Le partage du pouvoir entre les forces politiques aussi bien de la majorité présidentielle que de l’opposition à l’issu de la concertation politique ayant abouti à l’accord de saint sylvestre a, bien entendu, influé la gestion des universités. Si autrefois le choix des animateurs des institutions universitaires dépendait d’un certain nombre de critères, après la concertation politique supra, ne pouvait faire partie du comité de gestion que les militants de la partie du ministre de tutelle.

1. 1
LA GESTION HEGEMONIQUE: DETONATEUR DES CRISES, DES RESISTANCES ET DES
INEGALITES SOCIO-ECONOMIQUES AU SEIN DES INSTITUTIONS.
Par
NGOY LOLEKE Patrick1
0. INTRODUCTION
Le partage du pouvoir entre les forces politiques aussi bien de la majorité
présidentielle que de l’opposition à l’issu de la concertation politique ayant
abouti à l’accord de saint sylvestre a, bien entendu, influé la gestion des
universités. Si autrefois le choix des animateurs des institutions universitaires
dépendait d’un certain nombre de critères, après la concertation politique
supra, ne pouvait faire partie du comité de gestion que les militants du partie du
ministre de tutelle.
Par conséquent, quand on évoque le phénomène de leadership et
d’autoritarisme dans nos institutions, on pense immédiatement et en premier
lieu, soit à l’ascendance mystérieux soit mythique par lequel tel ou tel autre
chef amène ses collaborateurs aux confins du monde, soit encore à sa
direction unilatérale bien que n’ayant pas une finalité de répondre à l’intérêt de
tous.
L’homme étant l’être à la fois individuel et social de sorte qu’on ne peut pas
concevoir un homme qui soit totalement solitaire, enfermé, indépendant, isolé
de ses semblables, comme on a toujours dit, l’homme est un être social (2) dans
ses rapports avec les autres, il lui arrive d’empiéter les droits des autres ou leur
causer du tort ; c’est ainsi qu’il a été nécessaire d’harmoniser les rapports par les
règles de droit tout en confiant le pouvoir de commandement ou de direction à
quelqu’un. Celui qui reçoit ce pouvoir de commandement ou de direction
s’appelle leader soit gestionnaire. Comme disait Homère « Qu’un seul soit chef,
qu’un seul soit roi »3.
Comme toujours lorsqu’il s’agit de réfléchir sur des sentiments, humeurs ou
relations entre collaborateurs, il serait inefficace d’avancer une définition peu
développée de l’autorité sans chercher, tout d’abord, à se préoccuper de
trouver le profil de celui qui gère car le passé de toute autorité est un atout afin
d’évaluer la gestion sans surprise.
En effet, nous pouvons considérer l’autorité comme un phénomène social,
traduisant un mode de vie dans l’ensemble. Les institutions ne doivent pas
fonctionner en dehors des principes établis pour la prise des décisions. Et quand
un groupe d’hommes doit agir de concert, il faudrait tenir compte des
évidences. La première est que chacun tend à n’écouter que ses propres
désirs, qui ne se rapportent que rarement à l’intérêt commun. La seconde est
celle dont on ne peut pas faire agir les hommes par la pure contrainte, à moins
de les briser par le terrorisme, et encore l’histoire nous apprend que le
1
Assistant à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l’Université de Mbandaka. Pour toutes
correspondances : 0842524735, pngoyloleke@gmail.com
2
CERHEE E. Introduction générale à l’étude du droit les institutions et sources du droit, Bruxelles Brulant, 1992, p1
3
DELSOL C. l’autorité, Paris, Presses Universitaires de France, p6.

2. 2
commandement par terrorisme développe la résistance et un désordre et
devient un élément déclencheur de l’anarchie. Dans tous les domaines
d’actions, la société se dote donc d’autorités fonctionnelles et officielles. On
confère à quelqu’un l’autorité soit le leadership pour commander d’autres.
Pourtant, il y a un étrange paradoxe à vouloir conférer de l’extérieur, par
l’attribution d’un grade ou d’un statut, un pouvoir de persuasion qui tient aux
capacités intérieures, voire à des qualités innées. Car on attribue ce grade ou
ce statut qu’en fonction des compétences, qui ne préjugent en rien le
leadership. On nomme un Recteur d’universités, un Directeur Général
d’entreprise ou un professeur respectivement pour ses talents d’organisation ou
pour ces connaissances. On estime que, l’autorité qui se permet d’assimiler les
hommes adultes aux petits enfants, est sous-entendue incommode aux
principes de gestion. Pourtant, cela ne va pas de soi. Bien sûr les personnels et
les étudiants doivent reconnaitre le Directeur ou le Recteur comme « chef » sous
peine de perdre la place qu’ils occupent dans l’Institution. Cette menace non
dite les incite en principe à obéir, et, si on veut être plus optimiste, le sentiment
de leur avantage à obéir et de l’existence d’un projet commun.
