The Goal - Amaç kitap özeti

1. Dr.İsmail Kaya
AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ
(The Goal; A Process of Ongoing Improvement) Dr. Eliyahu Goldratt
Kitap Özeti

2. AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ
(The Goal; A Process of Ongoing Improvement)
Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (1948-2011)
Fizikçi ve yönetim danışmanı Eliyahu M. Goldratt’ın 1984 yılında roman kurgusunda yazdığı
bu kitap ile Kısıtlar Teorisini anlatmıştır. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek
ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır. Kitabın ana fikri
işletmenin amacının para kazanmak olduğu üzerinedir.
Kitapta UniCo şirketler grubuna bağlı bir imalat fabrikasında yaşanan bir takım sorunlar
olduğu anlatılmaktadır. Fabrika müdürü Alex Rogo’dur. Fabrikada üretim ve siparişlerin
yetişememesi gibi sorunlar bulunmaktadır.

3. Kitabın Özeti
 Unico Başkan Yardımcısı bir gün fabrikaya gelir. 7 hafta gecikmiş
olan siparişin, hemen o gün tamamlanarak gönderilmesini ister.
Gecikmiş siparişler nedeniyle firma para kaybetmektedir. 3 ay
içerisinde siparişleri zamanında yetiştiremezlerse fabrikanın
kapanacağını söyler ve gider.
 Alex, kapanma ihtimalinin şaşkınlığı içerisinde hemen tüm işçilerini geciken bu siparişe yönlendirir.
• Fabrikada siparişler belirli kategoriler altında üretime gönderilmektedir;
Acil, Çok Acil, Son Derece Acil, Hemen Şimdi Yap
• Geciken siparişin nerdeyse tüm parçaları hazırdır ancak montajı yapılamamıştır. Nedeni ara montaj
parçalarından birinin hazır olmamasıdır. Bu parçalar işlenmesi gerekirken CNC makinesinde en acil
kategorideki parça işlenmek için ayarlanmaktadır.
• Operatör CNC ayarlarını geciken sipariş için yeniden yapar. Tüm çalışanlar bu sipariş için çalışmaya
başlarlar. Yani yeni “hemen şimdi yap” sipariş bu sipariş olmuştur. Sonuç olarak siparişin sevkiyatı
yapılır.

4.  Alex düşünmeye başlar??
• Fabrika her türlü imkanına rağmen neden başarısızdır?
• Fabrika teknoloji, çalışanlar ve pazar açısından da oldukça iyi konumdadır. Üretimde
robotlar bile kullanılmaktadır. Bütün bunlara rağmen rakiplerinden geri durumdadır.
• O halde sorun nedir?
• İlk olarak gecikmiş siparişleri zamanında teslim etmeli,
sistemin nerede tıkandığını bulmalıdır. Ama ne yapacağını,
nereden başlanacağını bilememektedir.
• Alex, Sistemin iyi bir şekilde işlediğini düşünürken, bu
sorunun fabrikayı kapanma noktasına getirmesinin ana
nedeni ne olabilirdi?
 Fabrikadaki sorunlar nedeni ile iş-ev dengesizliği yaşamaya başlayan Alex, ailesine yeterli
zaman ayıramaz. Eşi ile bu nedenle tartışmaları olmaktadır.

5.  Alex, değerlendirme toplantısı için ana merkeze gider. Toplantı esnasında ceket
cebindeki puroyu fark eder ve havalanında karşılaştığı hocası Jonah ile yaptığı sohbeti
hatırlar (Puroyu Jonah vermiştir);
• Alex Jonah’a fabrikada kullandıkları robotların üretkenliği arttırdığını söyler. Bölümde
%36 iyileşme artışı olmuştur.
• Buna karşılık Jonah; «robotlar fabrikada üretkenliği %36 arttırdı mı?» diye sorar ve
cevaplar.
Fabrika robotlarla kazandığı parayı %36 arttırmadı;
-- Robotik gelişme nedeniyle İşçiler işten çıkmadı (İşçi maliyeti azalmadı), başka
bölümlere kaydırıldı
-- Üretkenliği arttırmadı
-- Stoklar azalmadı
• Alex’e sorular yöneltir, 3 Temel Soru?
Robotlar sayesinde; - daha fazla satış yaptık mı?
- bordrodaki insan sayısı azaldı mı?
- stoklar azaldı mı?
Stoklar azalmadıysa, işçi maliyetleri düşmediyse ve şirket daha fazla mal satmıyorsa--
 O zaman robotların üretkenliği arttırdığı söylenemez.

6. • Verimli kalmak ve maliyet avantajı için sürekli üretim-- Stoklarda artışa yol açar.
Bir işletmenin stoksuz kalmamak koşulu ile, stok devir hızının yüksek olması
stokların etkin kullanıldığının göstergesi olarak ifade edilebilir.
• Eğer üretkensen, amacın doğrultusunda bir şeyler gerçekleştiriyorsun demektir.
Üretkenlik= Firmayı amacına yaklaştıran eylem
Bir firmayı amacına yakınlaştıran her eylem üretkendir.
Bir firmayı amacından uzaklaştıran her eylem üretken değildir.
Burada da “amaç nedir?” sorusu ortaya çıkar. Amacının ne olduğunu bilmiyorsan,
üretkenlik hiçbir anlam taşımaz.
Jonah, işletmelerde tek bir amacın olduğunu ve diğerlerinin bu amaca
yönelik araç olacağını belirtir. Alex’in, Amaç üzerine düşünmesi gerektiğini
belirtir ve uçağının kalkış saati geldiği için vedalaşırlar.

