GESTÃO DE PESSOAS_estratégias e integração organizacional 20.ppt

Gestão de Pessoas
Estratégias e integração
organizacional

Gestão de Pessoas
1 Gestão de pessoas: evolução e
estágio atual; uma introdução
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessários para se tornar um
bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.
Sempre!”

1.1 Preliminares
.Luiz Inácio Lula da Silva;
.A força do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.

1.2 Histórico
.Administração de pessoal, funções básicas:
recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452
Consolidação das Leis Trabalho (CLT);
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

1.2 Histórico
.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção,
treinamento, admissão, demissão e a folha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção,
prova específica e testes psicológicos e treinamento;

1.2 Histórico
.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e
outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional?
.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e

1.2 Histórico
.Curso de administração de recursos humanos: primeira
turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e
psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência
organizacional.

1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua
relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organização, ser considerado, respeitado; e

Clima organizacional, três fatores, (cont.):
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação
amistosa (maiores possibilidades de manutenção na
posição), “Uma mão lava a outra”.

Etapas para um processo de comunicação,
(BERLO,1999):
1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa
em nome de um grupo com um dado objetivo;

Etapas, (cont.):
2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via
mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida
num código chamado de conjunto sistemático de
símbolos;

Etapas, (cont.):
3ª) Codificador: a função codificadora expressa o
objetivo da fonte em forma de mensagem executada
pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e
postura);

Etapas, (cont.):
4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do
recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que
pode estar qualquer lugar;
5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e

Etapas, (cont.):
6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador
para dar movimentação à mensagem e o recebedor
precisará de um decodificador para decifrar a
mensagem.

1.4 A organização
. Administração de RH gestão de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.

1.5 Enfim...

1 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
então, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão
de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o
diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca
de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.

1 Quick case (cont.)
- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou
a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”
totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.
O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular
uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os
porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que
convenceria o diretor e demais diretores?

1 Estudo de caso
A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a
empresa da área da tecnologia da informação vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratação de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.

1 Estudo de caso (cont.)
E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada
não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de
sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleção moderno.

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
público de dar todo o apoio necessário à gestora.

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação
às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.
Menos de um mês depois a população funcional é abalada
com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.

Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão
de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como
resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em
ritmo normal.
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.

Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque
não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao
menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua
e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da
sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima
visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obediência ao
cronograma aprovado.

Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser
especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa,
mas não muito. E a conversa termina aí.
Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunião com todos os gestores. E informa que não há uma
agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a
palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso até aquele momento.

Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos
gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e
há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de forma a não
comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
informações, embora fosse um assunto só da área dela.

A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área
era cada área e não via motivos para maiores comentários.
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor
José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia
tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que
ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de
informações o que a obrigaria a ter informações de todas as
áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
“Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma
estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com
base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas
também na posição dos demais gestores e em especial da
consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que
a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de
talentos em nível de excelência.
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

1 Questões para debate
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de
pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder
que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é
fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal
retornando à organização e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a
própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das
negociações e do poder da então área de RH nas
organizações enfatizando a presença do presidente e do
titular da área de pessoal.

2) A década de 30 marca definitivamente o início
sistematizado e regulado por documentos legais da
administração de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando
este período e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tarefas administrativas com
as atividades da atual gestão de pessoas.

3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas
era realizado via jornais de boa circulação e não muito
mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam
que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar
determinados cargos. Com base no texto e na atualidade
explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje
abordando as atividades mencionadas.

4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde,
já existiam os benefícios, a segurança e outras
atividades, mas não havia uma preocupação em fazer
crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E
nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente?
Exponha sua opinião e exemplifique com casos
organizacionais atuais.

5) Um bom exemplo que mostra a profunda
transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administração de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de
pessoal com bacharelado em direito;

1 Questões para debate (cont.)
5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que
ainda temos advogados, engenheiros ou médicos
assumindo cargos de gestão, ou seja, de
administradores? O CRA – Conselho Regional de
Administração propaga a seguinte mensagem:
“Administração é para administrador”. Exponha sua
opinião a cerca desta realidade.