Si d’une part il est impérieux d’avoir en tête de l’institution un
comité qui gère, de l’autorité, il n’en reste de rappeler que depuis l’observation
de la baisse du niveau d’études au Congo et à l’avènement de la dépravation
des mœurs, très peu d’intellectuels reflètent les notions apprises sur les bancs de
l’école et se vautrent dans les antivaleurs. Le danger dans tout ceci est que les
postes au niveau des institutions universitaires se bradent avec l’appartenance
politique. Cette adhésion pour bénéficier d’un poste ne tient pas compte de
profil de celui qui envie tenir le pivot de l’institution. L’important c’est d’être
fidèle à l’autorité de la tutelle et même si on maltraitait les employés, ça
importe peu car on a la confiance du chef.
Il faut comprendre que la société est tissée d’autorités invisibles, qui ne doivent
rien ni aux hiérarchies naturelles, de paternité par exemple, ni aux hiérarchies
fonctionnelles et de statut. A cet égard, on peut dire que chacun de nous a des
admirateurs d’un côté et des modèles de l’autre. Ces mêmes liens qui
établissent un ascendant et une reconnaissance débordent les hiérarchies
fonctionnelles et parfois les contredisent étrangement.
Le leadership concerne donc une relation fondée sur des qualités repérées,
cela veut dire qu’il peut à tout moment se trouver remis en cause par celui qui
obéit.
Nous allons à travers cette étude réfléchir sur les attitudes d’un leadership tout
en le confrontant au leadership congolais ce qui revient à dire qu’à travers
cette étude nous répondrons principalement à la question qui suit : Qui peut-on
appeler leaders ?
La gestion autoritaire en RDC en général et dans les institutions de
l’Enseignement Supérieur et Universitaire en particulier est devenu monnaie
courante au sein des institutions tant publiques que privés, le manque d’une
prise de décision bilatérale, l’intimidation, les blâmes et suspensions illégales
atteignent le paroxysme dans tout le niveau de la gestion. Ce faisant, les

3. 3
résistances, les pressions et des revendications sont incitées par un déficit du
leadership harmonieux.
Pour répondre à cette question, nous allons dans un premier temps définir le
concept leadership puis donner ses caractéristiques (I) et en second lieu
confronter cette définition et caractéristiques au modèle de leadership
congolais en général et des Universités de Mbandaka en particulier (II).
I. APPREHENSION DES CONCEPTS
Le concept leadership est devenu courant dans les institutions et entreprises et
inspire tout le monde dans le bon sens et le mauvais. C’est dans cet ordre
d’idées qu’il convient de relever que la gestion d’un Etablissement de
l’Enseignement supérieur et Universitaire est régie conformément aux instructions
y afférentes.
Par définition, le leadership est l’influence politique, psychologique, sociale, etc.
d’un individu ou d’un groupe d’individus sur un groupe ou un autre groupe. Le
leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui
lui permettent d’être écouté et suivi par un groupe de personnes. (4)
De par son étymologie, le mot vient de l’anglais « leader », qui signifie le « chef »,
désigné par ses pairs ; et le suffixe « ship », d’une manière générale, est défini
comme « bâtir ». Celui-ci est aussi défini comme une capacité d’un individu à
influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité
et au succès des organisations dont ils sont membres. Il désigne les
comportements que l’on peut reconnaitre à celui qui assure la fonction du
leader.(5)
Le leadership est aussi défini comme faculté de mobiliser, par son influence,
une personne où un groupe de personnes vers un objectif bien défini. (6)
Il ressort de ces définitions que le leadership doit remplir certaines conditions
que nous qualifions ici des clés de leadership.
Pendant plusieurs décennies, la maitrise de leadership pose problème dans la
gestion des institutions tant publiques que privées en République Démocratique
du Congo. Le leadership peut être appréhendé comme la capacité de créer
un monde auquel les autres veulent appartenir. Ainsi, cette approche s’appuie
sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie de monde. Le
leader a alors la capacité de diagnostiquer et comprendre le monde actuel, à
concevoir et incarner le monde voulu et enfin à construire les passerelles pour
que les autres acteurs puissent rejoindre ce monde voulu par l’influence du
concepteur.
