Programme_Experience_UA

Pour être davantage attractive, l’UA doit accentuer sa position d’actrice essentielle de
l’ESR..................................................................................................................................... 3
Attractivité, recherche et valorisation .................................................................................................3
Soutenir les unités de recherche dans la conduite de leur projet de recherche .....................4
Accompagner les personnels dans l’exercice de leur activité recherche..................................5
Accompagner les personnels dans la valorisation de leurs recherches pour augmenter leur
visibilité ..........................................................................................................................................6
Attractivité, formations et insertion professionnelle .....................................................................8
Développer la visibilité des masters auprès des étudiants et des acteurs socio-économiques
.........................................................................................................................................................8
Accompagner la réussite des étudiants en Master et en LP.................................................... 10
Permettre une insertion professionnelle de qualité................................................................. 10
Être un acteur majeur de la formation professionnelle............................................................ 11
Attractivité à l’échelle internationale : le défi de l’internationalisation......................................12
Internationaliser l’université c’est d’abord savoir se rendre plus visible ................................13
L’internationalisation de l’université est l’affaire de tous.........................................................13
Internationaliser nos campus en y développant l’interculturalité...........................................14
Oser parler de diplomatie scientifique et académique.............................................................15
Pour être davantage attractive, l’UA doit être exemplaire dans sa capacité à mettre
l’humain au cœur de son projet.........................................................................................16
Les temps et la Qualité de vie au Travail....................................................................................... 16
Une évolution de la gouvernance................................................................................................... 19
Une gouvernance du quotidien.................................................................................................. 19
Un ensemble de projets structurant la stratégie de l’UA.........................................................20
Un rôle stratégique du Bureau de l’UA......................................................................................22
Une redéfinition du rôle des élus des conseils centraux et du fonctionnement de ces
conseils. ........................................................................................................................................22
Vie des campus................................................................................................................................. 23
Accompagner vers la réussite..................................................................................................... 23
Encourager l’engagement étudiant............................................................................................24
Valoriser les initiatives et les talents du personnel..................................................................24
Une approche systémique de l’Egalité...........................................................................................25
Pour être davantage attractive, l’UA favorisera l’ouverture sur la société et le territoire.
........................................................................................................................................... 27
L’UA acteur majeur de la transition énergétique : .......................................................................27
L’UA acteur majeur de l’aménagement urbain en proximité des campus :...............................28
Les campus des quartiers comme les autres : ...............................................................................29

Il y a quatre ans nous nous engagions vers une Université, pierre angulaire de l’ESR
angevin, citoyenne, ouverte, accueillante, rayonnante, attractive, reconnue pour ses
spécificités et ses réussites et ancrée dans son territoire. Nous y sommes parvenus.
Grâce à des équipes pédagogiques, scientifiques et administratives particulièrement
investies, les projets porteurs d'excellence, d'innovation et d'audace ont été nombreux
au cours des quatre dernières années.
Sur le territoire angevin, l'UA assume sa place de leader de l'enseignement supérieur
et la recherche, tant au sein d'Angers Loire Campus qu'auprès des collectivités. A
l'échelle nationale, l'inscription de l'UA dans les réseaux Polytech et IAE souligne la
qualité de nos parcours, et la réussite à différents appels à projet du PIA prouve notre
capacité à imaginer des dispositifs d'excellence aussi innovants que réalistes. Alors que
l’UA est reconnue depuis plusieurs années pour sa réussite en licence, l'entrée de
l'Université d'Angers dans le classement de Shanghai ou encore la création d’un GIS
sur les études touristiques soutenu par le CNRS est un signal significatif pour
l’ensemble des enseignants-chercheurs de notre établissement.
Indéniablement, l'Université d'Angers a gagné en visibilité au cours de ces dernières
années.
Mais nous avons encore des marges de progrès et nous devons en avoir conscience
afin de continuer à nous développer :
⁃ A l’échelle nationale, l’UA doit affirmer son attractivité grâce à ses caractéristiques
et ses spécificités aux niveaux master et doctorat,
⁃ A l’échelle internationale, nos forces doivent être plus visibles afin d’être de plus en
plus attractifs sur le plan de la Recherche et des Formations,
⁃ A l’échelle locale, nous devons encore faire valoir que le Service Public de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche doit être plus accompagné par les acteurs
locaux. Nous conjuguons expertise scientifique, réussite étudiante, accueil et
accompagnement de tous de l’entrée à l’UA jusqu’à l’insertion professionnelle.
Nous ne pourrons passer cette nouvelle étape sans réfléchir aussi à notre gouvernance
et surtout apporter à l’ensemble de notre personnel une qualité de vie au travail qui
existe aujourd’hui grâce aux outils déployés depuis quelques années mais qui sera
demain un facteur d’attractivité de notre établissement.
Ainsi ce projet Expérience UA est structuré autour de trois domaines :
⁃ Pour être davantage attractive, l’UA doit accentuer sa position d’actrice
incontournable de l’ESR ,
⁃ Pour être davantage attractive, L’UA doit être exemplaire dans sa capacité à mettre
l’humain au cœur de son projet,
⁃ Pour être davantage attractive, L’UA doit favoriser l’ouverture sur la société et le
territoire.

Pour être davantage attractive, L’UA doit accentuer sa
position d’actrice essentielle de l’ESR
ATTRACTIVITE, RECHERCHE ET VALORISATION
Le mandat qui s’achève a permis de compléter la structuration de la recherche à
l’Université par la création de deux nouvelles SFR (MATRIX et Math-STIC), couvrant
ainsi l’ensemble des pôles : Lettres, Langues Sciences Humaines et Sociales ; Santé ;
Végétal et Environnement ; Matériaux ; Mathématiques et Sciences de l’Information
et de la Communication. Grâce au travail de nos chercheurs l’Université d’Angers
bénéficie d’une forte visibilité sur certains domaines de recherche (sciences du végétal
et matériaux moléculaires), sur des secteurs pluridisciplinaires à fort potentiel
(Tourisme, Enfance et Jeunesse, Data-Sciences, Etudes sur le Genre…) et sur des
niches thématiques dynamiques (santé au travail, bio-indicateurs foraminifères,
dysfonctions mitochondriales,..).
La mise en place du programme MIR a permis une augmentation significative du
nombre de mobilités des chercheurs (y compris doctorants) et notamment une
augmentation des mobilités sortantes (X 2,5). Nous avons aussi agi sur le soutien
financier aux unités de recherche en augmentant les dotations (+6% au global et +23%
en LL-SHS) et le nombre d’allocations doctorales grâce à une politique incitative de co-
financement. De manière à corriger au mieux le problème du « temps recherche », un
effort a été porté sur l'accompagnement des personnels dans leur projet de
recherche. Le référentiel recherche a ainsi été reformaté pour intégrer des décharges
au profit des porteurs de projets stratégiques ; Les nouveaux recrutés ont été
bénéficiaires d'un AAP dédié, et le nombre de financement de thèse a été porté à 27,5
par an.
D’autre part, nous sommes devenus proactifs dans la lutte pour l’égalité
professionnelle et l’inclusion des étudiants en situation de handicap de par notre
engagement dans le programme du MESRI pour le co-financement de thèses de
doctorat.
Enfin la création de la Fondation et la définition de domaines d’actions stratégiques
(DAS) en lien avec la feuille de route de la SATT devront permettre de mieux valoriser
les travaux de nos chercheurs. Cinq ingénieurs filières (business developers) ont
également été mis en place, en interface entre les chercheurs, les entreprises du
territoire et les appels d'offre en innovation. Par ailleurs, la rédaction d'une charte
destinée à encourager l'accueil des start-up au sein de l'université a permis la
première d'entre d'elle. Deux actions sont venues structurer le périmètre en
s'appuyant sur le territoire : la signature d'un contrat d'alliance avec Angers
Technopole et la mise en place d'un comité local de valorisation commun Angers-Le
Mans qui a évolué vers un campus de l’innovation en décembre 2019. Pour finir, la
migration des archives ouvertes de l'UA depuis Okina vers UA-Hal devrait permettre
de rendre plus visible l'activité de nos enseignants-chercheurs.

