Wir als Unternehmensberatung Duhatschek und Winkler haben in den Jahren 2018/2019 eine Sortimentsanalyse und Sortimentsbereinigung bei einem Premium-Textilhersteller durchgeführt und teilen unsere Erfahrungen, wie wir hierdurch eine Ergebnisverbesserung erreichen konnten. Das Unternehmen hat die Sortimente in den relevanten Preisbändern neu positioniert. Das Beratungsprojekt hat im Rahmen der betrieblichen Veränderungsprozesse Zuschüsse erhalten. Wir freuen uns über Rückfragen und Feedback. Besuchen Sie für weitere Infos und Praxistipps unsere Webseite: https://www.duhatschek-winkler.de/

1. F a s h i o n
Positionierung und Sortimentsbereinigung
Eine bewährte Methode, um die Gewinnspanne zu verbessern.

2. 2
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

3. 3
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
- Notwendigkeit einer Neupositionierung und Sortimentsbereinigung
- Fragestellungen
- Preisstruktur eines Konsumer-Sortiments Fashion 2018/2019
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

4. 4
Notwendigkeit einer Neupositionierung und Sortimentsbereinigung:
Was führte zur Überprüfung der Positionierung und der Sortimentsstruktur?
1. Preiswettbewerb: Konsumenten kaufen bewusster ein, suchen aber auch Marken zu Discountpreisen
2. Schwerpunkt auf Anfangspreislage: Besonders ausgeprägter Wettbewerb; hohes Mengenvolumen und hohe
Beschäftigung, jedoch geringer Profit
3. Fachhandel ist kein berechenbarer Partner: Fachhandelslandschaft schrumpft, Ladenschließungen, Umsatzausfälle
4. Vertikalisierungstendenzen: Einkaufsgruppen mit Produktionsmöglichkeiten, Hersteller mit Shopkonzepten
Handelskonzerne bauen Private Label-Bereich aus und produzieren ggf. selbst
5. Verdrängungswettbewerb: enorme Rabatte für Zugang zur Fläche, Komplettrücknahme von nicht verkaufter Ware,
Logistik, EDI, automatische Flächenbewirtschaftung, NOS-Ware, Verkaufsförderung, Ladenbaukonzepte
6. Erschwerte Kalkulation: durch steigende Rohstoffpreise (Baumwolle) und stark schwankende Wechselkurse
Ausgangssituation (1/3)

5. 5
Ausgangssituation (2/3)
Fragestellungen
Ist die bisherige Erfolgsstrategie auch heute noch erfolgreich?
Ist die bisherige Erfolgsstrategie auch zukünftig noch erfolgsversprechend?
Wo stehen wir, wohin haben wir uns entwickelt?
Wo verdienen wir? Womit beschäftigen wir uns und verdienen nicht?
Wo wollen wir nun hin?
Ist das große Produktions- und Handelsvolumen notwendig?
Was können wir weglassen, hinzufügen oder anders machen?

6. 6
Preisstruktur eines Konsumer-Sortiments Fashion 2018/19
Ausgangssituation (3/3)
Anfangspreislage
Preisbänder Preise in Euro
Preisband 1 0 bis 50
Preisband 2 51 bis 70
Preisband 3 71 bis 90
Preisband 4 91 bis 110
Preisband 5 111 bis 130
Preisband 6 131 bis >
Spitzenpreislage
Schwerpunktpreislage

7. 7
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
- Hauptziel 2019
- Strategische Maßnahme
- Absicherung und Prüfung der Zielsetzung und Maßnahmen
- Lenkung der Sortimentsentwicklung
- Lenkung des Außendienstes und der Handelsvertreter
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

8. 8
Zielsetzung und Maßnahmen (1/2)
Hauptziel 2019
Erhöhen der gesamten Bruttogewinnspanne (Gross Profit Margin)
durch neue Positionierung trotz aufwändigerer Produkte mit höheren variablen Kosten
Strategische Maßnahmen
1. Neue Strategie erfordert Investition in neue Modelle; Anzahl der Grundmodelle soll um maximal 5% erhöht werden
2. Positionierung ändern: von den unteren Preisbändern zu den mittleren und gehobenen
3. Mit weniger Mengenvolumen Umsätze erreichen: Reduzierung der Mengen um mindestens 2%
(die Menge ist der Treiber der Logistikkosten)
4. Erhöhen der Umsätze durch Bearbeitung höherer Preisbänder, neue Modelle und Erhöhung der VK-Preise
5. Erhöhen der durchschnittlichen Verkaufspreise

