Está é uma apresentação sobre como fazer um planejamento estratégico focado em vendas. Ela foi feita por Henri de Paiva e faz parte de um curso da Udemy chamado "Gestão Estratégica focada em vendas". Para acessar o curso completo, entre no site da Udemy e procure pelo nome do curso, nome do autor ou pelo nome da empresa que o oferece (Grupo Level Up).

1. Henri de Paiva
GESTÃO ESTRATÉGICA
FOCADA EM VENDAS

3. o que é ESTRATÉGIA?
Do grego: stratègós
stratos -> Exército
ago -> Liderança

4. definição de Estratégia
1- Plano para a realização de
um objetivo a longo prazo
2- Definição do melhor futuro
para uma empresa,
mapeamento da rota para
alcançá-lo e sua clara
comunicação.

5. pontos de Atenção
1- Definir o melhor futuro, não o mais óbvio
ou o mais fácil
2- Esse futuro precisa ser alcançável
3- Deve haver um roteiro lógico para
alcançá-lo
4- Esse futuro precisa ser comunicado
claramente para tornar-se realidade
5- Deve-se tomar cuidado com as ações
sem impacto na atividade-fim

7. quem somos?
Identidade
Organizacional (Negócio,
Missão, Valores, Visão)
como chegaremos lá?
Ações Estratégias e Planos de Ação
onde estamos?
Análise do Ambiente
(Interno e Externo)
para onde vamos?
Objetivos Estratégicos
como saber se estamos
no caminho?
Acompanhamento dos
Indicadores Estratégicos

9. a Gestão Estratégica de uma
empresa é dividida em:
1- planejamento
“Processo desenvolvido para que se
possa alcançar a situação desejada de
modo mais eficiente, eficaz e efetivo”
2- implementação
"Execução prática do planejamento
anteriormente feito"
3- controle
"Monitoramento, análise e reação sobre
o que foi anteriormente implementado"

10. ande fica a
Estratégia na Empresa?
Estratégico
Tático
Operacional

11. PLANEJAMENTO

12. definição de Planejamento
“Processo desenvolvido para
que se possa alcançar a
situação desejada de modo
mais eficiente, eficaz e efetivo”

13. fases do Planejamento
1- Definição das Premissas Estratégicas:
negócio
missão
visão
valores

14. fases do Planejamento
2- Inputs do Diagnóstico Estratégico:
- Análise Interna
levantamento das Forças
análise VRIO
levantamento das Fraquezas
análise GUT

15. fases do Planejamento
2- Inputs do Diagnóstico Estratégico:
- Análise Externa
Análise PESTAL e Prospecção de Cenários
5 Forças de Porter
Levantamento das Oportunidades e
Ameaças

16. fases do Planejamento
3- Diagnóstico Estratégico:
- SWOT
Análise SWOT
Posicionamento Estratégico

17. fases do Planejamento
3- Diagnóstico Estratégico:
- Direcionamentos
Premissas Para os Planos de Ação
Revisão das Premissas Estratégicas

18. fases do Planejamento
4- Objetivos do Plano
- Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos

19. as premissas estratégicas

20. o Negócio
“O negócio de uma empresa é
a determinação do seu âmbito
de atuação que pode ser
restrito e/ou amplo”

21. exemplos de Negócios
EMPRESAS RESTRITO AMPLO
Fiat Automóveis Meios de Transporte
Petrobrás Petróleo Energia
Grupo Lu Cursos online Educação

22. a Missão
“A missão é a razão de ser da
empresa, ou seja, é o porquê
da empresa existir”

23. alguns Exemplos
Stone
Transformar a indústria de meios de
pagamentos, equilibrando melhor as
forças entre lojistas e bancos,
mudando a experiência de consumo
e aumentando a produtividade dos
nossos clientes.

24. alguns Exemplos
Google
Organizar as informações do mundo
para que sejam universalmente
acessíveis e úteis para todos.

25. alguns Exemplos
Coca-Cola
Refrescar o mundo, inspirar
momentos de otimismo, criar valor e
marcar a diferença.

26. a Visão
A visão é o norte da
organização, ou seja, é onde a
organização quer chegar em
determinado período de tempo.

27. alguns Exemplos
PUCRS
Em 2022, a PUCRS, em conformidade
com a sua Missão, será referência
internacional em Educação Superior
por meio da Inovação e do
Desenvolvimento social, ambiental,
científico, cultural e econômico.