Pour paraphraser Serge Haroche (Prix Nobel de Physique 2012), « ce dont la recherche
a le plus besoin, c’est de temps et de confiance ». La politique recherche de notre
établissement doit donc s’articuler principalement autour de ces deux objectifs afin
de faire de l’UA une université davantage attractive pour la qualité de sa recherche,
l'accueil et l'accompagnement tout au long de leur carrière de ses chercheurs.
Ainsi l’UA sera davantage attractive si :
• Nous redonnons du temps à la recherche,
• Nous permettons à tous les personnels recrutés de s’intégrer au mieux dans
un environnement recherche propice à leur épanouissement,
• Nous favorisons la confiance dans la recherche et les chercheurs en rendant la
science accessible à tous,
• Nous renforçons les liens avec le monde socio-économique.
Cela implique :
• De soutenir les unités de recherche dans la conduite de leur projet scientifique,
• D’accompagner les personnels dans l’exercice et dans la valorisation de leur
activité recherche,
• De donner de la visibilité à notre recherche.
Soutenir les unités de recherche dans la conduite de leur projet de recherche
Enjeux : Il convient dans ce cadre de garantir aux Unités de Recherche leurs besoins
élémentaires, afin de permettre une continuité d’activité qui les met à l’abri des
incertitudes inhérentes aux modalités de financement de la Recherche aujourd’hui
essentiellement basées sur des appels à projet. Il convient également de soutenir les
équipes de recherche lorsqu’elles souhaitent répondre à de tels appels à projet. Il
convient enfin de rassurer les équipes aujourd’hui labellisées « équipe d’accueil » du
soutien de l’Université dans la poursuite de leur activité de recherche.
Engagements :
 Nous conserverons les principes de calcul des dotations de base aux unités
telles qu’elles ont été définies dans ce mandat et continuerons à les conjuguer
à des soutiens ciblés (dotations-bonus) et à une politique active en matière
d’Appel à Projet internes,
 Nous mutualiserons des ressources humaines en soutien à la recherche
(ingénierie projet, assistance à la recherche) regroupées au sein des SFR en se
donnant les moyens par ailleurs de pérenniser ces postes au niveau de
l’Etablissement afin de continuer à développer l’emploi tout en prenant en
compte l’évolution des métiers,
 Nous définirons pour les unités de recherche hors co-tutelle EPST (ex EA) les
conditions de leur future labellisation sur la base de critères objectifs : nombre
d’EC pour conduire le projet, évaluation du projet scientifique par l’HCERES,
tout en tenant compte des situations particulières

Accompagner les personnels dans l’exercice de leur activité recherche
Enjeux : Il s’agit de permettre aux chercheurs de bénéficier des moyens permettant
d’atteindre l’excellence. La partie du projet relative à la qualité de vie au travail
amplifiera ces propositions construites autour de deux axes : Libérer du temps pour la
recherche et cultiver les talents.
Engagements :
Libérer du temps pour la recherche :
 Nous ferons la promotion en lien étroit avec les composantes et les SFR dans
les pôles recherche des dispositifs existants (décharges, CRCT, CET).
 Nous reverrons le référentiel de décharge pour une meilleure prise en
compte du temps consacré au montage de projets compétitifs.
 Nous réfléchirons ensemble à un référentiel enseignant fondé sur la charge de
travail plus que sur le volume horaire (expérimentation en utilisant les
possibilités données dans la LPPR).
 Nous allégerons les charges liées à l’administration de la recherche en
déployant dans les unités :
o Un nouveau système d’information de la recherche (OSCAR) qui devra
permettre aux porteurs et aux gestionnaires de projets ainsi qu’aux
directions des structures de recherche d’alléger les procédures,
o Un système de paiement des achats de faible montant par carte
(actuellement expérimenté dans des unités de recherche en Sciences),
o Un service unique de gestion des commandes de voyages et
d’hébergements.
Cultiver nos talents :
 Nous poursuivrons notre politique de soutien aux néo-recrutés en l’articulant
avec les dispositifs nationaux et régionaux pour un effet levier optimal.
 Nous nous engageons à apporter une part de financement pour, à titre
d’exemple, soutenir un salaire environné de thèse ou de post-doctorat afin de
permettre la poursuite d’un projet déposé sur Appel à Projet compétitif
expertisé positivement mais non lauréat.
 Nous soutiendrons les unités de recherche qui déploient des actions de
mentorat à destination des nouveaux recrutés ou de ceux et celles qui
souhaitent reprendre une activité de recherche après une période
d’interruption (en particulier les femmes et les jeunes parents) afin d’éviter
l’isolement des personnels.

 Nous ferons la promotion des dispositifs nationaux et européens (IUF, ERC) sur
le modèle des campagnes de promotions et soutien à la PEDR pour les femmes,
et accompagnerons les collègues souhaitant candidater.
 Nous déploierons en lien étroit avec les unités de recherche, des formations
pour favoriser l’intégration recherche des nouveaux recrutés dans leurs
structures d’affectation en utilisant les heures prévues réglementairement.
 Nous mettrons en place un dispositif d’accompagnement individualisé pour les
doctorants afin de lever les obstacles et les freins qui pourraient surgir tout au
long de leur doctorat.
Accompagner les personnels dans la valorisation de leurs recherches pour
augmenter leur visibilité
Enjeux :
Notre université est reconnue pour la qualité de ses formations et sa capacité à innover
en pédagogie. Il convient qu’elle acquiert la même reconnaissance pour le dynamisme
de ses recherches, l’excellence de ses productions scientifiques et sa capacité à établir
des liens forts avec la société et le monde socio-économique. Il s’agit donc d’accroitre
l’identité de l’UA en matière de recherche en montrant aux acteurs socio-
économiques, aux collectivités territoriales et à l’Etat la capacité de notre recherche à
innover et à répondre aux enjeux de société et en soutenant des disciplines en
dynamique et en développement
.
Engagements :
 En lien avec la politique de l’Etablissement en matière d’emplois, nous
maintiendrons des supports sur mission type ingénieurs filières afin de mieux
valoriser les recherches faites au sein de l’UA.
 En lien avec la politique de marque, nous améliorerons la communication
interne et externe pour faire connaître auprès de notre communauté ce qui se
fait au sein de l’Etablissement et pour mieux mettre en valeur nos expertises
et nos succès.
 En lien avec la politique de promotion de la science ouverte, nous
encouragerons à publier en open access, et nous soutiendrons les initiatives
d’open édition et de projets de science participative.
 En lien avec la politique d’avancement dans la carrière, nous prendrons en
compte l’implication des personnels dans les activités de valorisation
non académiques de la recherche dans les promotions.

 En lien avec notre volonté de consolider notre présence dans les classements
internationaux nous accompagnerons les chercheurs dans les signatures de
publication.
 En lien avec le CHU, nous encouragerons le développement de programmes
de recherche translationnelle en Santé.
 En lien avec la politique de communication de l’UA, nous fixons comme priorité
absolue du début de mandat, l’internationalisation de nos outils de
communications recherche.
 En lien avec la Fondation, nous créerons « une maison de l’innovation et de la
valorisation »
La recherche et les chercheurs ont besoin de temps et de confiance…
À nous de les leur donner…

