Change Management Document Educationnnnn

CHƯƠNG 11
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. KHÁI LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
2. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ SỰ
THAY ĐỔI
3. KHÁI LƯỢC VỀ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP
4. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CỦA DOANH
NGHIỆP

1. Khái lược về quản trị sự thay đổi

Khái niệm quản trị sự thay đổi
1.1
KN: QT sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động QT chủ
động phát hiện, thúc đẩy và điểu khiển quá trình thay đổi
của DN phù hợp với những biến động của MTKD, đảm
bảo cho DN phát triển trong MTKD biến động
+ QT sự thay đổi là một chu trình khép kín: phát hiện,
hoạch định và tổ chức thực hiện sự thay đổi
+ Quá trình liên tục của chu trình QT sự thay đổi không
theo mốc thời gian mà theo sự xuất hiện của các hiện
tượng đòi hỏi phải thay đổi
+ QT sự thay đổi không có nghĩa là cứ cần là thay đổi, mà
là nghiên cứu thấu đáo trước khi trả lời câu hỏi và ra quyết
định thay đổi.

Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi
1.2
- Nguyên nhân: Quá trình phát triển của mỗi DN là quá
trình thay đổi trong môi trường KD ngày càng biến động.
Những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ, những thay đổi về
nhu cầu của người tiêu dùng, khuynh hướng toàn cầu hóa
KD và vấn đề bảo vệ môi trường… Đã tạo ra những áp lực
mạnh mẽ đòi hỏi DN phải đổi mới hoạt động KD và cung
ứng QT.
- Môi trường KD thường xuyên thay đổi =>phản ứng của
DN

1.3. Các áp lực thúc đẩy và cản trở
sự thay đổi

1.3.1 Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi
1.3.1.1. Áp lực cạnh tranh
Thứ nhất, áp lực về sự lỗi thời của sản phẩm
Cầu về sản phẩm càng đa dạng, phong phú và thay đổi hết sức
nhanh chóng về kiểu dáng, kích thước và màu sắc,…
Các xu hướng thay đổi lớn hiện nay về cầu là :
- Tốc độ thay đổi SP tiêu dùng cao, bền không còn là tiêu
chuẩn tối quan trọng đối với người tiêu dùng nữa, chu kỳ sống
của SP ngày càng rút ngắn
- Tính lựa chọn SP ngày càng cao.
- Thời gian ngày càng khan hiếm nên tạo áp lực phát triển dịch
vụ đáp ứng

Thứ hai, áp lực về sự bùng nổ kiến thức và sự đòi hỏi phải đổi
mới công nghệ
- Khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, kiến thức mới
được sáng tạo ra với tốc độ rất nhanh
- Sự bùng nổ kiến thức và đổi mới công nghệ là lĩnh vực thay
đổi thường xuyên và rõ nét
- Nền kinh tế mở cửa và hội nhập đã tạo ra MTKD của DN
ngày càng mang tính toàn cầu hóa. Đòi hỏi các DN phải
thường xuyên đổi mới công nghệ để giữ vị trí trên thị trường
- Sự phát triển của công nghệ có xu hướng làm giảm số lượng
lao động sử dụng và đòi hỏi về CLg lực lượng lao động ngày
càng cao

Thứ ba ,Những thay đổi trong việc sử dụng và cung ứng các
nguồn lực
- Thay đổi công nghệ dẫn đến thay đổi sử dụng các nguồn lực
SX theo hướng sử dụng các nguồn lực mới
- Mọi DN hoạt động phụ thuộc vào NVL và các nguồn lực
khác do bên ngoài cung cấp. Cạnh tranh tăng dẫn tới việc cung
ứng những nguồn lực trở lên ngặt nghèo hơn và ảnh hưởng
trực tiếp tới hoạt động SXKD và lợi thế cạnh tranh của từng
DN

Thứ tư, những thay đổi của các đối thủ canh tranh
- Mọi sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh tranh (cải tiến
công nghệ, thay đổi chiến lược Marketing, đầu tư mở rộng
hoặc nâng cấp DN của họ,..) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương
quan của mỗi DN trong ngành.
- Mọi thay đổi có lợi cho các DN khác đều đẩy DN vào thế bất
lợi trong cạnh tranh.

