la calidad del “sustantivo”
como a la calidad del “adjetivo”, sus estándares y sus indicadores. Vale la pena mencionar, a
manera de ejemplos, el documento “¿Qué hace que un Colegio Jesuita sea Jesuita? – Criterios
distintivos para verificar la naturaleza jesuita de los Colegios contemporáneos de la Compañía de
Jesús”. Este documento, de la Junta Directiva de la Conferencia Jesuita de los Estados Unidos,
fue publicado en Milwakee, Wisconsin, en el mes de mayo de 2000 y revisado en el año 2006.
A su vez, la Conferencia Jesuita de Asia Meridional aprobó y promulgó en marzo del año 2005
el documento “Educación para la transformación.- Un Colegio jesuita en el siglo XXI”; y en él
se ofrecen importantes “Indicadores o criterios sobre la excelencia jesuita”. En América Latina
un equipo virtual, organizado por el P. Alejandro Pizarro, S.J. de FLACSI (la Federación Latino-
Americana de Colegios de la Compañía de Jesús) y coordinado por el profesor Augusto Blanco,
Rector del Colegio de Calera de Tango de Santiago de Chile, prepara un documento enfocado
a lograr “La Acreditación Ignaciana de nuestros Colegios Jesuitas de América Latina” y aspira a
publicarlo en 2012-2013. Y en España la CONEDSI (Comisión Nacional de Educación de la Compañía
de Jesús) publicó en el año 2006 el documento “Modos de proceder de un Centro Educativo de
la Compañía de Jesús, inspirado en las Características”, al final del cual, en el capítulo X, propone
un “Proceso de Innovación, Mejora y Evaluación del Centro”.
18

19. Mi propuesta para garantizar
la calidad jesuítica de nuestras
En lo que toca a las Universidades, es de alabar -sin duda universidades es la de establecer
alguna- el esfuerzo extraordinario que ha hecho AUSJAL un sistema de acreditación
para precisar su misión, fortificar su organización como institucional, que, elaborado
red, realizar proyectos comunes, como el de liderazgo
ignaciano, la investigación sobre cultura juvenil, la promoción consensuadamente entre todas
de la responsabilidad social de nuestras universidades, la nuestras instituciones, -o entre las
formación virtual de nuestros profesores en técnicas digitales que lo deseen- desencadene una
de enseñanza, y otros. Pero -cabe preguntarnos- si nuestras
universidades estarían dispuestas a someterse a un proceso
dinámica de búsqueda y realización
de “Acreditación jesuítica” de su labor educativa. de la excelencia de nuestro “adjetivo”
jesuita. El someterse a este proceso
5. Los procesos de acreditación institucional
sería una decisión totalmente
Como sabemos, un proceso de Acreditación Institucional voluntaria, pero muy deseable”.
consiste básicamente en cuatro momentos: 1°) En una auto-
evaluación pública realizada por la comunidad educativa con
base en criterios y objetivos previamente consensuados y socialmente legitimados; 2°) En una
evaluación externa hecha por pares de otras universidades basados en parámetros concretos de
juicio. 3°) En la formulación de planes de mejoramiento efectivos; y 4°) En el reconocimiento, por
parte de un “Consejo de Acreditación”, de altos estándares de calidad. Ésta me parece que sería
una forma de “garantizar” la calidad jesuita de nuestras instituciones universitarias.
En los diversos países existen modelos de acreditación académica para juzgar sobre la calidad
de lo que la CG 34 llama el “sustantivo”, es decir, sobre su calidad de “auténticas universidades”.
Varias de nuestras instituciones de educación superior se han sometido a este proceso, el cual
se ha constituido en un valioso instrumento y estímulo para promover la alta calidad de las
instituciones universitarias. La pregunta concreta para nosotros es si vale la pena procurar
una acreditación del “adjetivo” jesuita de nuestras universidades y si estaríamos dispuestos a
someternos a dicho proceso.
6. El proceso de una acreditación jesuítica
Mi propuesta para garantizar la calidad jesuítica de nuestras universidades es la de establecer un
sistema de acreditación institucional, que, elaborado consensuadamente entre todas nuestras
instituciones, -o entre las que lo deseen- desencadene una dinámica de búsqueda y realización
de la excelencia de nuestro “adjetivo” jesuita. El someterse a este proceso sería una decisión
totalmente voluntaria, pero muy deseable.