ATTRACTIVITE, FORMATIONS ET INSERTION PROFESSIONNELLE
L’UA, première Université de France pour son taux de réussite en Licence a su très tôt
développer des Licences professionnelles. Elle a aussi fait face à l’évolution importante
des effectifs en créant des dispositifs d’accompagnement à la réussite.
L’expérimentation Pluripass fut un changement majeur de la première année des
études de santé, servant de modèle, quelques années plus tard, à la réforme des
études de santé. Le projet Thélème est aussi un enjeu important, dans le cadre du
continuum bac-3, bac +3 pour notre université et la réussite étudiante.
La loi du 3 septembre 2018 relative à la réforme de la formation professionnelle est
une opportunité pour développer fortement l’alternance et la formation des salariés
dans les années à venir.
Forts de ces différentes expériences et conscients des opportunités, nous souhaitons
que notre université soit plus attractive en Master. Notre défi est d’apparaître dans les
dix premières universités des palmarès de réussite en master.
Pour se faire nous proposons quatre principes :
• Un écosystème universitaire stimulant, innovant, alternant, solidaire, connecté
à l’entreprise, pour développer sa confiance et ses compétences,
• Un parcours professionnel de l’étudiant, lui permettant de se perfectionner, en
autonomie, en situation de travail, accompagné et guidé par l’université,
• Des parcours modulables permettant la réussite de tous les étudiants,
• Des graduate programs, sur le modèle de l’EUR Lumomat, pour amplifier le lien
entre master et doctorat.
Développer la visibilité des masters auprès des étudiants et des acteurs socio-
économiques
Enjeux : L’Université d’Angers bénéficie d’un taux de mobilité entrante satisfaisant
(39% en M1 en 2017-2018) mais notre taux de volatilité est assez important et il
conviendra de l’apprécier par la mise en place d’indicateurs qualitatifs. En effet, le
départ d’étudiants vers d’autres universités à l’issue de la Licence, peut apparaître
logique si l’offre de formation en master proposée ailleurs correspond mieux à leurs
aspirations. Il est important de progresser sur notre attractivité et notre réussite car
elle est indéniablement moins satisfaisante qu’en Licence. Par ailleurs il est nécessaire
de s’affirmer comme un opérateur essentiel de la formation professionnelle
supérieure en Pays de la Loire auprès des acteurs socio-économiques. Le
développement de l’alternance notamment au niveau master est un enjeu essentiel
tant pour la visibilité de nos masters que pour la réussite professionnelle des étudiants.

Engagements :
Afin d’être plus visibles sur notre offre de master auprès des étudiants et futurs
étudiants,
 Nous proposerons un « m’essayer c’est m’adopter » aux étudiants en Licence.
 Nous organiserons un forum UA des masters par secteurs ( culture, numérique,
environnement…) .
 Nous organiserons des rencontres entre enseignants du secondaire et
responsables de master pour leur présenter les métiers qui en découlent.
Pour développer notre attractivité au niveau des masters :
 Nous soutiendrons la création des Doubles Masters pluridisciplinaires (droit-
histoire… droit-santé, ingénierie-management, informatique-santé/psycho…).
 Nous soutiendrons les parcours permettant l’acquisition de doubles
compétences (sans que ce soit nécessairement des doubles diplômes).
 Nous développerons la création des Masters Erasmus Mundus.
 Nous développerons le distanciel (visio, asynchrone…) pour les Masters en
commun avec Le Mans Université.
 Nous favoriserons l’alternance en master par un soutien renforcé de la
Direction de la Formation Professionnelle (ex DFC) dans toutes les formations
diplômantes qu’elle soit sous forme de stages ou de contrats pro.
 Nous favoriserons l'engagement étudiant d’accompagnement par les pairs
M1/M2 (parrainage-marrainage) et Alumni/M2.
 Nous mobiliserons la fondation pour développer une application qui permet
d’assurer la visibilité de nos alumnis.

Accompagner la réussite des étudiants en Master et en LP
Enjeux : Les résultats obtenus par l’UA en terme de réussite en licence sont excellents.
Il existe encore des marges de progrès pour ce qui concerne notamment les taux de
réussite en master. Il convient également de s’inspirer des dispositifs
d’accompagnement des étudiants mis en place au niveau licence.
Engagements :
 Nous proposerons à chacun des ateliers sur « l’apprentissage, ça s’apprend...je
réussis, je sais pourquoi... » issus des recherches en sciences cognitives.
 Nous fournirons des tableaux de bords aux étudiants pour comprendre leur
réussite et leur permettant de déterminer leurs axes de progression.
 Nous créerons un e-portfolio accessible sur l’intranet, valorisant les parcours
et l’engagement de chacun.
 Nous constituerons une force de réflexion et de proposition au travers d’un
Think Tank avec les partenaires UA et personnalités hors Angers Loire Campus
(Laboratoire de réflexion producteur d’idées, d’études et de rapports sur
l’Innovation et la Transformation Pédagogiques).
 Nous proposerons un Hackathon créatif sur les nouvelles pratiques
pédagogiques aux étudiants et personnels volontaires.
 Nous accompagnerons les équipes pédagogiques (EEC, Scolarités, étudiants...)
sur les compétences de demain (veille prospective, information, formation).
Permettre une insertion professionnelle de qualité
Enjeux : L’Université d’Angers bénéficie d’un taux d’insertion professionnelle
relativement satisfaisant car conforme à la moyenne nationale en masters (92,5% en
2018 à 30 mois contre 91% au niveau national). En revanche nous sommes très mal
classés en terme de qualité d’emplois puisque le magazine l’Etudiant nous place à la
56ème place sur 63. L’enjeu essentiel dans le mandat à venir est donc de garantir une
insertion professionnelle de qualité à l’étudiant en agissant sur l’accompagnement et
les compétences des étudiants et auprès des acteurs socio-économiques.

Engagements :
 Nous permettrons à l’étudiant de mieux identifier et valoriser ses propres
compétences : Supplément au diplôme, Formation spécifique, Information sur
la rémunération attendue/ niveau de diplôme.
 Nous permettrons à l’étudiant de prendre confiance en lui en le formant à
mieux négocier ses compétences et son niveau de rémunération lorsqu’il
candidate sur un emploi.
 Nous organiserons les rencontres professionnelles de l’UA (entrée par les
composantes et les formations et/ou par les projets d’études appliquées UA).
 Nous conventionnerons avec les entreprises pour lier l’accueil des stagiaires en
Formation Continue et l’accueil en entreprise de nos alternants.
 Nous organiserons un Challenge interdisciplinaire pour répondre aux besoins
des Organisations.
 Nous capitaliserons les productions intellectuelles des étudiants (DUNE).
Être un acteur majeur de la formation professionnelle
Enjeux : Le nombre de LP en alternance est aujourd’hui de 26 sur 42 diplômes délivrés.
Le nombre de parcours de masters en alternance est de 23 diplômes sur 90. Ainsi avec
un petit peu plus d’une licence professionnelle sur deux et seulement un petit tiers de
masters, nous avons un véritable défi à réaliser dans les années à venir : développer
significativement l’alternance notamment sur les masters. En effet l’alternance est un
gage de réussite en matière d’insertion professionnelle pour les étudiants et elle est
aussi une manière de nous positionner fortement en tant qu’opérateur de la formation
professionnelle sur la région des Pays de la Loire.
Engagements :
 Nous renforcerons nos liens avec les réseaux professionnels
(OPCO,branches…).
 Nous apporterons une aide logistique via les services de formation
professionnelle et alternance.
 Nous accompagnerons les EEC dans la création de diplômes en alternance :
o par un parcours en modules de formation (en alternance) dans le
catalogue de formation UA,
o par une pédagogie au service de l’entreprise (module, projet…) et avec
l’entreprise,
o Par le recrutement d’ingénieur pédagogique en Formation
Professionnelle.

