Administración del cambio para administración situacional

1. ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO
1. EVA LILIAN ALVARADO HERNANDEZ
2. SALMA YAEL DOMINGUEZ COLIN
3. JOCELYN ELIZABETH MAYA FERNANDEZ
4. DOMINIQUE MAZON HERNANDEZ
5. ANAHI MORALES JIMENES
6. JOSELIN ROMANIZ MATIAS

2. El cambio no ocurre a menos que las fuerzas que lo promueven superen las que le
oponen resistencia. W. Scott Sherman y Gail E. Garland.
• La naturaleza del cambio
• Los costos y beneficios del cambio
• La resistencia al cambio
• Los esquemas básicos de interpretación del cambio
• El papel del líder transformador en el cambio
• Las prácticas para estimular el apoyo al cambio
• El significado y características del DO
• Los beneficios y limitaciones del DO

3. • Revolución industrial.
Para sobrevivir, las organizaciones no
necesitan decidir si deben cambiar,
sino cuándo y cómo permitir que el
cambio ocurra de manera más
exitosa. El mejor método es planear e
iniciar los cambios deseados

4. CAMBIO EN
EL
TRABAJO
La naturaleza del cambio
• El cambio: alteración en el ambiente laboral y que
afecta la operación esperada de los empleados.
• Ejemplo del globo: Cuando un dedo (en este caso, el
cambio externo) presiona un punto del globo (que
representa a la organización)
• Las organizaciones suele lograr el
equilibrio
• El administrador es proactivo: anticipa
acontecimientos,inicia el cambio y controla el destino de la
organización
• Reactivo: responde a los acontecimientos, se adapta al
cambio y atenúa sus consecuencias

5. • Caso, la iluminación.
• La forma en que las personas se sienten con un cambio es un factor que determina cómo
responderán a él.
• Una causa es la historia personal, que se refiere a los procesos biológicos personales, sus
antecedentes (por ejemplo, familia, empleo, educación) y todas sus experiencias sociales
fuera del trabajo. Una segunda causa es el ambiente laboral.
• El efecto Hawthorne significa que la mera observación de un grupo, o más precisamente, la
percepción de ser observado y la interpretación de su importancia, tiende a cambiar al
grupo. Cuando las personas son observadas o creen que alguien se preocupa por ellas
actúan de manera diferente. Por lo general, estos cambios son involuntarios y
desconocidos; contaminan el diseño de la investigación, pero normalmente no se pueden
evitar.
• Se denominan homeostasis: características de autocorrección de las organizaciones

6. Costos y beneficios
Todos los cambios suelen
generar algunos costos.
Temporalmente altera o
disminuye la satisfacción
laboral.
Debido a los costos relacionados con el
cambio, las propuestas de llevar a cabo alguno
no son siempre deseables, pues requieren un
análisis cuidadoso para determinar su utilidad.
Cada cambio exige un análisis de su
rentabilidad detallado.
Es ilógico destacar los beneficios e
ignorar los costos. La meta organizacional
es siempre que los beneficios sean
mayores que los costos.

7. Es recomendable un análisis de rentabilidad
paralelo en el nivel individual, cuando las
personas desean hacer un cambio intencional
(planeado), ya sea en su comportamiento,
pensamientos, sentimientos o percepciones.
dimensiones
Los individuos ponderan las
positivas (como fortalezas, esperanzas,
sueños y optimismo) que los impulsan hacia
algo nuevo y las equilibran con los factores
negativos, como problemas, pesimismo, miedos
y deficiencias.
Es necesario determinar y considerar todos los
tipos de beneficios y costos. Examinar
únicamente los beneficios y los costos
económicos es inútil porque, aunque se
obtuviera un beneficio económico, los costos
sociales o psicológicos podrían ser muy
grandes.
Los costos psicológicos se
denominan así porque afectan al
ser interno de la persona.

8. El conocimiento de las diferencias
individuales sirve para predecir que las
personas reaccionarán en formas muy
diferentes y variables al cambio.
Algunas sólo percibirán los beneficios,
en tanto que otras ven sólo lo que les
cuesta.
Los costos psicológicos del cambio son tan altos
que afectan la salud psicológica e incluso física de
los empleados. El nivel de tolerancia al cambio de
un grupo de empleados varía de relativamente alto
de una persona a relativamente bajo de otra.
El síndrome del cambio repetitivo se debe con frecuencia
a una serie de iniciativas organizacionales que se inician
pero no se completan, la indefinición de los programas y
la generalización de cinismo entre los empleados.
Aunque los administradores pueden iniciar los cambios,
la tensión resultante también puede disminuir su
velocidad y provocar su fracaso.
Algunas personas que han observado las
reacciones comunes ante los esfuerzos
tradicionales de cambio argumentan que
se aplica la regla 20-50-30.

