2. Contexto Brasil
➢ 85% das empresas no país tem controle acionário
nas mãos de grupos familiares (pesquisa PwC)
➢ 90%das empresas nacionais são ME´
s, pequenas
e médio porte, conforme os levantamentos do
Sebrae
➢ 95% Investiram expressivamente nos últimos 20
anos para se adequarem às novas tecnologias,
inovações para aumento da competitividade,
além de atendimento as novas exigências fiscais
e de mercado
➢ A maioria dos empresários não ignora e se
preocupa o dito popular: “Pai rico, filho nobre e
neto pobre”
3. Contexto Brasil
Estatísticashistóricas:
➢ um terço das empresas familiares sobrevivem até a
segunda geração
➢ apenas13% se mantém até a terceira geração
➢ menos de 5%continuam a existir até a quarta ou
maisgerações
FONTE:apostilasGovernanç a Empresas
FamiliaresCCE PUC Rio,2014
4. Conflitosde Gerações
O processo sucessório na empresa familiar
é um assunto relevante e ao mesmo
tempo delicado. Não pode ser tratado
como lógico, pois envolve pontos afetivos
e emocionais relacionados com a própria
estrutura familiar
.
(BERNHOEFT
,1989, p.23)
5. Conflitosde Gerações
Característicasdo Sistema da Empresa Familiar
➢ A família, a empresa e os proprietários podem
colaborar ou interferir nas metas uns dos outros.
Podem ter conflitos, mas também metas comuns.
➢ Ineficiência para tomada decisões e mistura de
papéis.
➢ A união familiar tende a se dissolver em 3
gerações, pelo aumento do número de pessoas
e consequente pulverização da propriedade.
Fonte: Gersick et al (2006).
6. Conflitosde Gerações
Por parte dos sucedidos, são muito frequentes a discordância ou
resistência a:
► Adoção de novas tecnologias nos processos e controles de
produção, logística e vendas
► Poder(quemtemadecisãofinal)
► Mudanças nas estratégias comerciais e de mercado –
alterações na fórmula da “receita original” de sucesso da
empresa
► Eliminação
(antiquadas)
manutenção
de maus vícios ou práticas
de negócios: propinas a
de “caixa 2”, sonegação
inadequadas
compradores,
de tributos,
negligenciar RH e conceitos de responsabilidade social
7. Conflitosde Gerações
Por parte dos sucessores, há a natural inquietude com:
► A informação em massa que impulsiona a busca
de novas ideias e maior apetite aos riscos, entrando
em choque com os conceitos tradicionais e
conservadores
► Mudar as referências aos antigos conceitos,
privilégio a colaboradores pioneiros, rapidez na
tomada de decisões como marca vanguardista
► Necessidade de internacionalização, globalização
e imediatismo na implementação de melhores
práticas de governança corporativa, sem a devida
preparação e comunicação
8. Conflitosde Gerações
10% dos conflitos acontecem
por diferenças de opinião.
90% são devidos ao tom de voz
errado, para opiniar.
9. Conflitosde Gerações
o "Onde há uma vontade forte, não pode haver
grandesdificuldades.“
o “Poder pode ser conquistado pelo lado fácil ou
difícil. Pelo lado difícil vai sermaisfácil depois.”
Nicollo Maquiavel (Itália, 1469-1527)
10. I
nformalidade X profissionalização (GC)
➢ Importância de segregar as finanças da PF x PJ
➢ Necessidade de constante qualificação e atualização do
corpo de executivos familiares ou profissionais
➢ Implementação de controles mais sofisticados, segregação
de funções, procedimentos formalizados de revisão e
autorização para tomada de decisões
➢ Adoção dos princípios de GC: Transparência, Equidade,
Prestação de Constase Responsabilidade Corporativa
➢ Mitigar a exposição excessiva e imprudente a riscos,
compartilhando as decisões, com a apropriada avaliação
dasoportunidadese impactos.
11. Infortúnios
➢ Em virtude da falta de preparo nos
processos de sucessão, incompetência
de novos gestores, falta de sintonia
com executivos profissionais e más
práticas de mercado, inúmeros
negócios desintegraram ou tiveram
perdasrelevantes!
➢ Ainda sim, as divergências pelo poder
entre ossucessores, foram asprincipais
origensde históriasde infortúniose
desaparecimento de muitas empresas
e marcas
12. Maksoud Plaza
► Inaugurado em 1979, o Maksoud Plaza foi um
dos mais famosos e emblemáticos hotéis do
país
► Após um trágico e ainda não esclarecido caso
envolvendo supostos maus tratos por parte da
viúva, negligência do neto executivo e
inabilidade dos herdeiros diretos, deu-se início
a um processo de disputa pela herança,
estimada em R$ 500 milhões. Acusações e
conflitos racharam de vez as gerações
sucessoras e, possivelmente, comprometerão
a continuidade da família no controle do
negócio.