6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de
pessoas surge como solução para as demandas de
excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão:
e por que surge uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos
apresentados explore três dos quais você acredita serem
cruciais no atual contexto da gestão de pessoas.

7) As pessoas da organização contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que
conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios
quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três
fatores que as pessoas desejam na organização e que
entendemos contribuir para um clima altamente
positivo, são eles: equidade, realização e
companheirismo;

7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base
representa o fator de maior peso, o meio representa o
fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de
acordo com o tempo de carreira. Explore com base no
texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da
sua pirâmide.

8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento
entre as pessoas visando ao melhor clima possível,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização. Sabemos que o melhor clima possível não
elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o
conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a
incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que
você entende por ruídos nas organizações?

9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior,
diante de um quadro com eventuais ruídos, existência de
conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a
posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.

10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro
fator que dá suporte a um clima organizacional pró-
ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação.
Curiosamente o processo de comunicação é
extremamente simples, o que não quer dizer que
funcione com alto grau de eficiência e eficácia;

10) As etapas para um processo de comunicação
compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem,
codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto
apresenta um exemplo bastante interessante que
auxiliou você a compreender as etapas de uma
comunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo
claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.

11) O texto aborda a passagem da administração de
recursos humanos para gestão de pessoas. Temos
absoluta convicção que a mudança não está no rótulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em
voltar ao texto e identificar três das diversas
transformações e aspectos necessários à rápida ação das
organizações.

12) O conhecimento da abordagem contingencial é
fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de
pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente
nas transformações internas, principalmente, naquelas
ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo,
podemos concluir que não existe estrutura
organizacional única, de um organograma e que seja
permanente, porque a organização não teria como
controlar o ambiente;

12) Sendo assim, contextualize as organizações
brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulências de toda ordem (econômica, social, política
e de negócios, em geral) e mais os fatores
contingênciais fora de nossas fronteiras, como por
exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o
mundo.

13) A abordagem contingencial permite ao gestor
(estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da
organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à
leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da
internet como também a participação em encontros,
simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também,
a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formação
ideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atual
gestor de pessoas? Não poupe palavras.

14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas
nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da
organização como um todo. Mas você saberia o porquê
deste interesse em dedicar páginas a movimentações
ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um
instrumento eficaz na compreensão e aplicação de
meios e modos que conduzam à formação de
profissionais na área de gestão de pessoas? Seja
consistente em sua resposta.

15) As pessoas da organização não podem ser
consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o
caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão
pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo
ético, filosófico e auto-reflexivo”;

15) Como pôde perceber ao longo do texto,
mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim,
como você vê a importância destas pessoas para as
organizações? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-
reflexivas.

Gestão de Pessoas
2 Recrutamento e Seleção (R&S)

2.1 Preliminares
.Atividades que estão plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade única; e
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas.

2.2 Definições e conceitos
. Recrutamento“processo de identificação e atração de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratado para o
emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos
adequados” (ZOUAIN, 2003).

. Perguntas básicasPor que recrutar?
Quem recrutar?
Como como recrutar?
Onde recrutar?

2.3 No plano interno
“Quando a organização procura preencher uma vaga
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de
seus funcionários, que podem ser promovidos,
transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com
promoção (ascensão funcional)”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da própria organização, remanejando
as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo
do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a
vaga em questão;

Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras
atividades: redirecionamento dos recursos financeiros
dentro da própria área de gestão de pessoas;
- Segurança em relação aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com
a organização do que alguém que esteja chegando agora
na organização; e

Vantagens, (cont.):
- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar
ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio
de incentivos tais como os processos de auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação.

Limitações:
- Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas”
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas
novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma
realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz
verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento
global da organização;

Limitações, (cont.):
-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de
promoções sucessivas de uma pessoa competente da
organização, até que esta se torne incompetente em
relação ao cargo alcançado;
-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a
competência necessária para preencher o cargo, mas tem
o famoso “QI” que significa quem indica; e

Limitações, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade
de uma pessoa querida ocupar o cargo que está
disponível, é bem provável que nem haja processo de
recrutamento e seleção.