9. Resistencia al cambio
Se refiere a los comportamientos de los
empleados para desacreditar, retrasar o
impedir la ejecución de un cambio laboral. Los
empleados se resisten al cambio porque
amenaza sus necesidades de seguridad,
interacción social, estatus, competencia o
autoestima.
•Las culturas organizacionales que sobrestiman la
crítica de nuevas ideas.
•Los empleados que ofrecen apoyo en público pero
socavan los cambios entre bastidores.
• Los administradores indecisos que sufren
“parálisis de análisis”.
•Una “mentalidad de búnker”, según la cual los
empleados aprenden que las crisis organizacionales
no siempre resultan tan importantes como se dice y,
por tanto, pueden ignorarlas.

10. Naturaleza y efectos
Sin importar la naturaleza del cambio, algunos
empleados tratan de protegerse de sus efectos
por medio de acciones que varían desde quejas,
pereza y resistencia pasiva hasta
ausentismo,
ritmo de la
argumentos apasionados,
sabotaje y disminución en el
actividad.
Aunque las personas tienden a resistirse al cambio,
compensan esta tendencia con el deseo de tener
nuevas experiencias y con las recompensas que
ofrece el cambio. Sin duda, no todos los cambios
enfrentan resistencia, pues los empleados buscan
provocar algunos por iniciativa propia.
El efecto de reacción en cadena es una situación en la
que un cambio, u otra condición, que afecta
directamente sólo a una persona o a unas cuantas,
provoca una reacción directa o indirecta de muchas de
ellas, incluso cientos o miles, debido a los intereses
mutuos que tienen con los afectados.

11. Razones de la resistencia
Se sienten incómodos con la naturaleza del cambio
mismo pues si violenta su sistema de creencias
morales, consideran que la decisión es técnicamente
incorrecta, el cambio es demasiado complejo para
comprenderlo o creen que es incompatible con la
misión, visión, valores y cultura de la organización.
Las personas pueden resentirse por estar mal
informadas, porque llega cuando menos lo
esperaban, o los empleados rechazan una estrategia
insensible y autoritaria que no los hizo partícipes del
proceso.
Las personas se resisten al cambio por el temor a lo
desconocido o el miedo al fracaso, las amenazas para la
seguridad del empleo, la falta de confianza en la
administración, poca tolerancia al cambio, un alto grado de
interés propio, o la falta percibida de un problema
demostrado.

12. Tipos de resistencia
Existen tres tipos distintos de resistencia al cambio, que actúan
en conjunto para producir la actitud general de un empleado
hacia él. Los tres tipos se expresan por medio de tres usos
diferentes de la palabra “lógico”.
Resistencia lógica
•Se basa en el desacuerdo
con los hechos, el
razonamiento, la lógica y la
ciencia.
•Esta resistencia surge del
tiempo y el esfuerzo
requeridos realmente para
adaptarse al cambio,
inclusive las nuevas
obligaciones laborales que
deben aprenderse.
Resistencia Psicológica
•Suele basarse en las
emociones, sentimientos y
actitudes. La resistencia
psicológicaes internamente
lógica desde la perspectiva
de las actitudes y los
sentimientos de los
empleados hacia el cambio.
•Pueden tener temor a lo
desconocido,desconfiar del
liderazgo administrativo o
sentir que su seguridad y
autoestima están
amenazadas.
Resistencia Sociológica
•La resistencia sociológica es
también lógica cuando se la
considera como el producto
de un reto para intereses
grupales, normas y valores.
•En razón de que los valores
sociales son fuerzas
poderosas en el ambiente,
deben considerarse con
cautela.
•Estos valores son las
coaliciones políticas, los
valores de sindicatos
laborales e incluso valores
comunitarios diferentes.