1.3.1.2. Các áp lực mang tính tổ chức
Thứ nhất, thay đổi các giá trị hoạt động
- Các giá trị hoạt động được xác định trong triết lý KD của
DN, đề cập đến phương châm ứng xử của DN với khách
hàng, công nhân viên chức, chủ sở hữu và xã hội
- Khi các nhân tố thuộc môi trường xã hội thay đổi thì các giá
trị này cũng thay đổi
+ Thay đổi các giá trị đạo đức
+ Thay đổi về lòng trung thành
+ Thay đổi cách sống
+ Thay đổi thứ tự ưu tiên các giá trị mà DN đã xác định

Thứ hai, nhu cầu về giảm căng thẳng và đòi hỏi về lịch làm
việc năng động
Theo Maslow: Con người có các nhu cầu: vật chất, an toàn, xã
hội, tự thể hiện và được tôn trọng
Thứ tự các nhu cầu ngày càng thay đổi
+ Khi thu nhập còn thấp => nhu cầu lớn nhất của hầu hết
người lao động là tăng thu nhập
+ Khi thu nhập cao => càng ngày người lao động càng có
nhiều đòi hỏi khác

Thứ ba, thay đổi cơ sở quyền lực
-Nguyên lý: cơ sở quyền lực thay đổi sẽ tạo áp lực thay đổi đối
với tổ chức DN
Thứ tư, xung đột trong tổ chức
Xung đột phát sinh từ sự không nhất trí về quan điểm, tư
tưởng, mục tiêu, lợi ích, tình cảm giữa các bên liên quan

1.3.1.3. Các áp lực thuộc phạm vi môi trường quốc
tế và kinh tế quốc dân
Thứ nhất, các thay đổi về cơ chế quản lý
Các thay đổi có thể
- Thay đổi đường lối phát triển
- Thay đổi luật, văn bản dưới luật
- Thay đổi chính sách
- Thay đổi trong thực hiện luật pháp, chính sách

1.3.1.3. Các áp lực thuộc phạm vi môi trường quốc
tế và kinh tế quốc dân
Thứ hai, xu hướng xã hội mang tính khu vực và quốc tế
Các thay đổi có thể
- Nhanh chóng thay đổi các giá trị xã hội
- Thay đổi các thể chế hoạt động
- Thay đổi các mối quan hệ kinh tế, cạnh tranh
=> Các thay đổi đó thúc đẩy DN phải năng động, sáng tạo và
dám chủ động thay đổi

1.3.2. Các áp lực cản trở sự thay đổi
1.3.2.1.Các cản trở từ phía cá nhân
Thứ nhất, lo sợ về những điều chưa biết – phản ứng chống lại
sự thay đổi
- Trước mọi thay đổi, mỗi cá nhân đều chuyển từ trạng thái
hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng mới chuyển sang trạng
thái mong muốn.
- Khi có sự thay đổi, trước khi chấp nhận
+ Phản ứng của con người là chống lại sự thay đổi
+ Thời gian chống lại sự thay đổi đó phụ thuộc vào tính chất
của thay đổi và nhận thức của mỗi người

Thứ hai, lo sợ phải học tập mới
- Mọi sự thay đổi hầu như đều dẫn đến những thay đổi trong
công việc của mỗi người và vì vậy đòi hỏi phải học tập mới
- Việc đòi hỏi học tập mới nhiều hay ít phụ thuộc vào đối
tượng nội dung thay đổi
- Việc học tập mới bao giờ cũng đòi hỏi về thời gian, sức lực,
chi phí cơ hội…

Thứ ba, lo sợ về sự phá vỡ quan hệ ổn định
- Khi thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ chức => làm xác
trộn cơ cấu tổ chức cũ và vì thế sẽ phá vỡ quan hệ truyền
thống
- Do quy luật tâm lý ngại thay đổi => khi thay đổi sẽ làm cho
nhiều người lo sợ và có phản ứng chống lại sự thay đổi

