2. /02
Jedes Mal, wenn ich das Wort
„Kandidatenerfahrung“ höre, wachsen
mir ein paar graue Haare mehr.
Gerne erkläre ich, warum.
3. VORWORT
Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und
den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung – sei
es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den Karriereaussichten
oder auch der Unternehmenskultur.
Diese Diskrepanz und das Unvermögen vieler Arbeitgeber, Versprechungen auch einzuhalten, beeinflussen die Zufriedenheit,
Motivation und natürlich auch die Treue von Mitarbeitern nachhaltig.
Übertrifft der Job die Erwartungen des Bewerbers hingegen, kann auch das problematisch werden. Klar: Die
Mitarbeiterzufriedenheit ist eine Grundvoraussetzung für Motivation, und diese wiederum fördert Innovationen und Produktivität.
Allerdings ist Zufriedenheit eben auch kein Garant für Motivation. Hochzufriedene, aber wenige motivierte Angestellte gibt es
durchaus, und sie können für das Unternehmen ein wahrer Klotz am Bein sein.
Mitarbeiter sollten weder enttäuscht noch verwöhnt werden. Am besten erreichen Unternehmen das, wenn sie die Erwartungen
der Bewerber mit der Realität des Berufsalltags abgleichen.
Ebenso sollten Arbeitgeber aber auch wissen, ob die Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen tätig sind, Erfüllung in ihrer
Arbeit finden – und ob ihre Ziele und Hoffnungen in Sachen Weiterbildung und Aufstieg sich erfüllen.
Wie gesagt: Ein extrem zufriedener, unmotivierter Mitarbeiter hilft dem Unternehmen nicht weiter..
/03
Ein hochzufriedener
Mitarbeiter, der sich nicht
verpflichtet fühlt, kann
zur Belastung werden.
4. VORWORT
Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt
schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung – sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den
Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur.
Wie die in diesem White Paper vorgestellten Forschungsergebnisse zeigen, besteht ein direkter Zusammenhang zwischen den
Erfahrungen, die Angestellte am Arbeitsplatz machen, und ihrer Motivation, Zufriedenheit und der Bindung ans Unternehmen.
Anhand unserer Umfrageergebnisse werde ich erläutern, welche Faktoren förderlich für die Mitarbeitertreue sind – und was
Angestellte der Konkurrenz in die Arme treibt.
Ich wünsche viel Spaß bei der Lektüre. Und nicht vergessen: Die „Kandidatenerfahrung“ ist natürlich
extrem wichtig. Doch nicht minder bedeutsam sind nun mal die Erfahrungen, die die Angestellten im Job
selbst machen – ob in ihrer zweiten Woche oder im zweiten Jahrzehnt ihrer Laufbahn.
/04
5. /05
52 Prozent der
Angestellten weltweit sind
zufrieden in ihrem Job
Dennoch wechselten 47
Prozent im vergangenen
Jahr den Arbeitgeber
Und 63 Prozent
rechnen damit, dies im
kommenden Jahr zu tun
6. EINLEITUNG
Im Kelly Global Workforce Index 2013 tragen wir Informationen und Erkenntnisse über die
diversen Ausprägungen von Unternehmenskultur weltweit zusammen. Unser Ziel war,
ein klares Bild von den drängendsten Fragen im globalen Arbeitsleben zu zeichnen. Dafür
befragten wir über 120.000 Teilnehmer aus 31 Ländern.
Dieser dritte Teil widmet sich dem Thema Mitarbeitermotivation und -bindung. In ihm beleuchten wir den Stand der Beziehungen
zwischen Arbeitgebern und -nehmern, evaluieren Angaben zu Treue, Zufriedenheit und Engagement – und belegen, dass
Angestellte weltweit zunehmend ruhelos werden.
Denn obwohl 52 Prozent der Befragten angeben, mit ihren Rollen zufrieden zu sein, hat knapp die Hälfte im letzten Jahr die Stelle
gewechselt (oder denkt regelmäßig darüber nach). Nur wenige hingegen würden Freunden und Kollegen ihren Arbeitgeber
empfehlen. Die Werte für Engagement und Loyalität sind weltweit niedrig.
Über die Hälfte derjenigen, die eigentlich in ihrem Job zufrieden sind, hält regelmäßig nach neuen Stellen Ausschau, und fast zwei
Drittel plant einen Unternehmenswechsel im nächsten Jahr. Doch wonach suchen sie eigentlich?
Angesichts der weltweiten Finanzkrise offenbar nach Arbeitgebern mit gutem Ruf, soliden Bilanzen und einer starken
Unternehmenskultur.
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7. EINLEITUNG
Angestellte wünschen sich Aufstiegschancen, ein attraktives, von Teamgeist beseeltes Arbeitsumfeld und einen besseren Ausgleich
zwischen Berufs- und Privatleben. Tatsächlich sind diese ideellen Werte für die meisten wichtiger als ein gutes Gehalt oder
Sonderzulagen.