Cependant, la question du leadership est régulièrement abordée en coaching
de dirigeants (gestionnaires) ou des managers. En ce temps incertains, les
individus, les groupes, les pays et les entreprises ont plus que jamais besoin de
leaders. Des leaders qui portent la vision, définissent le cap, suscitent
4
Http : //www.wikipedia.com/leadership
5
Hourse, R.J. 2004 : page15
6
Daniel Goleman’s, ‘’Leadership That Get Results’’ Harvard Business Review, Marsh- April 2000)

4. 4
l’engagement et l’implication de tous. Mais alors la question serait qui sont ses
leaders et quelles qualités possèdent- ils plus que les autres ?
Généralement pour répondre à cette question nous allons chercher à bien
présenter les critères d’un leader en ayant conviction et appui en ce qui est
repris à la deuxième définition.
II. LES CARACTERISTIQUES ET CRITERES D’UN LEADER.
Nous sommes convaincus qu’au regard de la deuxième définition
susmentionnée, un leader doit remplir les critères ci-après :
- Etre celui qui inspire ;
- Etre passionné ; enthousiaste ; motivé ; engagé ; raisonnant ;
compréhensif ; déterminé ;
- Etre non discordant, etc.
Vu ces critères intelligibles, un bon leader est celui qui inspire, suscite la passion,
l’enthousiasme, la motivation et l’engagement autour de lui. Pour aller plus loin,
la thèse de Goleman’s, Boyatzis et McKee révèle que les bon leaders utilisent les
compétences émotionnelles pour se manager et pour obtenir les meilleurs des
autres, en étant raisonnants et non dissonants avec ceux qui les entourent (7).
Ces leaders raisonnants s’accordent avec les préoccupations de leurs équipes,
utilisent l’empathie et savent les conduire dans une direction positive. Parce
qu’ils se sentent écoutés et compris, les « suiveurs » sont enclins à partager leurs
idées, apprendre les uns des autres, prendre des décisions ensemble et faire
avancer leurs projets par des idéologies créatrices.
Selon Fred E. Friedler, le modèle d’efficacité du leadership identifie trois
variables importantes mais la plus importante selon Fred est que « les relations
entre leader et ses subordonnés sont le degré de confiance et de respect du
personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils ». (8) Un leader
qui entretien des bonnes relations avec ses subordonnés (collaborateurs),
dégage le sable dans l’engrenage.
A l’inverse, un leader dissonant « monocrate et dictateur » génère du stress dans
ses équipes, et crée une sensation de désaccord ainsi par insouciance les
équipes concentrent leur attention sur le désarroi que cette situation leur cause
que de voir l’aboutissement de leurs objectifs ou projets.
Comme le renseigne la théorie des quatre systèmes de RENSIS LIKERT
précisément en son « système1 », ce modèle de leadership est fondé sur
l’exploitation et autoritarisme ; le dirigent adopte un style autocratique et
dictatorial. Ces types de gestionnaire a peu de confiance en ses subordonnés
et ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il recourt à
l’intimidation, à des récompenses et punitions pour les amener à faire leur
travail. Et, la communication est au sens unique vertical. (9)
7
MCKEE A. Primal leadership : Realizind The Power of Emotional Intelligence (Harvard Business School, 2002)
8
Fred E. Friedler, Advances in Experimental Social Psychology, vol 1 Academic Press, 1
er
janvier 1964, p149-190
9
Jeff Harris O. et Sandra J. Hartman, Organizational Behavor, Psychology Press, 2001, (ISBN9780789015006), p232-
233

5. 5
Afin d’étayer notre argumentaire, nous essayons ci-dessous de démontrer
quelques besoins que doit remplir un leader dans le spectre de leadership par
rapport aux aboutissements des leaders Congolais.
2.1. LE SPECTRE LEADERSHIP DANS LA PYRAMIDE DE MASLOW
Eu égard aux bases fondamentales de leadership reprises en bas, si l’on
examine nos leaders de toutes les couches et catégories, en utilisant cette
pyramide de Maslow comme une représentation, on aboutit aux conclusions
pures et simples.
En effet, les paliers représentatifs nous informent la vision globale d’un
leadership, soit d’une gestion efficiente. Le premier comprend les besoins
d’ordre physiologique, le second en est la sécurité, ensuite vient
l’appartenance, puis la reconnaissance et enfin d’accomplissement réalisation
de soi.
Ces qualités d’un leader raisonnant constituent une intelligence professionnelle
émotionnelle amenant à l’influence interactive de la structure, du
comportement et de la performance d’une équipe. D’après Maslow, chaque
palier doit être entièrement comblé avant que l’on puisse combler le palier
supérieur.
