Hans Hwang (The Digital Handbook. A practical guide to navigating the Digital Revolution, 2016) riflette sul processo di digitalizzazione, che sta alla base di tutti i trend attuali: dati e big data, IoT, automazione, remotizzazione, stampa 3D, ecc. L’autore delinea in particolare i nuovi modelli di business, che emergono sulla scia della digitalizzazione: realizzazione di prodotti / servizi di sistema, anche trans-settoriali; pay-per-use; sharing economy; mass customization; uso dell’hardware come mezzo per veicolare servizi basati su applicazioni software, ingenerando vendite continuative. Un bel libro per prevenire i rischi di ciò che Hwang chiama “incompetenza inconsapevole” (Marek Kowalkiewicz) e “ignoranza digitale”.

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La digitalizzazione come über-trend
Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it) | Gennaio 2017
La digitalizzazione come über-trend
Hans Hwang (The Digital Handbook. A practical guide to navigating the Digital
Revolution, 2016) riflette sul processo di digitalizzazione, che sta alla base di tutti i
trend attuali: dati e big data, IoT, automazione, remotizzazione, stampa 3D, ecc.
L’autore delinea in particolare i nuovi modelli di business, che emergono sulla scia
della digitalizzazione: realizzazione di prodotti / servizi di sistema, anche trans-
settoriali; pay-per-use; sharing economy; mass customization; uso dell’hardware
come mezzo per veicolare servizi basati su applicazioni software, ingenerando
vendite continuative.
Un bel libro per prevenire i rischi di ciò che Hwang chiama “incompetenza
inconsapevole” (Marek Kowalkiewicz) e “ignoranza digitale”.
Hans Hwang definisce la digitalizzazione un über-trend, un trend pervasivo, che comprende persone,
processi e tecnologie, e che fa da ombrello ad altri trend del momento. Tra i fattori che rendono la
digitalizzazione un über-trend spiccano:
• La diffusione dell’uso del protocollo IP e della disponibilità di connettività capillare e persistente
• La scala, cioè l’iper-connessione di dati, processi e, sempre più, di oggetti
• La convergenza fra mobile, social, video, cloud, sensori e analytics, che permette di disporre in
tempo reale di dati provenienti da varie fonti, conciliabili e analizzabili, consentendo di stabilire
connessioni fra settori che prima costituivano altrettanti silos (per esempio: dati relativi all’uso di
un veicolo, allo stile di guida del conducente e al piano tariffario della compagnia di assicurazioni)
• Alla base del processo di creazione di valore aggiunto stanno convergenza ed effetto rete, un ciclo
che si autoalimenta una volta raggiunta la massa critica
• I confini fra le varie industrie si sfocano (per esempio, Amazon è un retailer, ma anche un provider
di servizi IT)
• L’hardware è visto sempre più come una commodity, come un mezzo per erogare servizi tramite
software. Il modello di business della filiera servizi > software > hardware è il passaggio dalla
vendita singola del dispositivo hardware, alla vendita continuativa di servizi erogati dall’hardware
tramite applicazioni software. Secondo Hwang perfino le automobili di Tesla Motors rispondono a
questa logica, dati i numerosi servizi a pagamento che la casa automobilistica eroga attraverso i
software montati a bordo
• In alcuni settori le barriere di ingresso si sono abbassate, grazie a open source, cloud e stampanti
3D.
La digitalizzazione abilita nuovi business model, che stanno cambiando già alcuni settori fra cui: finanziario,
sanità, retail e hospitality, industria manifatturiera, mercato energetico, utility e industria estrattiva, service
provider e media, amministrazione pubblica. Le innovazioni riguardano in particolare i seguenti aspetti:

