El documento describe el coaching de equipos, incluyendo su historia, definiciones, enfoque sistemático y diferencias con otras técnicas. El coaching de equipos se originó en los experimentos de grupos en las décadas de 1940-1950 y ha evolucionado para enfocarse en mejorar el rendimiento y procesos de los equipos a través de la reflexión y el diálogo. Un enfoque sistemático efectivo incluye fases de exploración, evaluación, alineación de objetivos y sesiones de coaching, con soporte continuo para el desar

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MONOGRAFÍA
TEMA: Coaching de Equipos
CURSO: Coaching
SECCIÓN: S- 008
PROFESORA: Carmen Heinman Grimaldo
INTEGRANTES:
Hourdin, Felix Lucien
Gavidia Aquino, Leonardo
LIMA-PERÚ
2023

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ÍNDICE
Coaching de equipos …………………………………………………….. 3
Introducción ……………………………………………………………….. 3
¿Qué es el coaching de equipos? …………………………………………… 4
Antecedentes e historia del coaching de equipos ……………………………. 5
Enfoque sistemático de coaching de equipos ……………………………….. 8
Diferencias entre el coaching de equipos y otro tipo de
observaciones y técnicas ……………………………………. 11
Herramientas relacionadas al coaching de equipos …………………………… 11
Uso de la herramienta, la forma de aplicación, los resultados esperados …….. 15
Conclusiones …………………………………………………………………... 16

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Coaching de equipos
1. Introducción
En el fascinante recorrido del coaching de equipo, sus raíces se entrelazan con el
desarrollo organizacional, trazando su origen desde los experimentos pioneros de Lewin
y los National Training Laboratories en Estados Unidos, así como las contribuciones de
Tavistock en el Reino Unido. Este viaje comenzó con directores ejecutivos inmersos en
programas innovadores, desde los grupos "T" de formación hasta los estudios Bion y
grupos sindicales, todos diseñados para explorar las complejidades de la dinámica grupal
en entornos organizacionales.
A lo largo de este camino, visionarios como Schein, Burke, Beckhard y Harris,
junto con Argyris y Schön, refinaron y expandieron estas ideas. La transición liderada por
Bill Dyer marcó el cambio desde grupos desestructurados hacia el desarrollo de equipos,
destacando la necesidad de transformar las unidades de trabajo en entidades más efectivas
y colaborativas.
Hoy, nos encontramos en una nueva transición, moviéndonos desde el enfoque
interno de rendimiento y procesos hacia un coaching sistémico de equipos que abarca
todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Este cambio se enmarca en eventos
significativos en la evolución organizacional, donde el aprendizaje organizacional ha
dejado una impronta profunda, promoviendo la importancia del aprendizaje colectivo,
ciclos de aprendizaje de acción y un enfoque experimental y personalizado.
A medida que el coaching ha experimentado un auge, desde sus raíces centradas
en el desarrollo personal hasta la creciente tendencia de aplicarlo a equipos enteros, la
influencia de equipos deportivos ha sido innegable. Esta comparación destaca la

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necesidad de alinear a individuos idóneos en roles apropiados para optimizar el
rendimiento colectivo.
El creciente interés en el coaching de equipo surge de la percepción de que los
límites alcanzados mediante el coaching individual y el desarrollo del liderazgo han sido
superados. En diversas investigaciones, se ha observado una desilusión respecto a la falta
de liderazgo colectivo en los equipos directivos, generando un impulso hacia un
desarrollo más efectivo.
Estas tendencias han propiciado un aumento en la oferta de organizaciones que
proporcionan coaching de equipo a los equipos directivos. Desde sesiones individuales
hasta dinámicos días de trabajo fuera de la oficina, la variedad de intervenciones refleja
la diversidad y complejidad del coaching de equipo en la actualidad. En esta monografía,
exploraremos este viaje, desde sus raíces históricas hasta su evolución contemporánea, y
analizaremos cómo estas tendencias están dando forma a un nuevo paradigma en el
desarrollo de equipos y liderazgo en el ámbito organizacional.
2. ¿Qué es el coaching de equipos?
La noción de "coaching de equipo" ha ganado prominencia entre los profesionales
que exploran los entresijos del trabajo en equipo y los asesores comprometidos con el
desarrollo del coaching. A lo largo del tiempo, este término ha sido empleado de manera
difusa para referirse a una variedad de actividades vinculadas con el liderazgo grupal, la
formación de equipos, la facilitación de procesos, eventos extralaborales y talleres.
En 2005, Hackman y Wageman delinearon una definición precisa,
conceptualizando el coaching de equipo como "una interacción directa con un equipo que
busca guiar a sus miembros hacia un uso coordinado y pertinente de los recursos