ATTRACTIVITE A L’ECHELLE INTERNATIONALE : LE DEFI DE
L’INTERNATIONALISATION
Tout au long du mandat qui s’achève, nous avons cherché à développer l’activité à
l’international de l’Université. Fidèles à nos valeurs et nos engagements, nous avons
renforcé les mesures solidaires pour les réfugiés et les demandeurs d’asiles en créant
notamment un DU pour l’apprentissage du français comme langue étrangère, pour
aider les bénévoles des associations qui accompagnent les migrants. Convaincus qu’il
s’agit d’un vecteur fort d’attractivité, nous avons développé et mieux structuré les
écoles d’été. Afin d’accompagner les équipes pédagogiques dans l’internationalisation
de l’université, nous avons recruté une personne chargée de développer les cours en
anglais. Nous avons repris l’organisation des cérémonies de remise de Doctorats
Honoris Causa et l’UA s’est inscrite dans plusieurs projets européens (Horizon 2020
notamment). Grâce au travail des équipes pédagogiques œuvrant pour
l’internationalisation en recherche comme en formation, nous avons progressé dans
la création de doubles et triples diplômes, et doublé les mobilités sortantes des
personnels (+ 800 mobilités sur 4 ans pour 1 million d’euros). L’UA s’est inscrite pour
la première fois dans le classement de Shanghai.
Les très nombreuses collaborations internationales que compte l’UA résultent de
contacts individuels initiés par les collègues. Elles naissent du terrain selon une
approche ascendante et sont source de richesse. Toutefois, le nombre de partenaires
internationaux est grand et il nous faut probablement mieux exploiter cette richesse
partenariale au profit de nos étudiants et de tous les chercheurs. La cartographie,
désormais achevée, est l’un des outils qui doit permettre d’amorcer un virage dans
notre manière de soutenir les collègues et de définir avec eux le profil de cette
internationalisation.
L’université jouit d’une parfaite autonomie dans l’élaboration de sa stratégie
d’internationalisation. Il n’en reste pas moins qu’elle doit s’inscrire dans le contexte
national et international. Autrement dit, elle doit mieux considérer les objectifs de la
stratégie nationale « Bienvenue en France », tenir compte des évolutions de la future
programmation européenne 2021-2027 (i.e. Horizon Europe) et s’interroger elle-aussi
sur ses propres perspectives dans l’espace européen de l’enseignement supérieur
(EEES) à l’horizon 2030 (par exemple bâtir une alliance avec d’autres universités
européennes).
L’enjeu essentiel pour l’avenir de l’UA est donc de soutenir fortement son
internationalisation selon des principes de réalité, renforcer des partenariats dans les
endroits du monde où les collègues souhaitent qu’elle se développe. L’UA doit opérer
une véritable diplomatie scientifique à l’échelle de l’établissement.

Pour y parvenir l’Université doit :
• Être plus visible,
• Embarquer l’ensemble de sa communauté car l’internationalisation est
l’affaire de tous,
• Internationaliser ses campus de l’intérieur en développant l’interculturalité et
le multiculturalisme,
• Oser parler de diplomatie scientifique.
Internationaliser l’université c’est d’abord savoir se rendre plus visible
Enjeux : Être plus attractif nécessite d'être davantage visible. C’est opter pour une
trajectoire globale à décliner en objectifs et à traduire en une stratégie qui doit
intégrer des impératifs de recrutement des étudiants (graduate programs) et des
personnels (HRS4R).
Il convient d’être dans un processus d’amélioration permanente des recrutements
d’étudiants internationaux et de se mettre en capacité d’offrir des formations de
qualité (notamment en master et doctorat) qui permettent une insertion
professionnelle et sont en lien avec nos forces en recherche.
Engagements :
 Nous fixerons comme première priorité du nouveau mandat,
l’internationalisation de notre site web et de notre communication externe en
anglais.
 Nous accompagnerons le développement des doubles diplômes afin de
travailler en collaboration avec nos partenaires pour améliorer nos procédures
de recrutement des étudiants.
 Nous nous intéresserons davantage à l’impact des mobilités pour les étudiants
de sorte à transformer chaque séjour à l’étranger en compétences
supplémentaires garantissant une meilleure insertion professionnelle.
 Nous développerons les graduate programs sur le modèle de l’EUR LUMOMAT.
L’internationalisation de l’université est l’affaire de tous
Enjeux : En multipliant les partenariats à l’infini, on perd la vision globale. Il faut
réinvestir les champs de coopération que chacun estime nécessaire et il faut
absolument se réinterroger sur les raisons qui ont prévalues à l’origine de nos
partenariats internationaux (e.g. scientifique, économique, culturelle, historique,
linguistique,…). De la même façon, il est important d’avoir une vision du résultat de la
mobilité des étudiants et des personnels en pensant impacts et bénéfices. De cette
manière, il sera possible de déployer une stratégie de soutien à bâtir avec les équipes
d’enseignants chercheurs selon leurs priorités thématiques et/ou géographiques.

Engagements :
 Nous construirons des parcours d’enseignement hybrides grâce à des cours à
distances et en ligne.
 Nous inclurons une dimension internationale dans les prochains appels à
projets pédagogiques.
 Nous poursuivrons l’aide au développement des cours en anglais.
 Nous permettrons aux E-EC qui le souhaitent de bénéficier d’un Congé pour
Projet Pédagogique s’ils désirent consacrer du temps un développement à
l’international.
 Nous encouragerons et reconnaîtrons dans les progressions et avancements
de carrière, les initiatives individuelles et/ou collectives en faveur de
l’internationalisation de l’UA.
Internationaliser nos campus en y développant l’interculturalité
Enjeux : L’internationalisation à domicile est une opportunité à saisir pour offrir à tous
les étudiants et notamment celles et ceux qui ne partent pas à l’étranger pendant leur
cursus un apprentissage des langues sur place (notamment de l’anglais), pour les
confronter au multiculturalisme dans les campus, pour susciter leur engagement à
accueillir des étudiants étrangers en s’inscrivant dans une pratique de parrainage,
pour s’acculturer à la citoyenneté européenne et à la solidarité internationale. L’idée
est de développer la mixité des campus en alliant certaines des qualités des campus
anglo-saxon et le souci d’équité du modèle français. Compte tenu des contraintes
budgétaires, l’objectif n’est pas de s’intéresser qu’à la minorité mobile même s’il est
primordial d’identifier les freins à la mobilité des étudiants et des enseignants et d’y
répondre.
Engagements :
 Nous adapterons les campus en considérant les critères qui permettent de
répondre aux standards internationaux (type Times Higher Education).
 Nous favoriserons les actions de parrainage et de service civique pour
développer l’interculturalité et le multiculturalisme.
 Nous continuerons de développer, en lien avec le CELFE, l’apprentissage du
français comme langue étrangère et le perfectionnement du français comme
langue secondaire.
 Nous mettrons en place des mesures d’accompagnement spécifiques à
l’intégration et à la réussite pour les étudiants internationaux hors échange.

Oser parler de diplomatie scientifique et académique
Enjeux : L’Université doit revendiquer son rôle même mineur en matière de politique
étrangère. Considérer l’UA comme acteur d’une diplomatie scientifique et
académique est dans l’ordre des choses. C’est un moyen d’amener progressivement
les collègues et les composantes à faire des choix sur leurs partenaires et les pays qu’ils
jugent prioritaires par rapport à leurs besoins.
Si l’idée est d’ être plus attractif notamment dans nos spécialités, nous serons amenés
à qualifier et à se mettre d’accord sur ce qu’est un partenariat. Le partenariat recouvre
la nature de la relation avec un établissement avec lequel il s’est établi une
coopération. C’est une relation qui se concrétise par un échange de personne, un
projet collaboratif, un double-diplôme, la ratification d’un accord, un impératif de
solidarité etc…
Mettre en avant une diplomatie scientifique, c’est affirmer des choix dans un contexte
de globalisation. C’est inscrire dans la durée des partenariats emblématiques sur nos
spécificités (et sans pour autant empêcher l’exploration de nouveaux partenaires si
tant est qu’ils répondent à notre stratégie).
En somme, nous proposons de soutenir les composantes et les laboratoires vers une
évolution conceptuelle de l’international selon une logique, une méthode et une
stratégie travaillée avec l’ensemble de la communauté.
Engagements :
 Nous créerons un fonds UA « aide spécifique » dédiée à la mobilité
internationale de tous les personnels afin que nos personnels soient acteurs
des trajectoires de l’UA en matière d’internationalisation et qu’ils en soient les
premiers ambassadeurs.
 Nous privilégierons les partenariats associés aux doubles diplômes,
délocalisations et laboratoires communs.
 Nous soutiendrons la francophonie et notamment les partenariats avec
l’Afrique.
 Nous susciterons la création d’une dynamique de réseau universitaire à l’instar
des alliances promues dans le cadre des universités européennes.
 Nous construirons une réputation sur nos pics de visibilité.
En conclusion, l'internationalisation n'est plus une option. Elle doit être une part
entière de la politique d'établissement et elle devra s'adosser sur une stratégie
partenariale affirmée, à construire et déployer avec tous et particulièrement les
référents RI des composantes.