Para la constitución de dicho proceso contamos con la experiencia de modelos de acreditación
institucional de alta calidad de instituciones universitarias, ya elaborados y valorados en la
práctica, pero referidos exclusivamente a lo que en la terminología de la Congregación General
34 se llamó el “sustantivo”. De manera análoga se podría proceder a la elaboración de un sistema
referido al “adjetivo”, teniendo como punto de referencia dichos modelos.
19

20. temas para
reflexionar
Parte III
En el documento de la Conferencia Jesuita de la Compañía de Jesús en los Estados Unidos,
titulado “¿Qué hace que un Colegio Jesuita sea Jesuita?, mencionado anteriormente, se
encuentran elementos muy valiosos que podrían inspirar el posible sistema de acreditación de
nuestras universidades. Allí se indican 10 criterios fundamentales del carácter jesuítico:
1. Los primeros principios apostólicos.
2. La dimensión espiritual de la educación jesuita.
3. El servicio a la misión de la Iglesia.
4. La educación y formación religiosa.
5. Enseñar y obrar con justicia.
6. La dimensión global de la misión educativa.
7. La excelencia educativa.
8. La cooperación en la misión.
9. La formación espiritual y proyección al entorno.
10. Los Ejercicios espirituales y la pedagogía ignaciana.
En él se indica además la forma de aplicación de cada uno de estos criterios y su comprobación.
Así por ejemplo, la aplicación del primero de ellos se comprobaría en que:
• Todo Colegio Jesuita tiene una clara definición de su misión congruente con la misión de
la Compañía de Jesús tal y como se expresa en las Constituciones y en los decretos de las
Congregaciones recientes. La misión del colegio refleja el interés de estos documentos
jesuitas por la fe, la justicia y la evangelización.
• El cuerpo de gobierno correspondiente aprueba y difunde la definición de la misión en la
comunidad más amplia del colegio. La orientación del personal y autoridades incluye la
discusión exhaustiva del texto de la misión.
• Las autoridades y los administradores velan por el cumplimiento de la misión por medio de
frecuentes revisiones y evaluaciones.
20

21. La intención de algunos Colegios de
América Latina y de otras regiones
de la Compañía de establecer
procesos de acreditación jesuítica
de nuestras instituciones educativas,
me movió a retomar la propuesta que
había hecho hace ya diez años a las
Directivas de AUSJAL, y a relanzarla
Dentro de los procesos vigentes de acreditación, un en el “X Encuentro de Universidades
punto de primera importancia consiste en la auto- Jesuitas de Centroamérica – Calidad
evaluación; y en ella, un paso fundamental es el de la
ponderación de los “factores” y sus “características”, e Identidad”.
que consiste en atribuirle a cada uno de estos elementos
el peso específico o porcentaje que la Universidad le
confiere. Esta ponderación es hecha por la máxima
autoridad colegiada de gobierno de la institución, a la cual corresponde dictar políticas y diseñar
instrumentos para su desarrollo y mejoramiento. Además, por ser los miembros de dicho
organismo quienes, como Directivos de la Universidad, tienen un contacto directo con los
diversos estamentos y unidades académicas, y cuentan con una visión institucional complexiva
y con un conocimiento profundo de los documentos institucionales y las orientaciones de la
Universidad.
Conclusión
La intención de algunos Colegios de América Latina y de otras regiones de la Compañía de
establecer procesos de acreditación jesuítica de nuestras instituciones educativas, me movió a
retomar la propuesta que había hecho hace ya diez años a las Directivas de AUSJAL, y a relanzarla
en el “X Encuentro de Universidades Jesuitas de Centroamérica – Calidad e Identidad”, realizado
los días 8 y 9 de marzo de 2012.
