Michael Watkins

Michael Watkins
O L ÍDER COMO
N EGOCIADOR

Michael Watkins tem sido professor de Negociação e Liderança nas
melhores escolas de Administração do mundo, como Harvard Business
School, Insead, na França, e, atualmente, IMD, na Suíça. Foi também
professor da Kennedy School of Government da Harvard University.
Renomado especialista, possui extensa quantidade de obras
publicadas. É o autor do best-seller internacional Os primeiros 90
dias: estratégias de sucesso para novos líderes, que vendeu mais de
200 mil exemplares em mais de 20 idiomas e foi considerado “A bíblia
do on-boarding” pela revista The Economist. Seus outros best-sellers
incluem Shaping the game: the new leader’s guide to effective negotia-
ting, Winning the influence game e Predictable surprises, que foi eleito
pela Strategy Business como o melhor livro de negócios de 2004.
Breakthrough business negotiation conquistou o prêmio de
melhor livro de negociação do CPR Institute.
Na Kennedy School of Government, Watkins organizou cursos
de negociação para líderes seniores da área de segurança nacional.
Isso estimulou sua pesquisa sobre diplomacia internacional voltada
para os diplomatas mais renomados que negociam em situações de
alto risco em vários países. Na Harvard Business School lecionou cur-
sos de Diplomacia Corporativa por mais de 7 anos.
É o fundador da Genesis Advisers, importante empresa de con-
sultoria especializada em aceleração de transições. O modelo de
on-boarding da Genesis é usado por corporações da Fortune 500 e
diversos órgãos dos governos dos Estados Unidos e Canadá.
Watkins nasceu no Canadá e formou-se em Engenharia Elétrica
pela University of Waterloo. Obteve o Ph.D. em Ciências da Decisão
pela Harvard University, sob orientação de seu mentor, Howard Raitta.

Michael Watkins

The Leader as Negotiator
Negotiation and the
Art of Diplomacy

Michael D. Watkins
World Negotiation Forum
Sao Paulo, September 24, 2008

O Líder como Negociador
Negociação e a
Arte da Diplomacia

Michael D. Watkins
Fórum Mundial de Negociação
São Paulo, 24 de setembro de 2008

1
©2008 Genesis Advisers

Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 67

Michael Watkins

Some people make things happen.

Some people watch things happen.

Others wonder, “What in the world just
happened?”

Algumas pessoas fazem as coisas acontecer.

Algumas vêem as coisas acontecer.

Outras se perguntam “Que diabos acaba de
acontecer?”.

2

68 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

Michael Watkins

The Leader as Negotiator

Too many negotiators play by other peoples’ rules.

Great business negotiators, like great international
diplomats, “shape the game” by influencing whom
they negotiate with, what the issues are, and how the
process unfolds.

To control the outcome of negotiations, you must
control the process.

O Líder como Negociador

Um número excessivo de negociadores entra no jogo
seguindo regras ditadas pelos outros.

Os melhores negociadores de negócios, como os
grandes diplomatas internacionais, “moldam o jogo”
influenciando aqueles com quem negociam, as ques-
tões debatidas e o desenrolar do processo.

Para controlar o resultado de uma negociação, você
tem de controlar o processo.

3


Michael Watkins

Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

4


Michael Watkins

Four Traps to Avoid










5


Michael Watkins

Buying a Negotiating to
used car Versus avoid nuclear war

What’s the difference in terms of how you
would approach these negotiations?

Comprar um Negociar para evitar
carro usado versus uma guerra nuclear

Qual é a diferença em termos da maneira
de abordar uma e outra negociação?

6


Michael Watkins

Buying a Used Car

• You are buying a used car in “as-is” condition from
a private owner (not a dealer) whom you don’t
know and won’t interact with again

How would you approach preparing for and
conducting this negotiation?

Comprar um Carro Usado

• Você vai comprar um carro usado “no estado” de
um particular (não de um revendedor), o qual você
não conhece e com o qual não voltará a interagir.

Como você se prepararia para negociar e como
conduziria essa negociação?

7


Michael Watkins

A Simple Negotiation

• Two parties Æ Purely monolithic decision-making

• One issue Æ No trades across issues

• Transaction Æ No on-going relationships or
reputational concerns

• Stand-alone Æ No linkages to other negotiations to
worry about

Uma Negociação Simples
• Duas partes Æ As decisões são tomadas de maneira
estritamente monolítica.