7. Alex bunun üzerine düşünmeye başlar,
nerede yanlışlık yapıyorlardı?
Amaç nedir ?

8. Üretim yapan fabrikanın AMACI??
⁻ Yüksek etkinlikli üretim (YANLIŞ): Ürettiğimiz malları mümkün olduğu kadar etkinlikle yapmak.
⁻ Etkin maliyetli hammadde satın alma (YANLIŞ): Ucuza alıp depolama Depolama maliyeti
artar. Fabrikanın 32 aylık bakır, 17 aylık paslanmaz çelik stoku mevcuttu.
⁻ İstihdam (YANLIŞ): Fabrika ücret ödemek ve insanlara yapacakları bir iş vermek için kurulmadı.
⁻ Üretim (YANLIŞ): Fabrika bir şeyler üretmek için kurulmadı.
⁻ Kalite (YANLIŞ): Kaliteli ürün üretemezsiniz, pahalıya patlayan bir sürü hata yaparsınız. Eğer kalite
gerçek amaç olsaydı, Roll Royce neden iflasın eşiğine geldi?
⁻ Kalite ve Etkinlik (YANLIŞ): Etkinlikle(düşük maliyetli üretim) Kaliteli ürün üretebilmek. Daha az
hata ve daha az tekrarlı işlerle maliyetler azalır. Bu ise VW Kaplumbağa üretmeyi niçin bıraktı. Bu
düşük maliyetle üretilen kaliteli bir üründü.
⁻ Teknoloji (YANLIŞ): Teknolojiye yatırım yapmak, en modern makinelere sahip olmak fabrikayı
kurtarır mı? Teknoloji önemli ama amaç değil.
⁻ Satış (YANLIŞ): Fabrika depoları doldurmak için çalışmıyor. Amaç satış mı? Sektörde en büyük Pazar
payına sahipseniz en iyi satışları yaparsınız. «para kaybediyoruz ama hacimle bunu telafi edeceğiz»,
bazen bir şirket zararına ya da maliyetin biraz üzerinde satar. Stokları eritir. Ama istediğin kadar
büyük bir Pazar payın olsun, eğer para kazanmıyorsan ne işe yarar ki?

9. AMAÇ = PARA KAZANMAK
 Unico büyük bir pazara sahip olmasına rağmen para kaybediyordu.
Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının
önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti.
Öyleyse amaç para kazanmaktı.
• İmalat yapan bir kuruluşun amacı para kazanmaktır.

10. Firmaya Para Kazandırma Amacının Araçları
• Etkin maliyetli alımlar
• Vasıflı insanların istihdam edilmesi
• Gelişkin teknoloji
• Üretim
• Kaliteli malların üretimi
• Kaliteli malların satışı
• Pazar payı elde edilmesi
• İletişim – Müşteri memnuniyeti
Ürün üretip satarak, servis sözleşmeleri imzalayarak, bazı varlıklarını satarak ya da
başka bir şekilde Para kazanmıyorsa şirket batar sonunda da kapanırdı.
 Para kazandıran eylemler Üretken
 Para kazanmaktan uzaklaştıran eylemler Üretken Değil

11. Amaç: Eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini, hem de nakit akışını arttırarak
net kârı yükseltmek suretiyle para yapmak.
Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır. Ve bunun için yaptığımız her şey
araçtır.
Para kazanmak amacını ifade eden, ancak aynı zamanda fabrikanın çalışmasıyla
ilgili operasyon kurallarının gelişmesini sağlayacak ölçütler;
Akım Faydası // Envanter // İşletme Giderleri
Para Kazanma Asgari Ölçütleri
1. Net Kâr
2. Yatırım Getirisi: Karşılaştırmak için bir ölçüt. Yatırılan
paraya oranla kazandığın paraya dayalı bir karşılaştırma.
1 Milyon Yatırım- 10 Milyon Getiri ( Çok iyi, 1e 10)
1 Milyar Yatırım10 Milyon Getiri (Çok Kötü)
3. Nakit Akışı: Nakit parasız kalırsa iflas edebilir.
Bu ölçütler aynı anda ve sürekli artarsa gerçekten para
kazanılır.

12.  Akım - Faydası (Througput): İÇERİ GİREN PARA
Sistemin satışlar aracılığıyla yarattığı para. Eğer bir şey üretiyor, ama satamıyorsanız bu A-F değildir
 Envanter, Stok: SİSTEMİN İÇİNDEKİ PARA
Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamı
 İşletme Giderleri: HARCADIĞIMIZ PARA (A-F sağlamak için)
Sistemin Envanteri Akım-Faydasına dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamı
(Bu tanımlarda malzemeye dolaysız emekle eklenen değer, katma değer dikkate alınmaz. Dolayısıyla harcanan 1 dolar
yatırım mı? Gider mi? Olduğuna dair karışıklık ortadan kalkıyor. Yatırımla harcamayı birbirine karıştırmayı önler.
İşçilerin tüm zamanı (boş,dolu), hepsi İşletme Gideridir.)