13. Implicaciones de la resistencia
Obviamente, los tres tipos de resistencia se deben anticipar y
tratar con eficacia para que los empleados acepten el cambio de
modo cooperador. Si los administradores trabajan sólo con la
dimensión lógica y técnica del cambio, no cumplen sus
responsabilidades humanas.
La resistencia psicológica y la sociológica no son ilógicas o
irracionales; en cambio, son lógicas de acuerdo con distintas
series de valores.
Reconocer el efecto de los factores psicológicos y sociales es
indispensable para el éxito del cambio propuesto
Reconocer (no negar) los sentimientos de los empleados. Así, es
necesario que los administradores validen los sentimientos de
los empleados sin juzgarlos.
•Alentar a los empleados a lamentar lo que pierdan. Es
necesario que los administradores ayuden a sus
empleados a olvidar el pasado antes de esperar que
acepten lo nuevo.
•Insistir en un esfuerzo extraordinario para realizar el
cambio y aceptar los problemas de corto plazo. Los
resultados perfectos rara vez son posibles durante las
transiciones
•Dividir las tareas agobiantes en pasos inmediatos manejables.
Esto permite a los empleados alcanzar éxitos de corto plazo en
lugar de inmovilizarlos ante metas que parecen formidable
Un renombrado autor ofrece cuatro sugerencias
para enfrentar estos tipos de resistencia.
Recomienda:

14. Posibles beneficios de la resistencia
La resistencia no es mala por completo, ni necesariamente suscita la
ira o la impaciencia de los administradores. Puede reportar una
amplia variedad de beneficios, como los siguientes:
1.La resistencia estimula a la administración a redefinir sus propuestas de
cambio, con lo que se asegura de que sean apropiadas. Así, los empleados
operan como parte de un sistema de controles y equilibrios que garantiza
que la administración planee y ejecute el cambio de manera adecuada.
2.La resistencia también es útil para identificar áreas problemáticas
específicas donde es probable que un cambio ocasione dificultades, de
manera que la administración pueda tomar medidas correctivas antes de
que se presenten problemas más graves.
3.Al mismo tiempo, la administración puede sentirse obligada a realizar un
mejor trabajo de comunicación del cambio, enfoque que a la larga
permitirá una mejor aceptación. Es posible que los ejecutivos hayan
analizado hasta el cansancio los cambios que se imponen de arriba abajo,
pero los empleados de los niveles inferiores quizá no sepan casi nada al
respecto.

15. APLICACIÓN EXITOSA DEL CAMBIO
Algunos cambios se originan dentro de la organización, pero
muchos provienen del ambiente externo, por ejemplo:
 El gobierno aprueba leyes y la organización debe
cumplirlas.
 Surgen nuevos avances tecnológicos y los productos deben
incorporar los cambios.
 Los competidores introducen nuevos servicios y la empresa
debe responder.
 Las fusiones, adquisiciones y despidos ocurren con
regularidad.
 Los clientes, sindicatos, comunidades y otros grupos que
inician cambios ejercerán presión.
Aunque los ambientes estables significan menos cambio, los
ambientes dinámicos son ahora la norma y requieren más
cambios.

16. Liderazgo transformador y cambio
Los administradores que inician cambios estratégicos son para colocar una
organización en el futuro
Articulan una visión y la promueven enérgicamente
Ayudan a los empleados a vencer su enfoque estrecho en sus puestos
individuales o departamentos para tener un panorama más amplio
Estimulan a los empleados a actuar y moldear las conductas deseadas de
manera carismática
Intentan crear individuos y organizaciones que aprendan y estén mejor
preparados para los retos desconocidos por venir.
Los líderes transformadores tienen un rol decisivo en este proceso.
Estos elementos importantes del liderazgo transformador (que crean visión, muestran carisma y estimulan el
aprendizaje) se analizan a continuación.

17. Creación
de
visión
Los lideres
transformadores crean y
comunican una visión
para la organización.
Una visión es una
imagen que se consolida
en el largo plazo o una
idea de lo se puede y
debe lograr.
Por lo general, lleva a las
personas al limite de sus
capacidades y formas de
pensar presentes y las
impulsa para que
alcancen nuevos niveles
de compromiso y
entusiasmo.
Comunicación
del
carisma
Aquí los lideres tienen dos tareas:
Persuadir a los empleados de que
es urgente ejecutar la visión y
motivarlos a logarla.
El carisma es una característica
del liderazgo que influye en los
empleados para que realicen
acciones oportunas y continuas.
Los líderes carismáticos son
personas dinámicas que corren
riesgos, demuestran su gran
experiencia y una confianza en sí
mismos bien merecida, expresan
expectativas de alto desempeño y
usan símbolos, así como un
lenguaje convincente para
inspirar a los demás.
Una herramienta importante de
los líderes carismáticos se
relaciona con el arte de contar
historias, es decir, narraciones
interesantes y conmovedoras que
cautivan a las personas, suscitan
emociones, tocan fibras sensibles
y proporcionan principios útiles
que llaman a la acción a los
seguidores.
Estimulo
del
aprendizaje
Los líderes transformadores
reconocen que su legado no es
sólo el cambio en sí mismo, sino
una organización que seguirá
cambiando. Su tarea crítica es
desarrollar la capacidad del
personal para aprender de la
experiencia de cambio.
Este proceso se denomina
aprendizaje de doble ciclo. Su
nombre deriva del hecho de que
la manera de manejar un cambio
no sólo debe reflejar la
información corriente recolectada
(el primer ciclo), sino también
preparar a los participantes para
administrar los futuros cambios
aún con más eficacia (el segundo
ciclo).
Los aprendices de doble ciclo
desarrollan habilidad para
anticipar problemas, impedir que
surjan muchos imprevistos y, en
particular, desafiar sus propios
supuestos y paradigmas
limitantes.
Este proceso contrasta de
manera marcada con un proceso
más limitado en el que los
empleados sólo resuelven los
problemas y se adaptan
ciegamente a los cambios
impuestos.

