Vragenlijst de Innovatiethermometer - innovation health scan - KvK

©Competitiveness Department, Enterprise Ireland 1
©Competitiveness Department, Enterprise Ireland©Competitiveness Department, Enterprise Ireland
© Enterprise Ireland
Vragenlijst Innovatiethermometer

Inleiding
De Innovatiebenchmark is bedoeld om te bepalen hoe 'innovatiegericht' uw bedrijf is.
Langlopende onderzoeken hebben aangetoond dat ten minste 50% van de bedrijven die niet
actief innoveren na 10 jaar hun activiteiten hebben gestaakt.
De Innovatiebenchmark is ontwikkeld om uw innovatieproces te evalueren. Gekeken wordt
hoe het proces werkt vanaf het begin, het vaststellen van de behoeften van de klant (al dan
niet uitgesproken), het genereren van ideeën, conceptontwikkeling, product-
/serviceontwikkeling tot het commerciële realisatiestadium en alle stappen daartussen. De
Innovatiebenchmark onderzoekt hoe dit proces wordt beïnvloed door de
ondernemingscultuur, bedrijfsstrategie en -structuur, de capaciteiten en middelen van de
onderneming en het niveau van de bestaande innovatieve processen.
In zakelijk opzicht heeft innovatie te maken met iets nieuws doen ten behoeve van
commercieel gewin of een concurrentievoordeel. Er zijn verschillende gradaties van
nieuwheid:
 nieuw voor het bedrijf
 nieuw voor de bedrijfstak
 nieuwe voor de wereld
Innovatie dient een holistische benadering te behelzen en kan het volgende omvatten:
 Creativiteit
 Niet-technische ontwikkeling
 Uitvinding
 R&D
 Hefboomeffect voor ontwikkelingen in wetenschap en
technologie
Veel innovaties brengen geen technische ontwikkeling met zich mee, niet rechtstreeks of in
het algemeen – zoals de ontwikkeling van een nieuw bedrijfsmodel. Er is een enorme
hoeveelheid bestaande kennis waaruit we kunnen putten voor innovaties. Technologische
ontwikkeling en technologische integratie kunnen belangrijk zijn voor bedrijven en hiervoor is
een naar behoren functionerende onderzoeksactiviteit vereist.
Onderzoek toont aan dat mensen vaak een onvolledig begrip van innovatie hebben. Veel
bedrijven stellen innovatie gelijk met de ontwikkeling van nieuwe producten, maar nieuwe
proces- of service-innovatie zou relevanter kunnen zijn. In de context van innovatie zou
‘ontwikkeling van nieuwe producten’ op zich weinig of geen rendement kunnen opleveren.
Een goede definitie van innovatie is:
‘Innovatie is de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën’
Benchmarking van het innovatieproces
Benchmarking van het innovatieproces

Zou u succesvolle innovatie herkennen?
Succesvolle innovatie heeft de potentie om waarde toe te voegen aan het hele bedrijf.
Het is essentieel om een handelwijze te volgen die verbetering oplevert.
Het is essentieel om gedurende het hele innovatieproces te blijven waarnemen en meten. Een
systeem van meeteenheden en besluitvormingspunten ('gates') geeft uw vorderingen en succes
objectief weer bij elke stap – plannen, doen, controleren, handelen.
Innovatie kan in allerlei gebieden van het bedrijf plaatsvinden. Succesvolle bedrijven kunnen
worden opgebouwd en uitgebreid door een klantenaanbod te ontwikkelen in diverse
bedrijfssectoren, zoals hieronder geïdentificeerd,
Wat zijn de voordelen van meer aandacht besteden aan innovatie?
Dingen veranderen binnen het bedrijf kan een dure aangelegenheid zijn, aangezien het veel
middelen opslorpt, de commerciële activiteiten kan verstoren en tot onzekerheid en problemen
kan leiden. Het beoogde rendement zit in betere commerciële prestaties dankzij
efficiencybesparingen, grotere betrouwbaarheid met minder nabewerkingen, betere marges en
uitgebreide markten.
De aanwezigheid van een hoogontwikkeld innovatiesysteem in de onderneming kunnen de
kosten van nadelen geminimaliseerd en gepland worden, de tijdspaden verkort worden en
worden succesvolle commerciële uitkomsten waarschijnlijker. De meest succesvolle
ondernemingen hebben allemaal zichzelf in de loop ter tijd, in zekere mate, opnieuw uitgevonden
in reactie op veranderende kansen en bedreigingen. Niet alleen dat – ze erkennen dat
verandering een constante is en dat vooruit plannen en een systematische aanpak rendement
opleveren.
Bedrijfsactiviteiten Innovatiefocus Innovatiedrivers
Financiën  Nieuwe bedrijfsmodellen leveren
betere resultaten op
 Nieuwe klantenervaringen
 Vorming van nieuwe markten/nieuwe
kanalen naar de markt
 Betere positionering en branding
 Uitbreiding van het
productassortiment
 Lagere arbeidskosten
 Verbeterde productieprocessen
 Minder materiaalverbruik
 Minder milieuschade
 Vervanging van producten/diensten
Bedrijfsmodel Hoe u geld verdient
Netwerken &
allianties
Hoe u uw krachten bundelt met andere
bedrijven voor wederzijds voordeel
Aanbod
Productprestaties
Hoe u uw kernaanbod vormgeeft
Productsysteem
Hoe u meerdere producten koppelt/er een
platform voor biedt.
Service
Hoe u waarde kunt bieden aan klanten en
consumenten rond en in aanvulling op uw
producten.
Proces
Faciliterend proces
Hoe u de kernprocessen en -personen van
de onderneming ondersteunt.
Kernprocessen
Hoe u een aanbod creëert en er waarde
aan toevoegt
Levering

Kanaal Hoe u uw aanbod op de markt brengt  Lager energieverbruik
 Naleving van voorschriften
 Verbeterde kwaliteit
Merk Hoe u uw aanbod communiceert
Klantenervaring
Hoe uw klanten de interactie met uw
onderneming en haar aanbod ervaren.
Zoals uit het bovenstaande moge blijken, heeft innovatie de potentie om waarde toe te voegen in
het hele bedrijf. Als een innovatiecultuur succesvol is ingebed, resulteert deze in ‘innovatie als
een taak van iedereen’, wat voortdurend meetbare verbeteringen oplevert. Dit zorgt voor betere
bedrijfsprestaties, klanttevredenheid en uiteindelijk een grotere winstgevendheid.
Informatie
verzamelen
van klanten,
werknemers,
internet en
andere
bronnen
De informatie-
SWOT bestuderen
en bedreigingen
en kansen
vaststellen.
Prioriteiten stellen,
behoeften
definiëren, actie
initiëren
De teams
(productie, sales,
marketing, R&D,
familie, vrienden)
uitdagen om
antwoorden te
vinden
De antwoorden
filteren en
verfijnen.
Feedback aan
teams, klanten,
focusgroepen
De antwoorden
verfijnen,
ontwikkelen,
onderzoeken,
toetsen,
evalueren.
Partners
identificeren.
Ontwerpen.
Leveren, produceren,
op de markt brengen,
verkopen, aanbieden,
profiteren van. Ga
terug en start het
proces voor de
volgende innovatie.