En dicho Encuentro la propuesta fue relativamente bien acogida, pero se objetó darle el nombre
de “Acreditación”. Según se dijo, toda institución, por el hecho de ser reconocida por la Compañía
de Jesús, ya está “acreditada” como jesuita. Sin embargo, se consideró también que existen
grados de realización del “adjetivo” y que el “magis” ignaciano exige no sólo poseer el nivel
indispensable y suficiente, casi diríamos mínimo, para portar el “adjetivo” que nos califica, sino
que es necesario poner en marcha procesos eficaces que garanticen la obtención de los más altos
estándares de calidad jesuítica. Y para no ver fracasada la propuesta por una simple “cuestión
de nombre”, se propuso hablar más bien de una “Evaluación” de dicha calidad, realizada por un
organismo de nuestras universidades encargado de realizar dicho proceso. ¿Será conveniente y
viable? ¿Será conducente asumir el reto?
21

22. con sello
ausjal
Experiencias de
formación en gestión al estilo
ignaciano
A
nivel regional, existen dos importantes experiencias de formación en gestión de
colaboradores laicos y jesuitas en América Latina: el Diplomado en Gestión para la
Innovación en Instituciones Educativas de la Compañía de Jesús de la Universidad
Iberoamericana de León, que se ofrece a toda la Provincia Mexicana y el Diplomado en
Gerencia Social Ignaciana de la CPAL. Ambas iniciativas conciben la gestión y sus herramientas
desde una especificidad propia del modo de ser y hacer de las instituciones jesuitas.
Además de su claro sello jesuítico, los dos programas comparten elementos formativos
interesantes, tales como, el uso pedagógico de las nuevas tecnologías de información y
comunicación, la formación de los participantes en red, y el énfasis en la elaboración, por parte
de los participantes, de un proyecto de mejora y transformación de un área de la gestión de sus
instituciones.
Como señalaron los vicerrectores de AUSJAL, en su encuentro en la Universidad Rafael Landívar
en Guatemala en 2011, ambos programas servirán de base para el diseño del futuro “Espacio
Formativo en Gerencia de las Universidades Jesuitas” que forma parte del Proyecto P1 del Plan
Estratégico de AUSJAL 2011-2017.
22

23. Diplomado en Gestión para la Innovación en
Instituciones Educativas de la Compañía de Jesús de
la Universidad Iberoamericana de León
I. El Por qué y para qué del Diplomado
El programa del Diplomado surge de la inquietud de la Provincia Mexicana de la Compañía de
Jesús de formar académicos y directivos para desarrollar la gestión al estilo ignaciano.
El Diplomado, actualmente en su 6ª generación, es semipresencial y pretende contribuir con los
planes de formación de laicos que ya colaboran en colegios y universidades jesuitas. Su objetivo
es la formación de laicos y jesuitas que colaboran en los colegios y universidades de la Compañía
de Jesús en México en los procesos de gestión para la innovación a la luz del Proyecto Educativo
Común y de la Espiritualidad Ignaciana, con la intención de que incidan propositivamente en el
desarrollo de sus instituciones.
La metodología de trabajo del Diplomado busca generar procesos que lleven a los participantes
a diseñar acciones encaminadas a la transformación y mejoramiento de la gestión, según
necesidades específicas de las instituciones.
A lo largo de sus cinco ediciones, un total de 12 Colegios (6 asociados), 8 Universidades
y 2 Secretarías del SEJ han participado en el programa. El número de egresados es de 225 y
actualmente lo cursan 39 personas.
II. ¿Cómo está estructurado el programa?
Módulo I: Contextualización
• Presentación del diplomado: Encuadre (objetivos, temática, mecánica, compromisos,
trabajo en línea, productos, criterios de acreditación) y presentación de participantes.
• Inventario, problemática y prospectiva de las obras educativas de la Compañía de Jesús
Módulo II: Herramientas para la Innovación
• La gestión educativa
• Innovación educativa
• Gestión del conocimiento pertinente
• El valor del conocimiento
• La organización educativa abierta al aprendizaje
• La promoción educativa de un nuevo aprendizaje.
• La gestión para la innovación en la gestión.
23

24. con sello
ausjal
Módulo III: Ejercicios Espirituales
Módulo IV: La Gestión Ignaciana
• La Gestión Ignaciana
• Construcción de redes intra e interinstitucionales
III. Aprendizajes logrados por los participantes
• Conocimientos teóricos sobre la gestión y los diversos elementos que intervienen en ella,
tales como: innovación, micropolítica, liderazgo, toma de decisiones, manejo de conflictos
• El análisis de la gestión propia y llevar a la práctica los conocimientos adquiridos.