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colectivos en la ejecución de las tareas del equipo". Estos expertos enfatizaron la
importancia de focalizarse en la labor misma y la utilización eficaz de los recursos,
amalgamando funciones que abarcan tanto el rendimiento como el proceso.
David Clutterbuck aporta una perspectiva pragmática, caracterizando el coaching
de equipo como una herramienta para elevar el rendimiento y los procesos a través de la
reflexión y el diálogo. No obstante, Clutterbuck, sugiere abordar integralmente el proceso
completo de aprendizaje, desde la reflexión inicial hasta la acción y las planificaciones
subsiguientes.
La crítica al enfoque de Clutterbuck se centra en la omisión de la participación del
equipo en el contexto sistémico y sus relaciones con diversos grupos de interés,
recalcando la necesidad de que el coach oriente al equipo desde sus interioridades hacia
el entorno externo, considerando el contexto sistémico y las relaciones con el exterior
elementos claves para una buena sesión de coaching.
En la obra "Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision
and Development" de Hawkins y Smith, se define el coaching de equipo con el propósito
de potenciar al equipo para que supere la mera suma de sus partes al esclarecer su misión
y mejorar sus relaciones internas y externas, conciliando una mejor correspondencia entre
cada miembro del grupo y obteniendo mejores resultados.
3. Antecedente e historia del coaching de equipos
La historia del coaching de equipo tiene sus raíces en el desarrollo organizacional,
que se originó en el trabajo de Lewin y los National Training Laboratories en Estados
Unidos, así como en el trabajo de Tavistock en el Reino Unido. Inicialmente, los

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directores ejecutivos participaban en programas como grupos "T" de formación (ntl),
grupos de estudio Bion (Tavistock) o grupos de sindicatos (Henley Management College)
para estudiar experimentalmente la dinámica y el funcionamiento de grupos.
Este trabajo fue posteriormente desarrollado por escritores y profesionales como
Schein, Burke, Beckhard y Harris, y Argyris y Schön. A medida que el desarrollo
organizacional creció, se investigaron las formas de desarrollo de equipos en las
organizaciones, llevando a enfoques y métodos de formación de equipos por parte de
figuras como Douglas McGregor, Rensis Likert, Bill Dyer en Estados Unidos, y John
Adair y Meredith Belbin en el Reino Unido.
Bill Dyer señaló la transición desde los grupos "T" hacia el desarrollo de equipos,
destacando la importancia de ayudar a la unidad de trabajo a convertirse en una entidad
más efectiva y colaborativa. Esta metodología evolucionó de grupos desestructurados a
procesos más enfocados en la formación de grupos interdependientes en procedimientos
de colaboración y resolución de problemas.
Actualmente nos encontramos en una transición similar, moviéndonos del
desarrollo de equipos centrado principalmente en el rendimiento interno y los procesos
de equipo hacia el coaching sistémico de equipos que abarca las cinco disciplinas en todas
las etapas de la vida del equipo.
En el periodo intermedio, ha habido eventos significativos en la evolución
organizacional, siendo el aprendizaje organizacional uno de los más destacados. Este
cambio en el pensamiento organizacional ha influido en la práctica del management y
desarrollo del liderazgo, destacando la importancia del aprendizaje colectivo, ciclos de
aprendizaje de acción y un enfoque experimental y personalizado.

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El coaching, siendo un fenómeno más reciente que el desarrollo de equipos, ha
experimentado un crecimiento rápido en los últimos años. Inicialmente centrado en el
desarrollo personal en relaciones individuales, ha habido un interés creciente en impartir
coaching a equipos enteros. Los equipos deportivos han influido en este enfoque,
destacando la importancia de jugar como un equipo cohesivo y el papel del coaching en
el rendimiento colectivo.
Investigadores como Weinberg y McDermott han explorado las conexiones entre
el alto rendimiento en organizaciones y equipos deportivos, identificando la adaptabilidad
y un estilo interactivo de liderazgo como elementos clave. El paralelismo entre equipos
deportivos interactivos y coactivos se ha aplicado a equipos organizacionales, subrayando
la importancia de tener personas adecuadas en los roles apropiados para optimizar el
rendimiento colectivo.
El creciente interés en el coaching de equipo surge debido a la percepción de que
los límites de lo logrado mediante el coaching individual y el desarrollo del liderazgo han
sido alcanzados. Aunque estas prácticas han contribuido a la formación de líderes
individuales sólidos, los equipos directivos continúan mostrando desalineación y un
funcionamiento deficiente. Por su parte Hawkins y Smith, ha observado una cierta
desilusión respecto a la ausencia de liderazgo colectivo en los equipos directivos, junto
con un aumento en el deseo de un desarrollo más efectivo para estos equipos.
Estas tendencias han generado un notable aumento en la oferta de organizaciones
que proporcionan coaching de equipo a los equipos directivos. Estas intervenciones han
adoptado diversas formas, como una combinación de coaching individual para cada
miembro del equipo con algunas sesiones conjuntas, la implementación de temas
específicos en días de trabajo fuera de la oficina para el equipo directivo, la participación