Ebenso zeigen unsere Nachforschungen aber auch, dass Mitarbeiter bei einem Jobwechsel nicht immer finden, wonach sie gesucht
haben. Nur eine Minderheit derjenigen, die kürzlich gewechselt haben, gibt an, in ihren neuen Rollen zufrieden zu sein.
In diesem White Paper untersuchen wir die Häufigkeit von Stellenwechseln und die Erfahrungen, die Angestellte dabei machen.
Daraus leiten wir praxisorientierte Tipps für Manager und Unternehmer ab, wie sich Mitarbeiter längerfristig motivieren und ans
Unternehmen binden lassen.
Wir sind überzeugt: Wenn Arbeitgeber lernen, auf die Wünsche und Hoffnungen ihrer Mitarbeiter einzugehen, können sie den
Verlust talentierter Fachkräfte abwenden. Doch das Prinzip geht auch in die andere Richtung. Mitarbeiter, die ihrerseits die
Kommunikation mit dem Arbeitgeber verbessern, statt ständig den Job zu wechseln, werden damit langfristig sicherlich zufriedener.
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8. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
VIELE MITARBEITER WECHSELN DEN JOB
Die Wechselbereitschaft ist unter Angestellten weltweit hoch – Mitarbeiter wandern in Massen aus Unternehmen ab.
Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, dass 47 Prozent der befragten Mitarbeiter rund um den Globus im letzten Jahr
den Job gewechselt haben. Das Verhältnis dabei ist über alle Regionen hinweg trotz leichter Abweichungen mehr oder weniger
konstant.
Abbildung 1: Fluktuation nach Region
/08
9. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/09
ABBILDUNG 1:
Fluktuation nach Region
Employment Volatility by region Option B
HABEN SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)
Amerika
Ja
45%
34%
21%
Nein, aber ich habe
darüber nachgedacht
Nein, ein Wechsel des Arbeitgebers
interessiert mich nicht
EMEA
51%
34%
15%
APAC
42%
40%
18%
Weltweit
47%
36%
17%
10. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
HÖCHSTE WECHSELQUOTE IN DER REGION EMEA
Schlüsselt man die Wechselbereitschaft nach Ländern auf, werden für jede Region interessante Nuancen erkennbar (siehe
Abbildung 2). Nirgendwo auf der Welt ist die Wechselwilligkeit höher als in der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA).
Gut die Hälfte der Angestellten haben hier im letzten Jahr den Job gewechselt.
Am höchsten ist die Fluktuation in Frankreich – mit 61 Prozent der Befragten, die angaben, 2012 die Stelle gewechselt zu haben,
liegt das Land im internationalen Vergleich gar auf Platz 2.
Insgesamt ist die Region in den globalen Top 10 überrepräsentiert. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer in Frankreich, Dänemark,
den Niederlanden, der Schweiz und Großbritannien traten im vergangenen Jahr neue Stellen an.
Aber die Region hat auch Ausreißer. Im besonders hart von der Weltwirtschaftskrise gebeutelten Südafrika haben sich die
Beschäftigtenzahlen seit 2011 stetig erholt. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt relativ stabile Zahlen im Hinblick auf
Arbeitgeberwechsel: Nur 21 Prozent der Angestellten haben im letzten Jahr den Job gewechselt.
Abbildung 2: Fluktuation nach Land
1
Ekkehard Ernst, Steven Kapsos et al., Global Employment Trends 2013, International Labour Organization, p.48, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_202326.pdf.
/10
11. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/11
ABBILDUNG 2:
Fluktuation nach Land
Employment Volatility by country JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH LAND)
HABEN SIE IM LETZTEN
70
62
61
58
56
55
55
55
53
53
50
50
49
49
46
46
45
44
43
43
42
42
41
39
36
35
34
34
33
31
30
21
EMEA
APAC
Amerika
60
50
40
30
20
Südfrika
Puerto Rico
Indonesien
Indien
Deutschland
China
Thailand
Malaysia
Singapur
Norwegen
Schweden
USA
Russland
Irland
Italien
Hong Kong
Ungarn
Mexiko
Polen
Kanada
Großbritannien
Schweiz
Niederlande
Belgien
Luxemburg
Neuseeland
Brasilien
Dänemark
Portugal
Frankreich
0
Australien
10
12. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
REGION AMERIKA: BEMERKENSWERT STABIL
In Nord- und Südamerika wechselten im vergangenen Jahr 45 % der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber, während lediglich etwas über
ein Drittel mit dem Gedanken an einen Wechsel spielte. Ca. ein Fünftel der Angestellten gab an, sich nicht für einen Wechsel zu
interessieren – diese Zahl ist deutlich höher als in anderen Regionen.