9. 9
Absicherung und Prüfung der Zielsetzung und Maßnahmen
1. Workshop mit dem Außendienst zur Einschätzung von Bedarf und Erwartungen der Kunden und des Marktes
2. Auswertung der Umsätze der Schlüsselkunden nach Modellen, Stückzahlen und Preislagen
3. Identifikation der Artikel, die zwar in den ungeliebten Preisbändern liegen, jedoch von den Schlüsselkunden
gekauft und gefordert werden (diese sind von der Sortimentsbereinigung auszuschließen)
4. Gezielte Sortimentsstraffung: Mögliche Straffung in den unteren Preisbändern durch Streichung sich ähnelnder
Modelle (um Kannibalisierungseffekte zu vermeiden)
Lenkung der Sortimentsentwicklung
1. Vorgaben an die Produktentwicklung und den Einkauf
2. Vorgaben an die Preisfindung und Kalkulation
Lenkung des Außendienstes und der Handelsvertreter
1. Zielvorgaben für den Verkauf und Zielprämien (differenziertes Provisionsmodell)
2. Zielvorgaben für die Entwicklung der Kunden
Zielsetzung und Maßnahmen (2/2)

10. 10
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
- Modelle
- Verkaufte Mengen
- Verkaufte Stückzahlen der Modelle
- Umsätze
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

11. 11
Anzahl der Grundmodelle einer Verkaufslinie
In welchen Preisbändern arbeiten? Wie hat sich der Schwerpunkt in 2019 entwickelt/verändert?
Maßnahme: Neue Strategie erfordert Invest in neue Modelle; Anzahl Grundmodelle soll um max 5% erhöht werden
Maßnahme: Änderung der Positionierung von den unteren Preisbändern zu den mittleren und gehobene
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Modelle

12. 12
Anzahl der Grundmodelle einer Verkaufslinie
vor Sortiments-
bereinigung
nach Sortiments-
bereinigung
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Modelle
angestrebte
geringe
Erhöhung der
Grundmodelle
um weniger als
5% erreicht
erfolgreiche
Neupositionierung:
stärkere Ausrichtung
auf obere und
mittlere Preisbänder

13. 13
Verkaufte Mengen innerhalb der Preisbänder
In welchen Preisbändern wurden große Mengen verkauft? Wie hat sich der Schwerpunkt in 2019 entwickelt/verändert?
Maßnahme: Reduzierung der Mengen um mindestens 2%, um Logistikkosten einzusparen
Maßnahme: Änderung der Positionierung von den unteren Preisbändern zu den mittleren und gehobenen
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Verkaufte Mengen

14. 14
Verkaufte Mengen innerhalb der Preisbänder
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Verkaufte Mengen
Einsparung von
Logistikkosten
durch reduziertes
Mengenvolumen;
Ziel erreicht
(mehr als 2%)
vor Sortiments-
bereinigung
nach Sortiments-
bereinigung
erfolgreiche
Neupositionierung:
stärkere Ausrichtung
auf obere und
mittlere Preisbänder

15. 15
Verkaufte Stückzahlen der Modelle (durchschnittlich)
In welchen Preisbändern wurden große Stückzahlen pro Modell verkauft?
Maßnahme: Änderung der Positionierung von den unteren Preisbändern zu den mittleren und gehobene
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Verkaufte Stückzahlen der Modelle
2018-2019

16. 16
Verkaufte Stückzahlen der Modelle (durchschnittlich)
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Verkaufte Stückzahlen der Modelle
erfolgreiche
Neupositionierung:
stärkere Ausrichtung
auf mittlere und
obere Preisbänder
vor Sortiments-
bereinigung
nach Sortiments-
bereinigung
2018-2019

17. 17
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Umsätze
Umsätze in den Preisbändern
In welchen Preisbändern wurden große Umsätze gemacht? Wie haben sich die Umsätze in 2019 entwickelt/verändert?
Maßnahme: Erhöhen der Umsätze durch Bearbeitung höherer Preisbänder, neue Modelle und Erhöhung der VK-Preise
Maßnahme: Umsätze mit insgesamt weniger Mengenvolumen erreichen (Menge ist Kostentreiber)