13. Banco Rural
► Fundado em 1964, com sede em Belo Horizonte,
era controlado pela família Rabello, que detinha
65%dasaçõesdo banco
► Em 2005, o Banco Rural chegou a ocupar a 18º
posição, entre os 40 maiores bancos privados do
país
► Ex-bailarina e professora de dança, Kátia Rabello
“herdou” a presidência executiva depois da
morte da irmã, que havia recém-substituído o
patriarca (fundador), Sabino Rabello, em 2005.
► Envolvida no escândalo de corrupção do
mensalão, a presidente foi acusada e
sentenciada a prisão e o banco teve decretada
sua liquidação extrajudicial
14. ChocolatesGaroto
► Fundada em 1929, num difícil momento da
economia mundial, a Chocolates Garoto
prosperou mesmo durante outras sérias crises
► No final da década de 90, quando a Garoto
completava 70 anos de existência e detinha em
torno de 22%do mercado, numa explícita crise
na disputa pelo poder entre os diferentes sócios,
culminou na venda empresa para a Nestlé S.A.,
no início de 2002
► O resultado da negociação sofreu duramente
pela morosidade da aprovação da venda pelo
CADE, gerando perdas, além da incerteza de
tersido uma boa solução e um bom negócio
15. Sadia, Concórdia
► Fundada em 1944, o grupo destacou-se pelo
crescimento vertiginoso, demonstrando agilidade na
diversificação em setores complementares, criando
empresas de grande notoriedade (Banco Concórdia,
T
ransbrasil, etc)
► O CA do grupo não atuou com propriedade, não
havendo os devidos ajustes no planejamento
estratégico a nível corporativo, o que causou conflitos
e distanciamento do foco e sinergia dosnegócios
► A inabilidade de gestores executivos e desarmonia das
gerações sucessoras de acionistas, culminou na
pulverização e perda do controle acionário da família.
Em 2012, a Sadia foi incorporada por um grupo de
investidores institucionais (BRF)
16. Intelbras
► Fundada em 1976, é fabricante de produtos e
soluções em segurança, telecom e redes, sendo
a líder nacional em gerenciamento de imagem,
centrais condominiais, produtos de segurança
eletrônica, com presença global
► Por decisão espontânea do grupo controlador,
decidiu-se implementar as práticas de
governança corporativa, que foram cruciais
para alcançar a credibilidade, crescimento e
sucesso dosnegócios
► O filho do fundador é o atual presidente do CA
e, a posição de CEO, está a cargo de um
executivo profissional
17. Adidase Puma
► Filhos de sapateiro, os irmãos Dasslers após
desavenças romperam a sociedade e,
separados, competem há 60 anos no mesmo
mercado, com as duas das três marcas mais
importantesde materiais esportivos
► Utilizando-se dos mesmos princípios de
qualidade e estratégias de mercado, ambas
sediadas próximas a Nuremberg na
Alemanha, atuam globalmente e estão entre
as marcas mais valiosas do planeta. Durante
a Copa de 2014, as 2 marcas patrocinam os
uniformesde 17 das32 seleções
18. Randon
► Fundada em 1929, com faturamento de R$ 6,4
bilhões e 12 mil funcionários (2011), o grupo se
comprometeu no processo de profissionalização
da família e da gestão, a partir de uma eficiente
atuação do Conselho de Família, gestão dos
investimentos e novos negócios da família e
suporte e orientação do Family Office
► Características da gestão: clara definição das
premissas para manutenção do controle
acionário, regra de saídas, proteção patrimonial,
programa de desenvolvimento para futuros
acionistas e futuros gestores, orientação pós-
presidência –deixar o cargo no tempo certo
É A FAMÍ
LI
A QUE
LEVA O NEGÓCIO
PARA FRENT
E E
NÃO O NEGÓCIO
QUE LEVA A
FAMÍLIA
19. Petit H
► Mantendo o princípio de produtos e materiais de
alta qualidade, design e sustentabilidade
ambiental, a tataraneta da grife Hermès idealizou
um desdobramento do negócio desenvolvendo
móveis, utensílios, acessórios de decoração com as
sobras de couro, seda e todo material que seria
descartado no processo de produção dos
produtosda marca.
► Pascale Mussard é diretora artística da Hermès e
herdeira da sexta geração da Maison, fundada
em 1837 porThierry Hermès.
► É um exemplo de oxigenação da marca e
adequação àsnovastendênciasde mercado.
20. O Globo
► Organizações Globo é o maior conglomerado do
setor de telecomunicações da América Latina.
► Inicialmente, um projeto gráfico fundado em 1925,
para confecção do jornal impresso, mas
expandiu-se aos outros meios de comunicação –
rádio, TV
, até os atuais recursos da multimídia
digital, em constante evolução.
► Manutenção do “padrão Globo de Qualidade”,
com foco e excelência no tratamento e
distribuição da informação aosseusclientes
► Gestão profissionalizada, com regulamentos e
claras diretrizes aos acionistas, executivos, além
da orientação de gestores especializados (Turim,
Family office)