• Uso de herramientas para intervenir en la gestión innovadora de la Institución
• El aprender a “gestionar al estilo ignaciano”
• Un mayor conocimiento de la Compañía de Jesús y sentido de pertenencia de su proyecto
• El conocer el Proyecto Educativo Común (PEC) y descubrirse como parte de él, con una
identidad propia
• La vivencia de los Ejercicios Espirituales
• El sentirse parte del Sistema Educativo Jesuita Mexicano, conocer a las personas que
laboran en otras instituciones y establecer redes entre Colegios y Universidades.
IV. ¿Cuál es el perfil del participante?
• Ser propuesto por su Director de obra o Rector
• Que muestre disposición, deseo y gusto por cursar el diplomado: llegar con “gran
ánimo y liberalidad”
• Ser personal académico o administrativo de tiempo y con arraigo en la Institución
• Preferentemente haber participado en órganos colegiados permanentes en la
Institución, como consejos, comités o grupos académicos
• Haber trabajado, al menos los últimos tres años, en obras educativas de la
Compañía de Jesús y mostrar disponibilidad para seguir colaborando en ellas
• Manifestar interés en conocer y profundizar los principios educativos de la
Compañía de Jesús
• Manifestar disposición para fortalecer el Continuo Educativo
• Haber vivido la experiencia de los Ejercicios Espirituales de San Ignacio por lo
menos una vez o participado en retiros ignacianos en alguna ocasión
• Saber manejarse en espacios virtuales de aprendizaje
• En principio, no ser mayor de 55 años
• Revisar que el candidato no sea especialista en temas ignacianos o haya
participado en actividades similares al diplomado, a fin de que no encuentre los
contenidos que se le ofrecen como algo repetitivo.
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25. La experiencia del diplomado: Gerencia Social
Ignaciana de la CPAL
“La Coordinación del Sector Educación de la Conferencia de Provinciales Jesuitas en América
Latina (CPAL), la Pontificia Universidad Javeriana y la Federación Internacional de Fe y Alegría
ofrecen a las obras educativas y sociales de la Compañía de Jesús el Diplomado: “Gerencia
Social Ignaciana” que tiene como propósito mejorar las prácticas de gestión al interior de las
instituciones, fortaleciendo el “modo de proceder ignaciano”. Este diplomado se diseña en
respuesta a la necesidad de formar en este ámbito a los directivos actuales y potenciales de las
instituciones.
Tres son los ejes de formación que conforman la estructura académica del Diplomado: Ignacianidad,
Gerencia Social y Contexto, alrededor de los cuales se busca el logro de competencias a nivel del
análisis e interpretación del contexto en el que actúan las obras; los fundamentos conceptuales
de la Identidad Ignaciana: Vida de San Ignacio, Ejercicios Espirituales, Pedagogía Ignaciana y
Liderazgo Ignaciano; y, competencias gerenciales en relación con planificación, organización,
ejecución, evaluación y monitoreo, con el propósito de formar Gerentes Sociales Ignacianos.
El Diplomado, en coherencia con la estructura académica, está conformado por los siguientes 7
módulos y una Unidad de formación transversal: El Proyecto de Mejoramiento.
PROYECTO DE MÓDULO N° NOMBRE DEL MÓDULO HORAS
MEJORAMIENTO
0 Introducción 10
1 Identidad Ignaciana 40
2 Gerencia Social 40
Contexto y enfoques de desarrollo en América
Unidad transversal
3 Latina 50
4 Direccionamiento estratégico y planeación de 60
proyectos en clave ignaciana.
5 Gestión humana 30
6 Gestión de recursos materiales y financieros 40
7 Redes y alianzas 40
Proyecto de mejoramiento desarrollado desde 50
el Módulo 1
TOTAL 360
El diseño de “Proyectos de Mejoramiento” a medida que se va avanzando en el estudio de los
módulos, como un espiral alrededor del cual se entrelazan los principios de la identidad ignaciana,
los aportes teóricos y las herramientas de la gerencia social, es una estrategia pedagógica central
del Diplomado. Se busca con ello diseñar respuestas pertinentes a las necesidades del contexto
y coherentes con las dimensiones de la Identidad propia de las Obras de la Compañía de Jesús.
