Estupenda entrevista con la revista Consejeros.

1. 42 Enero 2024 Consejeros
Alejandro romero,
CEO de Llorente y Cuenca
“Somosbaratosrespectoalafactura
deabogadosoconsultoresestratégicos.
¿Porquénopodemoscobrarlomismo?”
“Antes nos llamaban los gestores de los intangibles y ahora somos más poderosos
que nunca en la gestión de los tangibles. no hacemos ni una sola estrategia de
comunicación que no sea medible. podemos medirlo todo con el análisis del big data.
caro o barato es una definición sobre el valor que aportas a los resultados de los
clientes. el valor es la clave del precio”.
texto Fernando Rodríguez López de Andújar fotos Archivo

2. J
osé Antonio Llorente, fundador y pri-
mer accionista de la agencia global
de comunicación LLYC, que cotiza en
BME Growth, falleció el 31 de diciem-
bre, dejando una compañía que capitaliza en
bolsa más de 100 millones y cuyos ingresos
rondan esa cifra, con un EBITDA superior al
17%. LLYC da trabajo a más de 1.200 emplea-
dos y opera en una decena larga de merca-
dos en Europa, Latinoamérica y EEUU. El
último Plan Estratégico 2023-25 busca dupli-
car el tamaño de un grupo que ya ofrece a
sus alrededor de 1.500 clientes toda la gama
de productos y servicios que actualmente
maneja la consultoría de comunicación.
¿Qué legado deja José Antonio Llorente?
¿Qué ha cambiado en la comunicación
en España desde que él comenzó hace
unos 35 años?
José Antonio fue un pionero de la industria
de la comunicación en España. Consiguió
algo parecido a lo que hizo Harold Burson en
la comunicación en inglés, pero en español,
para los mercados latinos. De ese germen de
Burson Marsteller en España que hizo con
Teresa Dorn salió una escuela y muchos de
los que hicieron después las compañías de
comunicación en España son discípulos
suyos, quizá con la excepción de una o dos
firmas más, que nacieron en paralelo a Llo-
rente y Cuenca. En Latinoamérica es lo mis-
mo. En Brasil, México, Perú, Chile…Todas las
compañías de comunicación punteras tie-
nen 10, o 15 ex LLYC, y muchos en puestos
de dirección al frente de sus organizaciones.
Y luego está nuestra firma, que va a presen-
tar los mejores resultados de su historia en
2023 y que va a cumplir probablemente los
resultados del plan estratégico 2023-2025 el
año que viene, lo que supone duplicar otra
vez el tamaño. En tres años. Nuestromode-
loescapazdeinternacionalizarse más allá del
mercado latino, porque Estados Unidos ya
es el 10-11% de nuestro negocio y queremos
que sea el 30%. Con una diversificación de
riesgos entre el mercado europeo maduro, el
mercado maduro norteamericano en dólares
yelmercadoemergentelatinoamericano.Eso
nos da una posición confortable para mane-
jar cualquier imprevisto, con poca deuda y
mucha capacidad para poder acelerar nues-
tro crecimiento inorgánico.
¿CuántorepresentaEspañaenelnegocio?
Aproximadamente, el 37-38%, una parte
muy importante.
¿Y del beneficio?
Por encima, porque es una operación muy
rentable y muy bien gestionada.
Entonces se va a cumplir el Plan Estraté-
gico con lo que tienen en cartera.
Con lo que tenemos en cartera, efectivamen-
te. Pero todo se tiene que dar, hay que seguir
trabajando con foco y cabeza.. Volviendo al
legado de José Antonio, su visión fue la de
ser empresario de la comunicación a través
de una compañía de socios profesionales,
que son los dueños del negocio y del destino
de la compañía. Eso es LLYC.
LasociedadLLYCPartnerstienelamayoría
del capital de LLYC. ¿Cuántos socios son?