• Uma só questão Æ Sem ligação com outras
questões.

• Transação Æ As partes não têm outro tipo de relacio-
namento entre si nem temem por sua reputação.

• Autonomia Æ Nenhuma inter-relação com outras
negociações com que se preocupar.

8


Michael Watkins

Strategy Implications

• This is a classic “haggling” situation, so you should
focus on capturing the most value possible.

• Common tactics include:
– Research on “fair market value”
– Framing with respect to condition
– Anchoring with initial offers
– Making gradual concessions

Implicações Estratégicas

• Esta é uma clássica situação de “regateio”, em que
você deve focar obter o máximo valor possível.

• Táticas usuais incluem:
– Pesquisar o “valor justo de mercado”.
– Enquadrar a questão em termos da condição.
– “Ancorar” a negociação com ofertas iniciais.
– Fazer concessões gradualmente.

9


Michael Watkins

Buying a Negotiating to
used car Versus avoid nuclear war

What’s the difference in terms of how you
would approach these negotiations?

Comprar um Negociar para evitar
carro usado versus uma guerra nuclear

Qual é a diferença em termos da maneira
de abordar uma e outra negociação?

10


Michael Watkins

John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• October 1962 confrontation between the United
States and the Soviet Union over plan to place
nuclear missiles in Cuba.

• Intelligence-gathering revealed advanced effort to
build nuclear missile launch sites capable of
reaching most of the United States.

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• Confrontação entre os Estados Unidos e a União
Soviética, em outubro de 1962, em torno do plano
soviético de instalar mísseis nucleares em Cuba.

• Os serviços de inteligência tinham revelado a
construção, em estado bem avançado, de bases de
lançamento de mísseis nucleares capazes de atingir
quase todo o território dos Estados Unidos.

11


Michael Watkins


• Joint Chiefs of Staff unanimously recommended
full-scale invasion.
• Kennedy was concerned about linkages to Berlin.

“They can’t let these things go by without doing
something. They can’t, after all their statements,
permit us to take out their missiles, kill a lot of
Russians, and then do nothing. If they don’t take
action in Cuba, they certainly will in Berlin.”


• O Comando do Estado Maior recomendara, por
unanimidade, a invasão maciça da ilha.
• Kennedy temia retaliações a Berlim.

“Eles não podem permitir que isso aconteça sem fazer
algo a respeito. Não podem, depois de todas as suas
declarações, permitir que destruamos os seus mísseis
e matemos um monte de russos sem retaliar. Se não
revidarem em Cuba, certamente revidarão em Berlim.”

12


Michael Watkins

A Complex Negotiation

• Multiple issues Æ Creating value through trades
across issues and across time (as well as capturing
value)
• Multiple levels Æ Dealing with representatives and
internal decision-making
• Future relationships Æ Balancing relationships and
outcomes
• Linkages among negotiations Æ Using information
and synchronizing sets of negotiations

Uma Negociação Complexa

• Várias questões Æ Cria-se valor estabelecendo-se
ligações entre as questões e ao longo do tempo
(e também por meio da captura de valor).
• Vários níveis Æ Lida-se com representantes e o
processo interno de tomada de decisões.
• Relacionamentos futuros Æ Tenta-se encontrar
equilíbrio entre as relações e os resultados.
• Inter-relação entre negociações Æ Usam-se infor-
mações e sincronizam-se grupos de negociações.

13


Michael Watkins

Strategy Implications

• Focus on trades across issues and across time
• Understand who is making decisions within
organizations and on what bases
• Begin to cultivate the reputation you want to have
once the negotiation is over
• Link and synchronize sets of negotiations

Implicações Estratégicas

• Focar as ligações existentes entre as questões e ao
longo do tempo.
• Entender quem está tomando decisões em cada
organização e com base no quê.
• Começar a cultivar desde agora a reputação que se
deseja ter quando a negociação terminar.
• Vincular e sincronizar grupos de negociações.

14


Michael Watkins

Types of Negotiations

Simple Complex

• One issue • Multiple issues

• Two parties • Many parties

• One level • Multiple levels

• Stand-alone • Linked negotiations

Tipos de Negociação

Simples Complexas

• Uma questão. • Várias questões.

• Duas partes. • Muitas partes.

• Um nível. • Vários níveis.

• Autônoma. • Negociações inter-
relacionadas.

