4. Manajemen Pelayanan
Keperawatan
▪ Pelayanan keperawatan di RS dikelola
oleh bidang perawatan yang terdiri
dari 3 tingkatan manajerial (top –
middle – lini).
▪ Setiap tingkatan dipimpin oleh
seseorang yang mempunyai
kompetensi yang relevan.
▪ Faktor yang harus dimiliki:
pengetahuan, keterampilan,
kepemimpinan, dan kemampuan
menjalankan fungsi kepemimpinan
dan manajemen.
Manajemen Asuhan
Keperawatan
▪ Suatu proses keperawatan yang
menggunakan fungsi-fungsi
manajemen.
▪ Menekankan pada penggunaan proses
keperawatan untuk mencapai tujuan
asuhan keperawatan pasien.
▪ Proses keperawatan merupakan
proses pemecahan masalah yang
menekankan pada pengambilan
keputusan tentang keterlibatan
perawat sesuai kebutuhan pasien
(pengkajian – diagnosis – intervensi –
implementasi – evaluasi).
5. Tujuan
Manajemen
Keperawatan
1. Mengarahkan seluruh kegiatan yang
direncanakan
2. Mencegah/mengatasi permasalahan
manajerial
3. Pencapaian tujuan organisasi secara
efektif dan efisien dengan
melibatkan seluruh komponen yang
ada
4. Meningkatkan metode kerja
keperawatan sehingga staf
perawatan bekerja lebih efektif dan
efisien, mengurangi wakti kerja yang
sia-sia, dan mengurangi duplikasi
tenaga.
6. Apakah perbedaan manajemen pelayanan keperawatan
dan manajemen asuhan keperawatan?
Manajemen Keperawatan lebih ditekankan pada bagaimana manajer
keperawatan (secara struktural) mengatur anggota staf keperawatan
dan sumber daya yang lain untuk dapat menyelesaikan tugas,
Manajemen Asuhan Keperawatan digunakan oleh perawat dalam
menyelesaikan masalah pasien. Atau bisa dikatakan bahwa perawat
adalah manajer asuhan keperawatan
12. HR Muslim dari Abu Ya’la
َّ
نِإ
هللا
ََّبَتَك
ََّانَسْحِاإل
ىَلَع
َِّلُك
َئش
( رواه
مسلم )
Artinya: Sesungguhnya Allah mewajibkan kita
untuk mengerjakan ihsan dalam segala sesuatu
(HR. Muslim)
“ihsaan” berarti mengerjakan sesuatu
dengan usaha yang maksimal.
14. PLANNING
• Defined as deciding in advance what to do; who
is to do it; and how, when, and where it is to be
done.
• Therefore, all planning involves choosing among
alternatives.
• In effective planning, the manager must
identify short- and long-term goals and changes
needed to ensure that the unit will continue to
meet its goals. Identifying such short- and long-
term goals requires leadership skills such as
vision and creativity because it is impossible to
plan what cannot be dreamed or envisioned.
16. ▪ Reactive – past oriented
▪ Upaya aktif untuk memutar kembali waktu ke masa lalu. Masa lalu, seburuk apapun, lebih baik daripada
sekarang. Dan pasti lebih baik dari masa depan. Masa lalu diromantisasi dan ada keinginan untuk kembali ke
"masa lalu yang indah". Orang-orang dalam organisasi ini berusaha untuk membatalkan perubahan yang telah
menciptakan masa kini, dan mereka takut akan masa depan, yang mereka coba cegah.
▪ Inactive – present oriented
▪ Upaya untuk melestarikan masa kini, yang lebih disukai daripada masa lalu dan masa depan. Sementara masa
kini mungkin memiliki masalah, itu lebih baik daripada masa lalu. Harapannya adalah bahwa segala
sesuatunya sebaik yang mungkin mereka dapatkan dan masa depan hanya akan lebih buruk. Setiap perubahan
tambahan kemungkinan akan menjadi lebih buruk dan karenanya harus dihindari.
▪ Preactive – predict the future
▪ Upaya untuk memprediksi masa depan dan kemudian merencanakan masa depan yang diprediksi itu.
