Marketing industrial Relacional

1. LA EMPRESA INDUSTRIAL
RELACIONAL
Juan Carlos Alcaide

2. ¿COMO SERÁ LA EMPRESA EN EL FUTURO?

3. 1) Hambrienta de cambio
2) Innovadora, más allá de
la imaginación del
Cliente
3) Integrada globalmente
4) Disruptiva por
naturaleza
5) Genuina, no generosa
RASGOS DE LAS
ORGANIZACIONES TOP*
* último estudio de IBM, The enterprise of the future (2008)

4. 1. La empresa no está lo suficientemente
focalizada en el mercado
2. La empresa no conoce sus clientes
objetivo
3. La empresa tiene que controlar mejor a
sus competidores
4. La empresa no ha gestionado bien sus
relaciones con los stakeholders
5. A la empresa no se le da bien gestionar
nuevas oportunidades
6. El proceso de planificación de Marketing es
deficiente
7. Reforzar las políticas de producto y
servicio de la empresa
8. Las capacidades de creación de marca y
comunicación son muy débiles
9. La empresa no está bien organizada para
llevar adelante un Marketing eficiente
10. La empresa no ha hecho un empleo
adecuado de la tecnología
LOS 10 PECADOS
CAPITALES SEGÚN
KOTLER

5. Entender el timing y los efectos de las
redes. Una cosa es “ir más allá” y otra
cosa “ir demasiado lejos”.
Conocer muy bien el timing
de entrada en el mercado,
apoyándose en los
early-adopters.
Utiliza la
tecnología para
anticipar los
cambios antes que
la competencia.

6. es aquella que puede ir más allá de lo que pide el
cliente, que sea capaz de diseñar servicios y
experiencias nunca solicitados por el cliente, pero que
son lo que realmente ellos desean.
LA
EMPRESA
DEL
FUTURO

7. CAPITULO 1:
MARKETING EN LAS
ORGANIZACIONES
INDUSTRIALES

8. Instrumento al servicio
de la organización
Función y conjunto de procesos ejecutados para
la creación, comunicación, entrega e
intercambio de ofertas de valor
Filosófico
o Cultural
(orientación al
mercado)
Estratégico
Operativo
¿QUÉ ES EL MARKETING?

9. ¿EL MARKETING INDUSTRIAL ES
NECESARIO?
MARKETING
INDUSTRIAL
MARKETING DE
CONSUMO

10. 1) Reducido número de
compradores
2) Concentración en áreas
geográficas
3) Relación a largo plazo y menor
sensibilidad a los precios
4) Poca incidencia en la demanda
final
5) Alta concentración del poder de
compra.
6) Las compras industriales son
más racionales que emocionales
CARACTERÍSTICAS DE
LOS MERCADOS
INDUSTRIALES

11. MateriasPrimas
Materiales
Manufacturados
opartes
Componentes
Construcción
BienesdeCapital
Mantenimiento
Servicios
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE INTEGRAN LOS MERCADOS
INDUSTRIALES

12.  Marketing se debe encargar de crear
un clima que favorezca que los clientes
o prospectos deseen hacer negocios con
la empresa.
 Marketing debe facilitar la realización
de las ventas.
 Ambas áreas son una parte
importante del éxito a largo plazo de la
empresa.
 Ambas áreas son responsables del
cumplimiento de los presupuestos y los
objetivos de venta.
¿DEPARTAMENTO DE
MARKETING O
DEPARTAMENTO
COMERCIAL?
La relación entre Marketing y Ventas debe ser siempre de "ganar-ganar", nunca
de "ganar-perder"

13. 1 Informar al personal de ventas sobre el comportamiento y las tendencias generales del mercado.
2 Pavimentar el camino del personal de ventas.
3 Traspasar las puertas que se le cierran al personal de ventas, llegando a clientes potenciales con los mensajes
de la empresa.
4 Llevar el mensaje de la empresa y sus productos o servicios a nuevos prospectos.
5 Activar las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios.
6 Ofrecer a los intermediarios una visión completa sobre la empresa.
7 Crear interés, a nivel nacional, por los productos o servicios de la empresa.
8 Llegar a todas las personas que influyen en los proceso de decisión de compra (por ejemplo, en una empresa o
institución).
9 Presentar, explicar y demostrar nuevos productos o servicios.
10 Explicar los productos y servicios de la empresa de la forma exacta como la empresa desea que sean percibidos
por el mercado.
11 Estimular la moral de la red de ventas.
12 Entre una venta y otra, mantener a los clientes interesados en los productos/servicios de la empresa.
13 Liberar al personal de ventas de tareas que exigirían mucho tiempo.
14 Llegar a una gran cantidad de personas con una baja inversión relativa de dinero.
15 Mantener contactos regulares y frecuentes con clientes y prospectos.
FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL
ÁREA DE VENTAS

14. 16 Generar prospectos debidamente calificados (leads) para la red de ventas, por ejemplo, ocupándose de las
primeras fases del embudo de ventas.
17 Corregir falsos rumores o malas interpretaciones sobre los productos o servicios de la empresa.
18 Informar a los consumidores y clientes sobre nuevos desarrollos, facilidades, mejoras, etcétera.
19 Ayudar en la reducción de los costes del personal de ventas.
20 Añadir peso y autoridad a los argumentos de venta al hacer que formen parte de una comunicación pública.
21 Mantener el contacto con clientes pequeños que sería improductivo que fuesen atendidos por la red de ventas.
22 Presentar, introducir y explicar nuevas ideas.
23 Coordinar y sincronizar los esfuerzos de ventas con los que se realizan utilizando otros medios (publicidad,
fieras, exposiciones, etcétera).
24 Iniciar la venta en futuros mercados.
25 Colocar a la empresa en una posición preferente ante los clientes y prospectos.
26 Completar y ampliar los argumentos de venta mediante la elaboración de material descriptivo suficientemente
amplio sobre los productos o servicios.
27 Estimular a los prospectos para que se pongan en contacto con la empresa y/o la red de ventas.
28 Elaborar el material de apoyo que utilizará la red de ventas para hacer más eficaces sus presentaciones (o
participar en su confección).
29 Identificar y desarrollar argumentos de venta luego serán utilizados por el personal de ventas.
30 Fortalecer la imagen de la marca o marcas de la empresa.
FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL
ÁREA DE VENTAS