18. 18
Umsetzung und Sortimentsentwicklung: Umsätze
Höhere Umsätze
(+11,7%)
bei gesunkener
Menge (-2,2%)
Höhere Umsätze in
den mittleren und
hohen Preisbändern
Umsätze in den Preisbändern
Umsatzsprung erreicht durch:
VK-Preise wurden erhöht, Bearbeitung höherer Preisbänder,
neue Modelle, Bewältigung des Kostentreibers „Menge“

19. 19
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
- Zusammenfassender Überblick, alle Preisbänder
- Detailbetrachtung der einzelnen Preisbänder
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

20. 20
Zusammenfassender Überblick: A-, B- und C-Modelle über alle Preisbänder
Dargestellt ist das Ergebnis der Sortimentsbereinigung. Anhand der Ausgangsdaten 2018 wurde analysiert:
Welche Modelle der Preisbänder sind jeweils C-Modelle? Welche C-Modelle werden nicht von Schlüsselkunden gekauft?
ABC-Analyse der Modelle
2019

21. 21
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 1 im Detail (0 bis 50 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

22. 22
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 2 im Detail (51 bis 70 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

23. 23
Preisband 3, Modellgruppen A, B, C
2014 Gesamt
alle P in %
Gesamt
P3 in %
A-Modelle
P3 in %
B-Modelle
P3 in %
C-Modelle
P3 in %
Menge 82.080 100% 23.520 100% 18.318 78% 4.191 18% 1.011 4%
Modelle 270 100% 75 100% 50 66% 15 20% 11 14%
Umsatz 6.250.992 100% 1.815.744 100% 1.423.543 78% 305.045 17% 87.156 5%
Modellumsatz, Ø 23.152 24.210 28.672 20.751 8.184
Verkaufspreis, Ø 76 77 78 73 86
Alle Preisbänder
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 3 im Detail (71 bis 90 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

24. 24
Preisband 4, Modellgruppen A, B, C
2014 Gesamt
alle P in %
Gesamt
P4 in %
A-Modelle
P4 in %
B-Modelle
P4 in %
C-Modelle
P4 in %
Menge 82.080 100% 7.104 100% 5.515 78% 1.268 18% 320 5%
Modelle 270 100% 33 100% 22 66% 6 20% 5 14%
Umsatz 6.250.992 100% 705.427 100% 553.760 79% 118.512 17% 33.155 5%
Modellumsatz, Ø 23.152 21.377 25.429 18.285 6.992
Verkaufspreis, Ø 76 99 100 93 103
Alle Preisbänder
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 4 im Detail (91 bis 110 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

25. 25
Preisband 5, Modellgruppen A, B, C
2014 Gesamt
alle P in %
Gesamt
P5 in %
A-Modelle
P5 in %
B-Modelle
P5 in %
C-Modelle
P5 in %
Menge 82.080 100% 5.856 100% 4.546 78% 1.046 18% 264 5%
Modelle 270 100% 48 100% 32 66% 9 20% 7 14%
Umsatz 6.250.992 100% 710.333 100% 557.611 79% 119.336 17% 33.386 5%
Modellumsatz, Ø 23.152 14.799 17.604 12.659 4.840
Verkaufspreis, Ø 76 121 123 114 126
Alle Preisbänder
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 5 im Detail (111 bis 130 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

26. 26
Preisband 6, Modellgruppen A, B, C
2014 Gesamt
alle P in %
Gesamt
P6 in %
A-Modelle
P6 in %
B-Modelle
P6 in %
C-Modelle
P6 in %
Menge 82.080 100% 3.360 100% 2.609 78% 600 18% 152 5%
Modelle 270 100% 21 100% 14 66% 4 20% 3 14%
Umsatz 6.250.992 100% 558.432 100% 438.369 79% 93.817 17% 26.246 5%
Modellumsatz, Ø 23.152 26.592 31.633 22.747 8.697
Verkaufspreis, Ø 76 166 168 156 173
Alle Preisbänder
ABC-Analyse der Modelle
Preisband 6 im Detail (ab 131 Euro), Geschäftsjahr 2019
2019

27. 27
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
- Bruttogewinnspanne in den Preisbändern
- Direkte Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen des Jahres
- Bruttogewinnspanne pro Artikel in den Preisbändern
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