Bestimmte Länder der Region verzeichnen eine höhere Fluktuation als andere. So gehört Brasilien zu den fünf Ländern mit
den stärksten Wechselbewegungen. 55 Prozent der Studienteilnehmer wechselten hier im letzten Jahr den Arbeitgeber, was
möglicherweise mit den historisch niedrigen Arbeitslosenzahlen zusammenhängt – es gibt einfach viele Jobs.2
In den USA sind die Beschäftigtenzahlen der Studie nach relativ stabil, gemessen an globalen Standards. 42 Prozent gaben hier
an, im vergangenen Jahr das Unternehmen gewechselt zu haben.
2
Trading Economics, ‘Brazil Unemployment Rate’, www.tradingeconomics.com/brazil/unemployment-rate, accessed September
/12
13. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
ZWEIGETEILT: DIE REGION ASIEN-PAZIFIK
Im asiatisch-pazifischen Raum ist die Fluktuation von Arbeitskräften weltweit am niedrigsten – im letzten Jahr wechselten nur 42
Prozent der Angestellten in der Region den Job. Gleichzeitig denken aber hier besonders viele über einen Arbeitgeberwechsel
nach!
Darüber hinaus findet sich in dieser Region das Land mit der weltweit höchsten Volatilität: Australien. Hier suchten sich 62
Prozent der Studienteilnehmer im letzten Jahr eine neue Stelle. Und das Nachbarland Neuseeland liegt nicht weit dahinter. Hier
liegt die Quote immerhin noch bei 55 Prozent.
Damit stehen Australien und Neuseeland (ANZ) im starken Kontrast zum Rest der Region APAC. Mit Ausnahme von Hongkong,
wo immerhin 45 Prozent den Arbeitgeber wechselten, sind die Verhältnisse in den meisten Ländern der Region relativ stabil.
Doch insgesamt zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 – global wie regional – eins: Angestelltenverhältnisse sind weltweit
extrem kurzlebig geworden. Warum also verlassen Angestellte ihre Arbeitgeber?
/13
14. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
ZUFRIEDEN ABER RASTLOS
Grundsätzlich sind die meisten Angestellten offenbar zufrieden. Dennoch halten viele Ausschau nach besseren Chancen. Wenn
Arbeitgeber ihre Talente halten wollen, müssen sie ihnen irgendwie deutlich machen, dass das, was sie suchen, im Unternehmen
selbst zu finden ist.
Der hohen Wechselwilligkeit zum Trotz geben rund 52 Prozent der Studienteilnehmer weltweit an, in ihrem Job entweder
zufrieden oder sehr zufrieden zu sein (im Vorjahr waren es noch 53 %).
Am wenigsten zufrieden sind die Angestellten in der Region EMEA, was offensichtlich auch die Wechselwilligkeit in der Region
beeinflusst hat. Insgesamt bekundeten nur 46 Prozent der Teilnehmer am Kelly Global Workforce Index 2013 aus der Region
EMEA, im derzeitigen Job zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Das sind drei Prozentpunkte weniger als im Vorjahr.
Verglichen damit sind Mitarbeiter in Amerika relativ glücklich in ihren Rollen und liegen leicht über dem globalen Durchschnitt.
Interessanterweise sind die Angestellten im asiatisch-pazifischen Raum deutlich zufriedener als in anderen Regionen. Auch sind
die Zufriedenheitswerte nur hier höher als im Vorjahr.
Abbildung 3: Mitarbeiterzufriedenheit
/14
15. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/15
ABBILDUNG 3:
Mitarbeiterzufriedenheit
Employee Happiness by region
SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB? („ZUFRIEDEN“- UND „SEHR ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)
70%
2013
201thirteen
2012
201twelve
60%
50%
40%
30%
Amerika
EMEA
APAC
Weltweit
16. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND NACH EINEM STELLENWECHSEL NICHT GLÜCKLICHER
Wie unsere Studie zeigt, steigert ein Jobwechsel nicht zwangsläufig die Gesamtzufriedenheit. Nur 48 Prozent der befragten
Arbeitskräfte, die im vergangenen Jahr den Arbeitgeber wechselten, gaben an, in ihrer neuen Rolle glücklich zu sein. Und diese
Zahl ist durch hohe Zufriedenheitsangaben in der Region APAC sogar noch etwas ins Positive verzerrt.
Die dortigen Angaben dürften allerdings auch primär auf die gute wirtschaftliche Situation in Australien und Neuseeland
zurückzuführen sein. Dank der höheren wirtschaftlichen Stabilität sind Arbeitnehmer eher bereit, ungeliebte Jobs zu kündigen,
die sie zu Zeiten der globalen Wirtschaftskrise notgedrungen behalten hatten. Jetzt ist für viele der Zeitpunkt da, nach
attraktiveren und lukrativeren Aufgaben zu suchen.
Von denen, die gewechselt haben, sind die Mitglieder der Generation Y am zufriedensten. Weniger glücklich zeigen sich
Angehörige der Generation X und der Baby-Boomer.