Thứ tư, không tin tưởng vào kết quả mà sự thay đổi có thế đem
lại
- Để thực hiện sự thay đổi, người khởi xướng phải vẽ ra viễn
cảnh tương lai khi thực hiện sự thay đổi, xác định mục tiêu,
nội dung và giải pháp thay đổi và phải thuyết phục mọi người
trong DN
- Nếu các giải pháp đưa ra kém thì sẽ gây cảm giác lo sợ cho
người dưới quyền

1.3.2.2. Những cản trở từ phía tổ chức
Thứ nhất, những đe dọa đối với cấu trúc quyền lực
- Nhiều thay đổi của tổ chức đi kèm với việc mở rộng quyền
tự chủ cho người lao động => Đe dọa sự giảm quyền lực của
những NQT
- Cường độ của phản ứng chống lại sự thay đổi phụ thuộc vào
số người và vị trí của người bị đe dọa mất quyền lực

Thứ hai, sức ỳ của cấu trúc tổ chức
- Cấu trúc tổ chức được thiết kế nhằm tạo ra một cơ chế đảm
bảo và tạo sự ổn định cho nó => cấu trúc tổ chức bao giờ cũng
có sức ỳ
- Khi có sự thay đổi
+ Tổ chức có xu hướng hoạt động theo quán tính vốn có, có
sức ỳ và chống lại sự thay đổi
+ Sự mạnh yếu của sức ỳ phụ thuộc vào
• Cấu trúc tổ chức cụ thể
• Con người trong tổ chức

Thứ ba, những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo
- Những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo làm
cho việc đánh giá những lợi ích của thay đổi là khó khăn và
thiếu khách quan
- Khi thực hiện thay đổi
+ Chắc chắn phát sinh chi phí
+ Kết quả thì chưa chắc chắn

1.3.2.3. Những cản trở từ phía môi trường kinh tế
quốc dân
Thứ nhất, những cản trở mang tính luật pháp
- Mỗi sự thay đổi nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức thường vấp
phải các cản trở mang tính luật pháp
- DN chỉ thực hiện được thay đổi nếu những thay đổi đó chỉ
liên quan đến quy định luật pháp hạn chế chứ không cấm đoán
DN

quốc dân
Thứ hai, những cản trở mang tính đạo đức
Đạo đức thể hiện thái độ của cộng đồng đối với một hành vi
nào đó. Phạm trù đạo đức là nhân tố quan trọng điều tiết hành
vi của mỗi người
Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi nhân sự không vi phạm
các quy định luật pháp nhưng có thể bị các quan niệm đạo đức
chi phối

quốc dân
Thứ ba, những cản trở ở góc độ quản lý vĩ mô
Nguyên nhân của cản trở ở góc độ quản lý vĩ mô là
+ Sức ỳ của các cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ
+ Sự động chạm đến quyền lực và quyền lợi của những cán bộ
quản lý vĩ mô…
Cường độ của sự cản trở có thể khác nhau tủy thuộc vào mức
độ động chạm đến quyền lực và quyền lợi

2. Những nội dung chủ yếu của quản trị
sự thay đổi

- Các bước thực hiện
Bước 1, đánh giá những thay đổi của môi trường
Bước 2, xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được và mục
tiêu đặt ra
Bước 3, chẩn đoán những vấn đề cần thay đổi của DN
Bước 4, nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và chống
đối sự thay đổi
Bước 5, thiết lập các mục tiêu của sự thay đổi
Bước 6, tìm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi
Bước 7, thực hiện sự thay đổi
Bước 8, tiếp tục sự thay đổi
- Trong thực tế, các bước có mối liên hệ hữu cơ với nhau và không
thể tiến hành theo một trình tự cứng nhắc
2.1. Tiến trình thay đổi