28. alguns Exemplos
TIM
Ser a escolha número um dos
clientes, oferecendo serviços
inovadores e de alta qualidade,
tornando-se referência de
rentabilidade do mercado de
telecomunicações no Brasil.

29. alguns Exemplos
Samsung
Inspirar o mundo, criar o futuro.

30. os Valores
Os valores são as crenças e
atitudes que definem a
identidade e a personalidade
da empresa.

31. alguns Exemplos
Votorantim
Ética

32. alguns Exemplos
Gol
Orientação para resultados

33. alguns Exemplos
Nubank
Queremos que os clientes nos amem
fanaticamente

34. análise de Ambientes

35. análise de Ambientes
“A Análise de Ambientes é o
processo de identificação de
fatores internos e externos que
afetam a empresa no
cumprimento da sua Missão.”

36. análise de Ambientes
Ambiente Interno
São os fatores internos intrínsecos à
empresa, sobre os quais ela possui
algum tipo de controle. Os
principais fatores de análise são o
nível de qualificação dos
profissionais, a capacidade
financeira, o modelo de gestão, o
processo decisório e as próprias
características da companhia.

37. análise de Ambientes
Ambiente Externo
São os fatores externos à empresa
sobre os quais ela não tem nenhum
ou pouco controle. Esses fatores
não afetam só uma companhia e
sim todas e em diversos setores.

38. ferramentas necessárias para
Análise de Ambientes
análise VRIO
análise GUT
análise PESTAL
prospecção de cenários
5 forças de Porter
análise SWOT
Posicionamento estratégico

39. análise SWOT
“É uma ferramenta utilizada
para identificar o
posicionamento estratégico da
empresa no ambiente em que
ela está inserida.”

40. análise SWOT
“Ela te ajuda a identificar os
fatores internos e externos que
estão ajudando ou
atrapalhando a empresa.”

41. AJUDA ATRAPALHA
INTERNO
Strengths (Forças):
Processo executado com
excelência
Fator de diferencial
Vantagem estrutural controlável
Exs.: Qualidade alta do produto
oferecido, serviço de excelência
prestado ao cliente, estabilidade
financeira, etc.
Weaknesses (Fraquezas):
Processo que não funciona
Fator de empecilho
Desvantagem estrutural
controlável
Exs.: Altos custos de produção,
imagem ruim da empresa no
mercado, instalações
inadequadas, etc.
análise SWOT

42. AJUDA ATRAPALHA
EXTERNO
Opportunities (Oportunidades):
Aspecto externo positivo
Situação não-controlável
Fator cujo impacto pode ser
aproveitado pela empresa para
potencializar vantagens
competitivas
Exs.: Mudanças na percepção dos
clientes, falência de empresa
concorrente, etc.
Threats (Ameaças):
Aspecto externo negativo
Situação não controlável
Fator cujo impacto precisa ser
mitigado pela empresa para não
reduzir vantagens competitivas
Exs.: Surgimento de novos
concorrentes, perda de recursos
humanos chave, etc.
análise SWOT

43. levantamento das Forças
análise VRIO

44. levantamento das Forças
“Antes da análise VRIO levante
as forças da sua organização!”

45. análise VRIO
É a análise dos recursos internos de uma empresa,
que visam potencializar sua vantagem competitiva,
considerando 4 características:
Valor (Possui valor?)
Raridade (É raro?)
Imitabilidade (É difícil de imitar?)
Organização (Empresa está preparada
para explorar?)

46. análise VRIO
FORÇAS
VALOR RARIDADE IMITABILIDADE ORGANIZAÇÃO IMPLICAÇÕES
COMPETITIVAS
(Possui Valor?) (É raro?) (É difícil de imitar?)
(Empresa está preparada
para explorar?)
Força 1 Não - - - Desvantagem
Força 2 Sim Não - -
Paridade
Competitiva
Força 3 Sim Sim Não -
Vantagem
Competitiva
Temporária
Força 4 Sim Sim Sim Não
Vantagem
Competitiva
Inexplorada
Força 5 Sim Sim Sim Sim
Vantagem
Competitiva
Sustentável

47. levantamento das
Fraquezas
análise GUT

48. levantamento das Fraquezas
“Antes da análise GUT levante
as fraquezas da sua
organização!”