Bedrijfsprofiel
Bedrijfsnaam:
Datum uitvoering scan:
Product-
/serviceomschrijving:
Adviseur die de scan
uitvoert:
Land:
Aantal fte-medewerkers
(fulltime equivalenten)*
Omzet €*
Benchmarkref.:
NACE-code:
* Nuttig voor de toekomstige ontwikkeling van de Innovatiebenchmark

Innovatiecultuur
Innovatiecultuur is het eerste van de zes onderdelen van deze vragenlijst. Dit is belangrijk, want zonder de
juiste cultuur is het moeilijk om een proactieve innovatieve benadering van ondernemingsgroei te
implementeren en in stand te houden.
Er zijn drie algemene thema's:
 Innovatieklimaat inclusief motivatie en groeiambitie
 Managementstijl, leiding van de onderneming en openheid voor veranderingen
 Omgaan met succes, leren van fouten, risico's beheersen en tolereren, inclusief een gepaste
beloningsstructuur.
1.01 Innovatieklimaat en motivatie
Is het klimaat binnen de organisatie dusdanig dat mensen weten dat ze innovatieve ideeën naar voren kunnen brengen en ondersteuning
mogen verwachten? Is al het personeel gemotiveerd, met een gezamenlijk enthousiasme voor nieuwe ideeën? Kan het personeel nieuwe
ideeën uitproberen, zonder te worden geremd door faalangst? Hoe worden innovaties gestimuleerd?
1 2 3 4 5
Genereren van nieuwe ideeën is een
managementfunctie. Personeel krijgt taken op
het gebied van implementatie en levering
toegewezen.
Innovaties worden gestimuleerd, maar de
initiator neemt gewoonlijk de
verantwoordelijkheid voor het risico van
mislukking. Weinig samenwerking tussen
afdelingen. Het management leidt het proces.
Personeel en management exploiteren actief
nieuwe ideeën. Ideeën worden gestimuleerd,
ondersteund en gefinancierd. Risico's worden
geminimaliseerd door het gebruik van
hulpmiddelen en processen.
AANTEKENINGEN SCORE
1.02 Groeiambitie
Uw bedrijf groeit of houdt op te bestaan, dus als u alleen probeert uw marktaandeel te behouden, zal het laatste het geval zijn. Uw
groeiambities moeten van nature een hoge en brede reikwijdte hebben.
1 2 3 4 5
Onze ambitie is overleven in deze zeer
concurrerende markt.
De groei neemt toe in overeenstemming met de
marktgroei.
We hebben een 3-jarenplan met ambitieuze
groeitargets. Onze staat van dienst als het gaat
om het halen van targets is wisselend.
De onderneming heeft grootse plannen voor
groei en een leidende positie in de sector.
Gewoonlijk halen we onze jaarlijkse targets.
Onze horizon voor groeikansen gaat verder dan
onze huidige marktsectoren.
AANTEKENINGEN SCORE

1.03 Leiding
Weten de leiders waar het bedrijf heen gaat? Hoe goed zijn ze in het verwoorden van de visie en het motiveren van hun mensen? Leiders
hoeven niet per se tot het management te behoren.
1 2 3 4 5
De rol van het management is de
bedrijfsactiviteiten aansturen en taken stellen.
Alle besluiten worden genomen door het hoger
management.
Onze leiders hebben een duidelijk plan voor de
richting van het bedrijf. De plannen worden
gewoonlijk gedeeld met het hoger personeel en
daarom ontstaan er geen problemen bij de
uitvoering ervan.
Onze leiders creëren een duidelijke visie en
zorgen dat deze consequent gecommuniceerd
wordt.
Personeel wordt aangemoedigd om te werken
aan het realiseren van de visie; succes wordt
gemeten aan de hand van duidelijke targets.
AANTEKENINGEN SCORE
1.04 Managementstijl
De managementstijl van een onderneming dient kennisuitwisseling door middel van teamwork en openheid te stimuleren, zodat thema's
betwist kunnen worden, zonder dat men zich bedreigd voelt. Er is een sterke interactie met het personeel rond managementbesluiten.
1 2 3 4 5
Managementbesluiten worden toegelicht aan
het personeel. Er zijn geen mechanismen om
het personeel te raadplegen over strategie of
bedrijfsactiviteiten. Het management leidt alle
aspecten van ideeontwikkeling
Management laat het personeel input geven
over planning en besluitvorming, maar houdt de
controle. Acties worden in zekere mate
gedelegeerd.
Er is sprake van een inclusieve benadering van
planning en besluitvorming.
Actieve discussie, met een sterke invloed van
het personeel.
Het management delegeert actief en stimuleert
deelname.
AANTEKENINGEN SCORE
1.05 Openheid en houding ten aanzien van verandering
De mate van openheid en vertrouwen in een onderneming draagt bij aan de houding ten aanzien van verandering. Verandering moet
aangestuurd worden en thema's openlijk en volledig worden besproken. Openheid leidt tot vertrouwen, wat leidt tot grotere flexibiliteit van
het personeel.
1 2 3 4 5
Communicatie tussen management en
personeel is in het algemeen formeel en
vraaggestuurd. Veranderingen worden
gewoonlijk tot stand gebracht door lokaal
onderhandelen.
Er is een zekere mate van openheid en
vertrouwen die toestaat dat kleine
veranderingen snel worden doorgevoerd.
Grotere veranderingen moeten nauwkeuriger
worden aangestuurd.
Verandering is iets waar we goed in zijn en in
de hele onderneming aan werken. Er heerst
hier een sfeer van openheid waarin thema's
worden besproken met alle betrokkenen en
oplossingen worden gevonden.
AANTEKENINGEN SCORE

1.06 Leren van successen en fouten
Leren van projecten in het verleden en de problemen daarbij helpt vergelijkbare problemen in de toekomst te voorkomen. Een
projectevaluatieproces is vereist als een onderdeel van het innovatieproces. Hoe worden de leerresultaten vastgelegd? Hoe worden
leermomenten verspreid en gedeeld voor een maximale impact?
1 2 3 4 5
Er zijn geen specifieke
projectevaluatieprocessen. Projecten
overschrijden vaak de tijdplanning en het
budget.
Er is een projectevaluatieproces. Er wordt niet
altijd een evaluatie gehouden. Het leren gaat
zelden verder dan de leden van het
projectteam.
Er is een formeel evaluatieproces voor alle
projecten. Leerresultaten worden opgenomen
in de procedures voor innovatiemanagement.
Er wordt een database van eerdere problemen
en oplossingen bijgehouden.
AANTEKENINGEN SCORE
1.07 Risicotolerantie
Hoe wordt tegen risico's aangekeken in de onderneming? Een laag risico levert een laag rendement op. Een hoog risico kan een hoog
rendement opleveren, maar de mate van succes kan laag zijn. De juiste balans vinden, is zeer belangrijk.
1 2 3 4 5
Nieuwe ontwikkelingen zijn gewoonlijk een
reactie op marktbedreigingen. De onderneming
is in het algemeen risicomijdend.
De onderneming is enigszins beducht voor
risico's. Lage risico's worden getolereerd, maar
hogere risico's worden vermeden.
Er is sprake van een evenwichtige benadering
van innovatie met een mix van stapsgewijze
verandering en grotere projecten met veel
potentieel. Fouten worden als een leerervaring
beschouwd en gemanaged. Successen krijgen
erkenning.
AANTEKENINGEN SCORE
1.08 Beloning en erkenning
Hoewel beloningen van bedrijf tot bedrijf kunnen verschillen qua niveau en type, verwachten mensen een zekere mate van waardering en
erkenning. Als die uitblijven, wordt het personeel in de loop der tijd minder gemotiveerd. Als er een duidelijk beloningssysteem is, hebben
mensen een duidelijke verwachting van het gebruikte systeem.
1 2 3 4 5
Innovatie is een normaal onderdeel van de
functie, daarom worden extra beloningen en
erkenning niet noodzakelijk geacht.
Mensen krijgen individuele erkenning wanneer
ze een significante bijdrage leveren aan
innovatie, met een kleine beloning bij iets
uitzonderlijks.
Er bestaat een beloningssysteem voor alle
werknemers. Iedereen in de onderneming
begrijpt en waardeert de geleverde bijdragen.
AANTEKENINGEN SCORE

2. Inzicht in het bedrijf
Inzicht in het bedrijf vormt het tweede onderdeel van de vragenlijst. Het is belangrijk dat de onderneming
een duidelijk inzicht heeft in alle aspecten van de bedrijfsactiviteiten, en hoe deze van invloed zijn op de
prestaties.
De algemene thema's zijn:
 Informatie verzamelen over klanten, markten, concurrenten en technologische trends
 Informatie analyseren om bedreigingen en kansen vast te stellen
 Bronnen van concurrentievoordeel voor uw onderneming vaststellen
2.01 De klant begrijpen
Hoe legt uw organisatie de stem van de klant vast? Worden er informele middelen zoals feedback van werknemers en klachten van klanten
gebruikt? Welke formele mechanismen zijn er, zoals marktonderzoek, klantenenquêtes en focusgroepen om huidige en toekomstige
verwachtingen vast te stellen? Hoe worden deze gegevens gebruikt om bestaande diensten te verbeteren en nieuwe diensten te
ontwikkelen?
1 2 3 4 5
De enige interactie met de klant heeft
betrekking op de levering van diensten. Er is
geen directe input van klanten voor de
ontwikkeling van nieuwe producten of diensten.
De feedback van klanten is voornamelijk
reactief. Er worden pogingen gedaan om de
feedback van klanten te vertalen in verbeterde
service.
E worden formele en informele mechanismen
gebruikt om problemen van klanten te
identificeren.
In het hele bedrijf wordt actief gevraagd naar
de mening en ideeën van klanten.
Er zijn diverse punten van
servicebetrokkenheid bij klanten.
AANTEKENINGEN SCORE
2.02 Klanteninformatie
Binnen uw onderneming zijn er veel gegevens over klanten, hun koopgedrag en productverkoopgegevens met analyses. Hoe goed bent u in
het verzamelen van informatie van uw verkooppersoneel, klanten en concurrenten?
1 2 3 4 5
Afgezien van enkele waarnemingen van het
verkoopteam, worden er weinig klantgegevens
verzameld.
Het volume/de waarde van de verkopen via
verschillende markten en kanalen is bekend.
De verkoopinformatie van belangrijke klanten
wordt geanalyseerd.
Kopersgedrag en verkoopgegevens worden
geanalyseerd als onderdeel van een
marketinginformatiesysteem. Er wordt
regelmatig nagedacht over de toekomstige
eisen van klanten.
AANTEKENINGEN SCORE MK 1.1