18. Tres etapas del cambio
La conciencia de la conducta en la administración del cambio se
facilita si el cambio se ve como un proceso de tres pasos,
propuestos por primera vez por el psicólogo social Kurt Lewin
Descongelamiento
•Significa que se deben
abandonar las ideas y
prácticas antiguas para
aprender las nuevas. Con
frecuencia, este paso de
deshacerse de las prácticas
antiguas es tan difícil como
aprender las nuevas.
•. Es un requisito fácil de
ignorar cuando uno se
concentra en el cambio
propuesto, pero la
incapacidad de abandonar
las viejas ideas es lo que
conduce con frecuencia a la
resistencia al cambio.
Cambio
•Es el paso en el que se
aprenden nuevas ideas,
nuevos métodos y nuevas
tecnologías.
•Este proceso implica ayudar
al empleado a pensar,
razonar y desempeñarse en
nuevas formas. Al principio,
puede ser un tiempo de
confusión, desorientación,
sobrecarga e incluso
desesperación. Por suerte, el
paso del cambio también
conlleva esperanza,
descubrimiento y emoción.
Re congelamiento
•Quiere decir que lo que se
aprendió se integra a la
práctica real.
•Además de aceptarlas en lo
intelectual, las nuevas
prácticas se adoptan e
incorporan emocionalmente
en el comportamiento
habitual del empleado. En
términos modernos, la
organización logra
“convencer” a los
empleados.

19. Manipulación de las fuerzas
• Kurt Lewin propuso que toda
organización (como sistema social)
implica un equilibrio dinámico de
fuerzas que apoyan y limitan las
prácticas vigentes
• Este equilibrio debe modificarse, pues
el cambio planeado no puede ser
eficaz a menos que las fuerzas que lo
promueven superen las de la
resistencia.

20. • Agregar nuevas fuerzas de apoyo
• Hacer que los destinatarios cobren más conciencia de las fuerzas de apoyo
• Eliminar las fuerzas limitantes
•Incrementar la potencia real de una fuerza de apoyo (por ejemplo, ofrecer premios mayores por el
cambio)
•Ayudar a los destinatarios a percibir que la organización está dispuesta a valerse de su poder de
premiación o coercitivo para inducir el cambio
• Ser más persistente en el uso de las fuerzas de apoyo hasta completar el cambio18
•Disminuir la potencia de una fuerza limitante (por ejemplo, hacer frente abiertamente a los rumores y el
miedo)
•Convertir una fuerza limitante en una de apoyo (por ejemplo, convencer a una persona que se resiste de
que apoye el cambio)
El cambio se introduce en un grupo mediante diversos
métodos, como los siguientes:

21. Creación de apoyo al cambio
A continuación se describen diversas acciones positivas para crear apoyo.
Uso de las fuerzas de
grupo
Proporcionar una razón
para el cambio
Participación Recompensas
compartidas

22. Seguridad de los
empleados
Comunicación y
educación
Estímulo de la buena
disposición de los
empleados
Trabajar con todo el
sistema
Creación de apoyo al cambio
A continuación se describen diversas acciones positivas para crear apoyo.

23. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es la aplicación sistemática del
conocimiento de las ciencias de la
conducta en diversos niveles (grupo,
intergrupal y la organización en su
conjunto) para realizar el cambio
planeado.
Objetivos
• Calidad de vida
laboral
• Productividad
• Adaptabilidad
• Eficacia
Pretende
• Cambiar creencias
• Actitudes
• Valores
• Estrategias
• Estructuras y
prácticas

24. FUNDAMENTOS DE DO
Orientación de sistemas
Responde dos preguntas: ¿Todas estas partes son eficaces
cuando trabajan juntas? Y ¿Cómo serían más eficaces?.
Entender la causalidad
Incluye tres tipos de variables causales, intervención y de
resultado.
Supuestos básicos del desarrollo organizacional.