49. análise GUT
É uma ferramenta de auxílio na
priorização de resolução de problemas a
partir de 3 óticas:
Gravidade (do problema)
Urgência (de resolução dele)
Tendência (dele piorar com rapidez ou de
forma lenta)

50. análise GUT
PONTOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
1
Os prejuízos e dificuldades são
sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar e pode até
melhorar
2
Os prejuízos e dificuldades são
um pouco graves
Pode esperar um pouco Vai piorar no longo prazo
3
Os prejuízos e dificuldades são
graves
O mais cedo possível Vai piorar no médio prazo
4
Os prejuízos e dificuldades são
muito graves
Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo
5
Os prejuízos e dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma ação corretiva
Se nada for feito a situação irá
piorar rapidamente

51. análise GUT
Como analisar?
G x U x T -> Priorização do maior para
o menor

52. análise PESTAL
e
prospecção de Cenários

53. análise PESTAL
A análise PESTAL é utilizada para analisar
mudanças no ambiente de negócios. As
mudanças analisadas são:
Política
Econômica
Sociocultural
Tecnológica
Ambiental
Legal

54. prospecção de Cenários
É o estabelecimento dos cenários de uma empresa.
Eles podem ser:
Pessimista (pior cenário possível)
Moderado (cenário intermediário)
Otimista (melhor cenário possível)

55. análise PESTAL
PESTAL FATOS PESSIMISTA PROBABILIDADE MODERADO PROBABILIDADE OTIMISTA PROBABILIDADE
Político Fatos Políticos
Econômico
Fatos
Econômicos
Sociocultural
Fatos
Socioculturais
Tecnológico
Fatos
Tecnológicos
Ambiental
Fatos
Ambientais
Legal Fatos Legais

56. *Probabilidade
PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Legenda
Muito
Improvável
Improvável Neutro Provável Muito provável

57. 5 Forças de Porter

58. 5 forças de PORTER
“É um modelo que destina-se a
análise da competição entre as
empresas. Ele considera cinco
fatores (ou forças competitivas) que
devem ser estudados para que se
possa desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente.”

59. 5 forças de PORTER
São eles:
Rivalidade entre concorrentes
Poder de negociação dos clientes
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de entrada de
novos concorrentes
Ameaça de produtos substitutos

60. *Você deve classificar os fatores conforme a tabela abaixo:
PONTUAÇÃO 1 2 3 4 5
Legenda Muito Fraco Fraco Neutro Forte Muito Forte

61. posicionamento
Estratégico

62. posicionamento Estratégico
“É uma análise feita a partir das
Interações da SWOT da empresa.”

63. posicionamento Estratégico
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
Essa força potencializa essa
oportunidade?
Essa força enfraquece essa
ameaça?
FRAQUEZAS
Essa fraqueza enfraquece essa
oportunidade?
Essa fraqueza potencializa essa
ameaça?
Cruzam-se Forças e Fraquezas com Oportunidades e Ameaças e
pontua-se o nível de interação entre elas de acordo com os
seguintes questionamentos:
A pontuação deve ser feita da seguinte forma:
Pontuação 0 - Se a resposta for não
Pontuação 1 - Se a resposta for sim, mas com pouco impacto
Pontuação 2 - Se a resposta for sim, mas com muito impacto

64. posicionamento Estratégico
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
Desenvolvimento (Estratégia
Prospectiva)
Manutenção (Estratégia
Analítica)
FRAQUEZAS Crescimento (Estratégia Reativa)
Sobrevivência (Estratégia
Defensiva)
O quadrante da matriz que possuir a maior porcentagem de
interações determina o posicionamento estratégico da empresa e
os tipo de estratégia que ela deve seguir.

65. direcionamentos

66. direcionamentos
“Após determinar a posição estratégica
da empresa, é necessário traçar novas
estratégias.”

67. Maioria dos processos não funciona de
forma apropriada
Problemas no organograma
Instabilidade financeira
Empresa desatualizada e perdendo
mercado
características de Sobrevivência

68. estratégia Defensiva
É adotada quando a sobrevivência de uma
organização está ameaçada e ela não está
competindo com eficiência. Deve-se
Cortar custos
Vender bens da empresa
Eliminar produtos/serviços que não geram
boa receita
Ter preço baixo com grande volume de
vendas

69. características de Manutenção
Maioria dos processos funciona de forma
apropriada
Empresa com muitos concorrentes e
perdendo mercado
Instabilidade financeira

70. estratégia Analítica
É adotada quando a empresa possui uma boa
estrutura, mas está em um mercado muito
competitivo ou complexo. Deve-se:
Trabalhar em nichos mais específicos
Analisar constantemente os stakeholders
(especialmente a concorrência)
Traçar estratégias agressivas de venda
Ter grandes parceiros (e exclusivos, se possível)
Criar grande diferencial competitivo
Investir em relações institucionais