Ser totalmente virtual es otra de las características del programa, diseñado teniendo en cuenta
los principios y momentos de la Pedagogía Ignaciana. En la ruta pedagógica y didáctica se
articulan Actividades de Aprendizaje Colaborativo, Foros Asincrónicos y Foros Sincrónicos con
la participación de Expertos. Esta última estrategia posibilita el intercambio conceptual y de
experiencias entre los participantes y los autores de los Módulos.
25

26. con sello
ausjal
Actualmente se implementan tres cohortes en forma simultánea (5ta, 6ta y 7ª respectivamente),
con 134 participantes de 18 países, distribuidos en 6 aulas, que pertenecen a 42 obras educativas
y sociales de la Compañía de Jesús en América Latina y España:
COHORTE NÚMERO
PARTICIPANTES AULAS/ TUTOR(A) PAÍSES
QUINTA COHORTE: Aula Nº 1:
20 Aurora Brito
3 de octubre de 2011 al 9 de julio de 2012 Venezuela
SEXTA COHORTE: Aula Nº 1:
25 Ederson Lacatelli Brasil
16 de abril al 7 de diciembre de 2012
Aula N° 1: Colombia y Ecuador
Myriam Ocampo
Aula N° 2: Argentina, Bolivia,
Martha Rincón Chile, Paraguay y
Uruguay
SÉPTIMA COHORTE: 89
Aula N° 3: Guatemala, Honduras,
20 de marzo al 23 de noviembre de 2012 Edwin Novoa México, Nicaragua,
Panamá y Venezuela
Aula N° 4: El Salvador, República
Claudio Solís Dominicana y España
Total participantes activos (2012) 134
Como logros del Diplomado, se debe mencionar el diseño de 123 Proyectos de Mejoramiento
en 56 áreas, entre las cuales se destacan: identidad institucional; gestión escolar: calidad de
la educación-modelos educativos y aprendizaje; gestión de recursos humanos; acción social;
fortalecimiento institucional; gestión de parroquias y gestión de recursos económicos y
financieros. Estos proyectos en su mayoría se encuentran en proceso de implementación en las
respectivas instituciones. Como se puede observar en el cuadro siguiente se han graduado hasta
la fecha 260 participantes en las cuatro cohortes que se han realizado del Diplomado desde el
año 2009.
N° DE PROYECTOS
COHORTE Nº DE GRADUADOS
DISEÑADOS
78
PRIMERA COHORTE: 33
Marzo 24 a Diciembre 4 de 2009
SEGUNDA COHORTE: 40 74
Abril 6 a Noviembre 30 de 2010
TERCERA COHORTE: 15 17
Octubre 4 de 2010 a Julio 8 de 2011
CUARTA COHORTE:
35 91
Marzo 22 a Noviembre 30 de 2011
Total Proyectos Diseñados y Graduados 123 260
Para finalizar se debe destacar que esta experiencia virtual ha sido posible gracias al trabajo
en equipo del grupo de Tutores y del Equipo de Coordinación, bajo la Dirección General para
América Latina del P. Luis Ugalde, S.J., y las orientaciones siempre oportunas y adecuadas del
Consejo Consultivo: Organismo constituido en el Convenio por los representantes de la CPAL, P.
Luis Ugalde, S.J.; la Federación Internacional Fe y Alegría, P. Enrique Oizumi, S.J.; y la Pontificia
Universidad Javeriana – Bogotá, P. Alberto Múnera, S.J.
