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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y DE
NEGOCIOS
Stalin Guamán Aguiar
AUTOR DEL CONTENIDO

Unidad III: Diseño de Estrategias
3.5 Estrategias defensivas
3.6 Estrategias genéricas de Michael Porter
3.7 Estrategias de innovación de Peter Drucker

Objetivo
Definir los diferentes
tipos de estrategias
que existen y cuáles
son aquellas que se
corresponden de
manera consistente a
cada empresa.

Imagen - Estrategia defensiva.
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación,
las organizaciones también pueden aplicar el recorte de gastos, la
desinversión o la liquidación.

• El recorte de gastos ocurre cuando la
organización se reestructura a través
de la reducción de costos y activos,
con el propósito de revertir el
descenso de sus ventas y utilidades.
• A veces llamado también estrategia de
reversión o reorganización, el recorte
de gastos está diseñado para
fortalecer las competencias distintivas
básicas de la organización.
Recorte de gastos
Imagen - Recorte de gastos.

Recorte de gastos
Durante el recorte de gastos,
los estrategas trabajan con
recursos limitados y se
enfrentan a la presión de los
accionistas, empleados y
medios de comunicación.
• Entre las medidas aplicables
como parte del recorte de
gastos están:
• Vender terrenos y edificios para
recaudar el efectivo necesario;
• Reducir las líneas de producto;
• Cerrar negocios marginales;
• Cerrar fábricas obsoletas;
• Automatizar procesos;
• Reducir el número de
empleados, e
• Instituir sistemas de
control de gastos.

• A continuación se presentan cinco indicadores que señalan el
momento en que podría ser efectivo el recorte de gastos como
estrategia:
1) Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva,
pero ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus
objetivos y metas.
2) Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en
una industria determinada.
3) Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por parte de
los accionistas para mejorar su desempeño.
Recorte de gastos

• A continuación se presentan cinco indicadores que señalan el
momento en que podría ser efectivo el recorte de gastos como
estrategia:
4) Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades
externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas
internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los
gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y quizá
deban ser reemplazados por otros más competentes).
5) Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita
una importante reorganización interna.
Recorte de gastos

• Vender una división o parte de una organización es una estrategia que
recibe el nombre de desinversión.
• La desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar capital
para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas.
Desinversión
La desinversión puede ser parte de una
estrategia general de recorte de gastos que
busca deshacerse de los negocios no
rentables para la organización, de aquellos
que requieren demasiado capital, o de los
que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa. Imagen - Desinversión.

A continuación se presentan los seis indicadores que permiten
identificar el momento en que la estrategia de desinversión podría
resultar efectiva:
Desinversión

Desinversión
Gráfica - Indicadores.

• Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible
recibe el nombre de liquidación.
• La liquidación supone el reconocimiento del fracaso y, en
consecuencia, puede ser una estrategia emocionalmente difícil.
Liquidación
• Sin embargo, en
ocasiones es mejor dejar
de operar que continuar
perdiendo grandes
sumas de dinero.
Imagen - Liquidación.

A continuación se presentan tres indicadores que señalan el momento
idóneo para aplicar la estrategia de liquidación:
❑ Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar
una estrategia de recorte de gastos y de desinversión.
❑ Cuando la única alternativa de la organización es declararse en
bancarrota. La liquidación representa un medio ordenado y
planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a
cambio de los activos de la organización. En este caso más
recomendable es que la empresa primero se declare legalmente en
quiebra, y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el
capital necesario.
Liquidación

A continuación se presentan tres indicadores que señalan el momento
idóneo para aplicar la estrategia de liquidación:
❑ Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas
mediante la venta de los activos de la organización.
Liquidación

Michael Eugene Porter, norteamericano, maestro de la Escuela de
Negocios de Harvard, señala que las empresas, para una adecuada
formulación de sus estrategias, deben plantearse las siguientes
preguntas:
¿Se debe competir con base en costos y precios bajos o diferenciar los
productos o servicios en cuanto a su calidad y servicio?
¿Se debe competir directamente con los principales competidores por el
segmento de mercado o enfocarse en un nicho, aunque este pudiera ser
menos rentable?

Imagen - Ventajas de estrategia.