15


Michael Watkins

Strategic Imperative #1:

Don’t use one-size-fits-all approaches;
match your strategy to the situation.

Imperativo Estratégico nº 1:

Não use abordagens padronizadas;
adapte sua estratégia à situação.

16


Michael Watkins

Four Traps to Avoid










17


Michael Watkins

Pathways to Persuasion

• There are two fundamental pathways
through which you can persuade people

Os Caminhos da Persuasão

• Há duas maneiras fundamentais pelas quais
você pode persuadir as pessoas.

18


Michael Watkins

Perspective-taking and Framing

• Through interests – what people care about, the
factors they consider in making choices.

– You understand other’s interests through
perspective-taking
– You influence peoples’ perceptions of their
interests through framing.

Adotando uma Perspectiva e Framing

• Por meio de interesses – o que é importante
para as pessoas, os fatores que consideram em
suas escolhas.

– Podemos entender os interesses alheios por
meio da adoção de uma perspectiva.
– Influenciamos as percepções alheias por meio
do framing*.

* Ou “enquadramento”, a prática de influenciar o que as pessoas pensam e sentem sobre uma questão
encorajado-as a pensar sobre ela de determinada maneira.

19


Michael Watkins

Alternatives and Choice-shaping

• Through alternatives – the set of choices your
counterparts believe to be available to them.

– You influence perceptions of their alternatives
through choice-shaping.

Alternativas e Indução de Escolhas

• Por meio de alternativas – o conjunto de opções
que nossos interlocutores crêem estar disponíveis
para eles.

– Influenciamos as percepções que eles têm
de suas alternativas por meio da indução
de escolhas.

20


Michael Watkins


Don’t focus just on interests;
understand alternatives and
practice choice-shaping.


Não foque apenas os interesses;
entenda as alternativas e induza
as escolhas.

21


Michael Watkins


• Kennedy pushed his advisers to generate more
options, adding a naval blockade to the option set.


• Kennedy pressionou seus assessores a apresentar
mais opções e o bloqueio naval foi acrescentado ao
conjunto de alternativas.

22


Michael Watkins

Four Traps to Avoid










23


Michael Watkins

The Danger of “Playing the Game.”

• Much is won and lost before negotiators even get
to the table.
• Good negotiators are effective at preparing and
planning for negotiations
• Great negotiators influence the nature of “the
game” and its rules. They don’t play someone
else’s game.

O Perigo de “Entrar no Jogo”

• Muito se ganha e muito se perde antes mesmo de
os negociadores sentarem-se à mesa.
• Bons negociadores são hábeis na preparação e
planejamento das negociações.
• Ótimos negociadores influenciam a natureza do
“jogo” e suas regras. Eles não entram no jogo de
ninguém.

24


Michael Watkins

Slicing the Gordian Knot

Them
Cooperate Compete
Cooperate You achieve You lose big,
modest gains and they win big
You so do they
Compete You win big, You lose and so do they,
they lose big but not as much as if one
of you had cooperate

Desfazendo o Nó Górdio

Eles
Cooperar Competir
Cooperar Você obtém ganhos Você perde muito,
modestos e eles eles ganham muito.
Você também.
Competir Você ganha muito, Você perde e eles
eles perdem muito também, mas não tanto
quanto se um de vocês
houvesse cooperado.

25


Michael Watkins

Shaping the Game

• Negotiating “games” can be shaped before
negotiations begin and as they proceed.

• Negotiators shape the game with unilateral moves
and negotiated agreements.

Moldando o Jogo

• “Jogos” de negociação podem ser moldados antes
de as negociações começarem e enquanto elas se
desenrolam.

• Negociadores moldam o jogo com medidas
unilaterais e acordos negociados.

26


Michael Watkins

The Negotiation Strategy Matrix

Playing Shaping
the Game the Game

At the Bargaining Negotiating
negotiating table the rules

Away from Preparing Unilateral
the negotiating game-changing
table moves

A Matriz de Estratégia de Negociação

Participar Moldar
do Jogo o Jogo

Na mesa de Barganhar Negociar
negociação as regras

Fora da mesa de Preparar Iniciativas
negociação unilaterais para
mudar o jogo

27


Michael Watkins


Playing Shaping
the Game the Game


table moves


Participar Moldar
do Jogo o Jogo


mudar o jogo

28


Michael Watkins


Don’t play by other’s rules;
shape the game prior to and
during negotiations.