2.2.1. Phân tích hiện trạng, phát hiện sự thay đổi
- Để có thể phát hiện sự thay đổi, cần biết hiện trạng hoạt động
KD của DN
- Sau đó, phải chuẩn bị những vấn đề mà DN cần thay đổi với
mục đích là bước đầu nhận diện tính chất và nội dung của các
vấn đề trước khi tiến hành thay đổi
- Trước những thay đổi của môi trường, DN có thể có nhiều
vấn đề cần điều chỉnh
2.2. Phát hiện và nghiên
cứu sự thay đổi

2.2.2. Phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay
đổi
2.2.2.1. Mục đích
Trên cơ sở đánh giá tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy
và cản trở để xác định bước đi và các giải pháp cần thiết đảm
bảo điều kiện thực hiện thay đổi thành công
2.2.2.2. Nhiệm vụ
Đánh giá sự đúng đắn, so sánh tương quan giữa các lực lượng
thúc đẩy và cản trở để trả lời câu hỏi
+ Đối tượng nào cần thay đổi
+ Đã đúng thời điểm thay đổi chưa?

2.2.2.3. Thời điểm và nơi tiến hành
Tiến hành phân tích nhu cầu thay đổi cũng như phân tích các
lực lượng thúc đầy và cản trở ở thời điểm xuất hiện các hiện
tượng không bình thường thông qua các tài liệu thống kê,
báo cáo định kỳ, khi có các báo cáo bất thường về hiện tượng
không bình thường hoặc khi xuất hiện các dấu hiệu khác
thường bên trong và bên ngoài DN

2.2.2.4. Nội dung phân tích
- Phân tích nhu cầu thay đổi
- Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở
- Kết luận
+ Có cần thay đổi không và mức độ thay đổi
+ Cường độ và xu hướng thúc đẩy sự thay đổi
+ Cường độ và xu hướng diễn biến của các cản trở
+ Sơ bộ xác định thời điểm nào có thể tiến hành thay đổi

2.2.2.5. Yêu cầu
- Khách quan, toàn diện
- Đầy đủ chứng cứ: thu thập, điều tra bổ sung để có đầy đủ
thông tin và xử lý hệ thống thông tin
- Áp dụng các phương pháp thích hợp với từng đối tượng

2.3. Hoạch định sự thay đổi
2.3.1. Căn cứ
- Hiện trạng đối tượng cần thay đổi và nhu cầu thay đổi
-Kết quả phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay
đổi
2.3.2. Nội dung
2.3.2.1. Mục tiêu thay đổi
Phải xác định chính xác và rõ ràng thay đổi nhằm đạt được các
mục tiêu cụ thể nào

2.3.2.2. Xác định đối tượng thay đổi
- Nếu phải thay đổi ở toàn DN thì nên bắt đầu ở phạm vi nhỏ
rồi mở rộng dần ra hay nên bắt đầu luôn với phạm vi lớn
- Nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở bộ phận nào?
Bộ phận đang gặp khó khăn hay bộ phận đang hoạt động tốt
trong DN?
- Nơi nào có môi trường tốt nhất cho thử nghiệm sự thay
đổi?
- Bộ phận nào có tính đại diện cao nhất để có thể thử nghiệm?

2.3.2.3. Xác định người điều hành, người thực hiện
và người liên quan sự thay đổi
- Cách cổ điển
+ GĐ điều hành thiết lập mô hình của sự thay đổi
+ Cấp trung gian (trưởng phòng, đốc công…) điều hành thực
hiện sự thay đổi
- Cách đi từ cấp dưới
+ Cấp dưới đưa ra ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay
đổi như thế nào
- Thuê chuyên gia từ bên ngoài
+ Chuyên gia bên ngoài lập ra các mô hình, kế hoạch và điều
hành sự thay đổi