La eficiencia operacional significa costos más bajos y calidad superior y
esto se logra en parte por la automatización y gestionando los procesos.
Según algunos
estrategas y de
acuerdo a nuevos
dogmas, los rivales
pueden copiar
rápidamente
cualquier posición en
el mercado, y la
ventaja competitiva
es, como mucho,
temporal.

Sin embargo, la ventaja competitiva reside sobre todo en la eficiencia
operacional la cual no es temporal o al menos su temporalidad depende
de la organización misma y no tanto del entorno, en tanto que la
estrategia sí puede ser temporal y copiada por los competidores.
El desarrollo sostenible, el cual viene a ser como una cadena formada
por los eslabones que son la estrategia y la eficiencia operacional.

Ventajas competitivas
Gráfica - Ventajas.

- Michael Eugene Porter
“Las empresas deben
redimir sus estrategias
para no solo generar
riqueza a sus accionistas,
sino también a la
sociedad como un todo.”

- Michael Eugene Porter (1996)
“Una empresa puede superar
a sus rivales solo si se puede
establecer una diferencia que
puede preservar. Debe ofrecer
un mayor valor a los clientes o
crear valor comparable a un
menor costo, o ambas cosas.”

La gerencia se enfoca en
herramientas de gestión tales como el
mejoramiento continuo, capacitación
constante, gestión de procesos de
cambio, gestión del conocimiento y
capacidad de aprendizaje, entre otras,
pero que no necesariamente se
convierten en estrategias. Michael
Porter indica que la mejora de la
eficacia operativa es una parte
necesaria de la gestión, pero no es
estrategia.

A través de una adecuada estrategia se pueden otorgar valores
agregados al producto o servicio que se ofrece al mercado lo cual
eventualmente podría permitir presionar con un incremento de precios
aplicado criteriosa y sistemáticamente previo a un estudio del entorno
propio de la misma estrategia en tanto que la eficiencia operacional le
permite a la empresa bajar costos en los procesos con lo cual los
márgenes evidentemente serán mayores.
Valor agregado
¿Qué es?
Es el valor que podemos añadir o agregar para que
nuestro producto, servicio, marca o negocio sea aceptado
más fácilmente por los consumidores, que además estén
dispuestos a pagar más por él.

Valor agregado como estrategia de comercialización
• Ventaja competitiva: mejor posición que los competidores en el
mercado.
Muchas veces, la imperativa obligación de crecer impuesta por la alta
gerencia o por los accionistas tiende a poner en situación de riesgo a la
estrategia.
Por ejemplo, realmente que quiero: ¿crecer
con una venta de 80 mil y una utilidad de
10% o una venta de 40 mil y una utilidad del
25%? Y reflexionamos: ¿Crecer por crecer? O
deberíamos definir qué es crecimiento.

Valor agregado como estrategia de comercialización
El aspecto a tener en cuenta durante el crecimiento empresarial es que
suele ser inverso al trato personalizado con el cliente, en otras palabras,
podría alejarnos del trato directo con el cliente. Entonces, ¿cuál debería
ser la estrategia?.
Esto nos lleva a la conclusión de qué se debe pensar y repensar
constantemente la estrategia y los objetivos originales.

Tipos de estrategias competitivas basada en los clientes
Liderazgo de producto Intimidad con el cliente

Excelencia operativa Estrategia ganadora

- (Porter, 1996)
“Improving operational
effectiveness is a
necessary part of
management, but it is
not strategy..”
La estrategia competitiva es ser diferente para lo cual se deberían
determinar las actividades específicas que le permitan a la organización
ofrecer una combinación única de valor.

Ejemplos de ventaja en diferenciación

Con esto Michael Porter nos orienta a buscar la superación dentro del
mercado y ante la competencia por medio del establecimiento de
factores diferenciadores que efectivamente la organización puede
sostener en el tiempo, y desde nuestro particular punto de vista,
desarrollarlos.
- (Porter, 1996)
“A company can
outperform rivals only
if it can establish a
difference that it can
preserve.”

• Michael Porter (1985) citado por Román Muñoz (2009), indica:
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, lo cual supone
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial
en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa. (p. 31).