Formas de remanejamento:
- Expatriação: é crescente o número de organizações que
vêm atuando em muitos países tornando necessário
“exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas
famílias;

Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e
permanecendo em diferentes países, (multinacionais se
transformam em transnacionais perdendo identidade e
origem);

- Recolocação (outplacement): realizada pela própria
organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de
recursos humanos ou as empresas especializadas em
recolocação; e

- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da
organização, em função de um desejo pessoal, problema
ou indisposição ou o desejo de crescer.

2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e
seleção;
-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os
melhores do mercado, mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes;

Técnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da
organização indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, é claro;
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos
sites de assessoria de recursos humanos que fazem o
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos
résumés;

Técnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de
processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas,
rádios...); e

Técnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituições, associações,
agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto
às fontes de captação de pessoas.

Etapas de um processo de seleção:
1o) Entrevista preliminar;
2o)Aplicação de testes psicológicos;
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);

Etapas, (cont.):
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);
5o) Seleção; e
6o) Outplacement (Recolocação).

 Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vestuário, perfumes e maquiagem;
3) A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a você;

 Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
7) Desligue o celular;
8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;
9) A experiência anterior é importante, mas...; e
10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual
simples e de poucos movimentos.

 Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente
difere do homem falando suavemente podendo ser
entendido como abordagem de sedução;
2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar
alguma desconsideração com o próximo;

 Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber
pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um
sinônimo;
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na
entrevista você só tem de responder ao que foi
perguntado sem maiores comentários;

5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo
gerava um visível desânimo no entrevistador(a);
6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente
necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo
diferente que se confunde com algum outro interesse;

7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;
8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em
você): o que não pode é o gaguejar que denota
nervosismo, tensão;

9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas
infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e
peça para retornar ao que interessa;
10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando
você;

11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas
hetero nem homossexual: a entrevista é um momento
revestido de muito formalidade;
12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no
aquecimento, não interessam quando nos momentos
iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou
duas gracinhas;

13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você
pode dizer, se não houver outra saída, que não
concorda totalmente, mas entende a posição de quem
entrevista;
14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje
em dia é menos comum, mas no passado o palavrão
soava como absoluta falta de educação;

15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique
os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao
contrário, afasta você de emprego;
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista:
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal
que quem entrevista complete informações objetivas;

17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo
torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena,
nem ao final da entrevista;
18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados
em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de
colocar alguma informação importante, diga que vai
refazer e encaminhar;

19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante,
não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder
esse comportamento; e
20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador,
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar,
aparência pessoal etc.

Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa;
- Ausência de conflitos em relacionamentos;
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.

Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
público-alvo;
- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.

2.5 No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:
- Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleção;
-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
-Começando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleção.

2.5 No plano misto
Vantagens:
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
- Motivação das pessoas da organização;
- Possível manutenção da racionalidade no processo;
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possível segurança em relação às pessoas a serem
contratadas.

2.5 No plano misto
Limitações:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem
contratadas; e
- Possível manutenção da subjetividade no processo.

2.6 R&S: ontem e hoje e tendências
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicação por pessoas da organização; e
- Fazendo uso da internet.

2.7 Enfim...

2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de
chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de
recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro
de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas
gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as
restrições são referentes a piercings visíveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino
as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi
inevitável.

- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que
tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra
novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer
e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque
em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,
irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como
objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a
boa imagem da empresa.

- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e
pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto,
por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta
situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?

2 Estudo de caso
Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro
critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte?
É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a
possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os
benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um
critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as
empresas também possuem critérios e procedimentos para a
seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale
contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas
empresas.

Com mais de quinhentos associados, um clube considerado
muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e
muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível
flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos
diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido
possível, um processo de recrutamento e seleção interno e
externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente,
atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas
internamente e selecionadas.

“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico)
de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente
processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em
vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos
entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não
aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha
conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento
desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez
gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de
comunicação equivocados”.

Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia
Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito
competente e carismática, formada em administração de
empresas com uma excelente experiência em marketing, para
assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia,
é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as
respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se
identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal,
logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho.
Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.

Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia
foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por
pessoa.
Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas
pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe
que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem
bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de
clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade
financeira.

Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo
acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser
tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de
pessoas.
Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que
falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha
visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e
abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos
afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.

Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o
presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do
clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com
os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo
ou mais tarde alguém teria de sair do clube.
Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele
momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele
uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.

Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias
pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira
Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem,
Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso
com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu
rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou
namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as
restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,
ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou
e saiu sem dizer nada, mas irritada.

Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma
conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas
nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte,
Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma
decisão foi tomada.
Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros
“vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na
posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o
que aconteceu após a conversa que teve com Regina.

Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em
sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como
proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar?
Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus
critérios para o questionamento? E mais, pense você em
todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente
resolveu contratar mais pessoas para o clube.

Seria muito interessante se as personagens: o presidente,
Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem
representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que
fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua
experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já
ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas.

1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia
de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas,
mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você
concorda com esta visão? Sim, não e por que?

2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção,
optamos por apresentá-los simultaneamente devido a
interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo,
é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um
sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite
esta sua capacidade e, se preciso for, construa um
quadro identificando semelhanças e diferenças.

3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma:
“ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa
quanto o candidato podem se conhecer, trocando
informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a
afirmação e explique qual a importância deste processo
para a seleção.

4) É sabido que para adotar o processo de R&S três são
as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano
externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada
organização irá optar por aquela que melhor se adequa a
sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de
distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano.
Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.

5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem
proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal
benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta
árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de
qualquer organização que pretenda se manter bem no
mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso,
cite e explique outras. Mas, note, é importante que você
“vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua
resposta de que esta é a melhor saída.

6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante
polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum
encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito
organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente
pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta
prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar
portas a grandes talentos, assim como acontece com o
excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você
capaz de explicar este princípio?

7) Com o fenômeno da globalização alguns processos
como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos
casos, a sua família é mandada para outro país, tendo
que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até
mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas
vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas
de remanejamento existentes; logo, explicite outras e
explique cada uma delas.

8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tão
essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra
técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e
cada público é atingido de uma determinada maneira.

9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de
seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o
número de candidatos e aprovar aquele que melhor se
adequa a sua realidade, é importante entender que cada
empresa possui um processo seletivo diferente.
Portanto, tome os seis passos como base e busque um
exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se
não conseguir, solte a criatividade e invente um.

10) Quando o assunto é entrevista para uma
oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de
pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que
você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios,
pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão
é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não
precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao
defender o seu ponto de vista.

11) Note você que ao pensarmos num processo de
recrutamento e seleção implementado por meio do plano
externo uma vantagem se torna visível. Este benefício
consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da
empresa. No popular, “teremos sangue novo na
organização”. De qualquer forma, este não é o único fator
responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim
sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo
capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho
a ser seguido.

12) Uma das questões que não pode ser esquecida quando
o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do
advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale
salientar que apesar deste fato ter contribuído para a
diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma
limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores
investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer
forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto,
explique ao menos outras duas.

13) Ao responder a questão nº 4, certamente você
conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar
um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se
ele engloba os dois, como podemos proceder ao
recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais
processos e adicione seus comentários.

14) Visto que no plano misto temos uma união dos
planos interno e externo, se torna simples perceber que
as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção.
Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair,
enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque.
Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se,
não cite apenas, faça comentários a respeito.

15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você,
neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no
processo de R&S de grande empresas. Para facilitar
converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as),
professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder
e construa um quadro que represente a evolução destas
atividades tão importantes para a vida das organizações.
Entenda que este quadro será de grande utilidade para que
você consiga usufruir o progresso.