Não entre no jogo seguindo regras
ditadas pelos outros; molde o jogo
antes e durante as negociações.

29


Michael Watkins


• Kennedy offered his adversary a face-saving exit,
trading obsolete Jupiter missiles in Turkey for a
removal of missiles from Cuba.


• Kennedy ofereceu ao adversário uma saída que
salvava as aparências, trocando obsoletos mísseis
Júpiter na Turquia pela remoção dos mísseis de Cuba.

30


Michael Watkins

Four Traps to Avoid










31


Michael Watkins

Organizing to Improve –
Individually
• Great negotiators are born and made
• Negotiation involves science and art

• Create a cycle of preparation, negotiation, and post-
negotiation learning
• Use a framework to think about (1) the types of
negotiations you are conducting and (2) the strategies
you are employing
• Conduct negotiation post-mortems and reflect on the
lessons-learned

Organize-se para Melhorar –
Individualmente
• Alguns grandes negociadores nascem assim,
outros aprendem a sê-lo.
• Negociação envolve ciência e arte.

• Estabeleça um ciclo de preparação, negociação e
aprendizado pós-negociação.
• Adote um sistema estrutural para pensar sobre
(1) os tipos de negociação que você tem conduzido e
(2) as estratégias que costuma adotar.
• Faça uma autópsia de cada negociação e reflita sobre as
lições que aprendeu ao longo dela.

32


Michael Watkins

Types of Negotiations

Simple Complex

• One issue • Multiple issues

• Two parties • Many parties

• One level • Multiple levels

• Stand-alone • Linked negotiations

Tipos de Negociação

Simples Complexas

• Uma questão. • Várias questões.

• Duas partes. • Muitas partes.

• Um nível. • Vários níveis.

• Autônoma. • Negociações inter-
relacionadas.

33


Michael Watkins


Playing Shaping
the Game the Game


table moves


Participar Moldar
do Jogo o Jogo


mudar o jogo

34


Michael Watkins

Do Negotiation Post-Mortems

• Did this go well or poorly?
• If well, what contributed to this?
• If poorly, why and what might I have done differently?
• Did I create value to the greatest extent possible?
• Did I capture an appropriate amount of value?
• Did I preserve relationships to the greatest extent possible?
• Did I enhance or diminish my reputation as a negotiator?

Faça a Autópsia de Cada Negociação

• As coisas foram bem ou mal?
• Se foram bem, o que contribuiu para isso?
• Se foram mal, por que e o que eu poderia ter feito diferente?
• Criei o máximo valor possível?
• Capturei valor na medida certa?
• Preservei as relações da melhor maneira possível?
• Fortaleci ou prejudiquei minha reputação como
negociador?

35


Michael Watkins

Building the Negotiating Organization

• Adopt shared frameworks
• Institutionalize apprenticeships
• Require post-mortems
• Use common templates
• Align incentives

Construa uma Organização Negociadora

• Compartilhe sistemas estruturais de negociação.
• Institucionalize o aprendizado.
• Exija autópsias.
• Use modelos comuns.
• Alinhe os incentivos.

36


Michael Watkins


Don’t have a learning disability;
organize to improve, both individually
and organizationally.


Não seja incapaz de aprender;
organize-se para melhorar individual
e organizacionalmente.

37


Michael Watkins


• Kennedy had recently failed miserably in dealing
with the Bay of Pigs invasion of Cuba and was
determined not to repeat his mistakes.

• To deal with the crisis, Kennedy assembled the
Executive Committee of the National Security
Council including fourteen key officials and his
brother Robert Kennedy.


• Kennedy havia fracasso deploravelmente ao lidar
com a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, e
estava determinado a não repetir os mesmos erros.

• Para enfrentar a crise, formou o Comitê Executivo
do Conselho de Segurança Nacional, que incluía
14 altos funcionários do governo e seu irmão
Robert Kennedy.

38


Michael Watkins

Strategic Imperatives

1. One-size-fits-all • Matching strategy to
approaches situation

2. Focusing (only) • Practicing choice-
on interests shaping

3. Playing others’ • Shaping the game
games

4. Learning disabilities • Organizing to improve

Imperativos Estratégicos

1. Abordagens • Adaptar a estratégia
padronizadas. à situação.

2. Focar (apenas) • Induzir escolhas.
os interesses.

3. Entrar no jogo • Moldar o jogo.
dos outros.

4. Ser incapaz • Organizar para
de aprender. melhorar.

39


Michael Watkins

Thank You

Michael Watkins
mwatkins@genesisadvisers.com

Obrigado.