Estrategias
defensivas
En un mercado competitivo todas
las empresas pueden sufrir ataques
de sus rivales. El objetivo de una
estrategia defensiva es la de reducir
el riesgo de una ataque y disminuir
el impacto negativo
• Ampliar gama de productos
• Firmar acuerdos de exclusividad con
proveedores o distribuidores
• Mantener precios reducidos
• Conceder a los proveedores y distribuidores,
facilidades especiales
Estrategias
ofensivas
Tratan de obtener una ventaja
competitiva mediante actuaciones
agresivas contra rivales
competidores, antes de que estos
puedan establecer una estrategia
defensiva
• Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
• Lanzar un producto de igual calidad pero con
menor precio
• Atacar los puntos débiles de nuestros
competidores
• Atacar las áreas donde tenga poca cuota de
mercado
• Atacar en segmentos descuidados por la
competencia
• Lanzar campañas de imagen para fortalecer
nuestra competencia y debilitar la del rival
• Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la
competencia

• Porter aporta de manera muy clara con sus cinco fuerzas y la figura 1-
1 “Forces Driving Industry Competition” de su libro (Porter M.E., 1980,
p. 4), muestra gráficamente la relación entre dichas fuerzas que en
definitiva son:
"Threat of new entrants, threat of substitution,
bargaining power of buyers, bargaining power of
suppliers, and rivalry among current competitors”
(p. 6).
Son aspectos que deben ser considerados durante
la elaboración e incluso puesta de marcha de las
acciones estratégicas y estar muy atentos a
cualquier cambio en alguna de estas variables y por
sobre todo a aquellas a las cuales la organización
sea más sensible.

Los inesperados cambios y sobre todo la rapidez con la que estos
ocurren son tal vez el desafío más grande y en ocasiones la razón de
frustraciones y desánimos de parte de administradores quienes han
invertido recursos, entre ellos tiempo, para diseñar y poner en marcha
una estrategia determinada y de repente deben cambiarla por eventos
inesperados.

¿Qué estrategias defensivas puede aplicar una empresa?
1 2
4 3

Esta capacidad y adaptabilidad constante y cada vez más frecuente a
cambios se transforma en una de las habilidades o capacidades más
buscadas en el ejecutivo y administrador actual a fin de dar marcha
atrás, acelerar, saber cuándo es momento de frenar o solo cambiar
completamente el rumbo previamente trazado.
- (Porter M.E., 1980, p. 29).
“An effective competitive
strategy takes offensive or
defensive action in order to
create a defendable position
against the five competitive
forces.”

Talvez uno de los principales aportes de una obra de arte magistral como
lo es Competitive Strategy de Michael Porter, es cuando nos plantea sus
estrategias genéricas y señala:
Las cinco estrategias competitivas genéricas
“There are three potentially
successful generic strategic
approaches to
outperforming other firms in
an industry: Overall cost
leadership, differentiation
and focus.”
(Porter M.E., 1980, p. 35).
Gráfica - estrategias.

Para Porter, el liderazgo en costos también se transforma en una barrera
de entrada para los competidores e incluso permite importantes
rendimientos financieros para la organización y a su vez ofrece a la
empresa altas posibilidades de introducirse cada vez en el mercado.
¿Cómo una empresa puede alcanzar liderazgo en costos?
Aprovecha
economía de escala

Optimiza insumos,
materia prima y
tecnología
Produce productos
estandarizados

Cultura de
reducción de costos

Por otra parte, la diferenciación permite a la empresa volverse
especialista en un producto o servicio determinado que, a su vez, en
muchos de los casos, genera lealtad en el cliente lo que a su vez se
transforma así mismo, en una barrera de entrada para los competidores.
Ejemplos de diferenciación
1) Servicio superior - Federal Express
2) Disponibilidad de repuestos – Caterpillar
3) Más por su dinero - McDonald's, Wal – Mart
4) Diseño de ingeniería y desempeño – Mercedes
5) Prestigio – Rolex
6) Calidad - Honda automóviles
7) Imagen de Top - de - la - línea - Ralph Lauren
8) Liderazgo tecnológico - 3M Corporation

La innovación y el emprendimiento juegan un rol importante en la
administración de empresas modernas. En este tema, Peter Drucker
destacaba a la innovación como una herramienta para el empresario que
desea triunfar en mercados cada vez más exigentes. La innovación debe
ser concebida como una política de empresa, como una filosofía
incorporada a la cultura organizacional y por qué no, como una política
de vida.