2.3.2.4. Xác định thời điểm tiến hành
thay đổi
Quan điểm thứ nhất Quan điểm thứ hai
+ Thay đổi sẽ diễn ra dễ dàng
hơn khi DN đang gặp khủng
hoảng hoặc khó khăn
+ Tuy nhiên, đợi đến lúc DN
gặp khủng hoảng mới tiến
hành thay đổi đôi khi là quá
muộn và càng làm cho tình
hình càng khó khăn hơn
+ Sự thay đổi nên diễn ra ngay
khi có những dự đoán về thay
đổi của môi trường
+ Đây là quan điểm thay đổi
một cách chủ động

2.3.2.5. Xác định tính công khai của sự thay đổi
- Vấn đề đặt ra là: Sẽ thông báo về sự thay đổi với ai? trong
bao lâu? Và ở mức độ nào?
- Mâu thuẫn
+ Nếu những người liên quan cùng biết và ủng hộ thì sự thay
đổi sẽ tiến hành thuận lợi
+ Tuy nhiên có những thay đổi không nên công bố hoặc công
bố với một số người nào đó để có thể kiểm soát và hạn chế
những phản ứng đối với sự thay đổi

2.3.2.6. Tiến độ thực hiện sự thay đổi
Tiến độ thực hiện sự thay đổi căn cứ vào:
- Cần bao nhiêu thời gian lập kế hoạch cho sự thay đổi
- Sự thay đổi cần diễn biến nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn
- Dự trù bao nhiêu thời gian để tiếp thu cái mới và sữa chữa
sai sót (nếu có)
- Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện nhu cầu
khách hàng, cạnh tranh và những điều kiện môi trường hiện có

2.3.2.7. Xác định các giả pháp cần thiết
Các giải pháp thường chia làm 3 nhóm
- Các giải pháp khuyến khích các lực lượng thúc đẩy
- Các giải pháp và vượt qua các cản trở sự thay đổi
- Các giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi đi đến thành công

2.4. Một số phương pháp vượt qua
cản trở sự thay đổi

2.4.1. Thông cảm và ủng hộ
Các NQT cần quan tâm đến những băn khoăn, lo lắng
của mọi người về:
- Mọi người chấp nhận thay đổi như thế nào?
- Họ có khó khăn gì?
- Nguyên nhân nào dẫn đến sự ngần ngại của họ
=> Từ đó, họ sẽ cởi mở hơn và có thái độ ủng hộ đối với
sự thay đổi

2.4.2. Giáo dục và thông tin
- Cần truyền đạt thông tin đến mọi người
- Giải thích cho mọi người về
+ Nhu cầu của sự thay đổi
+ Những cái sẽ xảy ra
+ Ảnh hưởng tới mỗi người như thế nào?
Giúp mọi người thấy logic và sự hợp lý của sự thay
đổi

2.4.3. Sử dụng quyền lực
- Khuyến khích, thúc đẩy sự đồng ý trên cơ sở thảo luận
và bằng lòng
- Trừng phạt bằng các hình thức thích hợp như giảm
thu nhập, mất việc hoặc nhiệm vụ không mong đợi …
Tuy nhiên, biện pháp này chỉ sử dụng sau khi đã giáo
dục và thông tin nhưng đối tượng vẫn cố tình phản đối

2.4.4. Lôi cuốn sự tham gia và
nhiệt tình của mỗi cá nhân
- Mọi người có thể cung cấp thông tin và ý tưởng, nhu
cầu và mối quan tâm
- Tham gia trong việc lập kế hoạch và thực hiện sự thay
đổi
- Nguyên tắc là không để họ thấy mình là người ngoài
cuộc

2.4.5. Sử dụng ảnh hưởng
của nhóm đồng sự
- Căn cứ
+ Các chuẩn mực XH trong nhóm
+ Sức ép của đồng sự có thể là một áp lực mạnh mẽ cho sự
thay đổi
- Giải pháp: thảo luận nhóm
+ Củng cố thái độ và hành vi cho những người còn ngần
ngại thông qua các thành viên khác trong nhóm
+ Thúc đẩy mỗi người đi tới quyết định chấp nhận hoặc từ
chối sự thay đổi
+ Thông qua thảo luận sẽ đi đến nhất trí trong nhóm
+ Mỗi người đều phải chịu một sức ép cộng đồng để tham
gia với sự nhiệt tình, tích cực vào quá trình thay đổi