Michael Watkins

40


Michael Watkins

Building Alliances:
The Cornerstone of
Effective Diplomacy

Michael D. Watkins
World Negotiation Forum
Sao Paulo, September 24, 2008

Formação de Alianças:
A Pedra Angular da
Diplomacia Eficaz

Michael D. Watkins
Fórum Mundial de Negociação
São Paulo, 24 de setembro de 2008

1


Michael Watkins

You can’t get important things done in your
organization without supportive alliances.

Você não conseguirá realizar coisas importantes
em sua organização sem alianças que o apóiem.

2


Michael Watkins

Alliance Building

• What types of alliances do you need to build and
how should you approach building them?
• Analysis: How do you identify the key players,
assess interests and identify alignments?
• Strategy: How to you formulate strategy, frame
messages and sequence actions to create
momentum?

Formação de Alianças

• Que tipos de aliança você deve estabelecer e como
deve fazer para estabelecê-las?
• Análise: Como identificar os protagonistas principais,
avaliar interesses e identificar alinhamentos?
• Estratégia: Como formular a estratégia, proceder ao
framing das mensagens e determinar a ordem das
ações para gerar a dinâmica desejada?

3


Michael Watkins

Types of Alliances

Alliances of long-term Alliances of short-term
mutual interest convenience

Broad, comprehensive Narrow focused
alliances alliances

Alliances with Alliances with
friends enemies

Tipos de Aliança

Alianças de interesse Alianças de
mútuo duradouro. conveniência imediata.

Alianças amplas e Alianças restritas e
abrangentes. focadas.

Alianças com Alianças com
amigos. inimigos.

4


Michael Watkins

Alliance Priorities
Pairs Discussion

• What are the biggest alliance-building challenges
that you face?

• What critical alliances might you need to build in
the next year and how should you lay the
foundations for doing that?

Prioridades em uma Aliança
Discussão em Duplas

• Quais são os maiores desafios que você enfrenta
para formar alianças?

• Quais alianças cruciais você talvez precise formar
no próximo ano e como deve plantar os alicerces
para estabelecer essas alianças?

5


Michael Watkins

Influence Networks

• To build alliances, you must understand influence
networks.
• Given the objective you seek to achieve, who is
likely to have influence on the decision-making
process, and who is likely to influence them?
• What are the key channels of influence and
information that you need to navigate?

Redes de Influência

• Para formar alianças, é preciso compreender as
redes de influência.
• Pensando no objetivo que você quer atingir, quem
provavelmente tem influência sobre o processo
decisório e quem poderá vir a influenciá-lo?
• Quais são os principais canais de influência e
informação de que você precisa para ir em frente?

6


Michael Watkins

Identifying Key
Decision-Makers

• To advance your key initiatives you need to
understand who will make key decisions and how
they will be made.
• Who are the decision-makers?
• What is the decision-making process?
• Are there potential winning and blocking
coalitions?

Como Identificar os Principais
Tomadores de Decisão

• Para promover as suas principais iniciativas,
você tem de compreender quem tomará as
decisões-chave e como elas serão tomadas.
• Quem são os tomadores de decisão?
• Qual é o processo decisório?
• Existem coalizões potencialmente vitoriosas ou
bloqueadoras?

7


Michael Watkins

Identifying Key
Decision-makers

Jean

You

Goal

Peter

Como Identificar os Principais
Tomadores de Decisão

Jean

Você

Meta

Peter

8


Michael Watkins

Winning and Blocking Coalitions

Jean

You

Goal

Peter

Coalizões Vitoriosas e Bloqueadoras

Jean

Você

Meta

Peter

9


Michael Watkins

The Shadow Organization

• All organizations have informal networks
• These “shadow organizations” are crucial to getting
things done.
• The key is to identify and leverage “patterns of
deference” – who defers to whom on a given issue?
• Influence networks are like neural pathways –
different ones are operative depending on the issue

A Organização Paralela

• Todas organizações têm redes informais.
• Essas “organizações paralelas” são cruciais para
que as coisas aconteçam.
• O segredo é identificar e valer-se dos “padrões de
deferência” – isto é, quem acata quem em dada
questão.
• As redes de influência são como vias neurais – uma
ou outra estará ativa dependendo da questão.