El administrador moderno y en general el profesional de nuestros
tiempos debe siempre apuntar a un crecimiento con base en nuevas
cosas, nuevos productos, nuevos mercados, nuevos clientes, nuevas
maneras de atender a tales mercados y clientes, incluso nuevas formas
de gestionar.
Es decir, no puede dar nada por sentado,
debe encontrarse en un permanente
estado de alerta, de prever cambios, de
buscar diferentes soluciones de manera
anticipada incluso para problemas que se
presenten en escenarios futuros,
probables o inciertos.

• Uno de los mayores desafíos a los cuales el administrador y en
particular el emprendedor se enfrenta es llevar a la práctica sus ideas
generando una diferencia significativa en el entorno en cual se
aplique.
• Las exigencias para el empresariado y para los profesionales inmersos
en el mundo laboral moderno son altas y se lo mide básicamente por
sus resultados. Emprender no significa únicamente hacer algo
absolutamente nuevo y diferente solo porque sí, sino que también
incluye el hacer de manera diferente, y por supuesto mejor, algo que
ya se viene haciendo.

El proceso innovador no necesariamente supone una idea de grandes
proporciones que revolucione a la industria, ya que se puede ser
innovador generando pequeños, pero fundamentales cambios en los
procesos, cambios que apunten a mejorar las eficiencias, incluso con
bajos niveles de inversión, lo cual vuelve sus ideas y proyectos aún más
factibles en su aplicación y obtención de resultados.
Imagen - Proceso innovador.

• La innovación no solo se refiere al producto o a un servicio, sino que
abarca también nuevas y mejores formas de hacer las cosas, los
procesos y sus eficiencias.
• Una de las mayores responsabilidades que tienen los administradores
modernos dentro del campo de la educación comercial y
administración es la optimización de los procesos, y eso también es
innovar.
Emprender no significa solamente hacer algo
absolutamente nuevo y diferente solo por hacerlo,
sino que también incluye el hacer de manera
diferente, y mejor por supuesto, algo que ya se viene
haciendo, en particular referido a la práctica
administrativa.

Peter Drucker hablaba que una de las responsabilidades es llevar
recursos de la organización de zonas de menos productividad y
rendimiento a zonas de mayor productividad y rendimiento, y eso
también es innovar.
- Peter Drucker.
“Se puede decir que
no hay países
subdesarrollados,
sino mal
gestionados.”

La innovación y el emprendimiento juegan un rol importante en la
administración de empresas modernas. En este tema, Peter Drucker nos
hace valiosos aportes en su libro denominado Innovation and
Entrepreneurship escrito en 1985. En este libro señala que la innovación
es una herramienta para el empresario que desea triunfar en mercados
cada vez más exigentes.
"Nadie debería ser nombrado para una
posición directiva si su visión se enfoca sobre
las debilidades, en vez de sobre las fortalezas
de las personas.”
- Peter Drucker

Druker nos aporta dos conceptos importantes cuando señala que una
empresa con características similares a su competencia debe crear algo
nuevo o diferente sin necesidad de ser nueva en el mercado, es decir, se
puede ser emprendedor incluso en empresas antiguas. Dicho de otra
manera, el corto tiempo en el mercado no implica necesariamente ser
emprendedor, ya que esta característica radica más en la creación o
transmutación de valores.
- Peter Drucker.
“La excelencia de un líder se mide por la
capacidad para transformar los
problemas en oportunidades.”

• Tal como se ha manifestado anteriormente, son dos las principales
funciones de un administrador de una empresa:

Drucker, a estas funciones y desde una visión de emprendedor, aporta
con una tercera función cuando menciona que los empresarios trasladan
recursos, por ejemplo, económicos, desde áreas de baja productividad y
rendimiento hacia otras de mejor productividad y rendimiento.
- Peter Drucker.
“La mejor forma de
predecir el futuro es
creándolo.”