Perubahan teknologi dipandang sebagai kekuatan pendorong yang membawa masa depan, yang akan lebih
baik dari sekarang atau masa lalu. Proses perencanaan akan berusaha memposisikan organisasi untuk
mengambil keuntungan dari perubahan yang terjadi di sekitar mereka.
▪ Proactive – create the future
▪ Upaya merancang masa depan yang diinginkan dan kemudian menemukan cara untuk menciptakan keadaan
masa depan itu. Tidak hanya masa depan merupakan keadaan yang disukai, tetapi organisasi dapat secara
aktif mengontrol hasilnya. Para perencana secara aktif membentuk masa depan, daripada hanya mencoba
mendahului peristiwa di luar kendali mereka. Perubahan yang diprediksi dari perencana preaktif dilihat bukan
sebagai kendala mutlak, tetapi sebagai hambatan yang dapat diatasi dan diatasi.
17. STRATEGIC
PLANNING
• Planning also has many dimensions. Two of these dimensions are
time span and complexity or comprehensiveness. Generally,
complex organizational plans that involve a long period (usually 3
to 7 years) are referred to as long-range or strategic plans.
• However, strategic planning may be done once or twice a year in
an organization that changes rapidly.
• At the unit level, any planning that is at least 6 months in the
future may be considered long-range planning.
• Strategic planning forecasts the future success of an organization
by matching and aligning an organization’s capabilities with its
external opportunities.
• For instance, an organization could develop a strategic plan for
dealing with a nursing shortage, preparing succession managers in
the organization, developing a marketing plan, redesigning
workload, developing partnerships, or simply planning for
organizational success.
Strategic planning typical examines an organization’s purpose, mission,
philosophy, and goals in the context of its external environment
18. TOOLS
SWOT analysis
• The first step in SWOT analysis is to define the desired end
state or objective. After the desired objective is defined,
the SWOTs are discovered and listed. Decision makers
must then decide if the objective can be achieved in view
of the SWOTs. If the decision is no, a different objective is
selected and the process repeats.
Balanced Scorecard
• Developed by Robert Kaplan and David Norton in the early
1990s, is another tool that is highly assistive in strategic
planning. Strategic planners using a balanced scorecard
develop metrics (performance measurement indicators),
collect data, and analyze that data from four
organizational perspectives: financial, customers, internal
business processes (or simply processes), and learning and
growth.
19. Strategic
Planning as a
Management
Process
Strategic planning as a management process generally
includes the following steps:
1. Clearly define the purpose of the organization.
2. Establish realistic goals and objectives consistent with the
mission of the organization.
3. Identify the organization’s external constituencies or
stakeholders and then determine their assessment of the
organization’s purposes and operations.
4. Clearly communicate the goals and objectives to the
organization’s constituents.
5. Develop a sense of ownership of the plan.
6. Develop strategies to achieve the goals.
7. Ensure that the most effective use is made of the
organization’s resources.
8. Provide a base from which progress can be measured.
9. Provide a mechanism for informed change as needed.
10. Build a consensus about where the organization is going.
21. Vision and Mission Statement
Vision statements are used to describe future goals or aims of an
organization
Mission statement is a brief statement (typically no more than three
or four sentences) identifying the reason that an organization exists.
22. Organizational
Philosophy
• The philosophy flows from the
purpose or mission statement and
delineates the set of values and
beliefs that guide all actions of the
organization. It is the basic
foundation that directs all further
planning toward that mission.
• A statement of philosophy can
usually be found in policy manuals at
the institution or is available upon
request.
23. Goals and Objectives
A goal may be defined as the desired
result toward which effort is
directed; it is the aim of the
philosophy.
Goals, although somewhat global in
nature, should be measurable and
ambitious but realistic. Goals also
should clearly delineate the desired
end product.
Objectives are similar to goals in that
they motivate people to a specific
end and are explicit, measurable,
observable or retrievable, and
obtainable. Objectives, however, are
more specific and measurable than
goals because they identify how and
when the goal is to be accomplished.
Goals usually have multiple
objectives that are each
accompanied by a targeted
completion date. The more specific
the objectives for a goal can be, the
easier for all involved in goal
attainment to understand and carry
out specific role behaviors.