10


Michael Watkins

Mapping Influence Networks

Theresa

Jean

May
You

Goal
Tim
Peter

Catherine

Como Mapear Redes de Influência

Theresa

Jean

May
Você

Meta
Tim
Peter

Catherine

11


Michael Watkins

Sources of Power

• What sources of power do key players have?
– Decision-makers
– Advisers/counselors
– Gate-keepers
– Connectors

Fontes de Poder

• Quais são as fontes de poder dos principais
protagonistas?
– Tomadores de decisão.
– Assessores/conselheiros.
– Guardiões.
– Conectores.

12


Michael Watkins

Convincing the “Middle Third”

Opposed Supportive
“The Middle
Third”

Como Convencer o “Terço do Meio”

Contrários Favoráveis
“O Terço
do Meio”

13


Michael Watkins

Assessing Support and Opposition

Theresa

Jean

May
You

Goal
Tim
Peter

Catherine

Como Avaliar Apoio e Oposição

Theresa

Jean

May
Você

Meta
Tim
Peter

Catherine

14


Michael Watkins

Analyzing Driving and Restraining Forces

• While it is useful to analyze the interests of key
decision-makers, it often is more useful to assess
the driving and restraining forces acting on them
• What are the forces that would take them in your
desired direction? What would hold them back?
• How do you both increase the driving forces and
weaken the restraining forces?

Análise das Forças Favoráveis e Contrárias

• Embora seja útil analisar os interesses dos principais
tomadores de decisão, costuma ser mais proveitoso
avaliar as forças favoráveis e contrárias que atuam
sobre eles.
• Quais são as forças que os colocariam na direção
que você deseja? O que os refrearia?
• Como você pode ao mesmo tempo intensificar as
forças favoráveis e enfraquecer as contrárias?

15


Michael Watkins

Driving and Restraining Forces

Jean

Driving Restraining
Forces Forces

Forças Favoráveis e Contrárias

Jean

Forças Forças
favoráveis contrárias

16


Michael Watkins

Influence Mapping Process
1. Define your influence goal. Be as specific as possible because
influence relationships shift depending on the issue.
2. Identify the key decision-makers.
3. Assess the decision-making process and identify winning and
blocking coalitions
4. Map influence pathways by assessing who defers to whom.
5. Analyze potential support and opposition.
6. Assess driving and restraining forces acting on pivotal people.
7. Think about how to increase driving forces and reduce restraining
forces.

Processo de Mapear Influências
1. Defina a sua meta de influência. Seja o mais específico/a possível,
pois as relações de influência mudam dependendo da questão.
2. Identifique os principais tomadores de decisão.
3. Avalie o processo decisório e identifique as coalizões vitoriosas e
as bloqueadoras.
4. Mapeie as rotas de influência determinando quem acata quem.
5. Analise quais são o apoio e a oposição possíveis.
6. Avalie as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre as
pessoas mais importantes.
7. Pense em maneiras de intensificar as forças favoráveis e enfra-
quecer as forças contrárias.

17


Michael Watkins

From Analysis to Strategy

Theresa

Jean

May
You

Goal
Tim
Peter

Catherine

Da Análise à Estratégia

Theresa

Jean

May
Você

Meta
Tim
Peter

Catherine

18


Michael Watkins

Negotiation Exercise

• You have been assigned to a group of three.
• Within your group you will be assigned a role –
Alpha, Beta, or Gamma.
• Everyone gets the same set of instructions for the
exercise and they are in your packet [see page 128 ].
There are no confidential instructions.
• Your role determines how you should play the
game.

Exercício de Negociação

• Você foi designado/a para um grupo de três pessoas.
• Em seu grupo, você assumirá um papel – Alfa, Beta
ou Gama.
• Todos receberão o mesmo conjunto de instruções,
inclusas nesta apostila [veja página 128 ]. Não há
instruções confidenciais.
• É o seu papel que determinará como você deve
atuar.

19


Michael Watkins

Participating in the Negotiation

• Take a few minutes to read the instructions and
plan your strategy.
• Conduct the negotiation with your counterparties.
• The process is up to you.
• Any two or more parties can enter into a binding
agreement.
• You can only reach one agreement (multilateral or
bilateral).

Como Participar da Negociação

• Dedique alguns minutos para ler as instruções e
planejar sua estratégia.
• Conduza a negociação com seus interlocutores.
• O processo fica a seu cargo.
• Quaisquer duas partes, ou todas elas, podem firmar
um acordo compulsório.
• Só é permitido chegar a um acordo (multilateral ou
bilateral).