“Entrepreneurs, by definition, shift resources from areas of low
productivity and yield to areas of higher productivity and yield.”
- (Drucker P.F., 1985, p.28).
"Donde hay una empresa de éxito,
alguien tomo alguna vez una decisión
valiente.”
- Peter Drucker (1909 - 2005)

La innovación implica hacer una contribución y crear valor mejorando o
modificando los productos, servicios o procesos ya existentes a fin de
volverlos más productivos. Peter Drucker señala cinco momentos
importantes en el proceso innovador.

• En el primero nos dice que, si bien eventualmente la innovación
podría pensarse como un evento espontáneo producto de una idea
brillante que viene a la mente de un afortunado o privilegiado, en el
común de los casos responde a un proceso intencionado y sistemático
que inicia con un serio análisis de las oportunidades del mercado,
oportunidades que deben ser analizadas y estudiadas de manera
sistemática.

• Un segundo momento citado por Drucker
es referido a no quedarse únicamente en
el análisis conceptual y teórico de los
procesos o fenómenos objeto de estudio
sino más bien salir al campo, hablar con la
gente, con los potenciales clientes con la
finalidad de diseñar adecuadamente la
actividad, producto, servicio, proceso, etc.
que potencialmente atenderá de manera
innovadora la necesidad detectada en los
clientes a fin de atender
satisfactoriamente sus expectativas y
necesidades.

• Un tercer momento se refiere ya a la innovación propiamente, la cual
debe ser sencilla, clara, práctica, con un uso específico, sin
complicaciones.
- (Drucker, P.F., 1985, p.135).
“Even the innovation
that creates new uses
and new markets should
be directed toward a
specific, clear, designed
application.”

Es decir, con enfoque claro a responder a una necesidad específica del
mercado.
- (Drucker, P.F., 1985, p.135).
“Grandiose ideas, plans
that aim at
“revolutionizing an
industry,” are unlikely to
work.”

• Lo anterior refleja la esencia de un cuarto momento explicado por
Drucker y en concreto se refiere a que el proceso innovador no
necesariamente supone una idea de grandes proporciones que
revolucione la industria, ya que se puede ser innovador generando
pequeños cambios en los procesos que apunten a mejorar sus
eficiencias incluso con bajos niveles de inversión lo cual vuelve a
dichas ideas aún más factibles en su aplicación y visualización de
resultados.

• Un quinto momento es aquel orientado hacia la aplicación práctica
de una innovación, la cual no tiene la responsabilidad de
transformarse en el mayor negocio del sector o uno de tamaño
mediano, pero sí debe apuntar o contribuir al liderazgo de una
organización, esto es, afectando procesos que realmente agreguen
valor a la empresa y con relación directa sobre los clientes de la
misma.

Las cuatro estrategias emprendedoras sugeridas por Peter Drucker son:
Estrategias emprendedoras de Peter Drucker
Gráfica - Drucker PF., 1985, p.209.

➢ La primera estrategia, being “Fustest with the Mostest”
Está referida a ser líder siempre en los emprendimientos. Sin embargo,
implica un alto riesgo por el carácter pionero que esto representa al
intentar ser el primero en crear una nueva ruta, abrir un nuevo mercado,
desarrollar un nuevo producto, importar o exportar de un país no
tradicional u otro similar.
Si le va bien a la empresa, el éxito está
asegurado, caso contrario, el fracaso
puede estar presente en los
resultados.

➢ La segunda estrategia emprendedora, “Hit Them Where They Ain’t”
o golpéalos donde no están, dentro de la cual se puede aplicar la
imitación creativa o la estrategia tipo judo. La imitación creativa se
refiere a hacer algo que ya existe de mejor manera que aquellos que lo
están actualmente haciendo, ya que el emprendedor conoce de mejor
manera la aplicación, el mercado, los clientes, los procesos, la manera de
atenderlos, en fin, tiene más experiencia y conocimientos respecto a la
innovación que aquellos originarios de la idea.