2.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi

2.5.1. Thực hiện sự thay đổi

2.5.1.1. Truyền đạt sự thay đổi
Những nội dung cơ bản của kế hoạch thay đổi cần
được thông tin sớm đến những người liên quan
Tránh việc mọi người phải tự tìm hiểu kế hoạch thay
đổi từ những nguồn thông tin không chính thức

2.5.1.2. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động
Mục tiêu: Xác định và sắp xếp những hành động cụ thể cần
phải tiến hành để quá trình thay đổi có thể diễn ra thành công
Phải xác định rõ ràng những công việc ngắn hạn cụ thể cần
thực hiện và liên kết công việc đó thành một thể thống nhất,
hướng tới mục tiêu thay đổi chung
Mỗi công việc, nhiệm vụ cần đặt ra mục tiêu, thời gian và
mức độ tiêu hao nguồn lực

2.5.1.3. Tạo cơ cấu quản trị phù hợp
Quá trình thay đổi đôi khi cần một cơ cấu quản trị
đặc biệt
Trong cơ cấu này cần thu hút những người có quyền
huy động nguồn lực để thúc đẩy sự thay đổi, có uy tín
lãnh đạo, có kỹ năng quan hệ để định hướng và QT
quá trình thay đổi

2.5.1.4. Phân công trách nhiệm
Trong quá trình thay đổi cần chỉ ra những người nhiệt
tình với sự thay đổi và có thể chuyển sự nhiệt tình đó
đến những người khác
Cố gắng để mọi người đều được tham gia đóng góp
những vai trò thiết thực trong chương trình thay đổi

2.5.1.5. Khuyến khích sự thay đổi
Quá trình thay đổi thường chỉ mới có trong tưởng tượng
nên chứa đựng nhiều rủi ro, mạo hiểm
Mọi người sẽ không muốn thay đổi nếu họ không nhận
thức được các cơ sở có sức thuyết phục cho sự thay đổi đó

2.5.1.6. Thay đổi văn hóa
Thay đổi văn hóa là một công việc rất khó khăn và phức
tạp, vì vậy thay đổi văn hóa nên đi sau các thay đổi khác
và được thay đổi qua từng thành viên của DN

2.5.2. Củng cố sự thay đổi

2.5.2.1. Giám sát tiến trình thay đổi
- Mục đích: Để có những điều chỉnh, thay đổi trong kế
hoạch đặt ra
- Nội dung
+ Đánh giá từ nội bộ DN được thực hiện thông qua các
đánh giá tài chính và phi tài chính
+ Đánh giá từ bên ngoài được thực hiện thông qua ý
kiến của khách hàng, bạn hàng

2.5.2.2. Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi
Thứ ba,
tạo
lập
khả
năng
và
kỹ xảo
mới
Thứ hai,
tạo nên
hệ thống
ủng hộ
cho người
khởi
xướng
Thứ nhất,
cung cấp
các nguồn
lực cho sự
thay đổi
Thứ tư,
khuyến
khích
những
hành vi
mới phù
hợp với
quá trình
thay đổi

2.5.2.3. Xem xét lại các giả định
- Cơ sở: Kế hoạch thay đổi được xây dựng dựa trên
những giả định và suy đoán, từ những giả định này, chúng
ta xây dựng các mục tiêu của chương trình thay đổi
- Cách thức tiến hành: Bắt đầu bằng việc đánh giá các mục
tiêu đã đạt được của chương trình thay đổi
+ Nếu các mục tiêu đặt ra không đạt được, cần tìm hiểu
nguyên nhân trong đó có việc xem xét lại các giả định đặt
ra cho chương trình thay đổi
+ Nếu đã đạt được các mục tiêu sẽ có thêm một lý do để
khẳng định những giả định cho chương trình thay đổi là
phù hợp