Pour être davantage attractive, l’UA doit être
exemplaire dans sa capacité à mettre l’humain au cœur
de son projet
Les valeurs portées par l’équipe ont permis, au cours du dernier mandat, de renforcer
nettement la cohésion et l’esprit de communauté grâce à un grand nombre d’actions
menées par l’équipe, mais aussi en soutenant des projets collaboratifs portés par les
services communs, l’action dynamique de la Commission des Personnels (COPE) et les
associations étudiantes.
Parallèlement, un travail important a été accompli au niveau de la qualité de vie au
travail des personnels en concertation avec les représentants du personnel. Ces projets
ont principalement concerné les personnels administratifs et techniques et ont porté
sur les rythmes de travail et la prévention des risques. L’ensemble des nouveaux
arrivants a par ailleurs bénéficié de mesures d’accompagnement et d’intégration
(tutorat compagnonnage) et nous avons mis en place les conditions d’une action
sociale pour tous.
Un étudiant comme un personnel bien dans son environnement est le meilleur
ambassadeur de l’établissement. Sur un certain nombre de thématiques que l’on peut
regrouper sous le terme de Vie de Campus (sport, culture, santé…) il n’y a pas de raison
de séparer l’expérience étudiante de l’expérience des personnels. Elles doivent
renforcer le sentiment de bien-être et la fierté d’appartenance autour des valeurs
fortes de l’établissement.
Mettre l’humain au cœur du projet se traduira par 4 axes :
• Les temps et la Qualité de vie au Travail
• La vie des campus
• Une approche systémique de l’Egalité
• Une gouvernance de l’Etablissement revisitée
LES TEMPS ET LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Enjeux : Derrière la notion de qualité de vie au travail se dégage une philosophie à
plusieurs niveaux :
• Celui de l’écoute d’abord : Par des enquêtes et notamment en réitérant celle
du baromètre social. Ces enquêtes permettent de dégager des axes
d’améliorations sur différents sujets. Mais aussi par la qualité du dialogue
social avec les représentants du personnel afin de co-construire les outils
d’organisation et de rémunération nécessaires au bien-être des agents. Pour
entendre et valoriser les bonnes pratiques QVT, qu’elles émanent des
composantes, des unités de recherche ou services, ou bien du personnel en
général ;

• Celui de l’implication ensuite en permettant à tous d’alimenter le travail des
instances, des composantes, et des conseils en en valorisant l’engagement des
personnels ;
• Celui de la reconnaissance enfin au travers des actions relatives à l’amélioration
des critères de promotion et d’avancement et de la rémunération des agents.
Derrière la question des temps, il y a une notion essentielle à traduire désormais en
actes concrets. Un grand nombre de collègues s’estiment au bord de l’épuisement et
ont un sentiment de manquer de temps pour accomplir le mieux possible nos missions
et nos tâches.
Engagements
En matière de qualité de vie au travail, nous nous devons donc d’être dans
un processus d’amélioration permanente et pour cela écouter puis agir
 Nous renouvellerons le baromètre social dans le respect de l’anonymat en
conservant un tableau de bord établissement et en améliorant l’analyse par les
composantes afin de leur permettre la construction de leur plan d’action.
 Nous continuerons à mener des enquêtes thématiques sur l’amélioration de
l’environnement de travail, sur les questions de parentalité, de restauration, des temps
& rythmes, de simplification administrative.
 Nous créerons une boîte à idée permanente virtuelle.
 Nous miserons davantage sur la proximité en suscitant des temps de discussions
libres dans les services, les départements, les unités de recherche et en proposant des
formations aux chefs de service.
 Nous instaurerons un nouvel intranet basé sur la personnalisation et
l’accessibilité de la transmission des informations.
 Nous définirons avec les instances du dialogue social une trajectoire
d’alignement des rémunérations et des primes des agents contractuels et titulaires (à
fonction équivalente, salaire égal) et des tableaux d’avancement et des listes
d’aptitudes pour les agents contractuels.
 Nous co-construirons avec les organisations syndicales les critères d’examen des
dossiers pour l’avancement et l’aptitude et nous les rendrons transparents et visibles
afin que les agents puissent mieux préparer leur dossier d’avancement.
 Nous complèterons les dispositifs de reconnaissance individuelle par des
dispositifs de reconnaissance collective afin de reconnaître les expertises d’usage et
les talents au service des projets portés par une composante, une unité de recherche,
un service commun.

 Nous poursuivrons et amplifierons, en lien avec les composantes les actions de
prévention des risques professionnels, l’accompagnement à une meilleure articulation
entre vie professionnelle et vie personnelle, un accompagnement spécifique pour les
retours de congés longs ; nous formerons pour cela les responsables et porterons
l’information aux agents sur le terrain (petits déjeuners RH).
 Nous assouplirons les dispositifs du télétravail, moderniserons la formation
continue interne, et soutiendrons la parentalité notamment dans les dix premières
années de carrière (CPP, CRCT, décharges et mentorat).
 Nous amplifierons les dispositifs de type CE dans le cadre d’une action sociale et
culturelle pour tous.
Des propositions concrètes pour libérer du temps
En concertation avec les E et EC et suivant les propositions d’un groupe de travail
spécifique et représentatif des acteurs (composantes, unités de recherche) :
 Nous reverrons l’ensemble des décharges : révision de la volumétrie, du fléchage
et des modalités d’attribution des CRCT, CET (abondé d’une prime incitative UA) et CPP
particulièrement dans les dix premières années de la carrière ;
 Nous repenserons le temps de travail enseignant E-EC :
o Par l’expérimentation, sur la base du volontariat et sans diminution des
rémunérations,
o Par une approche collective (équipe pédagogique, département, ...) et
en concertation avec les composantes et les Unités de Recherche.
o Par des choix collectifs permettant de tenir compte de situations
spécifiques : jeune chercheur, parentalité, …
o En repensant l’unité de mesure : non plus celle de l’heure étudiant mais
celle de la charge de travail,
o En libérant ce faisant les innovations, les pratiques pédagogiques, les
modes d’organisation.
 Nous accompagnerons et anticiperons l’accroissement ou l’évolution des
activités de soutien à la recherche :
o Par un pool de compétences RH mobilisable au plan d’une SFR, plateaux
techniques, composante, mais en préservant la nécessaire proximité
dans les unités de recherche,
o Par une évaluation et une prise en compte systématique du soutien RH
(Bap J) et de son financement lors des AAP,
 Nous accompagnerons les bonnes pratiques des composantes :
o Pour l’aide à la construction des emplois du temps, à la surveillance
des examens, …
o Pour le développement des relations extérieures : contacts
entreprises ; alumni ; veille, gestion et accompagnement des stages,
alternants, insertion professionnelle ;
o Par l’accompagnement à la prise de responsabilité des Directeurs de
Département.