Gestão de Pessoas
3 Cargos e salários (C&S)

3.1 Preliminares
.Foco estratégico;
.Visão usual da remuneração (fator de
custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e
aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.

3.2 Contextualização
.Começo do século XX, teoria da administração
científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e
o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas
da organização;

.Abordagem das relações humanas: motivação e
satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg
(1959); e

Conclusão:
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na
busca e na realização das atividades.

.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos
buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como função
agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada qual
atribui a uma determinada atividade“ninguém pode
motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).

.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos
semelhantes que têm responsabilidades específicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espaço de tempo previamente
definido; e

“Instrumento que permite a administração
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e
verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma
política salarial eficaz que permite a ascensão profissional
de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).

.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço
humano para determinado fim;
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades
que requerem serviços de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funções similares; e
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou
líquido); complessivo ou profissional.

.Analista de C&S Júnior;
Pleno; e
Sênior

.Equilíbrio
Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e
Externo: adequação salarial da organização frente ao
mercado de trabalho.

. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
- Aceitos por todos como justos e adequados;
- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

. Padrões internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável;
e
- Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.

Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)

3.4 Considerações essenciais
Motivação, desempenho, recompensas,
reforçadores de comportamentos, punições:
.Motivaçãomotivação intrínseca;
motivação extrínseca;

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Reforçadores de comportamentos:
- Social: agradecimento em público;
- Simbólico: passagens de avião;
- Relacionado ao trabalho: promoções; e
- Financeiro: ações da empresa.

A gestão de C&S e as demais funções da gestão
de pessoas:
- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções
e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial
em cada pessoa e promover o treinamento e o
desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e
salários;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de
carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento
profissional;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser
totalmente associado à remuneração financeira e, por
muito menos, confundido com pontualidade ou
assiduidade; e
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como
premiação para o bom desempenho, suplementam o plano
de cargos e salários.

3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão
estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como
um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células
que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;

.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
3º) Transparência corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar
credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a
organização das melhores opções de ação organizacional;

5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos
processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e
em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e

7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que
“apostam” na ação sistêmica, integrada.

. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI
FILHO 1996):
- Estratégia;
- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.

3.6 Implantação do plano de cargos e salários
(PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (foco no
cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Através de sete fases.

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:
- Estabelecer os objetivos;
- Determinar o número de planos necessários de acordo
com os grupos ocupacionais existentes; e
- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.

.Segunda fase – Análise dos cargos:
- Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Descrição dos cargos: relato das tarefas;
- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades
e esforços necessários;
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do
cargo, deve ser escolhido um título universal;

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Classificação de cargos conforme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à
natureza do trabalho gerencial; e
- Catálogo de cargos.

.Terceira fase: Avaliação de cargos:
- Avaliação dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do método de avaliação.

.Quarta fase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos
dados;
- Acompanhamento dos salários praticados por outras
empresas; e
- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e
externo.

.Quinta fase: Estrutura salarial:
- Curva média de mercado: curva de referência; e
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x
(método de avaliação), ex: método de avaliação por
pontos, a variável x é igual a pontos.

.Sexta fase: Política salarial:
- Promoção horizontal;
- Promoção vertical; e
- Reclassificação.

.Sétima fase: Política de remuneração:
- Formação da remuneração total;
- Determinação do salário;
- Tipos de remuneração variável; e
- Benefícios sociais (remuneração indireta).

3.7 Remunerações
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para
todas as organizações, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e
alinhada – às necessidades e metas de evolução da
empresa, assim como as culturas de trabalho”
(FLANNERY, 1997).

3.7 Remunerações
.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de
(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e
.Remuneração variável foco na pessoa.

3.7 Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critério
estabelecido; e
Graus pré-determinados (job classification): variação do
escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático
e estratégico).

3.7 Remunerações
.Métodos tradicionais quantitativos:
Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores
comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e
Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o
escalonamento dos cargos e dos salários.

3.7 Remunerações
.Método não tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três
fatores: conhecimento, capacidade para resolução de
problemas e responsabilidade por resultados.

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito às pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias, (cont.):
2°) Ponto: Papel de líder;
Papel de gestor; e
Papel de coach (treinador).