13. ROBOTLAR Gerçekten Verimli mi??
 Robotlar bölümün performansını %36 oranında artırırken, bu artış fabrikanın gerçek
amacına yansımış mıydı??
• Daha fazla para kazanmış mıydık? ( Net Kâr-Yatırım Getirisi-Nakit Akışı Arttı mı?) HAYIR
• Daha fazla ürün satabilmiş miydik? (Akım-Faydamız arttı mı?) HAYIR
• İşçi Çıkarmış mıydık? Stoklarımız azalmış mıydı? ( İşletme Giderlerimiz azaldı mı?) HAYIR
Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; satışlarda en küçük bir kıpırdanma göstermemiştir,
stoklar ise robotların boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artmıştır.
 AMAÇ Nedir ??
Hem Envanteri hem de İşletme Giderleriniz azaltırken Akım-Faydasını arttırmak
• Robotlar Akım-Faydasını arttırırken diğer ikisini azaltarak para kazanıyor muyduk?
• Robotlar Yeni oldukları için amortismanı arttırmıştı ama Stoklar da çok arttı.
İşçi sayısı azalmadı. Başka işlere kaydırıldılar (İG arttı).
• Verimlilik artarken Parça Başı Maliyet azalır. Gerçekten Azalmış mıydı??.
Verimlilik artarken İşletme Giderleri de artmıştı. İG artarken nasıl PBM azalır??

14. ROBOTLAR Gerçekten Verimli mi??
 Sevkıyat sorunu
• Robotları fazla çalıştırmak için bu kısımlara daha fazla malzeme verildi.
• Robotları daha fazla besleyince verimlilikleri arttı.
• Robotların olduğu bölümde fazla parça birikiyor.
• Sipariş olduğunda gerekli olan diğer parçalar yeterli olmadığı için montaj yapılamıyor,
sipariş sevk edilemiyor.
• Bu nedenledir ki robotların verimliliği ??
• Daha fazla Robotik üretim için daha fazla malzeme  Stokları arttırıyor  Maliyetleri arttırıyor.
• Çünkü parça maliyeti (PBM) düşerken Stok Tutma Maliyeti (İG) de hesaba katılınca maliyetler (total
işletme gideri) artmış oluyor.
• Elimizde parçalar var, ama öteki parçaları bulamadığımız için bunları ürüne dönüştürüp satamıyoruz, ya
da sipariş alamıyoruz. Ve bütün bunlar maliyeti arttırıyor

15. Yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı”. Eğer robotlar
akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.
 Akım – Faydası: İÇERİ GİREN PARA
 Envanter, Stok: İÇERİDE OLAN PARA: Satabildiğimiz tüm yatırımlar.
• Satılabilecek makine kısımları
• Bütün fabrika satılabilecek bir yatırım
• Patent ya da Teknolojik lisans olarak sattığımız BİLGİ (Bilgi fabrikanın kendisi için yapacağı bir
ürüne, makineye yönelmişse, para kazanmak açısından değeri zamanla amorti olacak bir
YATIRIM haline gelir)
 İşletme Giderleri: DIŞARI ÇIKAN PARA: Kaybettiğimiz tüm paralar.
• Makine amortisman payı
• Kullanılan Makine yağı
• Bir imalat prosesi bilgisi. Stokumuzu AF’na dönüştürmemizi sağlayan bilgi.
Şirket para kazanmak istiyorsa;
Ürünün değeri (biçilen fiyat, satış fiyatı) > Satılan birim başına stoklara yapılan yatırım + Toplam işletme giderleri

16. Alex, fabrikasındaki sorunun, kapasitenin amaca yönelik kullanılmaması sonucu
olduğunu anlar.
 Dengeli İşletme: Her kişinin ve kaynağın kapasitesinin pazarın talebine göre dengelendiği
fabrikadır
• Yeterli kapasite yoksa, potansiyel akım faydası yakalanamaz.
• Yeterliden daha fazla kapasite varsa para çarçur ediliyordur (İG düşürme imkanı kullanılmıyor,
atıl kapasite oluşuyor)
 Çoğu yönetim sistemi tüm kaynağın tam kapasite kullanıldığı, çalışanların boş kalmayıp
devamlı çalıştığı bir şekildedir. Verimlilik düşük çıkmasın diye stoka yönelik üretime
devam edilmekte ve bu da işletme giderlerini azaltmamaktadır.
 Herkesin her an çalıştığı bir işletme verimsizdir. Fazla stoklar ancak fazla insan
çalıştırılarak biriktirilebilir
 Sadece Pazar talebine göre kapasiteyi dengelemek için işçilerin işten çıkarılması;
• Satışları arttırmaz.
• Stokları azaltmaz. Sadece işletme giderlerinde düşüş olur.
 Ayrıca pazara uyum sağlamak için kapasiteyi düzenlersen stoklar tavana vururken A-F
azalır. Stoklar arttığı için, bu stokları taşıma maliyeti de (İG) artar (Pazardaki talebe uyum
sağlamak için kapasitenin düzenlenmesi A-F’sını ya da stokları etkilemez)
Dengeli fabrikaya ne kadar yaklaşırsan, iflasa da o kadar yaklaşmışsın demektir.