UNE EVOLUTION DE LA GOUVERNANCE
Toutes les organisations sont confrontées au défi de faire vivre le débat, et de prendre
des décisions, en étant agiles, rapides, capables de saisir des opportunités.
La participation des chercheurs, enseignants-chercheurs, enseignants, personnels
techniques et administratifs, étudiants à la vie de l’université est une condition
déterminante de leur sentiment d’appartenance, de leur qualité de vie, de leur
engagement.
Pour ces deux raisons, nous souhaitons renouveler profondément la gouvernance
interne de l’université d’Angers et espérons en faire un laboratoire permettant
d’expérimenter de nouvelles façons de décider ensemble. Cette évolution s’organisera
autour de plusieurs principes qui devront eux-mêmes être mis en question en fonction
des évolutions qu’ils produiront :
• Une gouvernance du quotidien revisitée,
• Un ensemble de projets structurant la stratégie de l’UA et obéissant à une
démarche et méthodologie participative,
• Une redéfinition du rôle de l’actuel conseil de gouvernance
• Une redéfinition du rôle des élus des conseils centraux et du fonctionnement de
ces conseils.
Une gouvernance du quotidien
Enjeux : Il s’agit de mieux distinguer gouvernance du quotidien et conduite de projets.
Le risque est en effet avéré que la nécessité quotidienne de « faire » ne l’emporte sur
le nécessaire temps de la réflexion. Au quotidien, nous devons rapprocher
responsables élus et directeurs des services dans un même souci d’une organisation
quotidienne confortable, respectueuse de tous, efficiente.
Engagements :
 Nous ferons évoluer conseil de gouvernance et réunion DGS/Directeurs vers une
réunion bi mensuelle qui regroupera présidents et vice-présidents statutaires,
ainsi que ceux des VP concernés par l’ordre du jour, DGS et directeurs de services
centraux ou communs concernés, Directeurs de composantes et de service des
composantes. Elle traitera de l’ensemble des questions quotidiennes de l’UA.
o L’ordre du jour de cette réunion bi mensuelle sera finalisé 48h à l’avance,
pourra être alimenté par tous les membres du personnel via une adresse
dédiée.
o Un compte rendu de cette réunion sera immédiat et accessible à tous.
o Certaines de ces réunions seront thématisées et engloberont alors une
partie des fonctionnements actuels des commissions patrimoine et
immobilier, numérique et relations internationales

Un ensemble de projets structurant la stratégie de l’UA
Enjeux : La mise en œuvre des choix politiques de moyen terme de l’UA se fera au
travers de l’animation de projets. Dans ce contexte, nous souhaitons donner un rôle
accru aux élus des conseils centraux, permettre l’alimentation en projets par toutes
les structures internes de l’UA (conseils d’UFR et de SFR, associations étudiantes
notamment) et inciter tous les personnels et étudiants qui le souhaitent à s’investir
dans leur pilotage. Ces projets seront donc plus ou moins larges, impliquant pour les
uns toute l’université, pour les autres une composante ou un nombre limité d’acteurs,
par exemple sur des niches dans lesquelles l’UA est performante, des axes émergents,
des objets de collaboration avec des partenaires, dont Le Mans Université et le CHU.
La mise en œuvre des projets sectoriels combinera l’agilité nécessaire en laissant une
grande marge de manœuvre aux acteurs impliqués, et le soutien de l’UA en présentant
régulièrement leur nature et leur avancée aux conseils et en faisant un élément
important des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens passés avec chaque
composante (CPOM).
Engagements :
 Nous banaliserons une journée par semestre pour des ateliers et séminaires
autour des projets de l’UA. L’accent sera mis sur une créativité importante à ce
stade pour permettre à des idées originales, imprévues, d’émerger ;
 Nous définirons une trame, souple et adaptable, de la gestion d’un « projet UA »
permettant pour des projets validés par une structure interne de l’université et/ou
par les conseils centraux, un suivi, la définition d’indicateurs de réussite, et
l’identification des risques. Il est important, notamment pour les projets
transversaux d’adopter une démarche explicite d’identification de leur
retentissement sur les organisations de travail et de prévention du stress que
peuvent induire des changements ;
 Nous développerons les outils permettant une transparence et une
contractualisation interne.
o Un « projet UA » proposé par une structure interne ou un groupe
d’étudiants/professionnels figurera dans le CPOM de la composante
concernée, et sera présenté aux conseils.
o Un tableau de bord des projets UA et de leur avancement sera accessible
à tous.
o Les élus des conseils seront impliqués en tant que rapporteurs des projets
transversaux, et pourront être associés au pilotage des projets sectoriels.
 Nous favoriserons le recours systématique à l’expertise des enseignants-
chercheurs, chercheurs, personnels, étudiants de l’UA

Les projets transversaux envisagés :
Rapprochement UA-Le Mans Université. Certains axes de coopérations ont
d’ores et déjà été identifiés, mais la nature même du rapprochement repose sur les
projets pouvant être portés et développés par nos communautés. Il s’agira donc de
permettre et susciter les actions qui feront sens pour notre université. Des occasions
régulières d’échanges entre les personnels des deux universités seront créées, en
associant le CHU aux réflexions concernant les questions de santé.
Végétal (comment faire de l’UA un acteur international de la recherche et de
la formation dans le domaine du végétal, comment mieux articuler la thématique
« végétal » à d’autres champs de recherche de l’UA, comment développer les
interactions avec les acteurs économiques de ce champ, comment faire du végétal un
élément de la marque UA ?)
Bien-être/égalité/qualité de vie/inclusion. Ces thématiques paraissent de
nature à regrouper un nombre important d’acteurs de l’UA (Genre, Droit du bonheur,
santé, tourisme, enfance pour n’en citer que quelques-uns). Elles sont reconnues
comme des marqueurs de notre territoire et peuvent constituer la face ambitieuse et
innovante de la « douceur angevine ».
Territoire connecté. L’université d’Angers peut participer au développement
de cette ambition, initialement portée par des acteurs économiques, notamment dans
le secteur de l’électronique. Là aussi de nombreuses équipes de l’UA, dans presque tous
les domaines de formation et de recherche peuvent y trouver une articulation avec
leurs activités d’enseignement et de recherche, leurs possibilités de valorisation,
l’insertion professionnelle de leurs étudiants.
Les projets sectoriels ont par construction vocation à être proposés par d’autres
acteurs que l’équipe du président. A titre d’illustration de la façon dont un projet
sectoriel peut s’articuler avec la stratégie générale de l’établissement, un projet
Tourisme pourrait envisager à la fois son développement spécifique (comment
regrouper les acteurs français au travers du GIS, Comment développer une activité de
recherche de niveau national sur une base interdisciplinaire), et son articulation avec
la stratégie globale de l’établissement (comment appliquer à d’autres secteurs les
réussites en matière de transversalité et de professionnalisation de l’ESTHUA, quelles
perspectives de nombre d’étudiants étrangers et de développement d’antennes et
d’instituts à l’étranger,…)

Une méthodologie déployée dès le début du mandat :
• Au cours du premier semestre 2020, une première journée « séminaire de
l’UA » sera banalisée pour tous les personnels et les étudiants et permettra de
collecter un matériau de réflexion sur ces thématiques, de les confirmer (ou
non) et de proposer d’autres projets transversaux.
• Au début de l’été une discussion en CAC et en CA validera le nombre et le
thème des projets transversaux retenus. Chaque projet sera confié à un trio de
pilotage qui comprend un élu des conseils tenant le rôle de rapporteur du
projet. Ils seront construits sur un nombre limité d’objectifs à atteindre.
• Au fur et à mesure de leur émergence, les initiateurs des projets sectoriels
définiront la méthodologie de gestion adaptée et organiseront leurs
interactions avec les autres projets ainsi qu’avec la communauté universitaire.
• Tout au long du mandat, les projets feront l’objet de présentations régulières
en conseils qui valideront (ou non) les étapes de leur mise en œuvre.
Un rôle stratégique du Bureau de l’UA
Enjeux : Afin d’éviter les réunions informatives et donner à chacun et chacune un rôle
participatif, l’actuel conseil de gouvernance et l’actuelle réunion DGS/Directeurs de
service/Directeur de service des composantes seront réorganisées pour distinguer la
gestion du quotidien précédemment évoquée et donner au bureau un rôle
stratégique.
Engagements :
 Nous ferons évoluer le conseil de gouvernance vers un bureau stratégique de l’UA
réunissant présidents et vice-présidents statutaires, ainsi que ceux des VP
concernés par l’ordre du jour, DGS, Directeurs de composantes.
 Nous articulerons les réunions de bureaux autour de la validation et du suivi de la
réalisation des « projets UA ».
Une redéfinition du rôle des élus des conseils centraux et du fonctionnement de
ces conseils.
Enjeux : Comme d’autres instances démocratiques, les conseils centraux des
universités, et de l’UA, peinent à trouver un équilibre entre un travail sur des dossiers
préparés, calibrés, discutés au préalable notamment au sein des bureaux, qui peut
donner le sentiment d’une chambre d’enregistrement de décisions déjà prises et
démobiliser les élus, et un débat désorganisé, qui peut s’avérer également
démobilisateur.