20


Michael Watkins

Alpha

Beta Gamma

Alfa

Beta Gama

21


Michael Watkins

Instructions for the Instruções para a
Merger Negotiation Negociação da Fusão

You are representing the shareholders Você representa os acionistas de uma
of one of three companies – Alpha, Beta, das três empresas – Alfa, Beta e Gama –
and Gamma – that are exploring poten- que estão sondando possíveis acordos
tial merger deals. de fusão.
Potential outcomes from the nego- Os resultados possíveis dessas nego-
tiations include: ciações incluem:
¡ No deal, with the three companies ¡ Nenhum acordo e as três empre-
remaining separate. sas continuam organizações sepa-
radas.
¡ A deal between any two of the
three companies (e.g. Alpha and ¡ Um acordo entre quaisquer duas
Beta, or Beta and Gamma, or Al- empresas (p. ex., Alfa e Beta, ou
pha and Gamma) with the third Beta e Gama, ou Alfa e Gama), com
remaining separate. a terceira permanecendo separada.
¡ A three-way combination among ¡ Uma combinação tripla de Alfa,
Alpha, Beta, and Gamma. Beta e Gama.

You can only reach one agreement Você só pode chegar a um resultado
(either no-deal or a two-way deal or a (seja ausência de acordo, um acordo bi-
three-way deal). lateral ou um acordo trilateral).
You have full authority to decide Você tem plena autoridade para
whether or not to enter into an agree- decidir se deseja ou não fazer um acor-
ment with one or both of the other do com uma das empresas ou com am-
companies. bas.
No one has a veto. Any two compa- Ninguém tem poder de veto. Quais-
nies can decide to combine and enter quer duas empresas podem decidir se
into a binding agreement, and the juntar e firmar um acordo compulsó-
third cannot veto this combination. rio, e a terceira não poderá vetar tal as-
Any company that remains separate sociação. A empresa que permanecer
gets $0. separada receberá $0.
Any merger of two or more of the Qualquer fusão de duas ou mais em-
companies creates synergies. In par- presas cria sinergias. Em particular, as
ticular, combinations create “synergy várias combinações criam “valor sinér-
value” as follows: gico”, conforme a seguir:


Michael Watkins

¡ Three-way combination of Alpha, ¡ Fusão trilateral de Alfa, Beta e
Beta and Gamma = $240M Gama = $240 milhões.
¡ Two-way combination of Alpha ¡ Fusão bilateral de Alfa e Beta =
and Beta = $210M $210 milhões.
¡ Two-way combination of Alpha ¡ Fusão bilateral de Alfa e Gama =
and Gamma = $180M $180 milhões.
¡ Two-way combination of Beta ¡ Fusão bilateral de Beta e Gama =
and Gamma = $150M $150 milhões.

However if you decide to enter into an Entretanto, se você decidir firmar um
agreement to combine, you must de- acordo de fusão, terá de decidir como
cide how the synergy value will be di- o valor sinérgico será dividido entre
vided among your shareholders and os seus acionistas e os da(s) outra(s)
those of the other companies(s). Alpha empresa(s). Alfa e Gama podem deci-
and Gamma could decide to combine, dir se unir, por exemplo, e isso criaria
for example, and this would create um valor sinérgico de $180 milhões.
$180M in synergy value. But their agree- Mas o acordo entre elas terá de especi-
ment must specify how they would de- ficar como dividir esse montante en-
cide to divide this value between the tre os acionistas das duas empresas.
shareholders of the two companies. If Se resolverem fazer a divisão meio a
they decided to split the value 50-50, for meio, por exemplo, cada uma recebe-
example, each would get $90M. rá $90 milhões.
You have no personal stake in the Você não tem nenhum interesse pes-
outcome of these negotiations; you just soal no resultado dessas negociações;
want to maximize the value you secure você quer apenas maximizar o valor que
for your shareholders. obtém para seus acionistas.
The process is up to you. You can O processo fica a seu critério. Você
meet with both of the other negotia- poderá se reunir com dois outros nego-
tors at the same time or have private ciadores ao mesmo tempo ou ter reu-
side meetings with either of them if niões paralelas privadas com qualquer
they are willing to do so. um deles que se dispuser a tal.