15. TIPOS DE
RELACIONES
ENTRE
MARKETING Y
VENTAS
• Comparten sistemas, métricas de rendimiento y recompensas
• Se comparten como si “mejorasen o empeorasen conjuntamente”
INTEGRADA
• Se centran en sus propias tareas y agendas, sin que se aprecie
conflicto alguno
• Desarrollan sus tareas de forma independiente
• Se organizan reuniones para solucionar conflictos, no para
favorecer la colaboración.
INDEFINIDA
• Tiene reglas para prevenir posibles disputas
• Comparten un vocabulario utilizado en áreas de potenciales
conflictos (por ejemplo, ¿qué se considera un contacto?)
• Organizan reuniones para clarificar las expectativas de cada una de
las partes.
DEFINIDA
• Existen límites claros, aunque flexibles: Los vendedores emplean
terminología de Marketing y la gente de Marketing participa en
ventas.
• Se realiza una planificación y formación conjunta.
• Ambos grupos trabajan de forma conjunta en actividades como
ferias o conferencias con clientes
ALINEADA
La relación entre
Marketing y Ventas
es…
SI…

16. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
INDEFINIDA Y
- Ventas y Marketing tienen
frecuentes conflictos y
compiten por los mismos
recursos.
- Los esfuerzos se duplican o
las tareas no se ejecutan.
Desean moverse a :
DEFINIDA
Deben:
 Intentar crear reglas claras de
participación

17. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
DEFINIDA Y
- El mercado se está “comodotizando” o
“customizando”.
- Los ciclos de producto se reducen.
- A pesar de existir roles bien definidos, los
esfuerzos se duplican o determinadas
actividades no se realizan.
Desean moverse a :
ALINEADA
Deben:
 Fomentar una comunicación más disciplinada.
 Establecer políticas de rotación de puestos de
trabajo.
 Incluir personas que actúen como puente de
unión entre ambos mundos.
 Sitúar a la gente de Marketing y Comercial
físicamente cerca.
 Mejorar la información proporcionada por el
personal comercial. Incentiva a los comerciales
para que compartan conocimiento con el
equipo de Marketing.

18. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE
VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
ALIENADA
Y
- El Mercado se caracteriza por su
complejidad y rápido cambio
- Marketing se ha dividido en equipos
encargados de la vertiente “estratégica”,
por un lado, y la vertiente “operativa”, por
otra.
Desean moverse a :
INTEGRADA
Deben:
 Trabajar en la integración procesos Marketing y
Ventas: Definir lo más exactamente posible los
procesos de relación con el cliente, y el rol de cada
equipo en cada uno de dichos procesos.
 Marketing ayuda a Ventas, en los diferentes procesos
de venta.
 Optar por dividir el equipo de Marketing: Asignar al
grupo de Marketing operativo la tarea de desarrollar
herramientas de venta, que ayude a los comerciales a
cualificar contactos, y utilizar las opiniones de los
comerciales para vender servicios actuales a nuevos
segmentos de mercado.
 Establecer objetivos y sistemas de recompensa
compartidos
 Integrar las métricas de Marketing y Ventas.

19. LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL
“poner al cliente en el centro de las
decisiones de la empresa”
orientación

20. “¿CÓMO SÉ YO SI ESTOY HACIENDO
MARKETING, ES DECIR, SI MI EMPRESA ESTÁ
REALMENTE ORIENTADA AL CLIENTE?”
Inhibidores de la cultura centrada en el cliente :
1) La organización cree estar orientada al cliente cuando no lo está.
Medir la satisfacción del cliente no es estar orientado al cliente.
2) Predominan las estructuras verticales departamentalizadas,
verdadero cáncer de la cultura cliente.
3) Las prioridades de negocio no están nada claras, y la voz del cliente
no se incluye a la hora de realizar dichas priorizaciones. Escuchar al
cliente, no asegura la orientación al cliente si dicha información no
se disemina en la organización para que cale entre las personas.
4) El nivel de información sobre el cliente es escasa, muy centrada en
la realización de encuestas de satisfacción, cuyo único objetivo es
pasar del 3 al 4, sin conocer realmente la opinión del cliente.
5) Existencia de estrictos procedimientos a cumplir, en lugar de
autorizar a los empleados a servir a sus clientes, motivándolos a
que tomen decisiones y actúen con autonomía.

21. MARCO MENTAL Y CONCEPTUAL DE LA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE

22.  Para provocar y guiar el cambio de orientación, los más altos niveles
de dirección de la empresa deberán enfocarse muy seriamente en la
gestión y transformación de la cultura dominante en la empresa.
 Es imposible lograr un cambio de orientación en todos los niveles de
la organización si no es a través de la modificación de la cultura
dominante.
 Ese tipo de cambio jamás se ha logrado mediante la imposición, por
vía de memorandos o de órdenes emanadas de las altas jerarquías.
Advertencia importante:

23. CAPITULO 2:
PLANIFICACION DE MARKETING
EN LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES

24. ¿PLANIFICAR O NO PLANIFICAR?
THAT´S THE QUESTION
La planificación es un
instrumento imprescindible
para dirigir con eficacia y
eficiencia las actividades de
la empresa

25. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
VERSUS
PLAN DE MARKETING

26. NIVELES ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
NIVEL CORPORATIVO
Estrategias de crecimiento de la empresa
NIVEL NEGOCIO
Estrategias de desarrollo de la empresa
Negocio 1
Segmentación
Posicionamiento
Negocio 2
Segmentación
Posicionamiento
Negocio 3
Segmentación
Posicionamiento
Negocio 4
Segmentación
Posicionamiento
NIVEL FUNCIONAL
Producción:Calidad Total, DimensiónFábrica, Inventarios, Sistemas Productivos
Finanzas: Rentabilidad, Gestión Liquidez, Financiación, , Plazos de Pago
I+D: Nuevos productos, InvestigaciónBásica y Aplicada
Recursos Humanos: Formacióndel Personal, Motivación, Remuneración
Marketing: Producto, Precio, Servicioal cliente, Distribución,Comunicación