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27. Rostros de
Módulos de un futuro espacio formativo la Red
en gerencia universitaria ignaciana
Para esta edición, invitamos a los Vicerrectores académicos, del medio e integración universitaria
a exponer sus opiniones sobre los tres módulos claves que debería tener un espacio formativo
en red, que apoye a las universidades en sus procesos de formación y actualización conjunta
entre laicos y jesuitas. Tomando en cuenta, como siempre, los principios y valores ignacianos y la
gerencia universitaria con sello jesuita. Estas fueron sus respuestas:
Mgr. Zaide Seáñez Martínez. Universidad Iberoamericana
Torreón. México
La Directora General Académica de la UIA Torreón, Zaide Martínez, tiene una maestría en
educación y con base en su experiencia explica cuáles módulos son necesarios en la gestión
universitaria: Módulo gestión administrativa: para instituciones de inspiración cristiana e
ignaciana: ¿cómo lograr equilibrar el balance de una institución ignaciana y la sustentabilidad
que debe existir para permanecer y ser pertinentes en la sociedad. Cómo deben ser los procesos,
la toma de decisiones y la gestión directiva?. Módulo liderazgo ignaciano: para comprender
al modo de Ignacio cómo todos los elementos de nuestras universidades deben ser líderes
y aportar de manera innovadora a la resolución de problemas de sus áreas o a nivel general
(Magis). Módulo/espacio para compartir experiencias académicas y educativas en la práctica
universitaria: es decir, discusión de casos exitosos que nos sirvan de modelo y plataforma para
implementar en nuestras instituciones.
Mgr. Renata Rodrigues. Universidad Centroamericana – UCA.
Nicaragua
“La responsabilidad de asumir cargos directivos exige de nosotros un gran compromiso frente a
los retos y exigencias de la realidad tan dura de América Latina. Demanda también que tomemos
conciencia del trabajo en equipo, en red y en colaboración. Debemos ser humildes y abiertos para
aprender constantemente”, dice Renata Rodrigues, Vicerrectora Académica de la Universidad
Centroamericana de Nicaragua.
Desde su punto de vista, Rodrigues identifica los siguientes módulos: “Las características de
la Educación de la Compañía de Jesús e identidad de nuestras Universidades, en el marco
de los grandes desafíos y retos de la educación universitaria en la América Latina”, que debe
contemplar un conocimiento profundo de los principios ignacianos, comprender la inspiración
espiritual de nuestra propuesta educativa y discutir sobre cómo impregnar estos principios y esta
inspiración en los planes estratégicos y en la cotidianidad del quehacer educativo de nuestras
instituciones universitarias.
El módulo sobre “Cultura corporativa, gestión académica, liderazgo e innovación” debe abrir
espacios para el estudio y la reflexión profunda sobre cómo concebimos el liderazgo, qué tipo
de liderazgo queremos promover en nuestras instituciones, cuáles son las características de un
liderazgo ignaciano, cómo trabajar en la gestión académica asumiendo la institución educativa
como un sistema integrado, cómo promover una ecología institucional sana y propicia a la
participación de todos, y cómo gestionar el cambio a través de procesos de innovación social
e institucional. Por último, el módulo sobre “Enfoques de enseñanza-aprendizaje en docencia
universitaria” es relevante para todos aquellos directivos universitarios responsables de la
gestión académica, e incluye el estudio de la Pedagogía Ignaciana, de las grandes tendencias
de la educación universitaria en el siglo XXI y de los debates que puedan surjan alrededor de la
calidad educativa.
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28. Rostros de
la Red
Dr. Javier Prado Galán, S.J. Universidad Iberoamericana-Ciudad de
México
Son tres los módulos que el Vicerrector Académico de la IBERO Ciudad de México, Javier Prado
Galán, S.J., considera importantes para un espacio formativo en red: El módulo ignaciano, el
universitario y el directivo.
El módulo ignaciano: incluye una dinámica que parte de la vivencia de los Ejercicios Espirituales
de San Ignacio y la reflexión sobre la experiencia ignaciana. Lo que implica poner en relación, por
ejemplo, la reflexión sobre el Principio y Fundamento –el “magis”, el “tanto cuanto” y la libertad
interior- con el discernimiento entre los medios y los fines por parte del gestor universitario.
El módulo universitario: ofrece una reflexión sobre los documentos y aportes en torno a la
identidad y la misión de la universidad en general y de la universidad jesuita en particular.
Por ejemplo, el libro del filósofo español “Misión de la universidad” y el texto “La universidad
jesuita hoy” de George A. Aschenbrenner, S.J. El módulo directivo: abarca una discusión sobre
la práctica directiva del gestor en su universidad y el estudio sobre algunos textos básicos de
habilidades directivas, por ejemplo, el libro de John Kao: “Jamming: The Art and Discipline of
Business Creativity”.