2.03 Feedback van klanten vastleggen
Hoe weet u hoe tevreden uw klanten zijn? Voert u onderzoeken uit, maakt u gebruikt van focusgroepen of formele klantengesprekken? Hoe
gebruikt u deze gegevens in uw bedrijf? Kan de klant eenvoudig communiceren met uw organisatie? Hoe worden klachten vastgelegd?
Wat wordt er met klachtengegevens gedaan?
1 2 3 4 5
Er zijn geen formele procedures voor het
vastleggen of gebruiken van feedback van
klanten.
Feedback van klanten wordt niet formeel
gevraagd, maar wordt vastgelegd door het
verkoop- en servicepersoneel.
Feedback van klanten wordt gebruikt om de
klanttevredenheid te monitoren. Er wordt actief
om feedback gevraagd en deze wordt gebruikt
voor geplande producten serviceverbetering.
2.04 Gelijke tred houden met nieuwe technologie/ontwikkelingen in de markt
Hoe blijft u op de hoogte van veranderende technologie binnen uw sector? Bent u alert op de komst van potentieel verstorende technologie
en trends?
1 2 3 4 5
De onderneming heeft gevestigde producten
en markten met weinig focus op research.
De onderneming gebruikt
ondersteuningsorganen uit de branche,
periodieken en vakbladen om op de hoogte te
blijven van nieuwe technologie en
ontwikkelingen.
De onderneming neemt regelmatig deel aan
conferenties, branchespecifieke seminars en
netwerkevenementen. Er wordt gebruik
gemaakt van branchedeskundigen. Nieuwe
technologie wordt proactief gezocht en
geëvalueerd.
AANTEKENINGEN SCORE
2.05 De markt segmenteren
Hoe stelt u verschillende marktsegmenten vast? Differentieert u uw respons op basis van geografische, culturele of industriële sectoren,
etc.? Sommige ondernemingen benaderen segmentatie op een andere manier dan de concurrentie, door er vanuit een ander perspectief
naar te kijken
1 2 3 4 5
Er vindt weinig of geen marktsegmentatie
plaats.
De onderneming erkent dat er marktsegmenten
bestaan, maar de producten of diensten blijven
grotendeels ongedifferentieerd.
Marktsegmentatie wordt gebruikt als een
hulpmiddel gericht op specifieke gebieden of
klanten. Producten of diensten worden
afgestemd op de behoeften van de
klantendoelgroep.

2.06 Hoe brengt de onderneming haar producten en diensten op de markt?
Succesvolle ondernemingen hebben een vastomlijnde marketingstrategie. Deze definieert uw aanbod voor de klant. Hoe communiceert u
met uw klanten en bouwt u een merkreputatie op? Ondernemingen die zich niet onderscheiden van de concurrentie concurreren gewoonlijk
op prijs en daar lijdt de winst onder.
1 2 3 4 5
De onderneming vertrouwt op haar reputatie,
richt zich specifiek op nieuwe klanten en neemt
af en toe deel aan handelsbeurzen. Ze heeft
geen vastomlijnd marketingprogramma.
De onderneming heeft een marketingstrategie,
maar die wordt niet regelmatig geactualiseerd.
Plannen onderscheiden zich wellicht niet van
de concurrenten.
De onderneming heeft een vastomlijnd
marktaanbod, gericht op meerdere kanalen.
Ze heeft haar aanbod gepositioneerd en
begrijpt hoe de beoogde markt waarde
definieert en zijn leveranciers kiest.
2.07 Klantenpotentieel
Beoordeelt u potentiële klanten door gegevens te verzamelen, zoals winstgevendheid, inkoopeisen en potentiële verkoopprospects voor uw
onderneming?
1 2 3 4 5
De winstgevendheid van de klanten en
beoogde klanten is niet bekend en er wordt
geen analyse uitgevoerd.
De onderneming heeft wel enig idee welke
klanten een uitstekende winstgevendheid en
marktaandeel hebben.
De onderneming heeft de aantrekkelijkste
beoogde klanten geïdentificeerd en gebruikt
een verkoop- en marketingproces om een
pipeline te ontwikkelen.
2.08 Informatie over concurrenten
Hoe goed kent u uw belangrijkste concurrenten? Hoe komt u aan informatie zoals financiële gegevens, verkoopcijfers, prijsstelling,
productfunctie/-prestaties en klantenbestanden?
1 2 3 4 5
Er wordt weinig informatie over concurrenten
verzameld.
De onderneming bekijkt af en toe de
prijsstelling, productprestaties en het financiële
perspectief. Informatie wordt normaliter
verzameld wanneer sprake is van een
marktverandering.
Informatie over concurrenten wordt op een
gestructureerde manier verzameld en
geanalyseerd. Er wordt een
informatiedatabase bijgehouden.

2.09 Concurrentievoordeel analyseren
Hoe stelt u uw concurrentievoordeel vast? Gebruikt u de gegevens die u over klanten en concurrenten hebt verzameld om een strategisch
plan op te stellen? Gebruikt u uw technische en commerciële capaciteiten om het concurrentievoordeel vast te stellen? Gaat u daarbij in op
gebieden als producten, processen, diensten, markten, technologie, andere middelen, etc.
1 2 3 4 5
Er wordt geen analyse van het
concurrentievoordeel uitgevoerd.
Er zijn informele systemen om het
concurrentievoordeel te beoordelen.
Het management beoordeelt af en toe de
concurrentiepositie.
Er wordt een gestructureerde strategische
analyse toegepast om (interne en externe)
bronnen van concurrentievoordeel vast te
stellen. Dit wordt regelmatig door de
onderneming gedaan.
2.10 Service-innovatie
Het serviceaanbod van de onderneming wordt afzonderlijk van het productaanbod bekeken en op zichzelf gemanaged. Hoe vaak kijkt u naar
nieuwe diensten en innovatieve manieren om de klant service te bieden? Het serviceaanbod zou logistiek, productfinanciering, verpakking,
personalisatie en onderhoud etc. kunnen omvatten.
1 2 3 4 5
Weinig interactie met klanten over
servicekwesties. Er zijn vaste
verkoopvoorwaarden, waarbij het
serviceaanbod niet is gedefinieerd.
Het serviceaanbod wordt geëvalueerd en
aangepast in reactie op kwesties van klanten
en markttrends. Er zijn af en toe innovaties in
het serviceaanbod.
Het commerciële rendement wordt
gemaximaliseerd met een serviceaanbod dat is
afgestemd op de behoeften van de klant.
Regelmatige evaluatie van het serviceaanbod
met betrokkenheid van de klanten om in hun
behoeften te voorzien.
AANTEKENINGEN SCORE