27. EL PLAN ESTRATÉGICO Y LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL
IDEOLOGÍA
RESULTADOS
CULTURA
MISION
VISION
VALORES
EMPRESA ORIENTADA A LAS RELACIONES (CUSTOMER INTIMACY)
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
TACTICA
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCION
COMUNICACION
SEGMENTACION
POSICIONAMIENTO
FIDELIZACION/RELACIONES
PLAN ESTRATEGICO
PLAN MARKETING
MARKETING
ESTRATEGICO
MIX
PLAN ACCIONES
PRESUPUESTOS

28. RELACIÓN ENTRE
UN PLAN
ESTRATÉGICO Y
UN PLAN DE
MARKETING
Fase 4: Definición planes de acción
PLAN
MARKETING
(Consecución
objetivos
corporativos)
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
Fase 1: Análisis de la situación
Fase 3: Definición estrategias corporativas
PLAN
ESTRATEGICO
(Toma de decisiones
corporativas)
Análisis Interno
(Puntos fuertes/débiles de la
organización)
Análisis Externo
(Oportunidades y Amenazas en el
sector)
MATRIZ
DAFO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Cartera
Negocios versus Productos
Estrategias
Crecimiento
Estrategias
Competitivas
Misión / Visión / Valores
Objetivos Corporativos
Fase 1: Análisis de la situación
MATRIZ DAFO
Fase 3: Definición estrategias Marketing
Objetivos de Marketing
Fase 2: Definición objetivos
ESTRATEGIAS MARKETING
Segmentación Posicionamiento Fidelización
Fase 5: Presupuesto y cuenta explotación
PLANES ACCION MARKETING
Producto Precio Distribución Promoción

29. PLAN
ESTRATÉGICO DE
UNA EMPRESA
ORIENTADA AL
MERCADO
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
Fase 1: Análisis de la situación
Fase 3: Definición estrategias corporativas
PLAN
ESTRATEGICO
(Toma de decisiones
corporativas)
Análisis Interno
(Puntos fuertes/débiles de la
organización)
Análisis Externo
(Oportunidades y Amenazas en el
sector)
MATRIZ
DAFO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Cartera
Negocios versus Productos
Estrategias Crecimiento
Estrategias
Competitivas
Misión / Visión / Valores
Objetivos Corporativos

30. PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA
EMPRESA INDUSTRIAL

31. MARKETING
ESTRATÉGICO
MARKETING
OPERATIVO
＊ Detectar necesidades y servicios
a cubrir
＊ Identificando productos y
mercados, analizando el atractivo
del mercado (ciclo de vida y
ventas potenciales)
＊ Descubriendo ventajas
competitivas
＊ Haciendo previsiones globales
＊ Conquistar mercados existentes
＊ Alcanzado cuotas de mercado
prefijadas
＊ Gestionando producto, punto de
venta, precio y promoción
＊ Ciñéndonos al presupuesto de
Marketing

32. SECUENCIA PARA
LA
ELABORACIÓN DE
UN PLAN DE
MARKETING

33. CAPITULO 3:
SISTEMAS DE INFORMACION DE
MARKETING Y ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN

34. “No conocemos el mercado, no conocemos a nuestros clientes ni tampoco a nuestros competidores”
“Tenemos mucha información de mercado pero la información no llega a quien tiene que llegar”
“Funcionamos a salto de mata, ahora una encuesta, ahora un estudio de mercado, ahora un viaje a una
feria para conocer los nuevos productos de la competencia. Pero, no hay nada sistematizado”
“Falta planificación, respondemos a necesidades a corto plazo”.

35. La empresa industrial debiera asentarse en el modelo :
Una organización orientada al mercado es aquella que
escucha continuamente al mercado para adaptar su oferta a
las necesidades y deseos de los clientes
REFLEXIÓN
VERSUS
ACCIÓN

36. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
ACERCA DEL MERCADO
Definir los procesos de recogida de datos, su distribución,
análisis y posterior conversión de los mismos en acciones.
Desarrollar un conjunto de habilidades y destrezas
organizacionales que optimicen los procesos descritos.
Introducir y gestionar el concepto de memoria
organizacional. La memoria es el repositorio del saber de
la organización y debe cumplir con, al menos, dos
condiciones: Fácilmente accesible y susceptible de ser
mejorada (o aumentada).

37. MODELO DE APRENDIZAJE CONTINUO ACERCA DE LOS
MERCADOS

38. 1) Investigar con la mente abierta
2) Amplia distribución de la
información
3) Modelos mentales mutuamente
informados
4) Memoria accesible
HABILIDADES Y
DESTREZAS EN LA
ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE DEL
MERCADO

39. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE
MARKETING PARA LAS EMPRESAS
ORIENTADAS AL MERCADO
Estructura estable orientada al
futuro, cuya misión es crear,
procesar, recoger y recuperar
información con el fin de
contribuir a la toma de
decisiones de marketing

40. Un sistema de Información de Marketing bien diseñado
debe ser capaz de suministrar
La información
correcta
Al
directivo
correcto
Para tomar la
decisión
correcta
En el momento
correcto

41. ESTRUCTURA DE UN SIM
SISTEMA DE INFOMACIÓN
DE MARKETING
Subsistema
de
Investigación
de Mercados
Subsistema de
Inteligencia de
Marketing
Subsistema de
Modelos de
Marketing
Subsistema de
Información
Interna

42. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UN
SIM
¿Qué
información
necesito?
Fase 1 :
OBJETIVOS
¿Quién tiene la
información?
Fase 2 :
FUENTES
¿Cómo
consigo la
información?
Fase 3 :
METODOLOGÍA
¿A quién y
cuando llega
la
información?
Fase 4 :
OUTPUT