Mgr. Juan Carlos Núñez Bustillos. ITESO. México
“Si tuviera que proponer tres módulos para la formación de directivos, elegiría los siguientes:
Lo Ignaciano en la universidad actual, la gestión Ignaciana y la formación Ignaciana”, dice Juan
Carlos Núñez, Director de Integración Comunitaria del ITESO.
Lo ignaciano en la universidad actual: ¿Cómo entender lo Ignaciano hoy en nuestras instituciones
de educación superior? No me refiero sólo a los planteamientos generales sino a cómo se
traducen en la vida ordinaria de la universidad. ¿Qué significa ser Ignaciano en el aula?¿Existen
ciertas prácticas concretas que den cuenta de lo Ignaciano en la vida cotidiana de la universidad?
¿Qué significa en el trabajo de los docentes, en la participación de los alumnos, en la forma
de tomar decisiones, en la labor del personal de apoyo y administrativo? Me parece que hay
muchas preguntas cuyas respuestas, ayudarían a mejorar los procesos formativos.
Gestión Ignaciana: este módulo buscaría aportar entrenamientos y herramientas concretas a los
participantes que les permitan atender de mejor manera los asuntos concretos de la universidad
desde una perspectiva Ignaciana. Por ejemplo: ¿Cómo manejar y resolver conflictos? ¿Qué
significa la autoridad y cómo hay que ejercerla?
Formación Ignaciana: este tercer módulo tendría que ver con la formación ignaciana de alumnos
y personal en la universidad. ¿Cuáles son las mejores formas de impulsarla? ¿Cuáles son los
contenidos fundamentales? ¿Cómo formar a los formadores? ¿Qué aportes nos proporcionan
las nuevas tecnologías a este propósito?
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29. Dra. Marta Lucrecia Méndez. Universidad Rafael Landívar.
Guatemala
“Es importante establecer perfiles de acuerdo a criterios descriptivos y cualitativos de la acción
laboral del directivo: área de trabajo y nivel de funcionario, formación académica disciplinar,
diplomados, cursos, talleres en gestión ignaciana realizados. Sobre esta base, se podrían definir
tres módulos básicos, tomando en cuenta la complejidad del contexto nacional/regional y el
interno de cada universidad”, dice Marta Méndez, Vicerrectora Académica de la Universidad
Rafael Landívar. Estos son los siguientes:
Proyecto universitario ignaciano: antecedentes y actualidad. Rasgos esenciales: su identidad
diferenciada. Visión universidad/sociedad. Significado vivencial del lema de la Compañía en la
institución hoy. El Magis.
Liderazgo y conducción ignacianos: relación entre identificación y calidad de acción y servicio.
Corresponsabilidad de jesuitas y laicos en la conducción del proyecto universitario. Formación
de líderes en valores clave (solidaridad, responsabilidad, justicia, armonía) en el discernimiento
responsable.
Gestión y administración ignacianas: comunidad de colaboradores de gestión académica y
administrativa: complementariedad, coordinación, comunicación, confianza, compromiso,
con impronta humana. Calidad del servicio: eficiencia, eficacia y efectividad. Uso eficiente y
transparente de los servicios. Sostenibilidad financiera estratégica.
Dr. Jorge Alberto Larraín Ibáñez. Universidad Alberto Hurtado.
Chile
Nombrado recientemente como Prorrector, un nuevo cargo creado en la Universidad Alberto
Hurtadod e Chile, Jorge Larraín explica cuáles son sus perspectivas y reflexiones en cuanto a
estos tres módulos.
“A menudo en mi universidad las autoridades están sometidas a presiones y apelaciones de
estudiantes, profesores y empleados que utilizan la religión, la caridad o la compasión cristiana
que una organización jesuita debiera supuestamente poseer, como argumento o excusa para
obtener aquello que de acuerdo con la lógica académica, laboral o simplemente de justicia
no parece razonable. Se busca así hacer excepciones a las reglas existentes, lograr nuevas
oportunidades de pasar un curso, no ser eliminado de una carrera, evitar pagar los aranceles
o deudas, etc. Sería interesante verificar si esto sucede también en otras universidades jesuitas
y además poner en común la experiencia que pudiera existir en esta materia para tratar de
adoptar las mejores prácticas cuando una autoridad se enfrenta a estas circunstancias”, dice
Larraín.
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