17.  Amaç, kendi başına bir ölçütü iyileştirmek olamaz. Amaç, işletme giderlerini ve stokları
azaltırken, eş zamanlı olarak Akım faydasını arttırmaktır.
 Amaca tek bir ölçütü değiştirerek ulaşılamaz. ESAS NEDEN iki olgudur;
• Bağlı Olaylar: Bir olay başlamadan önce gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay . Bir
sonraki olay bir öncekine bağlıdır. Bunun önemi bağlı olayların ‘istatiksel dalgalanmalar dediğimiz
ikinci olguyla birlikte meydana geldiğinde ortaya çıkıyor.
• İstatistiksel dalgalanmalar: Kesin saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin
garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi.
1. Kesin enformasyonlar Lokantadaki yer sayısı (sandalyeler sayılır)
2. Kesinlikle saptayamadığımız enformasyonlar- Garsonun hesabı kaç dk. getireceği?
Aşçının kaç dk.’da omlet pişireceği?
Tedarikçi bozuk parça yollar mı?
Devamsızlık ?
Kaliteye dikkat etmeme ?
Pazarın sürekli değişmesi?
• Bu tür enformasyonlar duruma göre değişir. Yani istatiksel dalgalanmalara tabidir.
•Deneylere bakarak belli sınırlar dahilinde bunlar hakkında genel bir fikre sahip olabilirsiniz. Garson hesap
getirmesi 5.42, daha sonra 2 dk. Bugün kaç dk?
•Aşçının bir yemek verildiğinde , kaç kişinin geleceğini ve herkesin omlet yiyeceğini farz edersek , kaç
yumurta gerekeceğini bilmez mi? Yumurta kırılırsa? ….
Fabrikanın başarıyla çalıştırmak için kritik olan faktörlerin çoğunluğunu önceden bilemeyiz.
Bu tür olgular duruma göre değişir. Ancak deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olunabilir.

18. • Alex’in eşi Julie, eşinin eve zaman ayırmamasından, çocuklarını ve kendisini ihmal
etmesinden şikayetçi.
• Bu durumun düzelmemesi üzerine Alex’le tartışıp evi terk eder. Alex bir yandan fabrika
ile uğraşırken bir yandan da eşi ile sorunlarını çözmek için çaba sarf eder.

19. Alex hafta sonu, oğlu ve arkadaşlarının olduğu bir grubun başında dağ
yürüyüşüne çıkar.

20.  Grup tek sıra ve eşit aralıklarla yürümektedir. Ortalama bir hızla yürüdükleri halde,
sıra gittikçe uzamakta, aralarındaki mesafeler giderek açılmaktadır. Çocuklardan
Herbie şişman, yavaş olduğu için arkasında yığılma olmaktadır. Alex buna çözüm
bulmaya çalışıp düşünmeye başlar;
• Aradaki mesafe zaman zaman artmasına rağmen, süre içinde tekrar kapanmakta, yürüyüş boyunca
ortalama olarak aynı kalmaktadır.
• Yürüyüş kolunun önündeki gecikmeler arkaya da yansımakta, açılan mesafeler ancak arkadaki izcilerin
daha hızlı yürümesi halinde kapanmaktadır. Herbi geride kaldığı her adımı koşarak kapatır, bu nedenle
önündeki çocuklardan daha fazla enerji harcamaktadır.
• Herhangi birisi Ron'dan daha hızlı yürüse bile önündeki çocukla aradaki mesafeyi kapattıktan sonra
yavaşlamak zorundaydı, önündeki çocuktan daha hızlı gidemezdi. Önündeki de, kendi önündeki
çocuktan daha hızlı yürüyemezdi.
• En öndeki Ron hızı belirliyor. Ron hariç, sıra halinde yürüyen herkesin hızı önündekilerin hızına bağlı
Ron Alex

21.  Yürüyüş, istatistiki dalgalanmalar gösteren bir bağlı olaylar dizisi. Yürüyüşçülerin hepsinin hızı
dalgalanmakta, yavaşlıyor ya da hızlanıyorlar. Yürüyüşçülerin en fazla önlerindeki çocuğun
hızı kadar yürüyebiliyor, onu aşamıyor.
• Bağlı olaylar: Öndeki çocuk ilerlemeden arkasındaki yürüyemez, o yürümeden onun arkasındaki yürüyemez
• İstatistiki Dalgalanmalar: Öndeki çocuk daha hızlı, mesafe açıldı. Ona yetişmek için arkasındaki adımlarını
hızlandırdı, yetişti, ama çok çaba sarf etti enerji harcadı.
 Alex bunu fabrika ile bağdaştırır. En öndeki izci ile arasındaki mesafeyi stok olarak görür.
Yürüyüş ise, fabrikadaki akışa benzemektedir. İzciler aynı tempo ile yürümekte(fabrikadaki
montaj bandındaki makinelerin aynı anda çalışması) ancak, sorun ortaya çıkmaktadır.
 Alex yürüyüş esnasında hem daha şişman hem de daha fazla yük taşıması nedeniyle,
kendisinden sonraki izcilerin hızlanmasına engel olan HERBİE yi (Darboğaz) keşfeder. Akışı
grupta en yavaş davranan kişi belirlemektedir. Herbie’nin fazla yükünü diğer izcilere dağıtır ve
yürüyüşün en başına geçirir. Fazla yükten kurtulan Herbie hızlanmasıyla yürüyüşte aralıkların
oluşması engellenmiş olur (stoklar azalmış ve akış artmıştır).
Ron Alex