3. Strategie
Strategie vormt het derde onderdeel van de vragenlijst. Het is belangrijk dat de onderneming duidelijk in beeld
heeft hoe ze wil groeien en haar middelen wil inzetten om maximaal rendement te behalen.
 Doelstellingen en doelen definiëren op basis van de vastgestelde bronnen van concurrentievoordeel
 Strategische planning, waarbij een breed scala van product-/marktideeën wordt onderzocht
 Hoe de innovatiestrategie gekoppeld kan worden aan de algemene ondernemingsstrategie en het
gebruik van geëigende hulpmiddelen om de ondernemingsprestaties te verbeteren
3.01 Ondernemingsdoelstellingen en -doelen
Heeft de onderneming een vastomlijnde en getoetste strategie ontwikkeld? Hoe wordt de strategie vertaald in duidelijke doelstellingen en hoe
worden deze gehaald? Kennen en begrijpen alle werknemers hun rol bij het realiseren van deze doelstellingen? Zijn er KPI's die de strategie
aansturen om de doelstellingen te realiseren?
1 2 3 4 5
De onderneming stelt verkoop- en winsttargets
om prestaties te meten, maar er is geen duidelijk
gedefinieerde groeistrategie.
Er bestaat een strategie en er is een reeks
financiële doelstellingen ontwikkeld. Naast het
management weten weinig werknemers wat de
ondernemingsstrategie en -doelstellingen zijn.
De strategie kan van tijd tot tijd herzien worden.
De ondernemingsstrategie is goed ontwikkeld en
heeft in vastomlijnde doelstellingen en doelen
geresulteerd. Deze zijn gecommuniceerd aan en
worden begrepen en toegepast door alle
werknemers. Ze wordt regelmatig herzien en
aangepast, om in te spelen op de veranderende
omgeving.
Key Performance Indicator (KPI) is een prestatie indicator die gebruikt om factoren die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie te evalueren. KPI's verschillen per organisatie;
zakelijke KPI's kunnen netto-inkomsten of klantenbinding zijn, terwijl de overheid zou kunnen overwegen werkloosheidscijfers als indicator te hanteren.
3.02 Toekomstige marktfocus
Als ondernemingen niet naar de horizon (toekomstige trends) kijken, zal hen ontgaan wat de opkomende trends zijn en hoe deze de gehele
marktfocus zullen veranderen. Af en toe hebben alle markten te lijden van verstorende veranderingen als gevolg van technologische
veranderingen of wijzigingen in het bedrijfsmodel. Deze zijn moeilijk te voorspellen, tenzij ze regelmatig beoordeeld worden.
1 2 3 4 5
Markten worden bediend in reactie op behoeften
van klanten.
Naast het bedienen van bestaande klanten,
worden af en toe nieuwe markten en
technologische kansen onderzocht.
Er wordt een uitgebreid systeem voor het
verzamelen van informatie over technologie en
markttrends gebruikt. Af en toe worden scans
op verstorende technologie uitgevoerd.
AANTEKENINGEN SCORE

3.03 Gedefinieerd bedrijfsmodel
Bedrijfsmodellering is een belangrijk hulpmiddel om de bedrijfsactiviteiten vast te leggen, te ontwerpen, te innoveren en te transformeren.
Hoe creëert uw bedrijf een waardepropositie? Ondernemingen kunnen in hun bedrijfsmodel onderscheid maken met betrekking tot product,
technologie, financiën, service, logistiek, etc.
1 2 3 4 5
Het bedrijfsmodel heeft zich in de loop der tijd
ontwikkeld. Het is gebaseerd op ervaringen uit
het verleden en branchenormen.
Er heeft zich een bedrijfsmodel ontwikkeld met
betrekking tot de bedrijfspropositie en
klantenwaarde.
Er bestaat een vastomlijnd, regelmatig herzien
bedrijfsmodel. Dit is een vereiste voor een
levensvatbare waardepropositie voor de klant en
voor duurzame groei.
AANTEKENINGEN SCORE
3.04 Strategische planning
Hoe uitgebreid is uw planning? Zou u deze als systematisch en strategisch omschrijven? Waardoor komt dat?
1 2 3 4 5
Er is geen geschreven plan en er wordt weinig
of geen tijd besteed aan plannen voor de
toekomst.
Er is een 3-tot 5-jarenplan met input van het
managementteam dat jaarlijks wordt
geëvalueerd.
Er wordt een regelmatige (2 - 4 keer per jaar),
uitgebreide en systematische benadering van
strategische plannen toegepast, die in brede
kring besproken en door de hele onderneming
begrepen wordt.
3.05 Innovatiestrategie in ondernemingsplan
Onderzoek toont aan dat 50% van de ondernemingen die niet innoveren na 10 jaar hun activiteiten staken. Welke structuren, processen en
middelen worden vanuit strategisch oogpunt toegewezen aan het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, kansen en ideeën? Wordt dit
door de ondernemingsstructuren ondersteund?
1 2 3 4 5
Het ondernemingsplan onderkent innovatie niet
als een afzonderlijk element.
De voordelen van een innovatiestrategie worden
onderkend, zonder dat er formeel middelen aan
worden toegekend. Wanneer een geval zich
voordoet, worden er tijd en moeite in
geïnvesteerd.
Het ondernemingsplan onderkent en investeert
in innovatie als een belangrijk element van de
ondernemingsstrategie. Er zijn specifieke
targets voor elementen zoals R&D, ontwikkeling
van een bedrijfsmodel, vaststellen en selecteren
van kansen.
AANTEKENINGEN SCORE

3.06 Gebruik van strategische hulpmiddelen bij innovatie
Het gebruik van strategische hulpmiddelen bij innovatie helpt ondernemingen inzicht te krijgen in hun marktpositionering. Dit draagt ertoe bij
dat ze hun strategische richting kunnen bepalen.
1 2 3 4 5
Strategische hulpmiddelen worden niet gebruikt
in ons innovatieproces.
Een aantal van deze strategische hulpmiddelen
worden van tijd tot tijd gebruikt om onze
innovatie te plannen.
Hulpmiddelen zoals SWOT, PESTLE,
technologiebewakingssystemen en
technologische routekaarten worden gebruikt
om de strategische richting van innovatie te
plannen.
AANTEKENINGEN SCORE
SWOT-analyse (alternatief SWOT matrix) is een gestructureerde planning methode die wordt gebruikt om de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die van belang zijn bij een project of in
een zakelijke onderneming te evalueren.
PESTLE staat voor - politieke, economische, sociologische, technologische, juridische en milieu - aspecten. De term PESTLE is regelmatig gebruikt in het laatste decennium. Diverse andere
soortgelijke acroniemen zijn gebruikt, waaronder ETPS, STEP, PEST, en STEEPLE.
3.07 Commitment om ideeën te genereren
Hoe succesvol is uw innovatiestrategie als het gaat om nieuwe ideeën genereren? Succesvolle ondernemingen genereren voldoende nieuwe
ideeën om in hun onmiddellijke behoeften te voorzien, binnen de strategische richting die door de onderneming is bepaald. Ze hebben
waarschijnlijk andere ideeën die ze vastleggen en bewaren, om ze in overweging te nemen naarmate de strategie verandert.
1 2 3 4 5
Er is geen formele registratie van gegenereerde
ideeën.
Gegenereerde ideeën kunnen zonder formele
evaluatie worden afgewezen. Teams komen af
en toe bijeen om ideeën te evalueren.
Ideeën uit alle bronnen worden geregistreerd en
vastgelegd voor huidig en toekomstig gebruik.
Ideeën worden geëvalueerd ten opzichte van de
strategie. Teams komen regelmatig bijeen om
ideeën te genereren, kwalificeren en evalueren.
AANTEKENINGEN SCORE
3.08 Projectuitkomst vs. winsttarget
Hoe benadert u het stellen van targets? Goede ondernemingen hanteren een systematische benadering om specifieke targets te stellen op
basis van behoeften van de klant. Duurzaam concurrentievoordeel is een integraal doel bij het stellen van projecttargets.
1 2 3 4 5
Aan het begin van het project zijn er geen vaste
targets.
Er worden targets gesteld, maar die worden
geregeld niet gehaald
De projecttargets zijn gehaald of overtroffen
AANTEKENINGEN SCORE