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del coach de equipo como asesor de proceso en algunas o todas las reuniones periódicas
del equipo, o una combinación de todas las mencionadas anteriormente.
4. Enfoque sistemático del coaching de equipos
Así como en el coaching individual se sigue un orden específico para mantener
todo en sintonía, en el coaching de equipos se demanda aún más estructura debido a la
cantidad de cosas que entran en juego.
Ahora, vamos a explicar las diferentes fases del proceso de coaching de equipos,
con un enfoque sistemático, detallando los pasos de cada una.
4.1 Fase (A) de exploración inicial del Proceso de Coaching de Equipos
Esta etapa se inicia desde el momento en que recibimos la propuesta de
nuestro cliente para llevar a cabo un proceso de coaching de equipos.Al comenzar,
es esencial tener en cuenta la naturaleza del cliente y determinar quién está
realmente contratando nuestros servicios: ¿Es el equipo en sí, el líder, el
departamento de Recursos Humanos, o el presidente de la organización? Esta
información influye en cómo procederemos en las etapas siguientes.
Además, es crucial realizar una investigación previa a la primera reunión
sobre las características de la organización y, si es posible, del equipo. En la
primera reunión, nos enfocamos en descubrir las razones detrás del deseo del
cliente de iniciar un proceso de coaching. Queremos entender su percepción del
coaching individual y de equipos, comunicar claramente nuestra metodología, y

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abordar aspectos relacionados con el proceso y las competencias clave en el
establecimiento de la relación de coaching.
Esta fase exploratoria establece el marco para crear un mapa de trabajo
basado en un objetivo de proceso. Este objetivo enmarca una serie de metas
intermedias que guiarán nuestro progreso y nos proporcionarán una visión clara
del trabajo realizado. Si nuestro cliente no es el equipo directo y la primera toma
de contacto se realiza solo con el líder del equipo, es recomendable llevar a cabo
una reunión exploratoria con el resto del equipo para obtener una perspectiva más
completa y menos sesgada.
4.2 Fase (B) de evaluación del Proceso de Coaching de Equipos
La fase de evaluación se vuelve fundamental cuando los objetivos apuntan
al desarrollo de competencias del equipo, construcción de equipo o mejora del
clima emocional. En este caso, el equipo se autoevaluará, y en algunas ocasiones,
la parte contratante también podría contribuir a esta evaluación.
Independientemente de los objetivos del equipo, realizar una autoevaluación
proporciona información valiosa para contrastar las percepciones del cliente
contratante y del equipo.
El uso de herramientas de autoevaluación, como las proporcionadas en el
capítulo anterior sobre los ciclos de evolución de los equipos, ayuda al coach en
esta fase al situar la etapa del equipo y descubrir posibles disfuncionalidades.
4.3 Fase (C) de alineación de Perspectivas y Objetivos

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Una vez que el coach tiene toda la información de las fases de exploración
y evaluación, puede verificar si las perspectivas y objetivos de ambas partes
coinciden. Si es así, el coach puede proceder con las sesiones de equipo. En caso
de discrepancias significativas, se sugiere una reunión con el cliente para presentar
y discutir las diferencias, mejorando así la definición de los objetivos y
asegurando la eficacia del proceso.
Este paso es crucial para evitar resistencias y fuerzas opuestas a los
objetivos del proceso, lo que podría complicar el trabajo y comprometer los
resultados finales
4.4 Fase (D) referente a las sesiones de Coaching
Con un mapa de viaje bien diseñado y el acuerdo de todos los participantes
(o al menos la mayoría), el coach puede iniciar las sesiones que constituirán el
proceso de coaching. El número de sesiones necesario se determinará según los
objetivos propuestos por el cliente. Es esencial aclarar dos aspectos con el cliente:
primero, que el número de sesiones puede variar inicialmente, ya que el equipo
podría alcanzar sus objetivos antes de lo previsto o el volumen de trabajo podría
ser mayor, requiriendo más sesiones. En segundo lugar, debemos informar al
cliente que el proceso de coaching tiene una duración específica y que, una vez
finalizado, el equipo y su líder deben ser autónomos en su desarrollo, con un
periodo de seguimiento y apoyo en la fase siguiente del proceso (Fase E).
Es crucial no dar la expectativa de una presencia indefinida, ni al cliente
ni al equipo. Las sesiones de coaching se llevarán a cabo de acuerdo con la agenda
del cliente y del equipo. Los objetivos pueden abarcar áreas como la mejora del