43. CAPITULO 4:
LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL

44. La investigación de mercados es la búsqueda
objetiva y sistemática de información relevante con
intención de identificar y/o solucionar cualquier
problema o situación en el área de Marketing
Características del proceso:
 Sistemático
 Objetivo
 Relevante
 Orientado a la Toma de Decisiones

45. PROCESO DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Propósito de Investigación
• Alternativas y Criterios de
Decisión
• Problemas y Oportunidades
Definición de la
Investigación
• Objetivos de la Investigación
• Desarrollo de Hipótesis
Estimación del valor de la
información de la
investigación
Enfoque de la Investigación :
• Explorativa – Descriptiva - Causal
• Elección del método de recolección de
la información
• Datos secundarios
• Métodos cualitativos
• Encuestas
Táctica de Investigación
Recolección y Análisis de
Datos
Conclusiones y
Recomendaciones
Planificación
Investigación (Etapa 1)
Diseño de
Investigación (Etapa 2)
Fase de Implantación
(Etapa 3)

46. TÉCNICAS PARA LA
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN
Cualitativas
Entrevistas
en
Profundidad
Técnicas
grupales
Técnicas de
Creatividad
•Brainstorming
•Método Delphi
Técnicas
Proyectivas
•Test de asociación
de palabras
•Test de frases
incompletas
•Role playing
Observación
Cuantitativas Encuestas
Personales
Encuestas
Postales
Encuestas
telefónicas

47. CAPITULO 5:
LA EMPRESA RELACIONAL
INDUSTRIAL

48. LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES EN LA EMPRESA
INDUSTRIAL
Las empresas españolas dicen competir
basándose en la “Excelencia en la relación con
el cliente”, dicho de otra forma, las empresas
afirman que su ventaja competitiva principal
es ”desarrollar relaciones estrechas con el
cliente, partiendo fundamentalmente del
conocimiento adquirido directamente de dichos
clientes”.

49. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ORIENTADA
A LAS RELACIONES
• Mantienen relaciones a largo plazo con clientes y proveedores
• Están desarrollando relaciones más estrechas con los clientes.
• Pasan de vender productos y servicios a ofrecer soluciones de valor añadido
• Utilizan las nuevas herramientas tecnológicas.
• Comparten información con clientes, proveedores y socios aliados
• Favorecen los procesos de comunicación interna.
Construyen y desarrollan el capital
relacional con clientes, proveedores y
socios aliados
• Se centran en aumentar los ingresos y ampliar su cartera de clientes
• Se centran menos en reducir costes
Ponen un mayor énfasis en el
crecimiento frente a la restructuración
financiera
• Realizan continuos análisis de lo que ocurre en el mercado
• Se preocupan de todos sus competidores tanto los antiguos como los nuevos
Tienen una visión profunda del
mercado para poder adaptarse a los
cambios

50. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL
MARKETING RELACIONAL
La gestión de las relaciones con los
clientes como una fuente de
ventaja competitiva
Las relaciones constituyen el único
verdadero activo de toda empresa.
Christian Grönross
Si usted logra una ventaja en la forma en
que los clientes ‘sienten’ respecto a su
empresa y desarrolla una relación más
sólida con sus clientes, alcanzará una
ventaja sostenible en el largo plazo.
Bob Thompson
El setenta por ciento de las decisiones que
toman los clientes están basadas en la forma
como son tratados.
Jhon McKean
El enfoque relacional no entra en
contradicción con el Marketing basado en
las transacciones.
En muchos casos, el enfoque relacional
simplemente completa el ciclo iniciado por
el Marketing Transaccional.

51. LOS EFECTOS
FINANCIEROS DE LA
FIDELIZACIÓN DE LOS
CLIENTES
1) Captar nuevos clientes cuesta mucho
dinero
2) En la mayoría de las empresas, los
clientes contentos tienden a comprar
más con el paso del tiempo
3) Los clientes leales generan menores
costes operativos
4) Los clientes leales traen (gratis) otros
clientes a la empresa
5) Los clientes leales tienden a aceptar más
fácilmente los precios altos
6) Menores gastos en actividades de
Marketing (publicidad, promoción de
ventas y similares)
7) Mejor imagen y reputación de la entidad

52. ¿QUÉ ES EL MARKETING DE RELACIONES?
Constituye una filosofía empresarial u orientación estratégica. Por tanto, supone un esfuerzo
sostenido en el tiempo para la organización, y responde a una forma de entender la forma de
competir en el mercado.
Busca una relación beneficiosa para las
partes implicadas en la misma, es decir,
se trata de construir y desarrollar
relaciones rentables.
La relación puede finalizar. Del análisis
cuidadoso de lo que nos aporta la
relación con el cliente, deberemos
concluir si es preciso o no terminar la
relación.
No se trata de marcarse como objetivo empresarial único la fidelización de clientes. La
consecución de nuevos clientes seguirá siendo importante para las empresas industriales. No
obstante la experiencia nos demuestra que en más ocasiones de las deseadas las organizaciones
tienden a infravalorar el potencial de sus “ya” clientes.

53. MARKETING DE TRANSACCIONES VERSUS MARKETING DE
RELACIONES
Marketing de transacciones
• Se centra en una sola venta. Busca el resultado del
intercambio
• Meta: Conseguir clientes y obtener beneficios a corto
plazo
• Orientación hacia las características del producto
• Orientación a corto plazo
• Escaso énfasis en el servicio al cliente
• Compromiso limitado con el cliente
• Contacto moderado con el cliente
• La calidad es una responsabilidad de producción
• Escasa presencia e importancia del compromiso hacia los
clientes
• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores,
competidores y distribuidores
• Roles claramente establecidos del comprador (parte
pasiva) y vendedor (parte activa)
• La función de Marketing se desarrolla en un
departamento
• Necesidad de Marketing interno limitada
• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre
funciones
Marketing de relaciones
• Enfocado en mantener al cliente. Recursos y capacidades
orientados a la creación de valor y satisfacción
• Meta: Mantener clientes por encima de conseguir
nuevos. Generar beneficios a largo plazo.
• Orientado hacia los beneficios del producto
• Orientación a largo plazo
• Gran énfasis en el servicio al cliente
• Alto grado de compromiso con el cliente
• Alto grado de contacto con el cliente
• La calidad es responsabilidad de todos
• Alto nivel de compromiso hacia la relación con los
clientes
• Filosofía de relaciones y cooperación mutua entre
organizaciones
• Roles “flexibles” o poco definidos del comprador y
vendedor
• La función de Marketing se desarrolla en toda la
organización
• Necesidad de un Marketing interno completo y continuo
• La interconexión entre funciones de la empresa tiene
una importancia estratégica para el éxito