4. Structuur
Structuur vormt het vierde onderdeel van de vragenlijst. Het is belangrijk dat de onderneming op de juiste
manier gestructureerd is om haar strategische doelen te halen.
 Organisatie van middelen, met inbegrip van teamwork, effectieve communicatie en
kennisuitwisseling
 Gepaste empowerment en management van personeel
 Geschikte processen om verschillende bedrijfsactiviteiten aan te sturen, zoals verkoop, marketing,
operationele afdeling en R&D, etc.
4.01 Multidisciplinaire teams
Multidisciplinaire teams kunnen de 'time to market' van nieuwe producten helpen verbeteren. In kleine bedrijven kan dit op een informele
manier plaatsvinden. Een goed functionerend en van middelen voorzien innovatiesysteem binnen de onderneming dient alle benodigde
kernvaardigheden te gebruiken om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.
1 2 3 4 5
Het gebruik van multidisciplinaire teams is niet
gestructureerd en komt slechts sporadisch
voor. Er is weinig formele communicatie
tussen verschillende afdelingen.
Er worden tot op zekere hoogte
multidisciplinaire teams ingezet. Innovatie
wordt gewoonlijk geleid door een klein team
met af en toe betrokkenheid van anderen bij
projecten.
De inzet van multidisciplinaire teams is de
norm. Er zijn grondig geteste
communicatiesystemen aanwezig.
4.02 Ownership/empowerment
Volledig gedelegeerde projectownership kan de betrokkenheid van werknemers bij het genereren en ontwikkelen van ideeën enorm
bevorderen. Empowerment van werknemers kan de kwantiteit en kwaliteit van ondernomen projecten bevorderen.
1 2 3 4 5
Projectownership berust uitsluitend bij de
managementfunctie.
Het management regelt de projectselectie, het
budget en de financiering. Een mate van
verantwoordelijkheid voor specifieke acties
wordt gedelegeerd aan het personeel.
Er bestaat een structuur van gedelegeerde
projectownership. Er zijn controlemiddelen
aanwezig en er worden regelmatig evaluaties
van alle projecten uitgevoerd. Er is sprake van
gedelegeerde verantwoordelijkheid en
autonomie om projecten tussen de evaluaties
in op gang te houden.
AANTEKENINGEN SCORE

4.03 Organisatie van middelen
Goede ondernemingen hebben een goed ingerichte organisatiestructuur met vastomlijnde personeelstaken en goede systemen en
processen. Dit maakt een goede planning en optimaal gebruik van middelen mogelijk, wat kan bijdragen aan het succes van het bedrijf.
1 2 3 4 5
Middelen worden reactief toegewezen voor
zover nodig om in de bedrijfsbehoeften op de
korte termijn te voorzien.
Er is een organisatiestructuur en de
personeelstaken zijn gedefinieerd. De
verschuiving van middelen is enigszins reactief
ten opzichte van veranderende behoeften.
De organisatie is gestructureerd met
vastomlijnde personeelstaken, om invulling te
geven aan het bedrijfsmodel. Deze structuur
wordt regelmatig geëvalueerd en snel
afgestemd op veranderende
bedrijfsdoelstellingen.
AANTEKENINGEN SCORE
4.04 R&D-structuur
Gestructureerde R&D met de juiste processen blijkt de waarschijnlijkheid dat betere projecten worden geselecteerd, en projecten op tijd,
binnen het budget en met betere ondernemingsuitkomsten worden voltooid, te vergroten.
1 2 3 4 5
Geen specifiek(e) persoon/team of formele
R&D-structuur. Projecten worden ad hoc in
gang gezet.
R&D-verantwoordelijkheid wordt toegewezen
aan een specifieke persoon of groep met
doelstellingen en een budget. Het berust op
projectgebaseerde ondersteuning van
operationele afdelingen. Projectevaluaties
worden uitgevoerd tijdens
managementvergaderingen.
Er bestaat een gestructureerd R&D-team met
vastomlijnde doelstellingen, middelen en
budgetten. Er zijn controlesystemen ter
ondersteuning van goede besluitvorming en
projectmanagement. Er worden regelmatig
evaluaties uitgevoerd om de beschikbare
middelen zo goed mogelijk te gebruiken voor
de gunstigste resultaten.
AANTEKENINGEN SCORE
4.05 Kennis vastleggen en delen
Gebruik van best practices om kennis vast te leggen zal de bedrijfsplanning, prestaties, toekomstige productplanning, investeringsplanning
en herstelplanning sterk bevorderen. Er zijn systemen aanwezig om bestaande bedrijfskennis te bewaren, zoals vaardigheden, knowhow, IE
en commerciële informatie.
1 2 3 4 5
De onderneming vertrouwt op individuele
personeelskennis in plaats van formele
informatiesystemen om kennis vast te leggen;
het management deelt beschikbare informatie
met het personeel.
Het belangrijkste personeel maakt gebruik van
kennissystemen om de voornaamste klanten-,
verkoop- en productinformatie vast te leggen
en te delen.
Vastomlijnde systemen voor het vastleggen en
delen van kennis zijn aanwezig. Deze
informatie wordt gebruikt om de planning voor
de toekomst te verbeteren.
AANTEKENINGEN SCORE

4.06 Effectieve communicatie en gebruik van hulpmiddelen
Voor betere projectresultaten is het essentieel dat belangrijke projectinformatie wordt gecommuniceerd aan al het betrokken personeel,
zodat hun aspect van het projectplan geoptimaliseerd kan worden. Uitgebreid onderzoek heeft aangetoond dat het gebruik van ontwerp-,
kennis- en bedrijfshulpmiddelen de projectuitkomsten significant kan verbeteren. Voorbeelden zijn conceptselectie, waardeanalyse, DFMA
en IRR.
1 2 3 4 5
Er zijn geen formele communicatiestructuren.
Communicatie vindt plaats via onregelmatige
projectvergaderingen en informeel
personeelscontact. Er wordt niet vaak gebruik
gemaakt van projecthulpmiddelen.
Via regelmatige projectvergaderingen wordt het
personeel op de hoogte gesteld van
kernthema's, maar deze kunnen ook beïnvloed
worden door andere bedrijfsbehoeften.
Sommige projecthulpmiddelen worden
toegepast, maar niet op een formeel
gestructureerde manier.
Projectmanagementstructuren zorgen voor het
tijdig en doeltreffend communiceren van de
belangrijkste projectinformatie. Dit resulteert in
een betere projectplanning en -implementatie.
Projecthulpmiddelen vormen een belangrijk
onderdeel van de projectmanagementstructuur.
AANTEKENINGEN SCORE
DFMA staat voor Design for Manufacturing and Assemblage. DFMA is de combinatie van twee methoden; Design for Manufacturing: Ontwerp gericht op gemakkelijke vervaardiging van
de onderdelen die voor een product nodig en Design for Assembly, waarbij bij het ontwerp van het product gekeken wordt naar eenvoudige montage van de onderdelen.
Intern rendement (IRR) of economische rendement (ERR) is een methodiek die gebruikt wordt bij budgettering voor het meten en vergelijken van de rentabiliteit van de investeringen.
4.07 Beheer van intellectuele eigendom (IE)
Is er een beleid om de IE van de onderneming te identificeren, vast te leggen en te beschermen (in al zijn vormen – knowhow, octrooien,
handelsmerken, auteursrechten en merken)? Wordt rekening gehouden met due diligence en compliance tijdens R&D en bij het verwerven,
licentiëren van IE, etc.?
1 2 3 4 5
De onderneming heeft heel weinig IE. Er is
geen noodzaak voor een beleid dat IE omvat of
om een IE-audit uit te voeren.
Er is een IE-beleid, maar het niet volledig
geïmplementeerd. Knowhow in de
onderneming wordt wellicht niet erkend of
systematisch vastgelegd.
Het IE-beleid wordt zorgvuldig
geïmplementeerd en regelmatig geëvalueerd.
Er worden regelmatig IE-audits uitgevoerd.
Alle IE is goed beschermd.
AANTEKENINGEN SCORE