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias, (cont.):
3°) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente;
Gestor afetivo;
Gestor democrático;
Gestor modelador; e
Gestor coach (treinador).

3.7 Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remuneração por competências: competência essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e

3.7 Remunerações
- Remuneração por resultados: atendimento de metas
(participação nos lucros ou resultados e participação
acionária).

3.7 Remunerações
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)
 estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições
profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em
cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a
estrutura de faixas;

3.7 Remunerações
. Broadbanding, (cont.):
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de
equipe alinhado ao individual;
- Movimentação horizontal dentro da faixa; e
- Cuidado com a nomeação das faixas.

3.8 Custos de absorção
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de
qualquer sistemática; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o
que demanda um custo a longo prazo.

3.9 Vantagens da utilização
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3.10 Limitações
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e
- Salário como bode expiatório.

3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e
tendências
- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;
- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;
- Ações e remunerações estratégicas;
- Gestão do turnover; e
- Possibilidades de absorção desta prática.

3.12 Enfim...

3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro
minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem
salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é
contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo
masculino deve receber remunerações maiores que o feminino,
por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo.

- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis
insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o
seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira
líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna
líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder
apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a
liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se
no lugar da Adriana, o que você faria?

3 Estudo de caso
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu
plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes
resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos
negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa,
uma gerência considerada de alto poder de influenciação
junto à administração superior.

Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na
sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos
para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O
presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados
de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três
anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor
projetara três anos de contínua celebração.

As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica
permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de
Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde
atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada,
mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo,
havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que
como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum
interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do
nosso caso.

O encontro começa com conversas isoladas onde se falava
sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que
começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa
posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura
com o presidente agradecendo a presença de todos e
informando que terminado o café todos deveriam se dirigir
para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha:
“Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor
representasse a nossa empresa nesse momento tão
especial?”.

Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que
ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais
gerências.

Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente
dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a
palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a
primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado
ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o
entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E,
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para
muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e
salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo
o corpo funcional.

Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos
muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral
considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo
próximo, mas sempre superior à inflação”.
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de
relações institucionais, comenta alegremente a proposta de
revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH
que ele seria o último a falar naquela manhã.

A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com
entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que
passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava
certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com
certeza. Lógico que temos informações da concorrência e
sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não
quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é
a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo
ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender
de tudo que falou? Temos de sair na frente.

Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata
realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades
futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”.
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo
realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a
área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos
humanos, a futura área de Gestão de Pessoas.

Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não
esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi
assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de
Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois
creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me
perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e
salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim
fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha
área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e
extrínseca.

E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos
reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo
falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social,
o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o
financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha
incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos,
perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o
relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso
orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai
gostar de receber as mais variadas homenagens.

Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto
da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto
que é meu dever alertar para demais alternativas que temos
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social
bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que
um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos
novos negócios é uma impossibilidade financeira”.

É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam
entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de
falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto
quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio
enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta.
Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser
avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso
almoço”.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais
gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de
RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de
RH, teria agido da forma como agiu?

E as tantas alternativas de retribuição financeira não
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a
remuneração por habilidades ou por competência ou por
resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E
você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?

1) A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada
no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é
necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A
propósito, como assim foco estratégico? Explique com
as suas palavras.

2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na
remuneração total consiste na preocupação da atividade
de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios
interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno,
explique duas das grandes dificuldades em estabelecer
os padrões internos de equidade.

3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um
enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a
relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e
de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de
pesquisa.

4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar
que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu
desempenho já não era o mesmo, que acreditava
merecer melhores recompensas, que não concordava
com as punições existentes e merecia um maior
reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você
sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a
relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja
claro em sua resposta.

5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e
salários deve estar sempre atento às demais atividades
diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então,
que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e
dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as
outras atividades condizentes à área de pessoas.

6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global,
sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de
demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a
gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de
pessoas neste processo, explique como este progresso
acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.

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