22. Yürüyüşte keşfettiği bu olguları ve Jonah’ın anlattıklarını işyerindeki ekibi ile paylaşır.
 Fabrikadaki İmalat Sistemi = Yürüyüş Kolu
 İmal Edilen Ürün = Patikada Yürümek (Yürüyüş grubu bir ürün üretiyordu, patikada yürümek)
 Üretim Başlaması = Ron’un Yürümesi (Ron kendisinden önce hiç kimsenin yürümediği patikada yürümeye
başlayarak üretimi başlatıyordu. Bu, hammadde tüketmekti)
 Bağlı Olaylar Dizisi = Yürüyüş Kolu (Ron patikayı birinci kişi olarak üzerinde yürümek suretiyle işliyor, onu
Dave izliyor, geriden Herbie, öteki çocuklar ve en son Alex izliyordu. Hepsi fabrikada bir ürünü imal eden operasyonlar
gibiydi)
 Akım-Faydası = Alex’in patikayı aşması (Sonuncu operasyon Alex’di. Ancak Alex patikayı aştıktan sonra
ürün "satılabilirdi." Akım-faydası(Akış yani kazanç) öndeki Ron'un değil, en arkadaki Alex’in yürüyüş hızıyla
belirlenmekteydi)
 Fabrikadaki Stok, Envanter = En öndeki Ron ile en arkadaki Alex arasındaki mesafe
 Fabrikadaki İşletme Giderleri = Yürümek için, aradaki farkın kapanması için sarf
edilen enerji (Stokları akım-faydasına dönüştürecek, mesafeyi kapatarak patika aşmaya dönüştürecek şey)
Ron Alex

23. Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır
• Robotların yarattığı istatistiksel dalgalanma düşüktür. Ancak önceki süreçlerde meydana
gelen gecikmeler robotlara yansımaktadır.
• Her bir makinenin performansı yerine fabrikanın bütün performansı ile ilgilenilmelidir.
• Üretim hızı (kapasitesi) fazla olan üniteler, üretim hattının sonunda bulunmalıdır.
• Fabrikalarda iki tür kaynak vardır;
- Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha fazla kapasitesi olan kaynaklar
- Darboğaz olan kaynaklar: Pazar talebine eşit ya da daha az kapasitesi olan
kaynaklar.
• Fabrikada da bir takım makineler darboğaz oluşturmaktadır.
• Fabrikanın kapasitesi = darboğaz kapasitesi
- Fabrikanın bir saatte ürettiğini, darboğazdaki bir saatlik üretim belirler.
- Darboğazın bir saatlik duraklaması fabrikanın duraklaması anlamına gelmektedir.
 Pazar talebi, ile Ürün Akış Hızı birbirine uyumlu olmalıdır
• Pazar Talebi Yüksekse-- Ürün Akış Hızı Yüksek olmalı
• Pazar Talebi Düşükse-- Ürün Akış Hızı Düşük olmalı
(Önemli olan Üretim Kapasitenin /Pazar talebine göre dengelenmesi değil. Bunun yerine Ürün
Akışının /Pazar talebine göre uygun hale getirilmesidir)

24.  Darboğaz olan kaynaklar varsa önünde aşırı birikmiş parça yığını olacağından, geciken
siparişlerin hangi makinelerde takıldığını araştırırlar. Ve 2 darboğaz tespit ederler;
 NCX-10 makinesi
 Isı İşlem Birimi
 Darboğazlar talebi karşılayan ve para kazandıracak olan Ürün Akış hızını
engellemektedir, yavaşlatmaktadır. Pazar Talebine uyum için darboğazların
kapasitesini arttırmalı ve dolayısıyla Ürün Akış Hızını arttırmaktır. Bunun için yapılması
gereken EK KAPASİTE’dir.
Fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmaktır.
Bir makinenin saatlik maliyeti sadece o makineye ait olmayıp tüm üretim sisteminin
maliyetiyle değerlendirilmelidir. Çünkü darboğazların bir saatte ürettiği miktar fabrikanın
bir saatteki üretim miktarını oluşturur (darboğazlarda kaybedilen bir saat, bütün
sistemin bir saat kaybetmesine yol açmaktadır).

25. Darboğazlarda vakit kaybetmemek için;
1. Yemek molaları makine çalışırken verilmeye başlanır. Yemek molalarında
darboğazın çalışmaması sonucu 1 saatlik bir gecikme tüm sistemi
etkilemektedir.
2. Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte
kullanılarak ek kapasite artışı ile çıktıda %18’lik bir artış sağlanır.
3. Işıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak amacıyla işlenmemiş parçaların
bir kısmını , uygun teçhizata sahip başka üreticilere yaptırılması düşünülür.
Maliyet artışı olabileceği için vaz geçilir.
4. Kalite kontrolü darboğazdan önce yapılmalıdır. Darboğazdan sonra
yapılmakta olan kalite kontrolünde gereksiz yere hatalı-bozuk parçaların
işleme sokulup işlenmiş olduğu görülür. Dolayısıyla bu gereksiz işlemler
nedeniyle süre kaybedilmektedir Darboğazdan önce hatalı parçaları
ayırarak darboğazların sadece iyi parçaları işlemesi sağlanır.