Efectivamente. LLYC Partners es el accionis-
ta de referencia de la sociedad y aquí están
los otros 24 socios, además de la participa-
ción de José Antonio Llorente. Con un núcleo
estable con mayor participación dentro de
esta sociedad, de cinco socios que preservan
el modelo fundacional de nuestra firma.
¿Qué va ocurrir con la participación de
José Antonio Llorente?
Como somos una compañía anclada en el
buen gobierno corporativo, tenemos per-
fectamente organizado el plan de sucesión
desde que salimos a bolsa. Según los esta-
tutos, el vicepresidente del consejo, que soy
yo, asume la presidencia del consejo hasta
la elección del nuevo presidente, que elegi-
remos pronto, en las próximas dos semanas.
Los CEOs de la compañía -el de la empresa
como tal, el de Europa, el de Latam, el de
Marketing y el de Asuntos Corporativos,
y el Director de Recursos Humanos, que
¿Cómo ve el mercado español
de la comunicación?
El mercado español es infinito.
En España, LLYC somos 400
personas. Si tuviera 400 más
igual de buenas, nuestro
negocio sería el doble. Nuestro
problema no es el mercado,
es el talento y generar ideas y
valor. En la mayor parte de los
mercados del mundo, las 10
mayores compañías dominan
cerca del 70-75% del mercado.
Y toda esa atomización, que es
igual en todos los mercados,
se reparte el 20% restante.
Nuestro mercado es infinito
porque cuando comparamos
nuestros presupuestos
con los de otros servicios
profesionales, la proporción es
de 5 o 6 a 1. Si pudiera cobrar
cuatro o cinco veces más lo
que hacemos y el valor de lo
que hacemos para nuestros
clientes estaría multiplicando
los resultados de la compañía.
LLYC no tiene la reputación de
ser precisamente barata.
Somos baratos respecto a la
factura de los abogados o los
consultores estratégicos. ¿Por
qué no podemos cobrar lo
mismo? Antes nos llamaban
los gestores de los intangibles
y ahora somos más poderosos
que nunca en la gestión de
los tangibles. No hacemos
ni una sola estrategia de
comunicación que no sea
medible. Podemos medirlo
todo con el análisis del big
data. Caro o barato es una
definición sobre el valor que
aportas a los resultados de
nuestros clientes. El valor es la
clave del precio.
¿Qué fue lo último que le dijo
José Antonio Llorente respecto
a LLYC?
Que haga lo que tenga que
hacer con el consenso de
los socios, que son lo más
importante. “Cuidalos”, me dijo.
LLYC es un proyectazo.
“Cuida a los
socios”, me dijo
“Nuestraexperienciaconlosclientesesque
decadadiezadquisiciones,ochofracasany
solo dos protegen el valor de la compañía.
El crecimiento inorgánico es complicado”
“

3. entrevista
44 Enero 2024 Consejeros
forman parte del comité ejecutivo- son los
que tienen que hacer la propuesta de nuevo
presidente del consejo, y el propio consejo
de administración lo tiene que ratificar.
¿Y qué ocurrirá con el paquete acciona-
rial del fundador?
José Antonio lo tenía claro, lo deja perfecta-
mente organizado, pero me gustaría lanzar
un mensaje claro, de estabilidad: la mayoría
del capital social de LLYC está en manos de
los socios profesionales a través de LLYC
Partners y así seguirá siendo.
La acción tiene un free-float muy bajo,
del 10%. ¿Podría haber una OPV de par-
te de esa participación?
El punto importante es mantener la esta-
bilidad de la compañía. Hay que recordar
que yo soy el segundo accionista de la firma,
con un 14%. ¿Queremos tener más free-float?
Sí. ¿Está prevista una ampliación de capital
para acelerar el crecimiento de la compañía?
Es una de las opciones que se barajan. Una
compañía de servicios profesionales como
la nuestra puede tener un endeudamiento
sano de 1,6-1,7 veces el EBITDA, y nosotros
estamos muy por debajo de esa cifra. Tene-
mos una rentabilidad del 20% y una gran
capacidad de generar caja. Hay que pensar
siempre cuándo es la mejor opción.