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• Omni-canalità, con l’obiettivo di fornire un’esperienza utente coerente (ad “attrito zero”),
indipendentemente dal canale usato per comunicare con l’azienda
• Re-intermediazione della relazione per fidelizzare i clienti
• Raccolta e analisi di dati da oggetti e persone (per esempio anche da pazienti, grazie a dispositivi
IoT e wearables). Cresce il valore del dato e del software rispetto al valore delle componenti
hardware, viste come medium per veicolare servizi data-driven
• Innovazione incrementale di prodotti / servizi guidata dal feedback implicito ed esplicito degli
utilizzatori (approccio customer-first e outside-in view da parte dell’azienda, con tendenziale
adozione di metodi di sviluppo di tipo Agile)
• Condivisione dei dati con parti terze per realizzare prodotti / servizi di sistema, anche trans-
settoriali. Obiettivo è la creazione di “piattaforme”, cioè di ecosistemi completi per un determinato
settore
• Mass-customization, anche one-to-one, prodotti / servizi, grazie all’impiego di dati e stampa 3D
• Erogazione di servizi automatizzati (per esempio di manutenzione condizionale / predittiva), basati
su serie storiche, dati provenienti dai sensori installati sugli oggetti da monitorare e tecnologie di
analytics e di Machine Learning
• Consumerization di tecnologie e applicazioni, che trasferiscono in ambito industriale quanto già
diffuso nel settore consumer
• Interventi da remoto in ambito industriale e medicale
• Automazione, di processi e del lavoro in genere, grazie all’uso di robot collaborativi e di applicazioni
basate anche su tecnologie di Machine Learning
• Passaggio da modelli di business basati sul possesso a modelli basati sull’accesso. Il pay-per-use
implica molto spesso la possibilità di monitorare il bene. La preponderanza di dati e software
rispetto all’hardware e il pay-per-use implicano il passaggio da modelli di business basati su vendite
one-shot a modelli che incentivano acquisti continuativi del tempo
• Studio e impiego di materiali innovativi
• Uso della tecnologia Blockchain per la gestione di privacy e sicurezza.
Hwang si sofferma in modo particolare sull’approccio data-driven, cioè sulla centralità che, nell’ambito
della digitalizzazione, hanno la raccolta, l’archiviazione e l’analisi dei dati con l’obiettivo di ricavarne
informazioni azionabili. Tale approccio implica anche il superamento dei silos tra le funzioni aziendali per
favorire il flusso di dati e informazioni all’interno dell’azienda e fra gli attori a monte e a valle della catena
della fornitura.
Il tipo di dati raccolti varia in base al settore e alle finalità. In ambito industriale essi possono essere relativi
per esempio a:
• Sicurezza della fabbrica
• Produttività
• Uso dei prodotti
• Uso dell’energia
• Difetti, resi e garanzie
• Richieste di assistenza

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• Magazzino e riordino automatico di beni.
Hwang analizza i fattori che, sulla scia della digitalizzazione, favoriscono l’emergere di nuovi competitor
provenienti anche da altri settori:
• Il passaggio di un settore da regolamentato a liberalizzato
• Capacità di un attore di modificare l’”ingrediente” di base della competizione. Esempi: nella
fotografia, il passaggio dai film al digitale; nella pubblicità, il passaggio dai media tradizionali ai
canali online; il passaggio dell’hardware da fine ultimo di vendite one-shot a medium per generare
vendite continuative di servizi basati su applicazioni software. L’autore invita ogni azienda a
riflettere sul fatto se l’ingrediente competitivo di base del suo settore possa essere sostituito o
aggregato ad altri ingredienti, producendo un risultato più appetibile per il clienti
• Incrementare il tasso di utilizzo di asset costosi e tendenzialmente sotto-utilizzati. Pay-per-use e
sharing economy si basano su questo assunto
• Innovazioni guidate dalla capacità di intercettare i trend, ovvero le aspettative dei clienti. Fra i
trend generali citati da Hwang spiccano: acquisti online; condivisione di dati personali in cambio di
servizi percepiti come utili; disponibilità a passare dal possesso all’accesso, in particolare di beni
costosi e sotto-utilizzati; più tempo libero speso online.
Hwang avverte tuttavia che la “digital disruption can happen quickly and unpredictably“, citando il settore
delle mappe, che in breve tempo è passato dalla carta stampata, alla stampa online on-demand, ai
dispositivi GPS e infine agli smartphone. La rivoluzione del settore si è compiuta grazie alla convergenza sul
mobile.
Hwang ritiene che le professionalità IT possano assumere la leadership nel processo di digitalizzazione
dell’azienda. Secondo l’autore i presupposti principali per l’assunzione di questo ruolo sono:
• Collaborazione fra sviluppatori ed esperti di cyber-security
• Convergenza fra IT e OT (Operational Technology, tecnologie e applicazioni industriali), finalizzata
per esempio all’acquisizione di dati anche da fonti OT
• Orientamento della scelta verso applicazioni a pacchetto e diffuse, in modo tale da facilitare
l’interoperabilità fra sistemi
• Digitalizzazione di processi interni alla funzione IT per creare valore aggiunto e fornire use case agli
altri ambiti aziendali. Fra gli esempi fatti da Hwang spiccano: uso di piattaforme collaborative;
gestione dei ticket di assistenza di utenti interni e clienti; metodi innovativi di supporto ai clienti
con live chat e social media; sviluppo di applicazioni usabili via mobile; implementazione di funzioni
di single login per le applicazioni aziendali; uso di dati e analytics. Obiettivi realistici sono la
creazione, all’interno dell’azienda, di centri di eccellenza i cui prodotti / servizi possano essere
rivenduti all’esterno
• Automazione di processi interni alla funzione IT, per esempio: test degli sviluppi software;
monitoraggio dello stato della rete, dei software e dell’hardware, ecc.
• Acquisizione di maggiori conoscenze su: settore di riferimento; esigenze dei clienti (grazie a anche a
visite dirette, ascolto dei social media, ecc.); strategie aziendali, procurement e negoziazione

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• Evoluzione verso l’IT-multimodale, con la creazione di categorie, di applicazioni che seguono
processi e tempi di sviluppo diversi. Per esempio un sistema gestionale e una app hanno
fisiologicamente ritmi e processi di sviluppo diversi fra loro.
Autore: Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it)