28. 28
von bis GP Margin in % GP Margin in % 2014 - 2013 in %
0 50 430.303 15,7% 254.448 8,8% -175.855 -40,9%
51 70 1.195.286 43,6% 889.943 30,6% -305.343 -25,5%
71 90 551.102 20,1% 844.321 29,0% 293.219 53,2%
91 110 162.582 5,9% 328.024 11,3% 165.442 101,8%
111 130 246.508 9,0% 330.305 11,4% 83.796 34,0%
131 > 155.980 5,7% 259.671 8,9% 103.691 66,5%
Summe 2.741.762 100,0% 2.906.711 100,0% 164.950 6,0%
Preise 2013 2014 Entwicklung
Bruttogewinnspanne
Bruttogewinnspanne in den Preisbändern
Hauptziel 2019: Erhöhen der gesamten Bruttogewinnspanne (Gross Profit Margin)
durch neue Positionierung trotz aufwändigerer Produkte mit höheren variablen Kosten
2018 2019

29. 29
von bis GP Margin in % GP Margin in % 2014 - 2013 in %
0 50 430.303 15,7% 254.448 8,8% -175.855 -40,9%
51 70 1.195.286 43,6% 889.943 30,6% -305.343 -25,5%
71 90 551.102 20,1% 844.321 29,0% 293.219 53,2%
91 110 162.582 5,9% 328.024 11,3% 165.442 101,8%
111 130 246.508 9,0% 330.305 11,4% 83.796 34,0%
131 > 155.980 5,7% 259.671 8,9% 103.691 66,5%
Summe 2.741.762 100,0% 2.906.711 100,0% 164.950 6,0%
Preise 2013 2014 Entwicklung
Bruttogewinnspanne
Bruttogewinnspanne in den Preisbändern
Erfolgreiche
Steigerung der
Brutto-
Gewinnspanne
Gestiegene Gewinnspanne in den
mittleren und hohen Preisbändern
trotz aufwändigerer Produkte mit
höheren variablen Kosten
2018 2019

30. 30
2013 2014
Skonto 2,0% 2,0%
Material 32,5% 35,0%
Löhne 14,5% 14,5%
Fremdleistungen 2,0% 2,0%
Summe dir. Kosten 51,0% 53,5%
Variable Vertriebskosten 22,5% 22,5%
- Warenabgabe
- Provisionen
- Reisekosten
- Royalties
2,5%
0,0%
0,0%
2,5%
Entwicklung
0,0%
Bruttogewinnspanne
Direkte Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen des Jahres
Die aufwändigerer Produkte in der Spitzenpreislage verursachen höhere variable Kosten.
Absolut gelang es dennoch die Bruttogewinnspanne zu steigern  Hauptziel 2019 erreicht!
gestiegener
Materialaufwand
2018 2019

31. 31
Bruttogewinnspanne
Informativ: Bruttogewinnspanne pro Artikel in den Preisbändern
von bis GP Margin
pro Art.
Ø VK
pro Art.
GP Margin
pro Art.
Ø VK
pro Art.
GP Margin
pro Art.
Ø VK
pro Art.
in %
0 50 22,64 46,20 22,09 47,50 -0,55 1,30 2,8%
51 70 29,65 60,50 28,97 62,30 -0,68 1,80 3,0%
71 90 36,80 75,10 35,90 77,20 -0,90 2,10 2,8%
91 110 48,39 98,75 46,17 99,30 -2,21 0,55 0,6%
111 130 58,36 119,10 56,40 121,30 -1,95 2,20 1,8%
131 > 77,37 157,90 77,28 166,20 -0,09 8,30 5,3%
Preise 2013 2014 Entwicklung2018 2019