54. CONTINUO EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Reactiva
Básica
• No existe una verdadera "relación" empresa-cliente; después de cada transacción, ambas partes
siguen su camino hasta la próxima transacción.
• El gestor de clientes se limita a atender pedidos.
“Un buen producto es lo que se necesita” (Mentalidad de producto)
• La red comercial reacciona SI HAY PROBLEMAS.
• Muy frecuente en la empresa industrial española.
“Llámeme si necesita algo más”
Seguimiento
• La red comercial contacta con el cliente para asegurarse (y nada más) que NO
HAY PROBLEMAS.
• Y para vender más, en una clara orientación a la venta.
“Le llamaremos de vez en cuando por si hay problemas y para presentarle nuevos
productos”
Proactiva
• Se contacta periódicamente con el cliente para mejorar las
prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo y poder
comercializar y crecer en el cliente.
• Servicio técnico comercial, información técnica y otros, pueden
emplearse para generar óptimas relaciones.
“Va todo bien, ¿verdad?”
Asociativa
• Productos-Servicios a medida. Proveedor y cliente trabajan
juntos para encontrar soluciones a los problemas a los que
ambos se enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
TIPO DE RELACION

55. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE
UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
RELACIONAL
¿Están mis clientes dispuestos a embarcarse en esta
aventura?
¿Cumple mi organización las condiciones necesarias
para implantar una estrategia de Marketing
Relacional?

56. MATRIZ DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE
Inversión en la
relación por parte del
proveedor
Alta
Relaciones Cautivas
INSATISFACCION
Relaciones estratégicas
SATISFACCION
Baja
Relaciones de intercambio
de mercado
SATISFACCION
Relaciones Cautivas
INSATISFACCION
Baja Alta
Inversión en la relación por parte del cliente
1
2
2
3

57. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES
VENDEDOR COMPRADOR
Anchura/Densidad de la
relación: Número de
vínculos relacionales
con la otra parte
Calidad de la
relación: Naturaleza
de los vínculos
relacionales con la
otra parte
Composición de la
relación: Capacidad
de decisión de los
contactos relaciones
en la empresa
compradora
Fortaleza de la relación
(Anchura/Densidad de la relación X
Calidad de la relación): Capacidad de
la relación entre las partes para
superar conflictos
Eficacia de la relación (Calidad de la
relación X Composición de la
relación): Capacidad de la relación
entre las partes para alcanzar los
objetivos perseguidos

58. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING RELACIONAL INDUSTRIAL
Fase 1
• ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la
relación con los clientes?
Fase 2
• ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener
con los diversos grupos de clientes?
Fase 3
• ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de
valor?
Fase 4
• ¿Cómo vamos a vender la relación a los prospectos y
clientes?
Fase 5
• Implantación y seguimiento

59. MARKETING 1TO1
Es una evolución lógica del Marketing relacional
Mientras los enfoques del Marketing relacional
constituyen la plataforma formal, el Marketing 1-
to1 constituye la implantación táctica de dicha
plataforma.
Marketing 1-to1 es una visión estratégica de la gestión de la
empresa basada en el conocimiento completo de cada uno
de los clientes de la organización, sus gustos individuales, sus
hábitos de compra, su frecuencia de compra, sus niveles de
transacciones con la empresa, su valor relativo para la
empresa, etcétera, con el fin de enfocar todos los esfuerzos,
estrategias y tácticas en la relación personalizada, todo ello
en la búsqueda del aseguramiento de la fidelidad total de los
clientes.
Tratar clientes
diferentes de forma
diferente

60. MARKETING 1TO1
Objetivos Centrales 1. La participación en el cliente
2. La satisfacción de los clientes
3. La fidelización de los clientes
(valor de vida).
Los cuatro principios de la
implantación del
Marketing 1-to-1
1) Identificar y conocer a los
clientes y prospectos de la
empresa.
2) Diferenciar a los clientes y
prospectos.
3) Interactuar con cada cliente o
prospecto individual.
4) Personalizar productos,
servicios, procesos y relaciones
en función de las necesidades y
expectativas de los clientes y
prospectos.

61. MARKETING RELACIONAL VERSUS CRM
Las relaciones con los clientes se ha asociado
invariablemente, con la adquisición e
implantación de un software CRM.
Las tasas de fracasos de los proyectos
CRM ha sido muy alta
El CRM…
• Restringe el ámbito de las relaciones a las
mantenidas con los clientes y segmentos de
clientes clave
• Unifica el potencial del Marketing relacional
con las nuevas tecnologías de la información
• Se centra en mayor medida en la vertiente
táctica, de alguna manera el Marketing
relacional es la ciencia, y el CRM representa
su aplicación.