➢ La segunda estrategia emprendedora,
“Hit Them Where They Ain’t”
Por otra parte, dentro de esta misma
estrategia ”Hit Them Where They Ain’t”
corresponde ahora analizar la estrategia
del judo empresarial, que en esencia es no
oponerse frontalmente a las fuerzas del
mercado o de la competencia, menos aún
si se está en desventaja, sino más bien,
utilizar esas mismas fuerzas no en sentido
opuesto sino en la misma dirección

y sentido, pero por sobre todo basados en la flexibilidad y rapidez antes
que en la fuerza, haciendo uso de las destrezas y conocimientos por
sobre la potencia financiera de las grandes corporaciones.
- (Drucker, P.F., 1985, p. 228).
“The attempt to achieve
a higher profit margin
through a higher price is
always self-defeating.”

Si bien el incremento de precios es una actividad dentro de la
administración de ventas que debe ser llevada a cabo, siempre debe ser
resultado de un análisis profundo en el cual debe involucrarse al cliente,
a la competencia y las circunstancias del mercado.

➢ La tercera estrategia emprendedora es la llamada Ecological Niches.
En esta estrategia la empresa intentará posicionarse en un sector de
mercado específico, no necesariamente grande, por el contrario,
usualmente limitado en el cual puede asentarse sin ser detectado por la
competencia y en el que sus operaciones tratan de no ser detectadas a
fin de durar el mayor tiempo posible lucrando de dicho mercado.
Drucker señala que existen, dentro de esta estrategia, tres tipos distintos
que son: puerta de peaje; estrategia de habilidades especiales y
estrategia de especialidad en un mercado.

En relación con la estrategia puerta de peaje
o tollgate, el nivel de ventas está en función
de las ventas del producto fabricado por la
empresa a la cual se sirve y, a menos que se
encuentren otras aplicaciones u otros
productos para ofrecer a otros mercados, el
crecimiento del negocio estará limitado a los
niveles de crecimiento del cliente puntual
en el cual se ha encontrado un nicho
ecológico que se está explotando.

Con relación a la habilidad especializada
como una de las derivaciones de la
estrategia de nicho ecológico, se trata de
desarrollar una habilidad respecto a un
producto o a un servicio, muy alta en
tiempos relativamente cortos de existencia
del negocio de modo que es clave el
posicionamiento en etapas tempranas del
mercado y sus tendencias.

Finalmente, la tercera derivación de la estrategia de nichos ecológicos es
aquella en la cual la especialidad no se relaciona con un producto o
servicio, sino que la habilidad es referida a un mercado,
independientemente de los servicios o productos que a él se ofrezcan.

En este caso lo importante será conocer el mercado, los clientes que lo
componen, dónde se encuentran, cómo funcionan en su interior en lo
referente a la toma de decisiones de compra, en cuándo, cómo y dónde
aplican el producto o requieren el servicio.
Se trata de conocer y anticipar las
necesidades de ese mercado y de los
clientes potenciales o actuales.

➢ La cuarta y última estrategia es la del cambio de valores y
características de un producto o servicio que, si bien es el mismo, que
siempre ha existido, que tiene tiempo en el mercado, a ese producto
que físicamente no se aplican cambios, su uso, aplicación y valor
dentro de los procesos comerciales o industriales, cambia, de modo
que se crea un cliente para esta nueva aplicación.

➢ La cuarta y última estrategia
Frutos secos:
Nuevas aplicaciones en la industria

Drucker señala que, dentro de esta estrategia de cambio de
características, se pueden diferenciar cuatro tipos que son:
• Por la creación de
utilidad.
• Por el precio.
• Por la adaptación a la
realidad del cliente.
• Por la entrega de lo que
realmente importa al
cliente.

De acuerdo a Drucker, la primera pregunta que el emprendedor debe
hacerse a fin de aplicar esta estrategia es:
- (Drucker, P.F., 1985, p.244).
What do the
customers need for
a postal service to
be truly a service to
them?

Es decir, preguntarse qué es lo que
en realidad le genera valor al
cliente dentro del producto o
servicio que se le está ofreciendo
de modo que se les satisface la
necesidad que tienen en la manera
que ellos (los clientes) entienden
como adecuada. De esta manera se
crea utilidad o se genera valor para
el cliente.
Imagen - Genera valor para tus clientes.

La educación es el arma más
poderosa que puedas usar
para cambiar el mundo.
FIN DE LA CLASE 6
UNIDAD 3
Nelson Mandela

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