Darin spiegeln sich wohl auch die generationsbedingt verschiedenen Erwartungen an die eigene Karriere wider. Jüngere
Mitarbeiter sind stärker an ihrem beruflichen Vorankommen interessiert als ihre älteren, erfahreneren Kollegen. Der
Stellenwechsel wird grundsätzlich aber von den meisten als Schritt nach vorn gewertet, auch wenn sie sich in ihren neuen Rollen
erst zurechtfinden müssen.
Abbildung 4: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region
Abbildung 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation
/16
17. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/17
ABBILDUNG 4:
ABBILDUNG 5:
Zufriedenheit der Angestellten mit dem
Jobwechsel, nach Region
Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel,
nach Generation
FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN:
SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? („ZUFRIEDEN“ODER „SEHR ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION)
Happiness with job Switch by region
FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND
SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? („ZUFRIEDEN“- ODER
Happiness ZUFRIEDEN“-ANGABEN IN PROZENT, NACH GENERATION)
„SEHR with job switch - generation
AMERIKA
EMEA
APAC
WELTWEIT
GEN Y
GEN X
BABY
BOOMERS
41%
43%
64%
48%
54%
47%
40%
18. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND MIT IHREM ARBEITGEBER UNZUFRIEDEN
Ob Angestellte im Job zufrieden sind, lässt sich gut daran ablesen, ob sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden.
Nimmt man dies als Maß, zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 eine akute Unzufriedenheit der Angestellten mit ihren
Arbeitgebern. Im Schnitt würden global nur 29 Prozent der Befragten ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen.
Abbildung 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers
/18
19. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/19
ABBILDUNG 6:
Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers
WIE WAHRSCHEINLICH IST ES, DASS SIE FREUNDEN ODER KOLLEGEN EMPFEHLEN WÜRDEN, SICH BEI IHREM
ARBEITGEBER ZU BEWERBEN? (BEWERTUNG 9 ODER 10 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 10, WOBEI 1 FÜR
„WÜRDE ICH AUF KEINEN FALL TUN“ UND 10 FÜR „WÜRDE ICH DEFINITIV MACHEN“ STEHT.)
Willingness to recommend employer
AMERIKA
EMEA
APAC
WELTWEIT
42%
24%
28%
29%
20. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
WORAUF LEGEN ANGESTELLTE WERT?
Wie passt es zusammen, dass rund die Hälfte der Arbeitnehmer persönlich zufrieden im Job sind, und trotzdem nur so selten
bereit scheinen, ihren Arbeitgeber an Freunde oder Kollegen weiterzuempfehlen? Sehen wir uns einmal an, welche Faktoren
überhaupt Angestellte veranlassen, eine Empfehlung an ihre beruflichen Kontakte auszusprechen.
Lediglich über ein Viertel nennen die Unternehmenskultur oder den Ruf des Arbeitgebers als Hauptgrund für die Empfehlung.
Darauf folgen Aufstiegschancen, eine interessante Arbeit und persönliche Erfüllung. Jeder dieser Faktoren wird als wichtiger
eingestuft als das Gehalt.
Hier wird also deutlich, dass die Unternehmenskultur und Karrieremöglichkeiten die beiden Hauptfaktoren für die
Mitarbeiterzufriedenheit sind. Die Arbeit muss auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein – sonst wären
persönliche Erfüllung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Unternehmenskultur nicht so wichtig. Gleichzeitig wünschen sich
Mitarbeiter eine fordernde Arbeit und Chancen, im Unternehmen aufzusteigen.
Arbeitgeber, die um den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit besorgt sind, tun gut daran, ihre Angestellten um Anregungen
zur Verbesserung der Firmenkultur zu bitten. Ferner ist es sinnvoll, für jede Rolle Kennzahlen aufzustellen, die einen klaren
Karriereweg vorzeichnen.
Abbildung 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter
/20
21. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/21
ABBILDUNG 7:
Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter beeinflussen
WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN HABEN DEN STÄRKSTEN EINFLUSS DARAUF, OB SIE IHREN ARBEITGEBER WEITEREMPFEHLEN WÜRDEN?
Factors influencing an Employer referral
(TEILNEHMER WELTWEIT, DIE AUF EINER SKALA VON 1-10 DIE WERTE 9 ODER 10 VERGABEN, WOBEI 10 FÜR „SEHR HOHER EINFLUSS“ STEHT.)
21%
10%
26%
17%
Unternehmenskultur/
-reputation
Möglichkeit zu
persönlicher
Entfaltung/
Weiterentwicklung
Interessante bzw.
anspruchsvolle
Arbeit
14%
Persönliche
Erfüllung
(Work-LifeBalance)
2%
9%
Attraktive
Vergütung/
Zusatzleistungen
Flexible
Arbeitszeiteinteilung
1%
Sonstige
Möglichkeit
zur Telearbeit
(Arbeiten von
zu Hause/
aus der Ferne)
22. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
GERINGE WERTE FÜR ENGAGEMENT UND TREUE
Die Werte für Mitarbeiterengagement und -treue sind weltweit niedrig. Um das zu ändern, kann es helfen, stärker auf individuelle
Wünsche einzugehen.