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desempeño en tareas y procesos, así como el desarrollo del trabajo en equipo,
incluyendo competencias como comunicación, confianza y liderazgo.
4.5 Fase (E) de Soporte: Acompañamiento en el desarrollo del equipo
Uno de los objetivos fundamentales del coaching es hacer que las personas
y los equipos comprendan su responsabilidad y compromiso con sus proyectos,
objetivos y acciones. Al mismo tiempo, el coach busca ayudarles a potenciar esa
responsabilidad. Esto no implica que, a lo largo del proceso o después de su
conclusión, el equipo no pueda necesitar cierto apoyo por parte del coach para
abordar dudas o problemas que puedan surgir.
Es esencial que el coach de equipos demuestre su disposición a brindar
acompañamiento y apoyo a lo largo del proceso, tanto durante las sesiones como
entre ellas. Sin embargo, las intervenciones deben seguir siendo no directivas,
centrándose siempre en facilitar la reflexión y la toma de conciencia, permitiendo
que el equipo encuentre su propio camino ante las dificultades.
5. Diferencias entre el coaching de equipos y otro tipo de observaciones y técnicas
Consultor:
• Es la persona experta. La que tiene
conocimiento y experiencia para solucionar los
problemas y/o los conflictos.
• Asume la responsabilidad de ser quien aporte
la mejor solución.
• Dice lo que se debe hacer para solucionar el
problema.
Coach de equipos:
• No tiene soluciones, ni pretende tenerlas.
• No asume responsabilidad por lo que el
equipo haga, se la devuelve siempre al
equipo.
• Potencia la autonomía. La solución es del
equipo no del coach.

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• Genera relaciones de dependencia. • Muestra, señala dinámicas, hace
manifiestas pautas que ayuden al equipo a
entender qué pasa.
Facilitador:
• Establece el mapa. Tiene un recorrido ya
prefijado.
• Gestiona la dinámica grupal.
• Toca lo individual aunque luego vaya a lo
grupal.
• Cuida el espacio del tiempo, da método, saca
el rotulador, propone el camino... No deja
perderse por el bosque.
• Es un acompañamiento guiado.
Coach de equipos:
• No hay un recorrido previsto.
• Hace de espejo de las dinámicas del
equipo, las subraya, las confronta.
• Cuida el marco en el que se desenvuelven
las sesiones pero no asume la
responsabilidad de mantenerlo.
• El equipo va encontrando su camino.
Coach individual:
• Hace coaching a la persona. Espera que del
desarrollo del individuo se generen beneficios
en el equipo.
• No le interesan tanto las relaciones como la
forma en que la persona las establece y las vive.
• Busca acciones individuales.
Coach de equipos:
• Se centra en las relaciones, desenfocando
a las personas.
• Su interés está en las dinámicas del equipo
más que en las personas que lo componen.
• Da voz al equipo como entidad propia más
allá de las personas que lo componen.
• Busca pautas de funcionamiento,
patrones colectivos
(Cuadro rescatado de : Coaching de Equipos. Ane Agirre,Asier Gallastegi, Enrique Sacanell, Isabel Fernandez y Maru Sarasola)
6. Herramientas relacionadas al coaching de equipos
Explicaremos los diferentes tipos de herramientas utilizadas en el
coaching de equipos, destacando su relevancia en el proceso de desarrollo.