71. Alguns processos não funcionam de forma
apropriada
Possíveis problemas no organograma
Mercado muito bom gerando ótimas
oportunidades
características de Crescimento

72. estratégia Reativa
É adotada quando a empresa possui boas
oportunidades de mercado, mas é incapaz de
aproveitá-las. Deve-se:
Não investir em novos produtos/serviços
Criar a estrutura para entregar o
prometido de forma excepcional
Estruturar processo forte de vendas
Buscar elementos de autoridade (prêmios,
cases, etc)

73. características de Desenvolvimento
Processos que funcionam de maneira
apropriada
Estabilidade financeira
Mercado muito bom gerando ótimas
oportunidades

74. estratégia Prospectiva
É adotada quando a empresa possui grande
diferencial competitivo e boas oportunidades, sendo
umas das referências em seu setor. Deve-se:
Ser a liderança do mercado
Ampliar a linha de produtos/serviços
Inovar constantemente
Lançar as tendências
Prezar pela qualidade e altos lucros
Internacionalizar e expandir

75. O que fazer após definir os
Direcionamentos?
Agora chegou a hora de revisar as Premissas Estratégicas!

76. mapa Estratégico (BSC)

77. mapa Estratégico
“O mapa estratégico é a ferramenta que
permite aos colaboradores de uma
empresa terem uma visão clara e
resumida de como suas funções estão
ligadas aos objetivos estratégicos da
organização.”

78. balanced Scorecard
“O Balanced Scorecard (BSC) é uma
metodologia de medição e gestão de
desempenho na qual uma empresa tem
claramente definidas as suas estratégias e
metas, visando medir o desempenho
empresarial através de indicadores
quantificáveis e verificáveis.”

79. 4 perspectivas do BSC
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
CLIENTES
Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades de nossos clientes devemos atender?
FINANCEIRA
Para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devemos seguir?

80. premissa do BSC
“A ideia dessa metodologia é que os resultados alcançados pelo
topo do mapa sejam consequências de sua base. Com nossos
membros capacitados, conseguimos executar bem os processos e
nos preocupamos com sua melhoria contínua. Esses processos
atingem nossos clientes, gerando sua satisfação e fortalecendo a
imagem da empresa. Por fim, o bom atendimento aos clientes gera
o retorno financeiro, necessário à garantia da sustentabilidade
financeira da organização.”

81. objetivos Estratégicos

82. objetivos Estratégicos
“Os objetivos estratégicos são os
resultados que a organização pretende
atingir para alcançar a sua visão.”

83. objetivos Estratégicos
Eles devem seguir a metodologia SMART:
S Específicos (Specific): Os objetivos devem ser formulados de forma
específica e precisa.
M Mensuráveis (Measurable): Os objetivos devem ser definidos de
forma a poderem ser medidos e analisados em termos de valores.
A Atingíveis (Attainable): A possibilidade de concretização dos
objetivos deve estar presente, ou seja, eles devem ser alcançáveis.
R Realistas (Realistic): Os objetivos não podem pretender alcançar fins
superiores aos que os meios permitem.
T Temporal (Time-bound): Os objetivos devem ser definidos em termos
de duração.

84. IMPLEMENTAÇÃO
1 2 3 4

85. IMPLEMENTAÇÃO
QUAL A
DEFINIÇÃO?
"Execução prática do
planejamento anteriormente feito"

86. Definição dos Planos de Ação Específicos!
fases da Implementação
1
2
Execução das Ações Estratégicas!
• Planejamento das Ações Estratégicas
• 5W3H1S
• Implementação dos Planos
• PDCA

87. IMPLEMENTAÇÃO
PLANO DE
AÇÃO
ESPECÍFICO
O PAE é o plano para cada área da empresa que possui o
conjunto de ações relacionadas à sua estratégia, também
chamadas de ações estratégicas, que estão planejadas para
ocorrerem até que a organização atinja a sua visão.

88. IMPLEMENTAÇÃO
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Uma ação estratégica é um esforço planejado
estrategicamente para mudar, melhorar ou adaptar processos
e atividades de uma empresa com o objetivo de alavancar
seus resultados.

89. IMPLEMENTAÇÃO
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Basicamente, uma ação estratégica é um Projeto como outro
qualquer, só que sua existência é advinda de uma demanda
da própria empresa e seus resultados devem atingir os
objetivos traçados na estratégia da empresa.