Auch wenn die Loyalität aufgrund der unsicheren Beschäftigungssituation während der Weltwirtschaftskrise gelitten hat, schaffen
es viele Unternehmen wieder, Mitarbeiter zurückzugewinnen, wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt. Über ein Viertel
der Angestellten fühlten sich ihrem Arbeitgeber stärker verpflichtet als im Vorjahr.
Die Trends zur Mitarbeiterloyalität korrelieren übrigens grob mit denen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Am höchsten ist die Treue
derzeit in der Region APAC und am niedrigsten in EMEA. Amerika liegt aktuell dazwischen.
Gleichzeitig zeigen Angestellte aber auch nur ein geringes Maß an Engagement in ihren derzeitigen Rollen. So geben in Amerika
gerade einmal 40 Prozent an, sich voll für den aktuellen Job zu engagieren. Im weltweiten Vergleich ist das sogar ein positives
Ergebnis. Denn damit zählen die Arbeitnehmer in dieser Region zu den motiviertesten überhaupt, zieht man einmal den
Vergleich zu den Regionen APAC und EMEA.
Abbildung 8: Mitarbeitertreue
Abbildung 9: Engagement der Mitarbeiter im Job
/22
23. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/23
ABBILDUNG 8:
Mitarbeitertreue
Employee Loyalty by region
FÜHLEN SIE SICH IHREM ARBEITGEBER IM VERGLEICH ZUM VORJAHR STÄRKER ODER WENIGER
STARK VERPFLICHTET? („STÄRKER VERPFLICHTET“, NACH REGION)
50%
2013
201thirteen
2012
201twelve
40%
30%
20%
10%
Amerika
EMEA
APAC
Weltweit
24. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/24
ABBILDUNG 9:
Engagement der Mitarbeiter im Job
Employee Committment to job by region
WIE ENGAGIERT ODER MOTIVIERT FÜHLEN SIE SICH BEI IHREM DERZEITIGEN ARBEITGEBER?
(ANTWORT „ABSOLUT ENGAGIERT“ IN PROZENT, NACH REGION)
50%
2013
201thirteen
2012
201twelve
40%
30%
20%
10%
Amerika
EMEA
APAC
Weltweit
25. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
GRÜNDE FÜR DIE STELLENWAHL – EIN ERKLÄRUNGSMODELL FÜR NIEDRIGE MOTIVATIONSUND LOYALITÄTSWERTE
Um zu verstehen, wie es global zu solch schlechten Werten beim Engagement und der Treue von Mitarbeitern kommt, ist es
ratsam, sich zunächst mit den Gründen zu befassen, aus denen Stellen überhaupt angetreten werden. Welche Faktoren die
Stellenwahl beeinflussen, ist abhängig vom Alter der Mitarbeiter. Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 jedoch zeigt, gibt
es bestimmte Aspekte, die allen Arbeitnehmern wichtig sind, unabhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden.
So ist persönliche Erfüllung (Work-Life-Balance) für die meisten wichtiger als Aufstiegschancen oder die Vergütung. Das trifft
insbesondere auf die Generation der Baby-Boomer zu. Diese Arbeitnehmer stufen gleichzeitig aber auch das Gehalt und
Sonderleistungen höher ein als andere Generationen – tatsächlich haben diese Aspekte eine höhere Priorität als persönliches
Wachstum und Entwicklungschancen. Das ergibt Sinn, bedenkt man die Erfahrung der Baby-Boomer und die Tatsache, dass sie
häufig höhere finanzielle Lasten tragen.
Für Arbeitskräfte der Generation X ist die persönliche Erfüllung eine Hauptpriorität. Dem Index zufolge gewichtet die
Generation X Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütung fast gleich. Für die Generation Y sind Aufstiegschancen wichtiger als
Gehaltserhöhungen, wenn auch nur leicht. Das zeigt, dass diese Mitarbeiter persönliche Wünsche eher zurückstellen, wenn sie
dafür eine weitere Sprosse der Karriereleiter erklimmen können.
Abbildung 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl
/25
26. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/26
ABBILDUNG 10:
Hauptfaktoren bei der Stellenwahl
Key Factors influencing job choice
WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN BEEINFLUSSEN IHRE ENTSCHEIDUNG FÜR EINEN BESTIMMTEN JOB? (NACH GENERATION)
50%
Gen Y
Baby Boomers
Gen X
Baby Boomers
40%
Alle Generationen
Gen X
Gen Y
30%
All generations
20%
10%
0%
Persönliche Erfüllung
(Work-Life-Balance)
Persönliche Entfaltung/
Weiterentwicklung
Vergütung/
Zusatzleistungen
Souveränität des
Unternehmens/Wohlwollen
Sonstige
27. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
ANGESTELLTE BRAUCHEN ERFÜLLUNG UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN
Arbeitgeber, die auf eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und -treue abzielen, sollten sich genau mit den beruflichen
Prioritäten ihrer Angestellten beschäftigen. Fragen Sie ältere Mitarbeiter, ob sie zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind,
und geben Sie ihnen genug Freiheit, ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Bei jüngeren Mitarbeitern
ist natürlich das Chancenangebot ausschlaggebend. Zeigen Sie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und einen klaren
Karriereweg auf.