32. 32
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

33. 33
Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
Erreichung der Zielsetzung 2019: Erhöhen der gesamten Bruttogewinnspanne
 Trotz aufwändigerer Modelle mit höheren variablen Kosten ist die Bruttogewinnspanne um 6% gestiegen
Umsetzung der strategischen Maßnahmen
1. Neue Strategie erfordert Investition in neue Modelle; Anzahl der Grundmodelle soll um maximal 5% erhöht werden
 Erhöhung um 9 Grundmodelle bzw. um 3,4%
2. Neupositionierung: von den unteren Preisbändern zu den mittleren und gehobenen
 Stärkere Ausrichtung auf mittlere und obere Preisbänder erfolgte
3. Mit weniger Mengenvolumen Umsätze erreichen: Reduzierung der Mengen um mindestens 2%
 Mengen wurden um 2,2% reduziert, wodurch der „Kostentreiber Menge“ bewältigt werden konnte
 Gleichzeitig stiegen die Umsätze um 11,7%
4. Erhöhen der Umsätze durch Bearbeitung höherer Preisbänder, neue Modelle und Erhöhung der VK-Preise
 Die hohen Preisbänder wurden verstärkt bearbeitet und neue Modelle wurden eingeführt
5. Erhöhen der durchschnittlichen Verkaufspreise
 Die durchschnittlichen Verkaufspreise wurden in allen Preisbändern angehoben
 Insgesamt ist der durchschnittliche Verkaufspreis über alle Modelle und Bänder um 16 Euro gestiegen

34. 34
Der Arbeitsplan
Arbeitsschritte zur Positionierung und Sortimentsbereinigung
1. Ausgangssituation
2. Zielsetzung und Maßnahmen
3. Umsetzung und Sortimentsentwicklung
4. ABC-Analyse der Modelle
5. Bruttogewinnspanne
6. Ergebnis aus dem Beratungsprojekt
7. Die Duhatschek und Winkler GmbH

35. 35
Die Duhatschek und Winkler GmbH (1/3)
UNSERE BERATUNG IST PROFESSIONELL, ERFAHREN UND FLEXIBEL.
Wir arbeiten am springenden Punkt. Weil wir rasch dahin gelangen, wo wir die Betriebsleistung, das Ergebnis und den
Cash-Flow verbessern können. Wir bewahren vor Betriebsblindheit und unterstützen Entwicklungs- oder
Veränderungsprozesse in den Betrieben.
Seit mehr als 20 Jahren arbeiten wir für und mit Herstellern oder dem Handel von hochwertigen Luxusgütern oder
Konsumgütern, von Lebensmitteln sowie für das produzierende Gewerbe. In diesen Branchen betreuen wir eine Vielzahl
von Unternehmen, oftmals über Jahre hinweg in konkret definierten Projekten. Wir begleiten bei strategischen und
konzeptionellen Aufgaben genauso engagiert wie bei Fragestellungen aus dem Tagesgeschäft.
In unseren Projekten haben wir branchenspezifische und bewährte Methoden und Werkzeuge für die Beratung
entwickelt, die wir effizient einsetzen und an die Voraussetzungen und Bedürfnisse unserer Mandanten anpassen.

36. 36
Die Duhatschek und Winkler GmbH (2/3)
WIR SIND ZERTIFIZIERTE BUSINESS-COACHES MIT AUSGEPRÄGTER KOMPETENZ IN BETRIEBSWIRTSCHAFT.
Als zertifizierte Business-Coaches begleiten wir Teams, Führungskräfte und Potentialträger mit Gruppenworkshops und
Einzelcoachings und tragen mit unserer Arbeit dazu bei, Menschen und Organisationen in ihrer Entwicklung zu
unterstützen. Wir sind Sparringspartner, beispielsweise bei Veränderungsvorhaben, bei Konflikten, beim Reflektieren von
Denkmustern und Abläufen sowie bei der Zielsetzung und Zielerreichung.
Wir sind als Berater und zertifizierte Coaches für geförderte und bezuschusste öffentliche Programme in Baden-
Württemberg, Rheinland-Pfalz und bundesweit zugelassen, haben Erfahrungen aus Projekten in Europa und USA. Von
unseren Mandanten erhalten wir sehr gute Bewertungen. Das anerkennen auch viele Kreditinstitute.

37. 37
Die Duhatschek und Winkler GmbH (3/3)
Kontakt
Rudolf Duhatschek
Duhatschek und Winkler GmbH
Lärchenstraße 19, 75217 Birkenfeld
Telefon: 07231-7817-22
E-Mail: info@duhatschek-winkler.de
Internet: http://www.duhatschek-winkler.de/
Wir analysieren, verstehen, verändern, coachen.
Wir arbeiten am springenden Punkt.
Weil wir nahe dran sind, die Branche kennen.
Weil wir die Fähigkeit, Kreativität und Intuition entwickelt haben.
Weil wir schnell die größte Wirkung für Verbesserungen finden.
Weil wir viel Erfahrung haben und die wichtigen Branchenkennzahlen kennen.