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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–1
Manejo del cambio
y la innovación
Capítulo
12
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

Figura 12-1 Fuerzas externas e internas para el
cambio

12.1 ¿Qué es el cambio?
• Características del cambio
Es constante aunque varía en grado y dirección.
Produce incertidumbre aunque no es completamente
impredecible.
Crea amenazas y oportunidades.
El manejo del cambio es una parte integral del
trabajo de todos los gerentes.

El proceso de cambio
• Metáfora de las aguas tranquilas
La descripción de Lewin del proceso de cambio como
un rompimiento en el estado de equilibrio de una
organización:
 Descongelar el status quo.
 Cambiar a un nuevo estado.
 Recongelar para que el cambio sea permanente.
• Metáfora de las aguas turbulentas
La falta de estabilidad ambiental y predictibilidad
requiere que los gerentes y las organizaciones se
adapten continuamente para sobrevivir (manejar el
cambio activamente).

Figura 12-2 El proceso de cambio

12.2 Cambio organizacional y
agentes del cambio
• Cambio organizacional
Cualquier modificación de personal, estructura o
tecnología en una organización.
• Agentes de cambio
Personas que actúan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de manejar el proceso de cambio.
• Tipos de agentes de cambio
Gerentes: emprendedores internos.
No gerentes: especialistas del cambio.
Consultores externos: expertos en la implementación
del cambio.

Figura 12-3 Tres tipos de cambio

Tipos de cambio
• De estructura
 Cambio en los componentes estructurales de una
organización o en su diseño estructural.
• De tecnología
 Adopción de nuevo equipo, herramientas o métodos de
operación que desplazan las habilidades antiguas y requieren
otras nuevas.
 Automatización: sustituir determinadas tareas realizadas por
personas, por tareas ejecutadas por máquinas.
 Computarización.
• De personal
 Cambio en las actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos de la fuerza laboral.

Desarrollo organizacional (DO)
• Desarrollo organizacional (DO)
Técnicas o programas para cambiar a la gente y la
naturaleza y calidad de las relaciones laborales
interpersonales.
• DO Global
Las técnicas de DO que funcionan para las
organizaciones de EEUU pueden no ser apropiadas
en otros países y culturas.

Figura 12-4 Técnicas populares de DO

12.3-4 Manejo de la resistencia al
cambio
• ¿Por qué la gente se resiste al cambio?
Por la ambigüedad y la incertidumbre que introduce
el cambio.
Por la comodidad de los viejos hábitos.
Porque temen perder estatus, autoridad, amistades y
conveniencias personales.
Percepción de que el cambio es incompatible con los
objetivos e intereses de la organización.

Figura 12-5 Cómo reducir la resistencia al cambio

Manejo del cambio (cont.)
• Cambios en la cultura organizacional
Las culturas son, por naturaleza, resistentes al
cambio.
Condiciones que facilitan el cambio cultural:
 La aparición de una crisis dramática.
 Un cambio en quien lleva el liderazgo.
 Una organización joven, flexible y pequeña.
 Una cultura organizacional débil.

Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio cultural
• Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en
especial, los gerentes de nivel alto deben ser modelos
positivos.
• Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar
los que actualmente están vigentes.
• Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten
los nuevos valores.
• Rediseñe los procesos de socialización para ajustarlos con los
nuevos valores.

Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio cultural
(cont.)
• Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifique
el sistema de recompensas.
• Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente
especificadas.
• Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante
transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos.
• Esfuércese por obtener el consenso a través de la
participación de los empleados y la creación de un entorno
con un alto nivel de confianza.

• Manejo del estrés en los empleados
Estrés:
 La reacción adversa de la gente ante una presión excesiva
debida a exigencias extraordinarias, restricciones u
oportunidades.
 Estrés funcional:
– El estrés tiene un efecto positivo en el desempeño.
De qué manera el estrés potencial se vuelve estrés
real:
 Cuando hay incertidumbre sobre el resultado.
 Cuando el resultado es importante.

Figura 12-7 Síntomas de estrés

• Reducción del estrés
Seleccionar a los empleados apropiados.
Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la
ambigüedad.
Mejorar las comunicaciones en la organización.
Desarrollar un programa de planeación de
desempeño.
Rediseñar los puestos.
Proporcionar un programa de consejería.
Ofrecer asistencia en el manejo de planeación de
tiempo.
Patrocinar programas de bienestar.

• Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente
Adoptar el cambio: llegar a ser una organización
capaz de cambiar.
Crear un mensaje sencillo y convincente que
explique por qué es necesario el cambio.
Comunicarse constantemente y de manera honesta.
Impulsar a los empleados para que participen lo más
posible: hacer que todos los empleados se
comprometan.
Animar a los empleados a ser flexibles.
Retirar a quienes se resistan y no puedan ser
cambiados.

Figura 12-8 Características de las organizaciones con
capacidad de cambio
• Enlazan el presente
con el futuro.
• Hacen del aprendizaje
un modo de vida.
• Apoyan y promueven
activamente las
mejoras y los cambios
día a día.
• Aseguran distintos
equipos.
• Alientan a los disidentes.
• Protegen contra rupturas.
• Integran tecnología.
• Construyen confianza y
se basan en ella.

12.5 Estimulación de la
innovación
• Creatividad
La habilidad de combinar ideas de manera única o
llevar a cabo asociaciones inusuales.
• Innovación
Convertir los resultados del proceso creativo en
productos, servicios o métodos de trabajo útiles.

Figura 12-9 Las compañías más innovadoras del mundo

Figura 12-10 Visión de sistemas de innovación
Fuente: Adaptado de R.W. Woodman, J.E. Sawyer y R.W. Griffin, “Toward a Theory of
Organizational Creativity”, Academy of Management Review, abril de 1993, p. 309.

Figura 12-11
Variables de la
innovación

Estimulación de la innovación
• Variables estructurales
Adoptar una estructura orgánica.
Disponibilidad de recursos plenos.
Mantener una comunicación frecuente entre las
unidades.
Minimizar las presiones extremas de tiempo en las
actividades creativas.
Apoyar de manera explícita la creatividad.

(cont.)
• Variables culturales
Aceptar la ambigüedad.
Tolerar lo impráctico.
Mantener bajos los controles externos.
Tolerar la toma de riesgos.
Tolerar el conflicto.
Centrarse en los fines y no en los medios.
Desarrollar un enfoque de sistemas abiertos.
Proporcionar una retroalimentación positiva.

(cont.)
• Variables de recursos humanos
 Promover activamente la capacitación y el desarrollo para
mantener actualizadas las habilidades de los empleados.
 Ofrecer a los empleados alta seguridad en el trabajo para
fomentar la toma de riesgos.
 Estimular a los individuos para que se conviertan en
“campeones” del cambio.
• Campeón de ideas
 Líder dinámico y seguro de sí mismo que, de manera activa y
entusiasta, inspira apoyo a las nuevas ideas y a su desarrollo,
supera la resistencia y se asegura de que se implementen esas
innovaciones.

Términos que conocer
• cambio organizacional
• agente de cambio
• desarrollo organizacional
(DO)
• estrés
• creatividad
• innovación
• campeón de ideas

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