/27
29. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
DIE MEISTEN MITARBEITER SUCHEN NACH NEUEN CHANCEN
Weltweit werfen 34 Prozent der Arbeitnehmer täglich einen Blick in die Stellenanzeigen, selbst wenn sie mit ihrem derzeitigen
Job zufrieden sind. 29 Prozent suchen immerhin ein – bis zweimal pro Woche. Wie die Grafik unten zeigt, suchen in der Region
EMEA besonders viele täglich – nur logisch in Anbetracht des hohen Maßes an Unzufriedenheit.
Im asiatisch-pazifischen Raum ist diese Zahl deutlich kleiner, was wahrscheinlich auf den ansteigenden Wohlstand und die
Dynamik in dieser Region zurückzuführen ist. Die Mitarbeiter sind hier motivierter oder zumindest weniger frustriert. Gleichzeitig
deutet die Zahl darauf hin, dass diese Angestellten zufriedener in ihren aktuellen Rollen sind.
Abbildung 11: Häufigkeit der Stellensuche
/29
30. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/30
ABBILDUNG 11:
Häufigkeit der Stellensuche
Frequency SIE NACH BESSEREN BERUFSCHANCEN ODER WERFEN EINEN BLICK AUF DEN EXTERNEN
WIE OFT SUCHENof Job scanning
STELLENMARKT? (ANGABEN VON ARBEITNEHMERN, DIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB SIND, NACH REGION)
50%
Amerika
Global
EMEA
APAC
40%
Alle Länder
APAC
EMEA
30%
Americas
20%
10%
0%
Täglich
Ein- oder zweimal pro Woche
Ein- oder zweimal pro Monat
Weniger als einmal pro Monat
31. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
VIELE ANGESTELLTE WOLLEN WECHSELN
Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, plant über die Hälfte der Befragten weltweit, im kommenden Jahr die Stelle zu
wechseln.
In der Region EMEA haben sich diese Absichten seit dem letzten Jahr praktisch nicht verändert, im asiatisch-pazifischen Raum
ist es vergleichbar. Der globale Durchschnitt ist lediglich aufgrund der Region Amerika etwas gesunken. Dort planen 10 Prozent
weniger Studienteilnehmer einen Jobwechsel als im Vorjahr. Das und die überdurchschnittlich hohen Werte für Mitarbeitertreue
und -engagement sollten als positives Signal für die Arbeitgeber in der Region gewertet werden.
Obgleich auch in Amerika die Anzahl der wechselwilligen Mitarbeiter hoch ist, ist die Stimmung hier doch optimistischer als in
den anderen Regionen.
Abbildung 12: Wechselwilligkeit
Abbildung 13: Mitarbeiter denken über Kündigung nach
/31
32. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/32
ABBILDUNG 12:
Wechselwilligkeit
Intention to switch job (by region
BEABSICHTIGEN SIE, IM KOMMENDEN JAHR NACH EINER STELLE IN EINEM ANDEREN UNTERNEHMEN ZU SUCHEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION)
80%
2013
201thirteen
2012
201twelve
70%
60%
50%
40%
Amerika
EMEA
APAC
Weltweit
33. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/33
ABBILDUNG 13:
Mitarbeiter denken über Kündigung nach
Employees Contemplating Quitting
DENKEN SIE HÄUFIG DARÜBER NACH, ZU KÜNDIGEN UND IHREN DERZEITIGEN ARBEITGEBER ZU VERLASSEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION)
60%
2013
201thirteen
2012
201twelve
50%
40%
30%
20%
Amerika
EMEA
APAC
Weltweit
34. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
NACH WELCHER ART JOB ARBEITNEHMER SUCHEN
Um die Abwanderungswellen abzumildern, gibt es einen einfachen Weg: Finden Sie heraus, was sich Mitarbeiter von ihren
neuen Stellen versprechen.
Unsere Studie zeigt, dass der Standort für Angestellte weltweit der wichtigste Faktor ist. Lange Arbeitswege sind folglich für die
meisten nicht dauerhaft hinnehmbar, und das deutet wiederum darauf hin, wie wichtig die Work-Life-Balance geworden ist.
Als nächstwichtigster Aspekt folgt die Marke bzw. der Ruf, den ein Unternehmen als Arbeitgeber hat. Letztlich hängen auch
alle anderen in der Grafik aufgeführten Prioritäten hiermit zusammen. Die Unternehmenskultur und flexible Arbeitszeitmodelle
decken sich mit den Mitarbeiterprioritäten persönlicher Erfüllung und finanzieller Sicherheit; Langlebigkeit und gute
Umsatzzahlen wiederum lassen auf berufliche Stabilität hoffen. All diese Faktoren prägen letztlich den Ruf eines Unternehmens
als Arbeitgeber.