26. 5. Gecikmiş siparişlere yönelik Teslim tarihi iyileştirmeleri yapıldı. Fabrikada
verimliliği sağlamak için stok oluşmuştu, sorun verimlilik değil gecikmiş
siparişlerdi. Bunun için;
a) İşletmede her kademe denetlenir. Stokun eritilmesi ile ilgili en son bilgiler
doğrudan fabrikanın veri tabanına yansıtılır.
b) Hangi parçaların depoya, hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğu
araştırıldı. Gecikmiş siparişlerin %90’ı darboğazlarda işlenmesi gereken parçalardan
oluşmaktaydı. Montaj ve sevkiyatın yapılabilmesi için darboğazların malzeme
çıkışını yapması gerekmekteydi.
c) Teslim tarihlerine göre gecikmiş siparişler en eskiden en yeniye doğru
önceliklendirilerek yeni bir sipariş listesi oluşturuldu. Listeler çıktıktan sonra,
darboğazlarda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi
gerektiği belirlendi. Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az
gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarıldı.
“iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacaktı”
d) Darboğazların hangi parçaları hangi sırayla işlemesi gerektiği bilgisayar sistemi ile
belirlendi ve renkli etiketleme ile uygulamaya geçildi.
• Kırmızı Etiket: Acil, hemen işlenmesi gereken (Darboğazlarda işlenecek olan)
• Yeşil Etiket: Aciliyeti yok ( Yeşil işlenirken kırmızı gelirse, hemen kırmızı işlenir)
• Sarı Etiket: Darboğazlardan işlenip çıkan malzeme

27. 6. NCX-10’daki makine hazırlık süreleri, önceden alınan önlemlerle kısaltılmıştı.
7. Isı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak
amacıyla personel takviyesi.
8. Fabrika içerisinde İletişim Sistemi kurulması. Tüm alınan bu kararlar ve nasıl
uygulanacağı çalışanlara kısa toplantı, bülten ve eğitimlerle anlatılacaktı.
Yapılanları özetlemek gerekirse;
• Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta
içerisinde 58 günden 44 güne indirdi.
• Kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanmıştı.

28. Herkesin her an çalıştığı bir işletme verimsiz bir işletmedir
Daha sonra ortaya yeni darboğazlı kaynaklar çıkar. Bunun üzerine Jonah fabrikaya gelerek
yaptığı inceleme sonrası darboğaz olmayanın tam kapasite verimli bir şekilde çalıştırılması
durumunda, darboğazın önünde stok oluşacağını söylerek 2 kural olduğundan bahseder;
1.KURAL: “Darboğaz olmayanların üretim hızları, darboğaz (kısıt) tarafından belirlenmektedir.”
2.KURAL: “Bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden farklı
kavramlardır.”
• Bir kaynaktan yararlanma kavramı: Kaynağın üretim sistemi hedefine yönelik olarak kullanılması
• Kaynak kullanımı kavramı : Amacımız doğrultusunda olsun-olmasın, kaynağın kullanım oranını
maksimum düzeye çıkarmak üzere çalıştırılmasıdır.
Jonah;
• Darboğazın önünde 3 günlük stokun bulunmasının yeterli olacağını
• Darboğaz ile son montaj noktası arasındaki işlem ve makine hazırlık sürelerinin tahmin
edilebileceğini
• Böylece malzemelerin son montaj noktasına darboğaz olmayanlardan ne zaman
gönderileceğinin de tespit edilebileceğini söyler.
Darboğazlar, sistemdeki tüm malzeme akışını kontrol etmektedirler.

29. Her ay yapılan toplantıda Alex alınan sonuçları başkan yardımcısına raporlar;
1. Darboğaz olmayan parçalardaki kıtlık azaltılmıştı. Hammadde darboğazların hızına göre
serbest bırakılıyordu.
2. Her iki darboğazın yanına birer veri terminali koyularak stokun eritilmesiyle ilgili en son
bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanına aktarılmaya başlandı.
3. Bu sistemle 1-2 günlük hatayla bir sevkiyatın ne zaman yapılacağı hesaplanarak
Pazarlamaya bütün siparişlerin sevkiyat tarihleri bildirilmeye başlandı.
4. Stoklar azalmıştı ve hızla erimeye de devam ediyordu.
5. Fabrika içindeki Malzeme Akışı denetim altına alındı ve daha da hızlandırıldı.
6. Sevkiyat hızının artmasıyla birlikte stoklar daha büyük bir hızla erimişti.
7. Darboğaz olmayan makinelere malzeme akışı başlatılmış, böylece verimlilik de artmıştı.
8. En önemli sonuç birikmiş siparişler temizlenmişti.
9. Müşteri servisi iyileşmiş. Tüm bunların sonucu olarak da akış artmıştı.
«Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu
gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı
sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını söyler»

30. Alex tekrar Jonah ile iletişime geçer. Jonah’ın ona söyledikleri ;
•Üretim parti büyüklükleri yarıya indirilirse, stoklara bağlanan para miktarı da yarıya iner (Darboğaz
olmayan makinelerin önündeki işlenecek parçaları yarı yarıya indirirsek, sahadaki parça sayısı da yarıya iner.
Bu ise fabrikayı çalıştırmak için gerekli yatırımı yarı yarıya azaltmamız anlamına geliyor. Bunu dışarıya
verdiğimiz işlerde de gerçekleştirirsek, bütün stoklarımızı yarıya indirmiş oluruz. Stoklarımızı yarıya indirirsek,
malzemeye bağladığımız parayı azaltır, sonunda nakit akışı baskısı ortadan kalkar).
• Ancak bu durumda tedarikçilerin daha az sayıda malzemeyi daha sık aralıklarla ulaştırmaları
gerekir ve makine hazırlık süreleri artar.
• Hammaddenin içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre 4’e
ayrılır;
1) Ayar süresi: Parçanın işlenmek üzere kaynağın önünde beklediği ve kaynağın çalışma hazırlıklarının yapıldığı süre
2)İşlenme süresi: Parçanın değişmekte ve daha değerli bir biçim aldığı süre
3)Kuyrukta geçen süre: İşlemi yapacak kaynak başka bir işle meşgul olduğu için, parça beklemektedir
4)Parçanın bekleme süresi: Parça işlenmeyi değil başka bir parça hazır olmadığı için monte olmayı beklemekte
4 faktörün iyileştirilmesi durumda, üretim hızı artar, siparişlere daha çabuk yanıt verilir ve dolayısıyla
fabrikanın müşteri sayısı ve karlılığı artar.