24. Policies and Procedures
Policies are plans reduced to statements or
instructions that direct organizations in their decision
making. These comprehensive statements, derived
from the organization’s philosophy, goals, and
objectives, explain how goals will be met and guide
the general course and scope of organizational
activities. Thus, policies direct individual behavior
toward the organization’s mission and define broad
limits and desired outcomes of commonly recurring
situations while leaving some discretion and initiative
to those who must carry out that policy.
Procedures are plans that establish customary or
acceptable ways of accomplishing a specific task and
delineate a sequence of steps of required action.
Established procedures save staff time, facilitate
delegation, reduce cost, increase productivity, and
provide a means of control. Procedures identify the
process or steps needed to implement a policy and are
generally found in manuals at the unit level of the
organization.
25. Rules
Rules and regulations are plans that define
specific action or nonaction. Generally
included as part of policy and procedure
statements, rules describe situations that
allow only one choice of action.
Rules are fairly inflexible, so the fewer rules,
the better. Existing rules, however, should be
enforced to keep morale from breaking
down and to allow organizational struct
27. RENCANA HARIAN KETUA TIM/PPJA
Ketua Tim bertanggung jawab atas anggota tim dan sekelompok pasien yang diasuhnya. Sama
halnya dengan kepala ruang uraian tugas dan tanggung jawab ketua tim, perbedaan pada
wilayah atau bagian dari ruangan. Jelasnya di dalam satu ruangan bisa memiliki lebih dari satu
ketua tim.
Isi rencana harian ketua tim adalah:
▪ Penyelenggaraan asuhan keperawatan pasien pada tim yang menjadi tanggung jawabnya
▪ Melakukan supervisi perawat pelaksana
▪ Kolaborasi dengan dokter atau tim kesehatan lain.
▪ Alokasi pasien sesuai perawat yang dinas
29. RENCANA
HARIAN
PERAWAT
PELAKSANA
▪ Isi rencana harian perawat pelaksana adalah
tindakan keperawatan untuk sejumlah
pasien yang dirawat pada shift dinasnya.
▪ Rencana harian perawat pelaksana shif sore
dan malam agak berbeda jika hanya satu
orang dalam satu tim maka perawat
tersebut berperan sebagai ketua tim dan
perawat pelaksana sehingga tidak ada
kegiatan pre dan post conference.
30.
31. RENCANA BULANAN KEPALA RUANG
▪ Setiap akhir bulan Kepala Ruangan melakukan evaluasi dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut
kepala ruangan akan membuat rencana tindak lanjut dalan rangka peningkatan kualitas hasil.
▪ Kegiatan yang mencakup rencana bulanan karu adalah:
▪ Membuat jadual dan memimpin case conference
▪ Membuat jadual dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga
▪ Membuat jadual dinas
▪ Membuat jadual dan memimpin rapat bulanan perawat
▪ Melakukan jadwal dan memimpin rapat tim kesehatan
▪ Membuat jadwal supervisi dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana
▪ Melakukan audit dokumentasi
▪ Membuat laporan bulanan
32. RENCANA
BULANAN KETUA
TIM
▪ Setiap akhir bulan ketua tim melakukan
evaluasi tentang keberhasilan kegiatan
yang
▪ dilakukan ditimnya. Kegiatan-kegiatan
yang mencakup rencana bulanan katim
adalah:
▪ Mempresentasikan kasus dalam case
conference
▪ Memimpin pendidikan kesehatan kelompok
keluarga
▪ Melakukan supervisi perawat pelaksana
33.
34. RENCANA TAHUNAN
Rencana tahunan
dibuat oleh Kepala
ruangan. Setiap akhir
tahun kepala
ruangan melakukan
evalusi hasil kegiatan
dalam satu tahun
yang dijadikan
sebagai acuan
rencana tindak lanjut
serta penyusunan
rencana tahunan
berikutnya. Rencana
kegiatan tahunan
mencakup:
Menyusun laporan tahunan serta evaluasi mutu pelayanan
Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing tim.
Penyegaran terkait dengan materi metode asuhan keperawatan yang digunakan khusus
kegiatan yang masih rendah pencapaiannya. Ini bertujuan mempertahankan kinerja
yang telah dicapai bahkan meningkatkannya di masa mendatang.
Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan jenjang karir perawat
(pelaksana menjadi katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk melanjutkan
pendidikan formal, membuat jadwal untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.