90. IMPLEMENTAÇÃO
AÇÕES
ESTRATÉGICAS
Esse tipo de ação é componente de um Plano de Ação
Específico de uma empresa e está ligada diretamente a um ou
mais objetivos estratégicos da organização.

91. Como planejar uma
Ação Estratégica
As ações estratégicas devem ser planejadas a partir da
metodologia 5W3H1S.

92. 5W3H1S
5W3H1S QUESTIONAMENTOS
WHAT O quê? O que será feito através desta ação?
WHO Quem? Quem será o responsável por implementá-la?
WHERE Onde? Onde ocorrerá esta implementação?
WHEN Quando? Quando a ação vai começar?
WHY Por que? Por que essa ação deve ser realizada? Quais os benefícios?
HOW Como? Como a implementação dessa ação será conduzida?
HOW MANY Quantos? Quantas pessoas/recursos estarão envolvidos nessa implementação?
HOW MUCH Quanto? Quanto vai custar para a empresa a implementação da ação?
SHOW Indicador
Quais os indicadores poderão ser utilizados para saber se ação gerou os resultados
esperados?

93. IMPLEMENTAÇÃO
RODANDO O
PDCA
Implemente as Ações Estratégicas & Atualize os Planos de
Ação Específicos

94. P
D
C
A
PDCA
P (PLAN): Planejar o trabalho a ser
realizado por meio de um plano de
ação após a identificação,
reconhecimento das características e
descoberta das causas principais do
problema.

95. P
D
C
A
PDCA
D (DO): Realizar o trabalho planejado
de acordo com o plano de ação.

96. P
D
C
A
PDCA
C (CHECK): Medir ou avaliar o que foi
feito, identificando a diferença entre
o realizado e o que foi planejado no
plano de ação.

97. P
D
C
A
PDCA
A (ACT): Atuar corretivamente sobre a
diferença identificada.

98. CONTROLE

99. definição de Controle
“Processo desenvolvido para que
se possa alcançar a situação
desejada de modo mais eficiente,
eficaz e efetivo”

100. fases do Controle
Acompanhamento da Estratégia:
1- Controle de Resultados
- Indicadores Estratégicos
- Metas
2- Análise Periódica
- Análise de Indicadores
- Planos de Correção

101. indicadores Estratégicos
“Os indicadores estratégicos
servem para mensurarmos certos
resultados de uma empresa,
indicando se determinado
objetivo estratégico está próximo
de ser alcançado”

102. indicadores Comuns
Satisfação dos Colaboradores
Porcentagem de Metas Batidas
Nº de Leads Gerados
Nº de Vendas Feitas
Conversão do Funil de Vendas
Satisfação do Cliente
Fidelização
Faturamento
Lucro Líquido

103. indicadores Comuns
Dica: Analise a taxa de
crescimento (ou decrescimento)
dos indicadores.

104. definição de Metas
“São objetivos desafiadores e
alcançáveis, portanto,
mensuráveis.”

105. benefícios das Metas
Norte da Empresa
Mensuração do Cumprimento da
Estratégia
Mensuração do Desempenho dos
Colaboradores
Fator Motivacional

106. dicas para definir Metas
Devem ser alcançáveis (nem fáceis
demais, nem extremamente difíceis)
Inflação e crescimento natural devem
ser considerados
Histórico deve ser analisado e
considerado
Devem ser desafiadoras

107. análise de Indicadores
“Os indicadores devem ter
periodicidade de análise.”

108. Na análise deve-se considerar:
Se o indicador bateu ou não a meta
Qual é a justificativa do resultado
Qual é a correção necessária
análise de Indicadores e
planos de Correção
Qual é o nível de prioridade de
correção

109. planos de Correção
“São os planos de ação tomados
para correção dos resultados ruins
dos indicadores estratégicos.”

110. Verificar se os indicadores bateram suas metas
anuais
Verificar se as ações estratégicas geraram
resultados
Fazer comparação com concorrentes
o Que Fazer Quando Chegamos no Ano de
Atingimento da Visão?
Refazer as análises até o "Posicionamento
Estratégico"
Verificar os gaps existentes
Analisar se a empresa "alcançou sua visão"
Redesenhar a estratégia atual para alcance da
visão vigente OU Redesenhar a estratégia a
partir da nova visão

111. Henri de Paiva
GESTÃO ESTRATÉGICA
FOCADA EM VENDAS