31. • Toplam Üretim Süresinin küçük bir bölümü: Ayar Süresi ve İşlem Süresi iken,
büyük bir bölümü: Kuyruk Süresi ve Bekleme Süresidir.
• Darboğazlarda kuyruk süresi büyük iken, darboğaz olmayanlarda ise bekleme süresi küçüktür. Bu
iki süreyi de darboğazlar belirler,
• Üretim parti büyüklükleri yarıya indirilirse bu süreler de yarıya iner. Böylece malzemelerin fabrika
içinde geçireceği süre de yarıya ineceği için malzeme ve ürün akışında hızlanma olacaktır.
• Üretim hızının artmasıyla sipariş teslim süresi kısalacak ve fabrikaya rekabet üstünlüğü sağlarken
müşteri sayısı da artacak ve bu da satışı arttıracaktır.
Ancak Üretim parti büyüklüklerinin yarı yarıya indirilmesiyle, makine hazırlık süreleri ikiye
katlanacaktır. Bunun için Jonah başka bir kuraldan bahseder:
• Darboğaz olmayanlardaki 1 saatlik tasarruf, üretilen ürün sayısında artış yaratmayacağından,
darboğaz olmayanlardaki atıl süreler, fazla sayıda makine hazırlığının yapılmasında
kullanılacaktır.

32. • Fabrikada sipariş teslim hızı 4-5 aydan, 2 aya kadar indirilmişti.
• Sipariş kabul biriminden yetkililerle görüşerek, yeni bir sipariş alır.
• Bu sipariş için rakip firmalar 5–6 ay teslimat tarihi vermişlerdir.
• Fabrika bu öncelikli sipariş yetiştirmek için çalışır.
• Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim eder

33. • Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar
verileceği toplantıda Alex’e fabrikasının hala yeterince karlı olmadığı karlılığın yalnızca
%12,8 arttığı söylendi.
• Alex, eskimiş muhasebe sistemlerinin sadece fabrikaya zarar verdiğini belirterek, asıl
kârlılığın % 17,8 olduğunu belirterek anlatmaya başladı;
• Amacın ne olması gerektiği sorusuyla başladı.
• Gerçek amaç Maliyetleri düşürmek değildir !
Gerçek amaç Para Kazanmaktır
• Eskiden herkesin kullandığı maliyet muhasebesi kuralları uyarınca ilk önce kapasiteyi taleple
dengelemek ve akışı buna göre sağlamak gerekiyordu. Oysa kapasiteyi dengelemeye
ihtiyacımız yoktu. Biz fazla kapasiteye ihtiyaç duyuyorduk.
• İzlenmesi gereken yeni kural; akışı kapasiteyle değil, taleple dengelemektir.
• Darboğaz olmayan her kaynak için fabrikanın yarar sağlayabileceği çalışma performansı,
kaynağın kendi potansiyeli tarafından değil, üretim sistemi içindeki başka bir darboğaz
tarafından belirleniyor.
• Eskiden "Kullanım Değeri" ile "Aktifleşme" aynı anlamda kullanılıyordu. Bir kaynağı
aktifleştirmek ile bir kaynağı kullanmak aynı anlama gelmemektedir.
• Darboğazda kaybedilen bir saatin bütün sistemde kaybedilmiş sayılır.
Darboğaz olmayan makinelerde tasarruf edilen bir saat hiçbir değer taşımaz.

34. • Başarısından dolayı, toplantı sonunda Alex 3 fabrikadan sorumlu başkan
yardımcılığına atanır.
• Aynı zamanda özel hayatında da gelişmeler sağlayıp eşi ile arasını düzeltir. Evliliği
yoluna girmiştir.

35. • Fabrikada yolunda gitmeyen şeyler oluşmaya başlayınca üretim müdürü Alex’e durumu
aktarır;
• Malzeme darboğazların tüketimine göre serbest bırakılmaya başladı.
• Her gün montajda ve darboğazlarda biriken parçalar inceleniyor. Bunlara “Tamponlar” deniyor.
• İş programına alınmış her şeyin yerine ulaşıp ulaşmadığı denetleniyor. "Boşluk" oluşmamasına
dikkat ediliyor.
• Yeni bir darboğaz oluştuğunda, bu kendini tamponların önünde boşluk olarak gösteriyor.
• Bir tamponun önünde boşluk oluştuğunda, malzemenin hangi ünitede tıkandığına bakıldıktan
sonra ünite formenine bundan sonra hangi işi ele alması gerektiği söyleniyordu.
• Bunlar darboğaz değil ama işlerin hangi sırayla yapıldığı çok önemli olduğu için bunlara
“Kapasite Sınırlayan Kaynaklar” denilmekteydi.
• Son dönemde Boşluklar artmaya başladı. Ve bu Kapasite Sınırlayan Kaynaklardaki formenler iş
parçalarını zamanında göndermekte zorlanıyor.
• Darboğazları iyileştirmeye aşırı önem verirken, Kapasite Sınırlayan Kaynaklara da dikkat
etmezsek, karşılıklı etkileşimli' darboğazlarla karşı karşıya kalacağız. Bu da kaosa neden olacaktır.
• Sorunun anahtarı üretimdeydi. Tamponları yönetme teknikleri sadece eksik parçaların
zamanında yola çıkmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda yerel iyileştirme çabalarına
odaklanmada da kullanılmalıydı. Kapasite sınırlayan kaynaklarda iyileştirmeler, bunların
hiçbir zaman bir darboğaza dönüşmeyeceğini garantilemeliydi.