5. Capaciteiten en middelen
Capaciteiten en middelen vormen het vijfde onderdeel van de vragenlijst. Het is belangrijk dat een
onderneming voldoende financiële middelen en capaciteiten heeft om haar doelen te halen, hiaten vast te
stellen en de juiste vaardigheden te verwerven.
 De juiste vereiste vaardigheden worden vastgesteld en er wordt in voorzien door middel van training
of werving
 De behoefte aan middelen wordt geïdentificeerd, zoals apparatuur, ondersteuning van derden, etc.
 Geschikte systemen en processen worden vastgesteld om verspilling te minimaliseren
5.01 Innovatievaardigheden personeel
Innovatief denken en de innovatiepraktijken van ondernemingen kunnen aangeleerd en gevoed worden en moeten regelmatig worden
geactualiseerd. Iedereen kan bijdragen aan innovatie. Innovatievaardigheden kunnen worden aangeleerd en dienen binnen de
onderneming in de praktijk te worden gebracht. Personeel heeft een mix van vaardigheden, ervaring en kennis die kan worden aangewend
in een teamomgeving, voor een optimaal effect.
1 2 3 4 5
Er zijn geen formele structuren, hulpmiddelen
of trainingen voor innovatiemanagement.
Sommige medewerkers hebben onbewuste
ervaring met innovatievaardigheden door het
werken aan ad-hoc projecten.
Binnen de onderneming is een beperkte
hoeveelheid ervaring met
innovatiemanagement aanwezig, die als
voldoende wordt beschouwd. Sommige
medewerkers hebben praktische ervaring. Er
wordt beperkte training gegeven over
innovatievaardigheden.
De onderneming gebruikt de
innovatievaardigheden van het bestaande
personeel. Ze investeert in leren en
ontwikkeling van het personeel. Er wordt een
teambenadering gebruikt en een reeks
innovatiehulpmiddelen. Er zijn
innovatiemanagementstructuren aanwezig.
AANTEKENINGEN SCORE
5.02 Omgaan met hiaten in capaciteiten
Voor een effectieve innovatiemanagementcultuur zijn de volgende elementen nodig binnen een onderneming:- commitment van het senior
management, duidelijke ondernemingsdoelstellingen, investeringen in innovatievaardigheden van personeel, informatiesystemen en
toewijzing van tijd en middelen. De onderneming moet regelmatig haar systemen en doelstellingen analyseren om huidige of toekomstige
hiaten vast te stellen.
1 2 3 4 5
De onderneming is voornamelijk reactief wat
betreft tekortkomingen in haar capaciteiten en
probeert een werkbaar antwoord te vinden als
dat nodig is. Hiaten worden verdoezeld door
een gebrek aan kennis van het proces.
De onderneming kent zijn eigen capaciteiten,
maar het ontbreekt aan een duidelijke focus op
waar ze moet staan. Het wordt in brede zin
begrepen, maar is niet helder gedefinieerd.
De capaciteiten van de onderneming worden
regelmatig geanalyseerd om huidige en
toekomstige behoeften vast te stellen. Ze
heeft duidelijk in beeld waar ze wil staan, focust
op bestaande hiaten in de capaciteiten en pakt
ze aan.
AANTEKENINGEN SCORE

5.03 Discipline
Ondernemingen moeten de juiste discipline hebben bij het aansturen van innovatie, zodat ze een balans vinden tussen een aantal
concurrerende processen. Het begint met afstemming van het project op de doelstellingen en strategieën van de onderneming. De
aansturing van het proces is net zo belangrijk om 'tijdige' voltooiing te realiseren, met het juiste beheer.
1 2 3 4 5
Een gedisciplineerde aanpak van innovatie in
stand houden, is een grote uitdaging, gezien
andere concurrerende eisen. Er zijn vaak
projectoverschrijdingen, zowel qua tijd als qua
kosten.
Bij het aansturen van projecten wordt de
discipline gewoonlijk in stand gehouden.
Projectdeadlines worden doorgaans (bijna)
gehaald. Beheer en management zijn
enigszins voor verbetering vatbaar.
De onderneming heeft de discipline die nodig is
om de projectselectie en -implementatie aan te
sturen. Goed beheer en goede afstemming op
de ondernemingsdoelstellingen.
AANTEKENINGEN SCORE
5.04 Brandjes blussen
In hoeverre is brandjes blussen van invloed op de middelen van uw onderneming? Als er vaak brandjes moeten worden geblust in de
onderneming duidt dit op systemische kwesties die moeten worden aangepakt. Goede innovatiepraktijken zouden deze thema's analyseren
en oplossingen of manieren vaststellen waarop de onderneming haar voordeel kan doen met het probleem.
1 2 3 4 5
Brandjes blussen is een aanvaarde norm
binnen de onderneming.
Een zekere mate van brandjes blussen wordt
geaccepteerd binnen de onderneming, maar
wanneer er grote problemen ontstaan, worden
analyses en verbeteringsprojecten uitgevoerd.
Het innovatieteam analyseert regelmatig
klachten van klanten, nabewerkingen van de
productie, en er zijn geregeld
verbeteringsprojecten om te zorgen dat
brandjes blussen zo min mogelijk nodig is.
AANTEKENINGEN SCORE
Brandjes blussen is de manier van omgaan met problemen als ze zich voordoen in plaats een aanpak om ze te vermijden.
5.05 Innovatiebudget
Deze vraag over budgetten gaat in op de verfijning ervan. Dit reikt van een ad hoc benadering tot totale integratie met het
ondernemingsplan. Dit budget dient evaluatie van alle ideeën mogelijk te maken, waarbij prioriteiten worden gesteld en de beste ideeën
worden gefinancierd in overeenstemming met het strategische plan en het ondernemingsrendement.
1 2 3 4 5
Er is geen afzonderlijk budget voor innovatie;
de respons van de onderneming is reactief.
Het plannen van innovatie vormt een belangrijk
onderdeel van het bedrijfsplanningsproces en
er worden budgetten toegewezen.
Formele budgettering is een systematisch
proces dat alle verbeteringen van
bedrijfsprocessen en nieuwe product- of
serviceontwikkelingsprojecten omvat.

5.06 Gedelegeerde verantwoordelijkheid voor kleine projecten
Ondernemingen die een gecontroleerde mate van gedelegeerde middelenbesteding toestaan, kunnen meer profiteren van de snelle
implementatietijd van kleine verbeteringsprojecten en de empowerment van personeel om problemen binnen de onderneming op te lossen.
1 2 3 4 5
Kleine projecten worden in gang gezet op basis
van de normale projectstructuur.
De verantwoordelijkheid voor kleine projecten
wordt gedelegeerd, maar het proces wordt
gesmoord wegens gebrek aan autonomie. Het
senior management kan bij gelegenheid het
systeem opzijschuiven om een project sneller
te laten verlopen.
Productontwikkelingssystemen zijn flexibel,
waardoor kleine projecten indien nodig kunnen
worden versneld. Personeel krijgt een zekere
mate van autonomie om snel kleine projecten
uit te voeren.
AANTEKENINGEN SCORE
5.07 Projecten - op tijd en binnen budget
Is er een gedetailleerd planningsproces, inclusief tussentijdse evaluatie, vastgestelde mijlpalen, stop/go-goedkeuringspunten. Voor elk
stadium van de projectontwikkeling escaleren de kosten aanzienlijk. Tijdige analyse en beëindiging van niet levensvatbare projecten is van
cruciaal belang.
1 2 3 4 5
Projecten worden niet beoordeeld in termen
van kosten en tijd.
Projecten worden gemonitord in termen van
kosten en tijd, maar targets worden geregeld
niet gehaald.
Projecten worden op tijd en binnen het budget
voltooid.
AANTEKENINGEN SCORE

6. Processen
Processen vormen het zesde en laatste onderdeel van de vragenlijst. Het is belangrijk om structuur te
geven aan het innovatieproces en uitkomsten tijdig te kunnen evalueren.
 Ontwikkelen en aansturen van ideeën vanaf het ontstaan tot de commercialisatie
 Systemen die tijdige, stage gate-evaluatie van ontwikkelingsprojecten mogelijk maken, inclusief
projectevaluatie na afloop
 Gebruik van business tools en innovatiehulpmiddelen met de juiste koppeling naar hoger onderwijs,
toeleveringsketen van de klant, concurrenten, potentiële licentiepartners, etc.
6.01 Nieuwe ideeën genereren
Hoe worden nieuwe ideeën gegenereerd? Worden alle personeelsleden gestimuleerd om met ideeën te komen over alle aspecten van het
bedrijf, bijv. procesverbetering, productverbetering, nieuwe producten, serviceverbetering en nieuwe diensten. Wordt er gebruikt gemaakt
van externe bronnen? Gebruikt u technieken om ideeën te genereren of problemen op te lossen? De noodzaak om te ontwikkelen,
concurrerender te zijn en producten en diensten te verbeteren, is duidelijk. Gegenereerde ideeën worden vastgelegd en bewaard voor
toekomstig gebruik.
1 2 3 4 5
Het is moeilijk om tijd te reserveren voor het
vaststellen van nieuwe ideeën en kansen. Er is
geen formeel proces voor het genereren van
nieuwe ideeën.
Ideeën genereren vindt voornamelijk plaats in
reactie op problemen. Er bestaat een
semiformele structuur om ideeën vast te leggen
en te verwerken.
Het genereren van ideeën wordt in alle
bedrijfsafdelingen en bij alle werknemers
gestimuleerd. Er worden allerlei technieken
gebruikt voor het genereren van ideeën, voor
probleemoplossing en verbeteringsprojecten,
met interne en externe input.
AANTEKENINGEN SCORE
6.02 Projectscreening- en -selectieproces
Het selectieproces dat gebruikt wordt om innovatieprojecten (product, proces of service) te onderzoeken, dient gestructureerd en duidelijk
gedefinieerd te zijn, om het succes te maximaliseren. Is er een goede balans tussen proces-, producten/of servicegerelateerde projecten?
Welke screenings- of selectiecriteria gebruikt u? Het ideaal is meerdere screeningscriteria, inclusief bijvoorbeeld technologische,
commerciële en marketingfactoren.
1 2 3 4 5
Projecten worden meer intuïtief geselecteerd,
dan op basis van selectiecriteria. De focus ligt
primair op product- of procesinnovatie.
Er worden enkele, voornamelijk technische en
commerciële, criteria gebruikt om middelgrote
en grote projecten te screenen. Er vindt een
zekere prioritering plaats van nieuwe
ontwikkelingsprojecten met feedback aan het
management.
Er is een solide projectselectieproces. Er
worden verschillende screeningscriteria
gebruikt, bijv. technisch, commercieel en
marketing. Er vindt controle plaats wat betreft
de afstemming op de
ondernemingsdoelstellingen. Er is een goede
balans tussen proces-, producten
serviceprojecten.
AANTEKENINGEN SCORE