62. MOTIVOS DE FRACASO DE PROYECTOS CRM
• Ausencia de liderazgo por parte de los directivos
• Ausencia de objetivos claros en el proyecto CRM
• Ausencia de una propuesta de valor para el cliente
• No seleccionar o discriminar adecuadamente a los clientes
• Falta de interdisciplinariedad, otorgando al proyecto un enfoque excesivamente tecnológico
Estrategia
• Inexistencia de planes de formación
• Predominio de una cultura producto-céntrica, orientada al resultado inmediato y a la
eficiencia
• Falta de cultura de orientación y servicio al cliente
Implantación
• Ausencia de un proyecto piloto, para ir desarrollando el proyecto poco a poco
• Destinar recursos excesivos a la vertiente tecnológica del proyecto, en detrimento
de otras áreas: Formación, estrategia, redefinición de procesos, etc
Tecnología
• Presionar al cliente en lugar de dar respuesta a sus expectativas
• No pedir permiso a los clientes para hacer uso de la información obtenida
Marketing y
Comercial

63. Elementos
clave del
CRM
Definición clara
de las
necesidades del
negocio
Definición clara
de los objetivos
clave y
mensuales
La estrategia debe
guiar la tecnología
Pleno compromiso
de las áreas
afectadas e
involucración en el
equipo de trabajo y
comunicación de
objetivos
Estrategia de
canales de
contacto
adecuada, en
función del valor
del cliente
Elección de un
escenario piloto
(área, función y
procesos) y
construcción de
prototipo rápido
que justifique la
inversión
Integración de
bases de datos e
incorporación de
datos estrictamente
necesarios, previa
normalización y
depuración
Educar a toda la
organización en
los beneficios de
la orientación al
cliente
Promover un
proyecto piloto que
ayude a implicar, a la
vez que se entrena,
tanto a los públicos
interno como a los
distintos públicos
relacionales.

64. CAPITULO 6:
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y
POSICIONAMIENTO

65. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO EN
MERCADOS INDUSTRIALES

66. DECISIONES DE SEGMENTACIÓN Y
POSICIONAMIENTO

67. VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN
• Conocimiento del mercado
• Asignación de recursos
• Conocimiento de los clientes
• Mejor comunicación
• Red comercial
• Oportunidades
• Priorización
• Competencia

68. 1) Delinear un “mapa” del mercado
total de clientes y prospectos
2) Definir con mayor precisión hacia
dónde se deben de dirigir con
prioridad los recursos y las
actividades de marketing de la
empresa
PROPÓSITOS DE LA SEGMENTACIÓN EN
LOS MERCADOS INDUSTRIALES

69. Modelos de
segmentación
de Mercados
Marketing
masivo, o la
ausencia de
segmentación
Marketing de
segmentos
Marketing de
nichos
Marketing
local
Marketing
individualizado
ó 1to1

70. La empresas no crean segmentos o
microsegmentos de mercado; se
limitan a identificarlos

71. SECUENCIA PARA LA SEGMENTACIÓN
Definición del mercado a segmentar
Elección de los criterios de segmentación
Estudio detallado de las características de cada segmento,
microsegmento o nicho identificado.
Validación de los segmentos, microsegmentos o nichos
segmentación
Elección de o los segmentos, microsegmentos o nichos a los
que decide dirigirse la empresa
Definición de las políticas, estrategias y tácticas de
marketing para cada segmento, microsegmento o nicho
elegido segmentación

72. KAM : KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Clientes “clave” significa un número muy reducido
de clientes que aportan gran parte de los resultados

73. CARTERIZACIÓN DE
CLIENTES
Consiste en agrupar los clientes
atendiendo a variables y criterios diversos,
formando, en consecuencia, “carteras” de
clientes con el fin de eficientizar la gestión
de los mismos.
El proceso de carterización
consiste en :
 Identificar los segmentos de clientes que son
clave para la empresa al representar su
principal fuente de beneficios.
 Diseñar carteras o grupos de clientes
seleccionando, de entre los segmentos más
interesantes, los más rentables o con mayor
potencial.
 Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel
micro, individuales para cada cliente

74. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
“el lugar que ocupa nuestro producto o
servicio en la mente de los clientes
objetivo de la empresa”

75. Si tu empresa no decide el
posicionamiento que ha de tener su
producto o servicio, los clientes le
asignarán uno libremente y es muy
posible que, si la empresa no les guía
en esa decisión, el mismo sea negativo
para los intereses de la organización.

76. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Y
ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN EN
MARKETING INDUSTRIAL

77. VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN
• Versiones
• Nivel de calidad
• Uniformidad
• Duración
• Fiabilidad
• Reparabilidad
• Estilo
• Diseño
PRODUCTO
• Entrega
• Instalación
• Formación
• Asesoría técnica
• Reparación
• Otros
SERVICIOS
• Competencia
• Cortesía
• Credibilidad
• Confianza
• Responsabilidad
• Comunicación
PERSONAL
• Símbolos
• Medios
• Atmósfera
• Acontecimientos
IMAGEN

78. CAPITULO 7:
CONFIGURACION DE LA OFERTA
INDUSTRIAL

79. CUANDO UN
CLIENTE COMPRA
UN PRODUCTO O
SERVICIO EN TU
EMPRESA, ¿QUÉ ES
TODO LO QUE
REALMENTE
COMPRA?

80. OFFERING
visión global e integral del producto
concebido desde la óptica del
mercado
SERVICIOS
RELACION
OFFERING
PRODUCTO PRECIO
DISTRIBUCION
COMUNICACION
ESTRUCTURACIÓN DEL OFFERING

81. MARCO BÁSICO
INTEGRAL
PARA LA
GESTIÓN DEL
SERVICIO AL
CLIENTE
Conocimiento de los clientes
Estrategia del servicio
Diseño del servicio al cliente
“Producción del servicio al cliente
Procesos Recursos Tangibles Personal
ENCUENTRO DEL SERVICIO
Clientes
- Empowerment
- Cultura de Empresa
- Marketing interno
MARKETING RELACIONAL
Medición de la
satisfacción
Retroalimentación continua
-Estándares del
servicio
- Controles

82. LA CREACIÓN DE VALOR Y LAS PROPUESTAS
DE VALOR EN LOS MERCADOS
INDUSTRIALES
Valor es el conjunto de características y
atributos (funcionales o de imagen) de los
productos o servicios ofertados que
permiten a las empresas clientes operar en
mejores condiciones competitivas en sus
propios mercados
Propuesta de valor: declaración verbal
que liga las competencias distintivas
de la organización con las necesidades
y deseos de un conjunto de clientes
potenciales cuidadosamente definido.