36. Yeni görevine başlayan Alex ile yöneticileri toplantı yapar. Toplantıda uyguladıkları sistemi
tahtaya yazarak tartışır ve tanımlarlar;
• Şirketimizin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa,
yapmamız gereken, bu amaca uygun yönetmek ve buna erişmeye sürekli çaba
göstermeliyiz.
• ‘İyileştirme' kelimesini “Sürekli İyileştirme Prosesi” diye yorumlayarak başardık.
• İyileştirme’yi biz de herkes gibi öncelikli olarak maliyetleri azaltma olarak
yorumluyorduk. İşletme giderlerinin azaltılmasına hiçbir etkisi olmayan maliyetleri
düşürmekle meşguldük.
• Akım-faydasını en önemli ölçüt olarak kabul ettik. ‘İyileştirme' amacımız Akım-
faydasının arttırılmasıydı (maliyetleri düşürmek, işletme giderlerini azaltmak değil) ;
Fabrikada sıralama Eskiden; 1.Maliyet - 2.Akım-Faydası-3.Envanter iken
Şimdi; 1. Akım Faydası - 2.Envanter - 3. Maliyet (İşletme Giderleri) oldu.

37. • Örgütler birçok halkadan meydana gelirler, burada önemli olan her halkayı kontrol
edebilmek. Zincirin halkaları birbirinden çok farklı olduğunda, değişkenlerin %20’si,
sonucun %80’ninden sorumludur ilkesini uyguluyoruz (Pareto ilkesi)
• En önemli ölçüt olarak seçtiğimiz akım-faydasını, tek tek halkalarda değil, sadece
bütün operasyonların sonunda görüyoruz (akım faydasını ilk sıraya almak ağırlık yerine
gücü dikkate almak demektir).
• “Bir zincirin gücünü belirleyen en zayıf halkasıdır. Eğer zincirin gücünü iyileştirmek
istiyorsak ilk yapmamız gereken; "En zayıf halkayı bulmak. Darboğazı belirlemektir."

38. Nihayetinde süreci şu şekilde özetleyerek tahtaya yazarlar;
1.ADIM: Sistemin darboğazlarını sapta (NCX–10 makinesi ve ışıl-işlem fırını)
2.ADIM: Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver (makinelerin molalarda çalıştırılması)
3.ADIM: Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl (her şeyin kısıtlara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)
4.ADIM: Sistemin darboğazlarının verimliliğini arttır (Eski zmegmayı geri getirip çalıştırma,.)
5.ADIM: Bir önceki adımlardan herhangi birisinde darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön.
Bu modelde, kısıtlamalar darboğaz olarak tanımlanmıştır. Bu darboğaz bir makine olabilir iken,
zamanla stokların da darboğaz oluşturabileceği sonucuna ulaşıldığı için darboğazlar, kısıtlama olarak
adlandırılmaktadır. Bu Kısıtlar Teorisi’dir

39. KISITLAR TEORİSİ
1. Sistemdeki kısıtlamaları tespit et
2. Sistemdeki kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver
3. Geri kalan her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl
4. Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır.
5. Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında,
birinci adıma geri dön. Ama ataletin sistemde yeni
kısıtlamalar oluşturmasına izin verme
Bu modelle bir işletmeyi iyileştirmek için atılması gereken ilk adımın en zayıf halkanın
belirlenmesi olduğu ve bu süreçte izlenilmesi gereken aşamalar belirtilmektedir.

40. Kitabın para kazanma amacı haricinde ana teması;
"bir zincir ancak en zayıf halka kadar güçlüdür" fikridir. Veya bir
şirket, en yavaş departman kadar hızlıdır.
Kısıtlar Teorisi, işletmelerde kısıtların yönetilmesi ile sürekli gelişim sürecinde yardımcı olan
bir yönetim modelidir. Sürekli iyileştirme sürecini uygulayan işletmeler rekabet üstünlüğü
elde edebilecek ve işletmenin performansını sürekli iyileştirebileceklerdir.
Kitapta siparişlerini yetiştiremeyen, dolayısıyla gelirleri azalan bir imalat fabrikasında
çalışma düzeni, üretimde tüm kaynakların maksimum verimde kullanılması yönündedir.
Yeni sistemde işletmedeki kısıtlar(darboğazlar) belirlenerek bütüncül bir yaklaşımla
üretime geçilmiştir. Bununla performans artmış ve tüm kademelerde iyileştirme süreci
başlamıştır. Sonucunda müşteri talepleri ve siparişler zamanında karşılanmış ve işletme kar
etmeye başlamıştır.
Sistemdeki kısıtların belirlenmesi ve buna yönelik sistemin iyileştirilmesini sağlayabilen
işletmeler verimliliklerini artırabilecektir.