6.03 Implementatie en commercialisatie
Er is geplande en gestructureerde interactie met andere bedrijfsafdelingen naarmate projecten vorderen, ten behoeve van gelijktijdige
ontwikkeling en uitvoering van het marketingplan, training van het verkoopteam en operationele planning, om te waarborgen dat kwaliteit
wordt geleverd en het rendement geoptimaliseerd wordt. De principes van 'first time right' moeten van toepassing zijn. Wanneer projecten
op een functionele basis worden georganiseerd, kunnen vertragingen optreden
1 2 3 4 5
Projecten worden uitgevoerd op functionele
basis waarbij elke bedrijfsafdeling zodra de
noodzaak zich voordoet erbij betrokken wordt.
In het algemeen is er samenwerking tussen
alle bedrijfsafdelingen om projecten te leveren.
Gebrek aan consistentie of discipline kan
betekenen dat bepaalde elementen van het
projectlanceringsplan worden overgeslagen.
Dit leidt tot projectvertragingen. Slechte
communicatie of tijdsdruk zijn de meest
voorkomende problemen.
Multifunctionele teams zijn de norm (marketing,
sales, operationele afdeling en R&D), ze
ontwikkelen plannen en voeren die uit, om
onnodige vertragingen te voorkomen. Alle
afdelingen van het bedrijf worden op de hoogte
gesteld van eventuele blokkades of obstakels,
en deze worden aangepakt.
AANTEKENINGEN SCORE
6.04 Meting van innovatiesucces
Weet u hoe succesvol uw innovatie-inspanningen zijn? Welke methoden gebruikt u om innovatiesuccessen vast te leggen (bijv. aantal
gecommercialiseerde projecten, werknemersparticipatie, teamwork, aantal gegenereerde ideeën, productiviteitsverbeteringen,
verkoopgroei, groter marktaandeel, nieuwe markten). Vergroten uw innovatie-inspanningen uw concurrentievoordeel? Innovatiesuccessen
bieden voordelen voor de onderneming en de werknemers, bijv. werkzekerheid, winstgevende verkoopgroei, duurzame groei van de
onderneming.
1 2 3 4 5
Het succes van innovatie-inspanningen wordt
niet vastgelegd. Succesvolle projecten dragen
bij aan het bedrijfsresultaat, maar worden niet
geanalyseerd op hun bijdrage.
De verbeteringen van grootschalige projecten
worden vastgelegd. Er is een besef van de
voordelen die verkregen worden uit grote
projecten, maar deze worden bij kleinere
projecten niet vastgelegd.
De onderneming heeft een mentaliteit van
'voortdurende verbetering'. Er is een heel
scala van methoden gebruikt om
innovatiesuccessen vast te leggen.
Werknemers begrijpen de noodzaak en
voordelen van innovatieve activiteiten.

6.05 ‘Time to market’-prestaties
Hoe snel kunt u producten, processen, diensten ontwikkelen en ze bij de klant krijgen? Dit zou uw concurrentievoordeel kunnen bepalen.
Werkt u structureel aan het verminderen van de 'time to market'? Ontwikkelen diverse afdelingen (operationeel, marketing) hun plannen
gelijktijdig? Het is belangrijk dat naast de R&D-activiteiten aandacht wordt geschonken aan het proces dat nodig is om het product te
commercialiseren qua volume.
1 2 3 4 5
'Time to market' wordt gewoonlijk niet als een
onderdeel van het projectplan beschouwd.
Er worden targets gesteld voor 'time to market'-
prestaties, maar de monitoring is soms
sporadisch.
Er is sprake van een grondige aanpak wat
betreft het verminderen van de 'time to market',
om een strategisch voordeel te creëren, door
gelijktijdige ontwikkeling van diverse aspecten
van het project. Monitoring van vorderingen in
alle stadia maakt zo nodig correctieve
maatregelen mogelijk.
6.06 Voortdurende verbetering
Voert u 'lean'-principes in en probeert u uw producten, processen en diensten voortdurend te verbeteren? Ondernemingen die
'voortdurende verbeteringsprocessen' toepassen, zijn gewoonlijk concurrerender en winstgevender dan andere ondernemingen
1 2 3 4 5
De systemen werken goed en veranderingen
worden zelden nodig geacht.
Van tijd tot tijd worden er
verbeteringsactiviteiten uitgevoerd voor onze
processen, maar die zijn voornamelijk product-
of servicegericht.
In alle afdelingen van het bedrijf worden
processen geëvalueerd. Er worden regelmatig
nieuwe manieren om dingen te doen
geëvalueerd, om zodoende de
bedrijfsresultaten te verbeteren.
AANTEKENINGEN SCORE
6.07 Balans tussen projectportfolio en middelen
Zijn er voldoende middelen om in de innovatiebehoeften van de onderneming te voorzien? Middelen kunnen schaars zijn en wellicht wordt
een potentieel winstgevend project uitgesteld
1 2 3 4 5
Er zijn weinig middelen om innovatie te
bevorderen en goede projecten zijn moeilijk te
vinden.
De onderneming heeft voldoende middelen om
de meeste innovatieprojecten uit te voeren.
Een tekort aan ervaren personeel kan
betekenen dat bepaalde grote projecten niet
worden uitgevoerd.
Er zijn voldoende middelen om innovatie uit te
voeren bij alle projecten die een aanzienlijk
potentieel hebben.
AANTEKENINGEN SCORE

6.08 R&D-koppelingen
Meer gebruik van klanten kan relevantere producten opleveren, terwijl meer gebruik van leveranciers en anderen het proces kan versnellen.
De betrokkenheid van onderzoeksbedrijven en researchteams uit het hoger onderwijs kan u toegang bieden tot nieuwe technologie, die het
R&D-proces kan versnellen. Betrokkenheid bij deze koppelingen verschilt van project tot project.
1 2 3 4 5
Er is weinig betrokkenheid van klanten,
leveranciers, hoger onderwijs of
onderzoeksbedrijven bij innovatieactiviteiten.
Er is enig bewijs dat interactie met klanten of
leveranciers een positieve invloed heeft op
innovatieprojecten.
Er is een grote betrokkenheid van geschikte
klanten, leveranciers en aanbieders van
research bij projecten. Bij gelegenheid wordt
er samengewerkt met concurrenten op
terreinen die van wederzijdse interesse zijn.
6.09 Gebruik van business tools bij innovatie
Succesvolle ondernemingen gebruiken een afgewogen scala van business tools zoals marketing tools (bijv. Ansoff matrix, portfolio
management, product life cycle, etc.), financiële tools (bij. DCF, NPV, gevoeligheidsanalyse, etc.) en engineering tools (bijv. QFD-methoden,
FMEA Value Engineering, Taguchi Methods, etc.)
1 2 3 4 5
Business tools worden niet vaak gebruikt door
de onderneming.
Er wordt een aantal business tools gebruikt in
de loop van een project, maar het gebruik is
sporadisch en ad hoc.
De onderneming maakt op een gestructureerde
manier gebruik van een afgewogen scala van
business tools ter ondersteuning van een
succesvolle innovatieontwikkeling.
AANTEKENINGEN SCORE
De ansoffmatrix is een strategische planning hulpmiddel die een handvat biedt aan managers en marketeers bij het bedenken van strategieën voor toekomstige groei .
Product life cycle is een methodiek om bij het ontwerp van een product rekening te houden met de levenscyclus dat elk product doorloopt vanaf de introductie tot de afdanking.
Discounted cash flow (DCF) analyse is een methode van waardering van een project, bedrijf of activa met behulp van de concepten van de tijdswaarde van geld. Alle toekomstige
kasstromen worden geschat en verdisconteerd om de contante waarde (PV) -de som van alle toekomstige kasstromen, zowel inkomend als uitgaand geven, is de netto contante waarde
(NPV), dat als de waarde of de prijs van het geld wordt genomen stroomt in kwestie Netto contante waarde (NCW) of de netto contante waarde (NPW) wordt gedefinieerd als de som van
de contante waarde (PV) van de inkomende en uitgaande kasstromen over een periode van tijd. Inkomende en uitgaande kasstromen kan ook worden beschreven als voordeel en de kosten
kasstromen, respectievelijk
Gevoeligheid Analyse: Dit is de analyse van de winstgevendheid van een investering op basis van verschillende variabelen. Zij kijkt naar mogelijke veranderingen variabelen als rente en
kosten en meet hoe die het rendement op de investering zal beïnvloeden.
Gevoeligheidsanalyse is een vorm van kwantitatief onderzoek. Het kan nuttig zijn bij het maken van investeringsbeslissingen zijn. Het wordt ook wel als een 'wat als'-analyse gezien..
Quality Function Deployment (QFD) is een gestructureerde aanpak voor het bepalen van de behoeften van de klant of eisen en het tijdens het ontwerproces vertalen van deze behoeften in
concrete ontwerpoplossingen om producten te produceren die aan die behoeften te voldoen. De "stem van de klant" is de term om deze uitgesproken en onuitgesproken behoeften of eisen
van de klant of te beschrijven
Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) is een op kwaliteit gericht statistisch proces dat gebruikt wordt om mogelijke producten procesontwikkelings problemen te voorspellen, zodat
ze bij de ontwikkeling van het ontwerp kunnen worden aangepakt.
Taguchi-methode: Methode om door het gecombineerd veranderen van procesvariabelen sneller tot een optimaal product of procesontwerp te komen Vernoemd naar de uitvinder, de
Japanse ingenieur-statisticus Dr. Genichi Taguchi,.