25. CARACTERÍSTICAS DEL DO
• Valores humanistas
• Uso de un agente de cambio
• Solución de problemas
• Intervenciones en muchos niveles
Importancia que otorgan a individuos (como la planificación de carreras) o grupos
(como la construcción de equipos).
Se centran en qué hacen las personas (para aclarar y cambiar sus actividades) o en
cómo lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal en curso).
• Orientación de contingencia
• Esfuerzo continuo y de largo plazo

26. EL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 El DO es un proceso complejo.
 El diseño y aplicación pueden requerir
un año o más, y el proceso puede
continuar indefinidamente.
 El DO pretende cambiar a la
organización de donde está ahora (lo
que requiere diagnóstico) a donde debe
estar (por intervenciones de acción).
 Debe evaluar los resultados y mantener
la motivación.
 Aunque existen enfoques muy diversos
del DO.

27. ETAPAS HABITUALES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Un programa normal completo de DO incluye
la mayoría de los pasos de la imagen que se
presenta.
• Los pasos del DO forman parte de un proceso
integral.
• Todos deben aplicarse si alguna empresa
desea obtener todos los beneficios de esta
disciplina.
• Una empresa que aplica sólo dos o tres
pasos, como el diagnóstico y la construcción
de equipos, se decepcionará con los
resultados.
• Sin embargo el proceso en conjunto produce
resultados muy favorables.

28. EXXON MOBIL APLICÓ
NUMEROSOS PROGRAMAS
DE DO Y REPORTÓ ESTOS
RESULTADOS
• Mejor comunicación entre supervisores y empleados.
• Simplificación de los requisitos administrativos.
• Análisis y solución de problemas más sistemáticos.
• Mejores relaciones interdepartamentales.
La empresa concluyó que el paso más crítico del DO es obtener consentimiento, apoyo activo y
participación total de la alta dirección.

29. BENEFICIOS Y LIMITACIONES
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Existe una amplia gama de actividades para
apoyar el cambio, como participación,
recompensas compartidas y comunicación
adecuada.
El desarrollo organizacional (la aplicación
sistemática del conocimiento de las ciencias
de la conducta en varios niveles para realizar
el cambio planeado en toda la organización)
es eficaz.
El proceso de DO abarca los pasos de
diagnóstico, recolección de datos,
realimentación y enfrentamiento, planificación
de la acción y solución de problemas,
intervenciones, evaluación y seguimiento.
El DO tiene limitaciones es una práctica
excelente para introducir el cambio, realizar
mejoras y estimular el aprendizaje
organizacional.

30. BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO
El desarrollo organizacional es un proceso útil.
Su principal ventaja es que trata de administrar los cambios en toda una organización o una
unidad importante de ella.
Logra un mejoramiento más difundido, mayores niveles de motivación, productividad, calidad
del trabajo, satisfacción laboral, trabajo en equipo y solución de conflictos y se reducen
factores negativos, como inasistencias y rotación.

31. El DO TIENE PROBLEMAS Y LIMITACIONES
• Requiere tiempo y es costoso.
• Beneficios: tienen un periodo de retribución más extenso y la
organización puede no estar dispuesta a esperar tanto tiempo
los beneficios potenciales.
• Aunque se recurra a un consultor profesional capaz, un
programa de DO puede fracasar.
• Existen imputaciones de que, en ocasiones, los participantes
son coaccionados hacia las actitudes del grupo y la
conformidad con él.
• También se afirma que se proporciona una importancia
excesiva a los procesos del comportamiento más que al
desempeño laboral.
• Los procesos grupales parecen recibir prioridad sobre las
necesidades de la organización.

32. EL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
Es decisivo para producir cambios eficaces. Los líderes necesitan crear y
compartir una visión, inspirar a los seguidores mediante su carisma y animarlos
a convertirse en aprendices de doble ciclo, de manera que los futuros cambios
sean aún más fructíferos.
A los administradores se les impulsa para que apliquen un procedimiento de
cambio sistemático que incluya actividades de descongelamiento, cambio y
recongelamiento.
Los administradores pueden reducir la resistencia y lograr un nuevo equilibrio si
influyen en las fuerzas de apoyo y limitantes del cambio. Siempre se requiere
tiempo para recibir los beneficios potenciales del cambio.