Entonces, ¿habrá más free-float?
Sí.
¿En qué plazo?
Corto.
En esas condiciones financieras y de la
acción, ¿qué necesidad tienen de cotizar?
Vamos a seguir cotizando en BME Growth
para utilizar esa capacidad de financiación
para seguir creciendo. Pero para usarla,
eso depende de qué puedes comprar y del
momento del mercado. El crecimiento inor-
gánico es complicado. Yo puedo querer com-
prar una compañía, pero ella debe querer
ser integrada y, normalmente, las mejores
firmas no las puedes comprar porque les
va muy bien. Tienes que ser muy cuidadoso
con en qué aventura te metes. En cada una
de las integraciones tienes riesgos. Nuestra
experiencia con los clientes es que de cada
10 adquisiciones, 8 fracasan y solo dos prote-
gen el valor de la compañía. Tenemos que ser
prudentes,laclaveeselcrecimientoorgánico.
¿Ese es su ratio de éxito en las muchas
compras de compañías que han hecho
los últimos años?
El nuestro es un poco mejor. Te diré que 6
de cada diez.
A la hora de comprar no es lo mismo
cotizar que no hacerlo.
Claro. Y no es lo mismo ser una empresa de
capital español e ir a comprar a México que
a Detroit. En Detroit no piensan en una com-
pañíaespañola,noloentienden.Nosestamos
legitimandoenelmercadodeEstadosUnidos.
Hace un año que compraron BAM en la
costa Oeste de Estados Unidos. ¿Cómo
ha sido la entrada en ese mercado?
En el negocio en EEUU hay tres planetas:
Costa Oeste, Middle West y Costa Este.
Nosotros ya teníamos negocio desde Mia-
mi con tres ejes: trabajar para compañías
americanas con intereses en Latinoamérica,
con un punto de conexión en inglés y meto-
dología anglosajona y capaz de operar entre
6 y 10 mercados; trabajar para las multila-
tinas en español para sus mercados, bien
sea Europa, EEUU o la propia Latam; o el
mercado US Hispanic, en el que tienes que
mezclar en inglés los insights de la cultura
latina. Eso lo necesitábamos mezclar con
un equipo para el mercado general y no solo
con los nichos en los que nos hemos movido
los últimos cuatro años. Hemos empezado
por el general market: estábamos en la Costa
Este –Washington, Nueva York y Miami–,
pero BAM es otra geografía, y nos da la
visión de la Costa Oeste. El segundo punto
es la especialización. Cuando entramos en
un mercado, lo hacemos en un nicho, para
luego atacar el mainstream. Nos posiciona-
“Soy el segundo accionista de la firma, con un 14%
¿Queremos tener más free float? Sí ¿Esta prevista una
ampliación de capital para acelerar el crecimiento de la
compañía? Es una de las opciones que se barajan”
el personaje
Alejandro
Romero
Cuando el becario
llega a ser CEO
Es licenciado en CC. de
la Información y Master
en Comunicación de
Instituciones Públicas y
Políticas por la UCM. Desde
noviembre de 2022 es
CEO global de LLYC, donde
empezó como becario
hace 27 años.
Pronto dejó Madrid para
iniciar la expansión en
Latam, inaugurando las
oficinas de Perú, Argentina,
Colombia, Panamá,
Ecuador, México y República
Dominicana y liderando un
equipo de 550 profesionales
en la región.
Ha asesorado al Grupo Santo
Domingo en Colombia, el
Grupo Romero en Perú, el
Grupo Luksic en Chile, el
Grupo Financiero Uno en
Centroamérica y el Grupo
Gilinski en Colombia. Y ha
pilotado la comunicación de
algunas de las operaciones
más significativas de la
región: las transacciones
de BellSouth por el Grupo
Telefónica en 11 mercados;
de Grupo Empresarial
Bavaria por SABMiller; la de
Financiero Uno por Citibank
en Centroamérica; y la de
EDF assets por Gas Natural
Fenosa en México.