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6.1 Orientación diagnóstica
La Orientación diagnóstica es una herramienta esencial que se utiliza para
evaluar la dinámica actual del equipo. Consiste en analizar la estructura, la
comunicación, la toma de decisiones y otros aspectos clave que influyen en el
rendimiento del equipo. Puede implicar la realización de encuestas, entrevistas o
evaluaciones de desempeño para obtener una comprensión completa de la
situación actual. Este diagnóstico proporciona una base sólida para diseñar
intervenciones específicas que aborden los desafíos identificados y fortalezcan las
áreas clave.
6.2 Comunicación efectiva
La herramienta de Comunicación Efectiva se centra en mejorar la
comunicación interna del equipo. Incluye actividades y ejercicios diseñados para
fomentar la apertura, la escucha activa y la claridad en las interacciones del
equipo. Se pueden realizar simulaciones de situaciones de comunicación,
ejercicios de retroalimentación y técnicas para construir la empatía entre los
miembros del equipo. Esta herramienta busca fortalecer los lazos comunicativos,
reducir malentendidos y promover un ambiente en el que la información fluya de
manera efectiva y constructiva.
6.3 Resolución de conflictos
La Resolución de Conflictos implica métodos y enfoques específicos para
abordar y resolver disputas dentro del equipo. Puede incluir técnicas de

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mediación, sesiones de resolución de problemas en grupo y actividades que
fomenten la comprensión mutua. La herramienta se centra en equipar al equipo
con habilidades para manejar desacuerdos de manera constructiva, identificar las
raíces de los conflictos y trabajar hacia soluciones que beneficien a todos. La
gestión eficaz de conflictos es esencial para mantener un entorno de equipo
saludable y productivo.
6.4 Desarrollo individual
La herramienta de Desarrollo Individual se enfoca en proporcionar
herramientas y actividades para el crecimiento personal de los miembros del
equipo. Esto puede incluir planes de desarrollo personal, mentorías,
capacitaciones específicas y retroalimentación individualizada. El objetivo es
potenciar las habilidades y fortalezas únicas de cada miembro, lo que a su vez
contribuye al fortalecimiento del equipo en su conjunto.Al invertir en el desarrollo
individual, se crea un equipo más resiliente y preparado para enfrentar desafíos
con una variedad de habilidades y perspectivas.
7. Aplicabilidad de las Herramientas
Veremos cómo aplicar estas herramientas en el contexto específico del
coaching de equipos.
A) Orientación al Diagnóstico: aplicada al inicio del proceso para
identificar fortalezas y áreas de mejora.
B) Comunicación Efectiva: se integra durante sesiones específicas para
mejorar la interacción.

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C) Resolución de conflictos: se utiliza cuando surgen desacuerdos
dentro del equipo.
D) Desarrollo Individual: se implementa de forma continua para
promover el crecimiento personal.
8. Uso de la herramienta, la forma de aplicación, los resultados esperados.
A) Orientación diagnóstica: Uso de cuestionarios y entrevistas para
obtener una visión holística. Aplicado al inicio para establecer una línea base.
B) Comunicación efectiva: Ejercicios prácticos durante las sesiones de
coaching. Los resultados esperados incluyen una comunicación más abierta y una
comprensión mutua.
C) Resolución de conflictos: Métodos de mediación y negociación
aplicados durante situaciones de conflicto. Los resultados esperados son la
resolución de conflictos y una mejor colaboración.
D) Desarrollo Individual: Planes de desarrollo individuales creados en
colaboración con los miembros del equipo. Los resultados esperados incluyen un
crecimiento continuo y una mayor contribución al equipo.
8.1 En qué situaciones se aplica
Cada herramienta es más apropiada y beneficiosa en situaciones
específicas. Por ejemplo, durante cambios importantes en el equipo o en caso de
signos de disfunción para la Orientación. Para una comunicación efectiva, se
implementa como respuesta a problemas de comunicación identificados o al
formar nuevos equipos. Para la resolución de Conflictos, se aplica cuando hay

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signos de tensión o desacuerdo importante dentro del equipo. En cuando al
desarrollo individua, se aplica especialmente durante transiciones profesionales o
nuevos desafíos.
9. Conclusión:
En este fascinante viaje por el coaching de equipos, desde sus raíces en el
desarrollo organizacional hasta su actualidad, hemos pasado de grupos
desorganizados a un enfoque sistémico que abarca todas las fases del ciclo de vida
del equipo. Hackman y Wageman nos hablan de coordinar recursos, mientras que
Clutterbuck y Hawkins y Smith nos recuerdan la complejidad del contexto.
Por otra parte, la historia del coaching de quipos revela una transición
hacia equipos interdependientes, marcada por eventos significativos como el
aprendizaje organizacional. Además, de recalcar la influencia de equipos
deportivos a la hora de destaca la necesidad de alinear a las personas adecuadas
en roles apropiados.
En síntesis, el coaching de equipos emerge como una respuesta dinámica
para elevar el rendimiento colectivo, yendo más allá de las limitaciones de
enfoques tradicionales. Coordinación, aprendizaje colectivo y adaptabilidad se
revelan como claves para el éxito organizacional en este emocionante trayecto.

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