Michael Watkins

The Art of Process Control

• First-mover advantage
• Framing
• Choice-shaping
• Sequencing
• Entanglement
• Shuttles and summits

Control the process in order to control the outcome.

A Arte de Controlar o Processo

• A vantagem de tomar a iniciativa.
• Framing.
• Indução de escolhas.
• Seqüenciamento.
• Envolvimento progressivo.
• Idas e vindas e altas conversas.

Controle o processo para controlar o resultado.

22


Michael Watkins

First-mover Advantage

• Moving quickly and deftly to “shape the game”
– Advantage often goes to those who move quickly to
solidify support
– It’s also important to anticipate and seek to
neutralize (or avoid activating) opposition
– Don’t under-estimate the potential to use “channels
of indifference.”

A Vantagem de Tomar a Iniciativa

• Agir com rapidez e destreza para “moldar o jogo”.
– A vantagem costuma ser daqueles que agem
rapidamente para consolidar o apoio.
– Também é importante antever e tentar neutralizar
(ou evitar estimular) a oposição.
– Não subestimar o potencial de usar “canais de
indiferença”.

23


Michael Watkins

Framing

• Using logic, metaphors and data to influence how
key people see “the problem” or “the opportunity”
and “the options”
– How do key decision-makers perceive their choices?
How might they?
– How might opponents frame what you are doing?
– How might you immunize against others’
arguments?

Framing [Enquadramento]

• O uso de lógica, metáforas e dados para influenciar
como as pessoas-chave vêem “o problema” ou
“a oportunidade” e “as opções”.
– Como os principais tomadores de decisão percebem
as suas opções? Como poderiam percebê-las?
– Como poderiam seus oponentes “enquadrar” aquilo
que você está fazendo?
– Como você poderia ficar imune aos argumentos
alheios?

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Michael Watkins

Choice Shaping

• Shaping people’s perceptions of their alternatives.
– Framing
– Incentives
– Option pruning
– Action-forcing events

Indução de Escolhas

• Moldar a maneira como as pessoas percebem as
alternativas que têm diante de si.
– Framing.
– Incentivos.
– Triagem das opções.
– Eventos que forçam a agir.

25


Michael Watkins

Sequencing

• Approaching people in a specific order to create
momentum
– Opinion leaders
– Patterns of deference

• Where do you start and in what order do you
proceed:
– Easy first? Æ “Band-wagon” strategy
– Hard first? Æ “Lynch-pin” strategy

Seqüenciamento

• Procurar as pessoas seguindo uma ordem especí-
fica a fim de criar a dinâmica desejada.
– Formadores de opinião.
– Padrões de acatamento.

• Por onde começar e em que ordem avançar?
– Aos poucos no início? Æ Estratégia do tipo “ir entrando
na dança”.
– De modo incisivo no início? Æ Estratégia do tipo “ser o
elemento central de coesão”.

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Michael Watkins

Entanglement

• Move people from “A” to “B” in a series of small
steps.
– Progressively establishing new “baselines”
– Public commitments
– Irreversible steps

Envolvimento Progressivo

• Levar as pessoas de “A” até “B” mediante uma
série de pequenos passos.
– Estabelecer progressivamente novos “parâmetros”.
– Compromissos assumidos publicamente.
– Passos irreversíveis.

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Shuttles and Summits

• Negotiate agreement among many parties with
differing interests.
– Exploring positions and negotiating side deals in 1:1
meetings
– Sealing public commitments in group meetings

Idas e Vindas e Altas Conversas

• Negociar acordo entre várias partes com interesses
divergentes.
– Explorar posições e negociar acordos paralelos em
encontros um-a-um.
– Selar compromisso público em reuniões com o
grupo inteiro.

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Alliance Structure and Strategy
Structure
• Understanding decision-making
• Winning and blocking coalitions
• Influence networks
• Driving and restraining forces

Strategy
• First-mover advantage
• Framing
• Choice-shaping
• Sequencing
• Progressive entanglement
• Shuttles and summits

Estrutura e Estratégia das Alianças
Estrutura
• Compreender o processo decisório.
• Coalizões vitoriosas e bloqueadoras.
• Redes de influência.
• Forças favoráveis e contrárias.

Estratégia
• A vantagem de tomar a iniciativa.
• Framing.
• Indução de escolhas.
• Seqüenciamento.
• Envolvimento progressivo.
• Idas e vindas e altas conversas.

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Thank You

Michael Watkins

Obrigado.

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