Engagements :
 Nous proposerons aux élus le rôle de «rapporteurs » des projets transversaux de
l’UA, et lorsque les porteurs de projets le souhaitent un rôle dans le portage des
projets sectoriels.
 Nous débuterons les conseils par une présentation très courte (15mn) faite par un
expert de l’UA ou extérieur, sur un sujet d’intérêt pour la politique de l’UA
VIE DES CAMPUS
Développer l’expérience campus suppose une culture de conception d’action
« orientée utilisateur » selon plusieurs principes :
• Penser et construire les dispositifs avec et pour les utilisateurs (design thinking,
mais aussi appel à projet).
• Connaître ses utilisateurs, en continuant à mener des enquêtes qualitatives mais
surtout en s’alimentant en données par le biais du campus connecté.
• Penser les campus comme des lieux d’expérimentation grandeur nature brassant
au quotidien plus de 20 000 personnes
• Simplifier les procédures administratives
Enjeux : Il convient dans le prochain mandat d’amplifier cet effort pour renforcer
l’attractivité de l’UA, en levant les freins relatifs à l’environnement de travail et des
études sur tous les campus, en encourageant l’engagement étudiant et en valorisant
les initiatives du personnel et les talents.
Afin de structurer, dans une approche transversale, les politiques et les services en lien
avec leur environnement de travail, nous créerons une vice-présidence « vie des
campus » et un service dédié.
Accompagner vers la réussite en levant les freins liés à l’environnement de
travail :
Engagements :
 Nous établirons un schéma directeur de la vie des campus.
 Nous lancerons un AAP CVEC sur des projets liés aux campus.
 Nous soutiendrons des projets sur un financement pluriannuel ciblé
développement durable et solidarités en lien avec les quartiers en proximité des
campus.
 Nous traiterons en priorité les besoins fondamentaux en développant une
stratégie de lutte contre la précarité étudiante.

 Nous prioriserons les AAP CVEC vers des projets portés par plusieurs services.
 Nous généraliserons les dispositifs de tutorats et de compagnonnage.
 Nous permettrons le développement d’espaces alternatifs de regroupement (food
trucks, réfrigérateurs solidaires…).
Encourager l’engagement étudiant
Engagements :
 Nous créerons un système de bonus pour les étudiants qui s’engagent, et inscrirons
cet engagement dans le supplément au diplôme.
 Nous accompagnerons l’engagement, associatif ou individuel, avec des moyens
matériels et de communication permettant notamment de valoriser les initiatives
étudiantes.
 Nous mobiliserons et valoriserons les compétences des étudiants au service du
territoire.
 Nous mettrons en place une « bourse au bénévolat ».
Valoriser les initiatives et les talents du personnel
Engagements :
Nous exposerons les réussites de la communauté sur les campus (espace de mise en
valeur des projets de l’UA et des acteurs qui les ont portés).
Nous inclurons dans le portail UA talents des personnels en activité.
Nous valoriserons l’engagement par des critères de promotions et des attestations
décrivant les compétences développées.
Nous encouragerons des discussions sans lien hiérarchique au sein des unités de
travail pour améliorer l’environnement de travail et l’accompagnerons d’un budget
participatif.

UNE APPROCHE SYSTEMIQUE DE L’EGALITE
Au cours des quatre dernières années l’accent a été mis sur l’égalité au travers d’une
vice-présidence dédiée, en articulation forte avec la politique sociale de
l’établissement. Ceci a permis des avancées importantes, en termes d’égalité femme-
homme, comme d’inclusion des étudiants et des personnels en situation de handicap.
Notre politique sociale a été soucieuse d’une équité de traitement des personnels,
notamment pour permettre de réelles évolutions de carrière pour les personnels
contractuels. D’autres actions ont été menées dans le cadre de notre politique de
formation pour favoriser la réussite du plus grand nombre et particulièrement des
étudiants qui n’ont pas d’emblée l’ensemble des clés de l’enseignement supérieur. Au
travers des dispositifs DARE, rebonds, oui-si, nous avons eu le souci constant d’une
massification réussie de l’enseignement supérieur. Ces valeurs et ces objectifs sont
aussi à la base du projet Thélème.
Enjeux : Il s’agit maintenant de franchir une étape et de prendre en compte l’objectif
d’égalité dans l’ensemble des politiques de l’établissement, en développant une
approche plus systémique et en intégrant à toutes nos actions, dès leur conception,
les leviers nécessaires pour qu’elles soient également profitables à tout.e.s
Engagements :
 Nous rattacherons la mission « égalité » au périmètre de la première vice-
présidence.
 Nous inclurons notre politique d’égalité dans le projet transversal bien-
être/égalité/inclusion avec l’objectif de faire de l’UA une université pilote sur
cette thématique et d’articuler nos actions avec nos compétences en
recherche (genre, droit du travail, santé au travail, enfance et jeunesse, ….)
 Comme développé dans d’autres parties du projet nous proposerons une
évolution des rythmes de travail qui favorise l’activité de recherche de tous, et
les adaptations qui permettent d’associer parentalité et carrière
professionnelle ou de faciliter la résolution de difficultés transitoires (maladie,
soutien d’un proche par exemple) ; Nous poursuivrons une politique sociale
permettant une meilleure promotion et une équité de rémunération des
personnels contractuels.
 Nous poursuivrons notre politique en faveur des personnes en situation de
handicap et développerons la politique en faveur des aidants, y compris des
étudiants aidants.
 Nous poursuivrons la structuration de la cellule d’accompagnement des
victimes de violences sexuelles et sexistes et lui donnerons une visibilité plus
importante.
 Nous établirons un plan général de lutte contre les discriminations dans le
cadre des résultats de l’enquête Egalité portée par la commission Egalité.

 Nous proposerons à la communauté d’aller plus loin dans l’innovation sur
certains sujets tels l’accessibilité, notamment la transformation et
l’individualisation des cours pour les personnes en situation de handicap.
o Concernant l’accès à la formation, nous proposerons de rechercher
avec tous les partenaires une cohérence des politiques de formation et
d’emploi en direction de la jeunesse avec l’objectif de ne laisser aucun
jeune de notre territoire sans emploi, activité, ou formation ;
o Concernant la formation et la vie étudiante, nous développerons un
plan spécifique de lutte contre la précarité étudiante. Nous analyserons
plus en détail les trajectoires des étudiants de l’UA pour repérer l’effet
des déterminants sociaux et apporter les dispositifs de correction
nécessaires, y compris en développant des emplois étudiants ayant une
valeur et favorisant la réussite. Nous proposerons une réflexion sur un
dispositif « premier de ma famille à l’université ».
o Nous veillerons à l’équité des dispositifs d’internationalisation de nos
formations et au soutien des étudiants qui en sont financièrement ou
culturellement éloignés.
 Nous proposerons une réflexion sur le rôle de l’université et de la vie étudiante
dans l’inclusion des séniors (réflexion en partenariat avec le CROUS sur l’habitat
intergénérationnel, formation de tous à la lutte contre l’âgisme, développement
de l’association des retraités de l’UA)