6.10 Ideeënmanagementsysteem
Innovatieve ondernemingen gebruiken vaak een ideeënmanagementsysteem om ideeën op een gestructureerde manier te monitoren en te
managen. Beschikt u over een proces om herhaalbare ideeën te genereren, grondig te evalueren en te selecteren? Vertrouwt u erop dat de
beste ideeën geselecteerd worden voor verdere ontwikkeling? Slechte ideeën worden snel geschrapt.
1 2 3 4 5
Er is geen ideeënmanagementsysteem of
ideeënbank. In het algemeen worden ideeën
ten uitvoer gebracht of terzijde geschoven.
Ideeën worden op een semigestructureerde
manier verwerkt op basis van beschikbare
middelen, waarbij sommige ideeën afvallen.
Ideeën worden op een gestructureerde manier
geëvalueerd. De beste ideeën worden
geselecteerd via een proces van genereren,
verzamelen, prioriteren en evalueren. Slechte
ideeën worden snel geschrapt.
AANTEKENINGEN SCORE
6.11 Doeltreffend projectmanagement
Er is een gestructureerd stage gate-proces met een doeltreffend projectmanagementsysteem. Er is sprake van betrokkenheid van alle
relevante partijen (bijv. leveranciers, klanten) met volledige samenwerking tussen alle betrokken afdelingen. Er vindt een regelmatige
evaluatie van de projectstatus (go/stop/parkeren/focus verleggen) en projectevaluatie na afloop plaats om te zorgen dat er lering uit wordt
getrokken en de lessen worden vastgelegd voor toekomstige projecten.
1 2 3 4 5
Projecten krijgen hun beloop zonder
regelmatige evaluatie. De vorderingen van het
proces berusten op de beschikbare tijd en
middelen.
Er zijn systemen voor doeltreffende
projectmanagement, maar deze worden niet
altijd gevolgd vanwege de dagelijkse werkdruk,
tijd en andere beperkingen.
Projecten worden nauwgezet aangestuurd en
er is sprake van een gestructureerd stage gate-
proces. Er zijn stop-go-gates met
gedefinieerde criteria die bepalen of projecten
door kunnen gaan naar de volgende fase. Zo
nodig worden projecten geschrapt, geparkeerd
of wordt de projectfocus verlegd, om een
goede controle en levering te waarborgen.
AANTEKENINGEN SCORE

6.12 Projectevaluatie na afloop
Hebt u een proces voor projectevaluatie na afloop? Hoe doeltreffend is het? Worden de leerresultaten vastgelegd? Hoe worden deze
leermomenten verspreid en gedeeld voor een maximale impact? Worden processen en toekomstige projecten anders uitgevoerd als gevolg
van het vorige project?
1 2 3 4 5
Projectevaluatie na afloop vindt zelden plaats
vanwege de werkdruk. De focus ligt
voornamelijk op het starten van het volgende
project.
Projectevaluatie na afloop is in het systeem
ingebouwd. Als dit gebeurt, is het in het
algemeen teamafhankelijk. Kosten en tijd zijn
de belangrijkste aandachtspunten. De
leerresultaten van het project reiken zelden
verder dan de leden van het projectteam.
Het proces van projectevaluatie na afloop leidt
tot voortdurende prestatieverbetering. Er is
sprake van goede samenwerking tussen alle
afdelingen en de juiste mensen worden op het
juiste moment erbij betrokken. De
leerresultaten worden breed gedeeld en
opgenomen in ons innovatieproces en de
procedures voor projectmanagement.
AANTEKENINGEN SCORE

Scores Innovatiethermometer
INNOVATIECULTUUR
1.01 Innovatieklimaat en motivatie
1.02 Groeiambitie
1.03 Leiding
1.04 Managementstijl
1.05 Openheid en houding ten aanzien van verandering
1.06 Leren van successen en fouten
1.07 Risicotolerantie
1.08 Beloning en erkenning
INZICHT IN HET BEDRIJF
2.01 De klant begrijpen
2.02 Klanteninformatie
2.03 Feedback van klanten vastleggen
2.04 Gelijke tred houden met nieuwe technologie/ontwikkelingen in de markt
2.05 De markt segmenteren
2.06 Hoe brengt de onderneming haar producten en diensten op de markt?
2.07 Klantenpotentieel
2.08 Informatie over concurrenten
2.09 Concurrentievoordeel analyseren
2.10 Service-innovatie
STRATEGIE
3.01 Ondernemingsdoelstellingen en -doelen
3.02 Toekomstige marktfocus
3.03 Gedefinieerd bedrijfsmodel
3.04 Strategische planning
3.05 Innovatiestrategie in ondernemingsplan
3.06 Gebruik van strategische hulpmiddelen bij innovatie
3.07 Commitment om ideeën te genereren
3.08 Projectuitkomst vs. winsttarget
STRUCTUUR
4.01 Multidisciplinaire teams
4.02 Ownership/empowerment
4.03 Organisatie van middelen
4.04 R&D-structuur
4.05 Kennis vastleggen en delen
4.06 Effectieve communicatie en gebruik van hulpmiddelen
4.07 Beheer van intellectuele eigendom (IE)
CAPACITEITEN EN
MIDDELEN
5.01 Innovatievaardigheden personeel
5.02 Omgaan met hiaten in capaciteiten
5.03 Discipline
5.04 Brandjes blussen
5.05 Innovatiebudget
5.06 Gedelegeerde verantwoordelijkheid voor kleine projecten
5.07 Projecten - op tijd en binnen budget
PROCESSEN
6.01 Nieuwe ideeën genereren
6.02 Projectscreening- en -selectieproces
6.03 Implementatie en commercialisatie
6.04 Meting van innovatiesucces
6.05 ‘Time to market’-prestaties
6.06 Voortdurende verbetering
6.07 Balans tussen projectportfolio en middelen
6.08 R&D-koppelingen
6.09 Gebruik van business tools bij innovatie
6.10 Ideeënmanagementsysteem
6.11 Doeltreffend projectmanagement
6.12 Projectevaluatie na afloop

Vragenlijst de Innovatiethermometer - innovation health scan - KvK

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Vragenlijst de Innovatiethermometer - innovation health scan - KvK

Similar to Vragenlijst de Innovatiethermometer - innovation health scan - KvK (20)

More from Olaf ter Haar

More from Olaf ter Haar (14)

Vragenlijst de Innovatiethermometer - innovation health scan - KvK