Fragt man Angestellte, welcher Aspekt der Arbeitgebermarke am wichtigsten ist, nennen die meisten als erstes eine stabile
Beschäftigung. Darauf folgen ein guter Führungsstil, Innovativität und eine gute Unternehmenskultur.
Abbildung 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle
Abbildung 15: Aspekte der Arbeitgebermarke
/34
35. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/35
ABBILDUNG 14:
Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle
Critical factors in job evaluation
WELCHE FAKTOREN SIND IHNEN BEI DER BEURTEILUNG EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS
ODER EINES STELLENANGEBOTS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT)
41%
53%
21%
48%
3%
Umsatzzahlen
Sonstige
35%
54%
51%
Standort
Unternehmensmarke/
-reputation
Unternehmenskultur
Finanzielle
Leistung
Flexible
Arbeitszeitmodelle
Langlebigkeit
36. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
/36
ABBILDUNG 15:
Aspekte der Arbeitgebermarke
Determinants of Employer reputation
WELCHE ASPEKTE SIND IHNEN IM HINBLICK AUF DEN RUF EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT)
43%
75%
2%
41%
50%
31%
Stabiles
Beschäftigungsumfeld
Starke Führung
Innovation
Gute
Unternehmenskultur
Soziale
Verantwortung/
Menschenfreundlichkeit
Sonstige
37. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
KULTUR UND STABILITÄT
Unsere Studie zeigt, dass Angestellte vor allen aus zwei Gründen regelmäßig nach neuen Jobs Ausschau halten: Sie suchen eine
einladende und kollegiale Unternehmenskultur sowie ein stabiles Beschäftigungsverhältnis.
Mit klaren Informationen zur Finanzleistung und den kurzfristigen Geschäftsaussichten kann ein Unternehmen deshalb schon
einiges dazu beitragen, die eigenen Mitarbeiter stärker zu binden. Räumen Sie Bedenken zur Stabilität aus dem Weg und geben
Sie den Angestellten einen Ausblick, wie ihre zukünftige Rolle im Unternehmen aussehen könnte.
Ebenso große Bedeutung erfährt, wie erwähnt, auch die Kultur am Arbeitsplatz. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, dass der
Arbeitgeber sich für sein Wohlergehen und seine Entwicklung interessiert, wird er länger im Unternehmen bleiben.
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Bessere Kommunikation zwischen
Managern
und Teams
Der direkte Vorgesetzte eines Mitarbeiters ist der
Mittelsmann zwischen dem Angestellten und
dem Rest des Unternehmens. Gute Manager
verstehen es, auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter
einzugehen, aber auch zu zeigen, wer der Herr im
Haus ist.
39. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
WIE MANAGER DIE MITARBEITERZUFRIEDENHEIT PRÄGEN
Die Ergebnisse des Kelly Global Workforce Index 2013 unterstreichen einmal mehr, wie wichtig die Beziehung zwischen
Angestellten und direkten Vorgesetzten für die Gesamtzufriedenheit und die Motivation ist.
Global gaben 63 Prozent der Teilnehmer an, dass ihr direkter Vorgesetzter ein Haupteinfluss auf die Zufriedenheit und Motivation
im Job ist. Das zeigt, dass Mitarbeiter mehr erwarten als nur „Zuckerbrot und Peitsche“. Zu den Aufgaben von Managern gehört
es, Kennzahlen zu überwachen, Anreize zu schaffen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter sich gefordert und gebraucht fühlen.
Abbildung 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit
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40. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
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ABBILDUNG 16:
Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit
WIE STARK BEEINFLUSST IHR DIREKTER VORGESETZTER IHRE ZUFRIEDENHEIT BZW. MOTIVATION IM JOB? (BEWERTUNG 4
ODER 5 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 5, WOBEI 5 FÜR „STARKER EINFLUSS“ UND 1 FÜR „KEIN EINFLUSS“ STEHT)
Impact of Direct Manager on Employee Satisfaction
AMERIKA
EMEA
APAC
WELTWEIT
63%
60%
68%
63%
41. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
EMPFEHLUNGEN FÜR MANAGER
Vorgesetzte prägen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Arbeitskultur und auch die Stabilität der Arbeitsverhältnisse ganz
entscheidend mit. Unternehmen müssen sich deshalb fragen, was ihre Arbeitskräfte von Managern erwarten.
Über die Hälfte unserer Studienteilnehmer z. B. sind der Ansicht, dass Schulungsangebote zu ihrer Zufriedenheit und Motivation
beitragen würden. Und tatsächlich sind interne Schulungen echte Win-Win-Szenarien: Die geschulten Mitarbeiter fühlen sich in
ihrem Wert bestätigt und kommen im Beruf voran, während das Unternehmen von der höheren Kompetenz profitiert.
Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wird von den Befragten als weiterer zentraler Baustein für
Mitarbeitermotivation genannt. Weitere Faktoren hängen mit der Priorität Nr. 1 zusammen, die Arbeitnehmer bei der Stellenwahl
haben: persönliche Erfüllung. Ein vertretbares Arbeitsaufkommen, positive Rückmeldungen und selbstständiges Arbeiten werden
von den Teilnehmern etwa gleich gewichtet. Das zeigt, wie wichtig eine gute Work-Life-Balance und eine positive Ansprache für
die Mitarbeiterbindung sind.
Abbildung 17: Was Manager tun müssen
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42. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KÖNNEN
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ABBILDUNG 17:
Was Manager tun müssen
WAS KÖNNTE IHR DIREKTER VORGESETZTER (ABGESEHEN VON GEHALTSERHÖHUNGEN/SONDERLEISTUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN)
What managers
TUN, UM IHREneed to do
ZUFRIEDENHEIT ODER IHRE MOTIVATION ZU ERHÖHEN? (GLOBAL, MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH)
37%
46%
53%
8%
25%
23%
Fortbildungsmöglichkeiten
Klare Verantwortlichkeiten,
Vorgaben und Ziele
Transparentere
Kommunikation
Angemessene,
zu bewältigende
Arbeitslast
23%
Öffentliche
Anerkennung
Mehr
Autonomie
Sonstige
43. LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER
Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt: Obwohl Mitarbeiter weltweit recht glücklich in ihren beruflichen Rollen sind,
herrscht eine gewisse Ruhelosigkeit. Sinken die Werte für Mitarbeitermotivation, -treue und -zufriedenheit, steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass sich Angestellte auf die Suche nach anderen Unternehmen machen, von denen sie sich persönliches
Vorankommen und eine erfüllende Tätigkeit versprechen.
Auf der Grundlage unserer Beobachtungen möchten wir Arbeitgebern sechs Empfehlungen an die Hand geben.
1. Pflegen Sie einen klaren Kommunikationsstil: Sprechen Sie Zuständigkeiten und Ziele mit den Mitarbeitern ab und
halten Sie Vorgesetzte dazu an, offen und direkt mit ihren Untergebenen zu kommunizieren. Mit klarer Führung und einer
unmissverständlichen Kommunikation der Verantwortungsbereiche und Kennzahlen fällt es Angestellten viel leichter, ihren Rollen
gerecht zu werden.
2. Veröffentlichen Sie positive Zahlen zur Unternehmensleistung: Lassen Sie es Ihre Angestellten wissen, wenn die
Geschäfte gut laufen. Damit zeigen Sie ihnen nicht nur, dass sich ihre harte Arbeit bezahlt macht, sondern verstärken auch das
Sicherheitsgefühl, das für die Motivation unverzichtbar ist.
3. Messen Sie die Erwartungen und das Engagement der Mitarbeiter: Fordern Sie Ihre Manager auf, sich ein Bild von der
Zufriedenheit der Mitarbeiter zu machen. Wenn Sie sich bemühen, auf die Bedürfnisse der Angestellten einzugehen, zeigen Sie
ihnen, dass sie Ihnen auch über das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis hinaus am Herzen liegen.
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44. LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER
4. Schaffen Sie Aufstiegschancen: Wo immer möglich, sollten Sie Schulungen und Entwicklungsangebote bereitstellen. So
erfüllen Sie das Grundbedürfnis nach persönlichem Vorankommen. Gleichzeitig hilft es enorm, klar zu zeigen, welche internen
Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen bestehen. So vermeiden Sie gemeinsam mit ihren Managern, dass ein Gefühl der
Stagnation aufkommt.
5. Bedenken Sie die Generationsunterschiede: Jeder Mitarbeiter ist – abhängig von seiner Erfahrung und seinem Status
im Unternehmen – aus anderen Gründen motiviert. Wenn Sie fürchten, dass ein Angestellter das Unternehmen verlassen
könnte, machen Sie sich ein Bild von seinen aktuellen Prioritäten, seiner Erfahrung und seiner Rolle. Beispielsweise legen ältere
Mitarbeiter häufig mehr Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle als auf Schulungsanreize.
6. Bitten Sie um Feedback zur Kultur am Arbeitsplatz: Eine positive Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu mehr
Zufriedenheit und Engagement am Arbeitsplatz. Natürlich ist auch die Vergütung kein ganz unwesentlicher Faktor. Doch
wichtiger ist es für Arbeitgeber, ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Angestellten zu schaffen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter deshalb
regelmäßig um Rückmeldungen zur Verbesserung des Miteinanders. Ob es ein System zur öffentlichen Anerkennung guter
Leistungen ist oder etwas so banales wie Tee und Kekse – schon kleinste kulturelle Veränderungen können eine große Wirkung
haben.
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