Pour être davantage attractive, l’UA favorisera l’ouverture
sur la société et le territoire.
Depuis quatre ans, l’UA a acquis une visibilité importante grâce notamment à sa
stratégie de marque mais aussi par notre inscription dans les projets du territoire
angevin et régional. Nous sommes ainsi présents et force de proposition du cluster
« Angers French Tech» ; Nous sommes également reconnus sur les questions liées au
genre, grâce au « mois du genre ». Nous avons de nouvelles ambitions pour le mandat
à venir.
Favoriser l’ouverture sur la société et le territoire c’est donc :
• Être un acteur majeur de la transition énergétique sur le territoire angevin et force
de proposition dans l’aménagement urbain en proximité de ses campus.
• Affirmer notre citoyenneté en nous impliquant dans la vie de la cité non seulement
au travers de nos missions cardinales de recherche et d’apprentissage des savoirs
mais aussi en tant qu’acteurs de la culture et du sport.
• Faire de nos campus des quartiers comme les autres en proposant nos services
comme lieu d’expérimentation d’enjeux sociétaux, industriels et de services
L’UA ACTEUR MAJEUR DE LA TRANSITION ENERGETIQUE :
Enjeux : Porter un politique de campus éco-responsables c’est être exemplaire en
matière de transition énergétique, de traitement des déchets, et d’usages
numériques.
Engagements :
 Nous créerons un poste de chargé de mission à la transition écologique.
 Nous repenserons les espaces dans une démarche éco-responsable.
 Nous déploierons un plan de déplacement en créant un forfait transport à l’image
du forfait vélo, un dispositif agile de co-voiturage interne, un volet dans le plan de
formation du personnel sur les éco-gestes professionnels.
 Nous définirons une trajectoire «Campus bas carbone » .
 Nous initierons des dispositifs vertueux de transition énergétique (SME, plan de
comptage, powerzee).
 Nous déploierons un système d’information immobilier connecté afin de
bénéficier d’une cartographie précise des coûts en énergie de chaque bâtiment.
 Nous inciterons à la participation de tous les usagers au projet de campus éco-
durable et définirons une trajectoire de changements de nos comportements dans
le cadre de nos usages professionnels.
 Nous favoriserons les nouvelles mobilités (vélos-trottinettes) en envisageant des
parkings sécurisés

L’UA ACTEUR MAJEUR DE L’AMENAGEMENT URBAIN EN PROXIMITE DES
CAMPUS :
Enjeux : Au cours des vingt dernières années, les liens entre l’université et les
collectivités ont évolué, en particulier avec la prise d’autonomie et le développement
de campus intégrés dans la ville. L’université d’Angers est un acteur à part entière de
son territoire, non seulement par l’adéquation de ses activités de formation et de
recherche avec les besoins de développement socio-économiques locaux, mais
également par l’intégration de ses campus dans le fonctionnement urbain, en termes
d’ouverture, de continuité urbaine, de flux de déplacements, de services, d’activités
sportives, d’échanges économiques...
Il nous faut donc nous tourner vers nos propres forces et celles des habitants des
quartiers en proximité pour réinventer l’université, démonstrateur de la ville, pilier de
l’innovation sociétale et lieu de sociabilisation tout au long de la vie.
Par ailleurs, dans la compétition internationale que se livrent les établissements
d’enseignement supérieur et de recherche, la qualité du cadre de vie et de travail est
un facteur déterminant de l'attractivité de nos campus.
Nous proposons donc de mettre en place grâce à la participation de tous : un budget
participatif d’aménagement du campus, des dispositifs de production d’énergie, des
actions éco-responsables, de la production végétale ... et à travers des Creative Day,
Hackathon de réinventer collectivement les actions et le campus de demain.
Engagements :
 Nous serons force de proposition sur les projets d’aménagements de la ville en
matière de déplacements doux (pistes cyclables sécurisées sur et intercampus ;
liaison Avrillé-Belle-Beille via l’étang Saint Nicolas, et d’infrastructures par exemple
sportives (équipement sportif sur le campus santé) en y associant les étudiants.
 Nous organiserons un campus day démonstrateur où les unités de recherche
pourront valoriser leur expertise.
 Nous doterons Angers Loire Campus d’une mission de concertation sur les
mobilités.
 En collaboration avec la ville et dans le cadre de l’opération de renouvellement
urbain, nous créerons des espaces partagés en sus du parcours santé : vergers,
jardins, structure d’accueil petite enfance, tiers lieux.

LES CAMPUS : DES QUARTIERS COMME LES AUTRES :
Enjeux : La qualité de vie au sein de nos campus est un élément essentiel du bien-être
au travail et participe au développement de la réussite professionnelle et personnelle
de tous.
Le Schéma Pluri Annuel de Stratégie Immobilière (SPSI) est le document référence qui
définit la trajectoire de nos investissements pour arriver à tenir ces engagements : du
green campus au campus zéro carbone (neutralité carbone), un ensemble de travaux
et d’actions participatives doit être mené de front, durant plusieurs années
consécutives pour arriver à créer ces campus aux meilleurs standards internationaux.
Jardins participatifs, parcours sportif, production d’énergie verte, éco pâturage et
dispositifs muta@camp sont des compléments aux grands travaux de rénovation qui
vont accompagner la deuxième ligne de tramway et le plan de rénovation urbaine,
dont font partie la Passerelle, le Datacenter, la Maison des étudiants, la rénovation de
l’UFR LLSH et de l’IUT, l’extension de Polytech Angers.
Une nouvelle période de contractualisation avec l’état et les collectivités doit nous
amener à poursuivre les travaux de l’UFR LLSH, à envisager la rénovation de la BU
Belle-Beille, à négocier la rénovation énergétique et fonctionnelle de l’UFR Sciences
en s’inspirant du projet Heinlex. Sur le campus santé, une réflexion est engagée avec
le CHU pour le centre de simulation et l’IFSI et une étude prospective pour le site
Daviers a été conduite.
Le campus de Saint-Serge devra à l’avenir densifier et acquérir des surfaces tertiaires
et envisager un axe de mutualisation d’équipements sportifs.
Chaque campus d’Angers aura donc son projet de transformation inscrit dans le SPSI,
et les campus de Cholet, Saumur et des Sables également en liaison avec les
collectivités concernés (nouveau Pôle mutualisé ESR de Saumur en 2021 par exemple).
L’ensemble de nos campus bénéficiera des nouvelles grandes infrastructures
numériques : réseau ultra haut débit sur un axe Angers-Paris, infrastructure de
communication collaborative ICC et Datacenter au service de la formation et de la
recherche.
La stratégie immobilière de l’université s’inscrit donc dans une vision plus large
d’aménagement des campus. L’approche bâtimentaire et ses évolutions (BIM, RT...
sécurité et sureté) sans être négligée se doit d’être recentrée à l’aune des pratiques
des usagers (mobilité douce et multimodale, numérique, sport …télétravail) et dans
une approche urbanistique en symbiose avec les projets des collectivités (zone ANRU,
Smile …).
Assumer une politique immobilière dynamique c’est vaincre la perception
« classique » d’un patrimoine perçu comme un centre de coût et un puissant fonds de
crédits consommés à perte pour s’engager dans des processus de valorisation au
service de tous.

Engagements :
 Nous établirons un schéma global de valorisation de nos grandes infrastructures et
y dédierons une mission.
 Nous déploierons une chaine logistique technique et complète sur l’UA aux
services des usagers : de la voiture au poly en passant par l’usine à site web (y
compris la possibilité d’envisager une conciergerie).
Nous construirons, en partenariat avec la ville et ALM, un projet d’équipement
sportif sur le campus Santé.
Nous connecterons les campus grâce à des applications numériques pour repérer
le nombre d’étudiants dans chaque espace de vie et en informer les autres (sur le
modèle de la BU).
Nous envisagerons la réorganisation du campus St Serge pour accueillir les flux à
venir d’étudiants à l’ESTHUA et à l’IAE.
 Nous serons un acteur à part entière de la culture et de la vie angevine en créant
un pôle media étudiant indépendant animé par les étudiants de l’UA ; en valorisant
les talents des étudiants pour offrir leurs services aux acteurs du territoire sur le
modèle des cliniques du Droit ; en développant des services sur le campus
(restauration, crèche, épicerie solidaire et locations d’espaces pour des
manifestations de quartiers ; en inventant des évènements mixtes et éphémères
en lien avec les acteurs des quartiers ; en renforçant les collaborations entre la ville
et la parenthèse.

Ce programme ambitieux ne vivra que grâce à l’imagination et à l’énergie
de tous. Nous vous invitons à voter pour les listes « Expérience UA »
et, au-delà de ce temps fort de la vie démocratique de l’université
à vous engager dans la construction des projets qui assureront
l’attractivité de notre université.

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