83. JERARQUÍA DE VALOR EN UN MERCADO INDUSTRIAL
Rentabilidad
Éxito a largo
plazo
Capacidad de
respuesta al
cliente
Estado final
deseado
Consecuencias
Atributos
Sistema
facturación
Pedidos
ajustados EDI
Respuesta
inmediata
Personal atento,
dispuesto a
ayudar
Entrega a
tiempo
Disposición
a colaborar
Volumen de
productos
dañados en
el transporte
Nos ayuda a
cumplir con
nuestros
calendarios
Premios de
calidad
Nos ayuda a
aportar valor a
nuestros clientes
Las
transacciones
son sencillas
Cantidad de
tiempo
inactivo
Fuente de
información
importante
Reduce
inventarios

84. Fase1
Reconocimie
nto de la
necesidad.
Fase2
Definición de
las
características
y cantidades
del producto
o servicio que
se necesita.
Fase3
Desarrollo
de las
especificacio
nes que
guiarán el
aprovisiona
miento. Fase4
Búsqueda y
calificación
de las
fuentes
potenciales
de
aprovisionam
iento.
Fase5
Recepción y
análisis de
las
propuestas.
Fase6
Evaluación
de las
propuestas y
selección del
proveedor.
EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA INDUSTRIAL
Fases del proceso de compra en los mercados de
empresa-a-empresa

85. PARTICIPANTES EN LA COMPRA INDUSTRIAL
Participantes
en la compra
Usuarios
Influyentes
CompradoresDecisores
Porteros

86. FACTORES “RACIONALES” PARA SELECCIONAR
PROVEEDORES INDUSTRIALES
Competencia tecnológica.
Calidad técnica y funcional (Seguridad, fiabilidad).
Capacidad de producción.
Capacidad de respuesta y flexibilidad para
adaptarse a las necesidades del cliente
Seguridad del aprovisionamiento.
Precio.
Controles de calidad que aplican.
Capacidad directiva y de gestión
Condiciones financieras
Servicios de pre-compra
Servicios post-venta (formación, por ejemplo
Reputación de la empresa.
Experiencias anteriores.
Confianza
Especificaciones técnicas
Facilidad de uso
Fiabilidad en la entrega
Facilidad mantenimiento

87. VALOR
PERCIBIDO EN
LOS MERCADOS
INDUSTRIALES
VALOR
PERCIBIDO
VALOR
FUNCIONAL
VALOR
EMOCIONAL
VALOR
SOCIAL
+ -
Calidad Producto Sacrificios
Fiabilidad Precio
CalidadObjetiva Condiciones de pago
Rendimiento
Tiempo y esfuerzo invertido
en negociaciones
Facilidaduso
Tiempo y esfuerzo en
formación
Cumplimiento
especificaciones
Costes de cambio
proveedor
Calidad Servicio de la
empresa
Competencia Técnica
Uso de tecnologías
Conocimiento del negocio
del cliente
Cumplimiento plazos
Tratamiento de las
reclamaciones
Sencillez en las gestiones
administrativas
Cumplimiento promesas
Asesoría Técnica
Calidad servicio empleados
Fiabilidady competencia de
los empleados
Accesibilidadempleados
Respeto y educación
Experiencia
Facilidad uso
Consejos basados en el conocimiento del cliente
Trato personalizado
Relaciones interpersonales
Relaciones agradables
Amistad
Imagen social del proveedor
Facilidad uso
Consejos basados en el conocimiento del cliente
Reputación
Credibilidad proveedor
Adecuación a la imagen social del cliente

88. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EN EL LANZAMIENTO
DE PRODUCTOS INDUSTRIALES
Factores estratégicos
Ventaja del producto
Sinergia de marketing
Sinergia tecnológica
Estrategia
Recursos
Aceptación riesgo
Factores de proceso
Protocolo
Actividades pre-
desarrollo
Actividades de marketing
Actividades técnicas
Alta Dirección
Análisis financiero
negocio
Factores
medioambientales
Potencial mercado
Competitividad mercado
Entorno
Factores organizativos
Comunicación
interna/externa
Factores organizativos
Factores de éxito
y fracaso

89. CAPITULO 8:
CREACION DE VALOR EN MERCADOS
INDUSTRIALES

90. • Prestar excesiva atención a los costes, sin poder
capitalizar la demanda real ni entender el valor
proporcionado por la oferta al comprador.
• Estudiar el precio de forma aislada, sin considerar
el resto de las variables de marketing.
• No variar las políticas de precios en atención a
diferentes segmentos de mercado.
• Los precios son fijados por departamentos con
escaso conocimiento del mercado, atendiendo a
criterios internos (costes, habitualmente).
ALGUNOS ERRORES COMETIDOS AL FIJAR PRECIOS:

91. VARIABLE PRECIO EN EL MARKETING MIX
PRODUCTO/MERCADO
PRECIO
CANAL DISTRIBUCION
COMUNICACION
RED
COMERCIAL
ESFUERZO INTEGRADO MARKETING
DECISIONES TACTICAS
DECISIONES ESTRATEGICAS
MERCADO

92. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS
Objetivos de la
Política de
Precios
BENEFICIO
VOLUMEN
COMPETENCIAIMAGEN
OTROS

93. MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS DE
FIJACIÓN DE PRECIOS
1. Precios fijados en función del coste
2. Precios fijados en función de la demanda
3. Precios fijados en función de la competencia

94. CAPITULO 9:
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
INDUSTRIAL

95. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN
LA EMPRESA INDUSTRIAL
Las decisiones que
se tomen en el
ámbito de la
distribución,
tendrán impacto
directo en :
La política
comercial
de la
empresa
El
transporte
La marca
Los
resultados

96. ALTERNATIVAS Y CANALES DE
DISTRIBUCIÓN INDUSTRIALES
Fabricantes de productos industriales
Representantes
del fabricante
Distribuidor
industrial
Oficina de ventas
del fabricante
Oficina de ventas
del fabricante
Representantes
del fabricante
Distribuidor
industrial
Distribuidor
industrial
Cliente industrial

97. 1) Proporcionar la cobertura
del mercado y la
disponibilidad del producto
2) Desarrollar los mercados y
conseguir nuevos clientes
3) Proporcionar a los clientes
asesoramiento técnico y
servicios para el producto
4) Proporcionar información
sobre el mercado
FUNCIONES
PRINCIPALES DEL
DISTRIBUIDOR
INDUSTRIAL*
* según Webster