Raison pour laquelle, un leader qui n’est pas à ce palier « réalisation de soi » ne
mérite aucunement cette appellation. Car il ne s’engage pas en sacrifice pour
conduire son entité à la satisfaction de ses besoins même les plus basiques de
survie.
2.2. La description des paliers par ordre d’importance
2.2.1. Le palier « besoins physiologiques ».
Au plus bas niveau, se trouve ce premier palier qui comporte les besoins
physiologiques. Hormis ce qui succède, l’homme a besoin de manger, boire, se
vêtir, faire sa toilette, etc. surprise de surprises, l’impunité, la mégestion et
l’impaiement volontaire par les gouvernants et gestionnaires de nos institutions
ne permettent aucunement à résoudre les besoins de première nécessité. A la
recherche de vouloir s’imposer, le Congolais en Général et les équatoriens en
particuliers, considérés comme leaders ne nous poussent pas à dépasser ce
bas niveau qui ne coute nulle que la bonne conscience. Les exemples
éloquents se voient et se sentent dans notre vie quotidienne.
Réalisation
de soi
Besoins
d'estime
Besoins
D'appartenance
Besoins de Securité
Besoins Physiologiques

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2.2.2. Le deuxième palier : besoins de sécurité
Le besoin égoïste est en train de se faire sentir. Devenir gestionnaire en RDC est
synonyme de construire ses maisons, engager les membres de sa famille,
s’enrichir d’une manière illicite, dormir et se reposer. C’est une actualité pour
nous Congolais en général et les Equatoriens en particulier. Certains de nos
conducteurs sont encore soumis à des principes Machiavels juste pour garantir
les postures économiques et les intérêts mesquins. On voit toute de suite
comment les uns quittent les postes par de sanctions et les autres courent pour y
accéder dans les combines pour assurer leurs arrières. Rare sont ceux qui
démissionnent, car craignant pour leurs inconscience la sécurité économique et
j’en passe. En voulez-vous la preuve ? La nature nous exhibe toutes les preuves
valables.
2.2.3. Le besoins d’appartenance
Rare encore sont les dirigeants qui franchissent cette étape, la plupart ne sont
pas capable d’être choisis en fonction de compétence pure et simple et la
méritocratie. Les leaders congolais sont seulement ceux qui s’inspire aux autres
l’inverse n’est pas attesté car leur leadership est un leadership d’intimidation et
de magouilles sans pour autant penser à l’avenir qui naitra aux actions
d’aujourd’hui. La médiocrité bat record aux têtes des leaders, à tel point que
l’accès au pouvoir est une occasion de fair-play et de satisfaction des mentors
sous –entendus, les quotas politiques y compris et les recommandations sans
tenir compte de formation ni de l’aptitude et compétence efficientes.
2.2.4. Besoins de reconnaissance
La reconnaissance est approuvée par les panthéons qui justifient le talent et les
œuvres de différents individus. Dans l’armé par exemple nous pouvons prendre
le courage d’un soldant qui donne sa vie et sa force avec détermination pour
son pays. Ce courage dans le champ de bataille est généralement gratifié par
une médaille d’honneur à la personne engagée. Par reconnaissance nous
pensons à l’accomplissement d’un engagement, d’une œuvre, d’une action,
d’un acte héroïque, d’un exploit inédit soit encore détenir un record dans une
discipline ou domaine donné. Ceci n’a rien avoir avec la promotion à un poste
de responsabilité dont on ne sait que doit faire pour montrer aux dirigés à la fin
de chaque exercice de son pouvoir. L’accomplissement correct de sa mission
est une de panthéon.
2.2.5. Le cinquième palier est l’accomplissement ou réalisation de soi.
Ce niveau est le sommet de la réflexion, c’est l’accomplissement de notre
politique de leadership mise en œuvre pour conduire et exercer notre pouvoir,
c’est l’étape de l’évaluation par les gouvernés et les suiveurs qui sont derrières
un leader. Ici c’est la réussite d’une politique ou de son ensemble.
Ce niveau prend en compte les critères de leader qui maitrise bien son rôle :
- la célébrité,
- la créativité,
- la réussite,
- l’influence,
- la collaboration etc.

7. 7
Pour notre cas, le leader doit chercher à repousser ses limites par un
échange bilatéral et on confiant à chacun des charges pour escompter des
résultats ; c’est-à-dire tout ce qui lui permet d’obtenir la satisfaction la plus
considérable.