2.5.2.4. Duy trì sự thay đổi
- Chương trình thay đổi là một mâu thuẫn bởi chính nó lại
không thay đổi. Hoàn thành một chương trình thay đổi
không có nghĩa là kết thúc.
- Để duy trì sự thay đổi có thể bắt đầu lại chương trình thay
dổi với những mục tiêu, nhiệm vụ mới

3. Khái lược về thay đổi của
Doanh nghiệp

3.1. Một số lý thuyết về
thay đổi tổ chức

3.1.1. Thuyết phân tích áp lực
của Lurt Lewin
- Thuyết này được rút ra từ những quy luật vật lý về sự
cân bằng lực
- Sự thay đổi có kế hoạch xảy ra theo 3 giai đoạn
+ Làm tan rã: Xảy ra khi con người nhận thấy nhu cầu
của sự thay đổi
+ Thay đổi
• Là giai đoạn định hướng hành động
• Kết quả của sự thay đổi là con người phát triển các giá
trị, thái độ và hành vi mới
LÀM TAN
RÃ
THAY ĐỔI
LÀM
ĐÔNG LẠI

3.1.1. Thuyết phân tích áp lực
của Lurt Lewin
+ Làm đông lại
Làm vững chắc, củng cố những dạng mới của hành vi
Chủ động hình thành cái mới
- Ý nghĩa
+ Các NQT chủ động tạo ra sự thay đổi có kế hoạch
bằng cách thay đổi các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay
đổi
+ Phân tích các chương trình thay đổi và dự đoán ảnh
hưởng của thay đổi

3.1.2. Chiến lược thay đổi
kinh nghiệm hợp lý
- Cơ sở
+ Giả định con người là hợp lý, hành động tuân theo quy
luật lợi ích
+ Giả định con người sẽ theo đuổi mục đích cá nhân khi
được nhận dạng
- Giải pháp
+ NQT phải chủ động xác định các mục tiêu thay đổi với
sự chú ý thích đáng đến lợi ích cá nhân các thành viên
+ Phải kiên trì giải thích, thuyết phục để mỗi cá nhân
thấy được sự thay đổi đó là hợp lý

3.1.3. Chiến lược thay đổi
bằng cách sử dụng quyền lực
- Cơ sở: Con người sẽ hành động nếu họ được củng cố
- Giải pháp
+ NQT đưa ra các kế hoạch, các chỉ dẫn về thay đổi
+ Dùng quyền lực của mình buộc người dưới quyền thay
đổi theo kế hoạch, chỉ dẫn mà mình đưa ra

3.2. Các hình thức thay đổi
của DN

3.2.1. Thay đổi từ từ và thay đổi triệt để
Thay đổi từ từ Thay đổi triệt để
+ Là những thay đổi diễn ra
một cách chậm chạp trong
một thời gian kéo dài hoặc
những dao động của thay đổi
là không lớn
+ Thay đổi từ từ dẫn đến sự
hoàn thiện những cái đang
có hơn là việc tạo ra những
cái mới
+ Là những thay đổi gắn với
những tác động rõ rệt, biên
độ dao động của thay đổi lớn
+ Thay đổi triệt để thường bao
gồm những quá trình mới,
những hoạt động mới, những
sản phẩm mới và đôi khi
những cấu trúc tổ chức mới
+ Thay đổi triệt để có thể xảy
ra song song hoặc có liên hệ
chặt chẽ hoặc là độc lập với
các thay đổi từ từ trong DN

3.2.2. Thay đổi gắn với sự lớn mạnh và thay
đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
Thay đổi gắn với sự lớn
mạnh
Thay đổi nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh
việc mở rộng DN
+ Đó có thể là một chương
trình thay đổi từ từ, cũng có
thể là một chuỗi các thay đổi
triệt để hoặc cũng có thể là sự
kết hợp cả hai
việc nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm, hoàn thiện các
kênh phân phối, … không gắn
với việc mở rộng quy mô SX
của DN
+ Có rất nhiều yếu tố góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh
của DN song một chương trình
thay đổi có thể không giải quyết
được tất cả các yếu tố đó.