98. FACTORES DE ELECCIÓN DEL
DISTRIBUIDOR
•Conocimiento de mercado
•Cobertura del mismo
•Frecuencias de las visitas de compra
Factores de ventas y
mercado
•Conocimiento del producto
•Servicio y facilidades de almacenamiento
•Compatibilidad con otras líneas de productos similares
Factores de producto y
servicio
• Entusiasmo por el producto
• Habilidad de Gestión Tamaño
• Costes implicados Status Financiero
• Relación con fabricantes competidores Éxito Previo
• Historial y/o Actitud de los directivos
Factores de riesgo e
incertidumbre

99. PROCESO DE DISEÑO Y SELECCIÓN DE LOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
ETAPA 1: Conocimiento del mercado.
Objetivos de la distribución comercial.
ETAPA 2: Desarrollo de la estrategia de distribución comercial.
ETAPA 3: Funciones de la distribución comercial
Servicios prestados a los clientes finales
ETAPA 4: Selección de los canales de distribución
Factores influyentes. Criterios y métodos de selección.
ETAPA 5: Evaluación y control de los canales de distribución
comercial

100. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN FRENTE A OTROS
MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
ESTRATEGIAS
BASICAS EN EL
MERCADO
LIDER EN COSTES
Enfasis en la distribución física
Máxima eficiencia
DIFERENCIACION Acceso diferenciado al segmento
mediante la distribución
CONCENTRACION Distribución selectiva
Integración o colaboración
ESTRATEGIAS
ANTE OTROS
MIEMBROS DEL
CANAL
RESISTENCIA Incremento del volumen o mejor
imagen de marca contra el dominio
del otro
EVITAR Búsqueda de canales de distribución
alternativos
COOPERACION Búsqueda de acuerdos estables y
duraderos con los distribuidores

101. CAPITULO 10:
BRANDING Y COMUNICACIÓN EN
MERCADOS INDUSTRIALES

102. EL PODER DE LA MARCA

103. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE INCORPORAR AL BRANDING
COMO UNA HERRAMIENTA MÁS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES BTOB?
 Para generar nuevo valor añadido a
nuestra actividad principal y así lograr
aumentar el valor percibido de nuestra
oferta ante nuestros clientes.
 Una marca potente te permite reducir el
riesgo de entrada de nuevos
competidores en el mercado en el que
actúas.
 Disponer de una marca potente fideliza a
nuestros clientes.
 Una marca potente ayuda a definir una
clara y fuerte cultura empresarial.
 Una marca proporciona seguridad.

104. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE
LA MARCA INDUSTRIAL
Perspectiva interna-externa para la
construcción de la marca :
Oferta
Información categoría

105. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE
LA MARCA INDUSTRIAL
Requisitos para que los
significativos de marca sean
realmente estratégicos:
Consistentes
Relevantes
Diferentes

106. IDENTIDAD, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

107. PROCESO DE COMUNICACIÓN

108. ETAPAS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
Etapa 1: Identificación del público objetivo
Etapa 2: Definición de los objetivos de comunicación
Etapa 3: Diseño del mensaje de comunicación
Etapa 4: Selección de los canales de comunicación
Etapa 5: Presupuesto de comunicación
Etapa 6: Evaluación de los resultados

109. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
INDUSTRIAL
Naming e Identidad Visual Corporativa.
Comunicación gráfica
Gabinete de comunicación
Publicidad
Relaciones públicas
Audiovisuales
Marketing Directo
Internet

110. CAPITULO 11:
SALES FORCE MANAGEMENT

111. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIAL
EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
Los vendedores (representantes, comerciales, agentes,
etc.) deben, necesariamente dejar de ser simples
“tomadores de pedidos”, para convertirse en gestores de
relaciones de negocios.

112. MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS
Organización
territorial
Cada vendedor tiene un territorio en exclusiva.
Presenta como ventajas la claridad en la asignación de
responsabilidades y la motivación para conseguir nuevos
contactos locales. Además los gastos son relativamente bajos
debido a que trabaja en un área geográfica reducida.
Organización
basada en el
producto
Los comerciales se agrupan por líneas de productos.
Resulta recomendable cuando el producto tiene cierta
complejidad técnica, están poco relacionados entre sí o son
muy numerosos.
Organización
basada en el
mercado
El comercial se especializa en función del sector o por
grupos de clientes. La ventaja principal es la especialización
del comercial. Esta organización responde a la existencia de la
figura de los Key Account Manager.
Organizacion
es complejas
Si la empresa vende multitud de productos a muchos
tipos de clientes en una zona amplia de mercado, lo habitual
es combinar las organizaciones arriba mencionadas,
diseñando una fuerza de ventas “ad-hoc”.

113. INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN
DEL EQUIPO COMERCIAL
Indicadores del
plan comercial
Nº de Pedidos x mes ó por año
Importe medio del pedido
Pedidos fallidos o anulados
Clientes reales, activos, del año
Nuevos Clientes conseguidos
Clientes perdidos, o estáticos.
El ratio de penetración (Clientes activos/Clientes Totales)
Las ventas medias por Cliente
Medición de las
actividades
Nº de visitas
@mails y contactos telefónico con potenciales
Pedidos conseguidos
Visitas diarias
Costo medio de cada visita
Visitas por pedido, etc..
Medición de los
gastos
Número de kilómetros
Gastos de viaje
Kilómetros x cifras de venta/pedido/margen
Gastos viaje x cifras de venta/pedido/margen

114. FASES DE LA VENTA INDUSTRIAL
Prospección y
Valoración
Pre-
aproximación
Aproximación
Presentación y
demostración
Tratamiento
de las
objeciones
Cierre de la
venta
Seguimiento

115. EL ARGUMENTARIO DE VENTAS
Un argumentario de ventas es la recopilación sistemática y
debidamente elaborada de los argumentos o
razonamientos que le interesa difundir a una empresa en el
momento del contacto de ventas con sus clientes.

116. GRACIAS