4. ENTREVISTA
46 Enero 2024 Consejeros
mos en algo donde vamos a ser los mejores.
BAM da servicio a 66 compañías de venture
capital y a sus participadas, y es un sector
que mueve en EEUU 140.000 o 150.000
millones de dólares al año. Llevo nueve años
intentando masticar el mercado de EEUU,
que es muy grande, donde tienes un com-
prador muy sofisticado que entiende y paga
muy bien los servicios profesionales. BAM
nos ha permitido entrar en sectores pun-
teros del ecosistema de healthcare, fintech,
tech… Dando servicio al venture capital en
un triángulo mágico que es San Diego, Los
Ángeles y Silicon Valley, Austin y Miami. Es
el triángulo de la innovación en EEUU.
¿Austin? Es más famosa por el country
y el R&B, ¿no?
Austinesonfire.Eslaciudadmásemocionan-
te de EEUU en estos momentos. Todo pasa
en Austin. Moto GP, Fórmula 1, Austin City
Limits,setrasladanallíloscuartelesgenerales
deAmazonydeTesla,con14universidades,y
además, está el Texas Tax Free. Es súper inte-
resante. Y además, tienes cerca de 140.000
estudiantes para captar talento. Hay que
pensar qué hacemos en Austin como LLYC.
¿Y qué les falta en EEUU?
Middle West: Detroit, Idaho, Akron, Seattle…
Es otro planeta aparte de las costas este y
oeste. Vamos a transformar nuestra compa-
ñía de modo que el gran polo de decisión
sea EEUU. Nuestra visión es que el negocio
sea en un 35-36% allí, que Europa sea el 33%
y Latam el 31%. En los próximos tres años.
¿Y a 5 o diez años?
No nos da tiempo a pensar a cinco años.
Los Planes Estratégicos son a tres años, más
concretos y más enfocados. Posiblemente,
todo lo que vendemos hoy no lo vendíamos
hace dos años. Ahora mismo estamos por
lanzar la nueva evolución de LLYC, porque
ya somos un full communication store. Somos
la agencia de soluciones de comunicación:
dime cuál es tu reto o problema y te prepa-
ro una oferta con la que crear valor para tu
negocio. En esto estamos centrados.
A LLYC le quedan pocos productos ya
para hacer más venta cruzada.
Los tenemos todos actualizados. No hay
nada que no hagamos. Nuestra visión es
ser mucho más cercanos a una consulto-
ría estratégica que hace comunicación.
Siempre hemos estado en la vanguardia,
y la mejor manera de estarlo es inventan-
do el futuro. Hemos trabajado mucho en
pasar de modelos de prevención a modelos
de previsión basados en datos. Lo que nos
interesa es analizar esas tendencias, ese big
data filtrado con inteligencia artificial, que
nos permita identificarlas para ‘prototipar’
y definir cuáles son los productos del futu-
ro. Tenemos que entender dónde van a ir
los desafíos de nuestros clientes. Es pasar
de convencer al director de comunicación
y de marketing a convencer al CEO. Nece-
sitamos una oferta para cada uno de los
directivos de las compañías.
¿Cómosecocinanlosplanesestratégicos?
Del trabajo de más de 60 directivos de la fir-
ma. Están muy bien pensados, les dedica-
mos tiempo, nos apoyamos y nos ayudamos.
También nos ayudó EY, porque creemos que
otros consultores nos tienen que ayudar.
Tener una visión externa amplía la nuestra
y la capacidad de revisar nuestra estrategia.
¿Qué referente competitivo tienen?
Entre otros, a McKinsey. Queremos ser
el McKinsey de la comunicación y el
marketing. •
“Vamosatransformarla
compañía de modo que
el gran polo de decisión
sea EEUU... ¿Austin?
es ahora la ciudad más
emocionante de EEUU:
Moto GP, Fórmula 1,
se trasladan allí los
cuarteles generales de
Amazon y Tesla, hay
14 universidades para
captar talento...”
“