Pour être plus clair, les détails ci-après nous guideront à une bonne maitrise
conceptuelle et d’application.
III. LES 4 CLES DIGNES POUR REUSSIR SA GESTION.
3.1. CONSCIENCE DE SOI (SELF-AWARENESS) :
Cette conscience est celle rattaché aux émotions, un Directeur, ou tous
gestionnaires doivent savoir lire ses émotions, reconnaitre leur impact sur autrui,
et savoir utiliser son ressenti pour prendre des décisions avec une auto –
évaluation juste. Ils doivent connaitre ses forces et ses limites et avoir une
confiance en soi et un sens solide de sa propre valeur et de ses capacités pour
ne pas empiéter autrui.
3.2. GESTION DE SOI (SELF-MANAGEMENT) :
Celle-ci concerne la gestion de ses émotions, un leader doit garder sous
contrôle les émotions et sensations perturbatrices avec une maturité et d’une
transparence entre-autre afficher l’honnêteté, l’intégrité et la fiabilité sans
omettre l’adaptabilité qui permet à la souplesse dans les situations
changeantes en ayant une capacité à surmonter les obstacles par la
performance, la volonté d’améliorer la performance pour atteindre
l’excellence poussée par l’initiative c'est-à-dire la disposition à agir et à saisir les
opportunités, avec l’optimisme.
3.3. CONSCIENCE SOCIALE (SOCIAL AWARENESS) :
Celui qui est appelé ç diriger, doit avoir le sens d’une empathie c’est à dire
sentir les émotions des autres, comprendre leur point de vue et prendre
activement part à leur préoccupations avec toute conscience de
l’organisation savoir lire les sous-entendus, la politique et les réseaux de
décisions organisationnelles, en servant les autres avec une reconnaissance et
répondre aux besoins des ceux qui vous écoutent et suivent vos directives.
3.4. RELATIONSHIP MANAGEMENT:
Ce point est tiré au leadership inspirant : celui-ci donne des visions
convaincantes, motive et guide à l’objectif avec une influence qui sait manier
une gamme des tactiques de persuasion , pour améliorer les autres en
améliorant les comportements des autres par un feedback, un conseil soit un
coaching. A ce niveau, le leader devra être un catalyseur de changement:
celui-ci initie, gère et conduit le changement avec une politique de gestion de
conflits par la résolution des désaccords ; créateur des liens qui cultivent et
maintiennent des relations internes et externes avec interaction et qui incite au
travail d’équipe et collaboration qui restaure la cohésion d’équipe.

8. 8
Conclusion
Il vaut mieux nous rappeler le sens de la gestion efficiente pour la
réussite d’un leadership ; car l’engagement est l’acte ou attitude de
l’intellectuel ou de l’artiste qui prenant conscience de son appartenance au
monde, abandonne une position de simple spectateur et met sa personne, sa
pensée ou son art au service d’une cause.10
Nous inspirant de cela, nous pensons que la clé du leadership est le respect
strict des lois et instructions officielles qui, influencent les collaborateurs et non
l’autoritarisme.
A ce niveau, nous croyons que c’est la différence entre un leadership influent et
un leadership autoritaire. Travaillant dans un modèle de leadership influent, les
personnels tant académiques, scientifiques qu’administratifs et ouvriers engagés
abandonneront le temps discrétionnaire pour résoudre les problèmes,
s’occuper des leurs tâches, et penser de manière créative avec enthousiasme
et passion sans mécontentement et rancœur.
De ce qui précède, les travailleurs sous l’autorité absolue, comme nous le
voyons très souvent dans nos milieux de travail, s’efforceront d’atteindre la
conformité, en faisant uniquement ce qui doit être fait pour survivre mais sans
âme ni amour.
C’est ainsi, diriger avec trop d’autorité ne crée pas un environnement de
confiance requis pour la réussite, au lieu de cela, cela mène très souvent à une
hypothèse par laquelle, la main-d’œuvre sera moins productive. Des leaders
efficaces aident les gens à comprendre comment leurs contributions s’intègrent
dans une vision plus large et inspiratrice à atteindre le plus grand bien de
l’organisation par la mobilisation des employés en touchant leurs cerveaux par
l’influence d’un leader.
Même si le leadership autoritaire ne laisse place que pour un seul maître, le
leadership influent permettra au leader de chacun d’être présenté dans
l’environnement actuel qui est en constante évolution, chacun des leaders
doivent maîtriser le sens du terme car la société a besoin des âmes bien nées.
10
Pierre VAYSSIERE, les révolutions de l’Amérique Latine, Editions du Seuil, 1991, p.175