3.2.3. Thay đổi căn bản về chất
- Đây là dạng thay đổi thể hiện bởi việc nhân thức lại
sứ mệnh, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc của
tổ chức
- Thường liên quan đến tất cả mọi người, mọi bộ phận
và mọi vấn đề trong DN
- Thường xảy ra ở những DN đang đình đốn, bế tắc
- Thường xảy ra do những thay đổi to lớn trong
phương thức hoạt động của ngành

3.2.4. Cấu trúc lại Kinh doanh
- Là sự suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận
gốc quá trình hoạt động KD nhằm đạt được sự cải thiện
vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu như giá cả, chất
lượng sản phẩm và tốc độ cung ứng sản phẩm cho khách
hàng
- Là sự bỏ qua mọi cấu trúc và thủ tục đã có và sáng
tạo ra cách thức hoàn toàn mới để hoàn thành công việc
- Cấu trúc lại KD là làm lại DN chứ không phải là cải
tiến, nâng cao DN

4. Quá trình phát triển tổ
chức của DN

4.1. Khái lược
-Phát triển tổ chức của DN được hiểu là một chiến lược
khoa học về hành vi, được vạch ra nhằm hiểu, thay đổi
và phát triển lực lượng lao động của DN
-Thường nhấn mạnh đến sự thay đổi về con người
- Phát triển tổ chức hướng tới những giá trị ở phạm vi
toàn DN

4.2. Các giả định cho sự phát
triển tổ chức

4.2.1. Giả định về con người
- Con người muốn và có khả năng công hiến nhiều hơn
những gì họ được phép
- Những can thiệp phát triển tổ chức chính là nhằm cởi
trói, giải phóng năng lượng và nhiệt tình của người lao
động để họ có thể đóng góp tốt hơn vào sự phát triển
của DN

4.2.2. Giả định về nhóm
- Những chiến lược thay đổi thành công đỏi hỏi sự tham
gia và gắn bó tích cực của rất nhiều người
- Các nhóm chỉ có thể hoạt động có hiệu quả khi có sự
tin tưởng, hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau giữa các thành
viên nhóm

4.2.3. Giả định về tổ chức
Cơ sở:
+ Những xung đột trong tổ chức không được nhìn như
sự đối kháng giữa các bên => không có sự thắng – thua
mà là hai bên cùng thắng, tất cả cùng thắng
+ Mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức là thống nhất
với nhau
+ Thay đổi một phân hệ sẽ dẫn đến thay đổi các phân
hệ khác của tổ chức

4.3. Một số can thiệp nhằm
phát triển tổ chức

4.3.1. Can thiệp tương tác
-Kèm cặp và khuyên nhủ: Vai trò của NQT là cố vấn cho
người lao động, sẵn sàng trả lời các câu hỏi của họ
- Huấn luyện nhạy cảm
+ Nội dung: Các thành viên chia sẻ nhận thức của họ về nhau
+ Cách thức
• Người huấn luyện luôn có mặt nhưng không đóng vai trò
lãnh đạo
• Không chuẩn bị trước chủ đề

4.3.1. Can thiệp tương tác
- Cố vấn quá trình QT
+ Giúp các NQT chẩn đoán các vấn đề của TC
+ Giúp họ nhận thức và sữa chữa các vấn đề của TC
+ Nguyên tắc
• Cố vấn thiên về định hướng
• Chỉ đưa ra lời khuyên

4.3.2. Can thiệp nhóm
- Họp nhóm chẩn đoán
+ Mục đích: Nhận dạng vấn đề và quyết định vấn đề quan
trọng nhất
+ Thành phần
• Các NQT
• Có sự tham gia của cố vấn bên ngoài
+ Kết quả
• Phân tích một cách cẩn thận những vấn đề của nhóm
• Thứ tự ưu tiên của các vấn đề
• Đưa ra các giải pháp cần thiết giải quyết vấn đề

- Xây dựng nhóm (tổ, đội) làm việc
+ Mục đích: Làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm
+ Hình thức: Nhóm làm việc ngồi lại với nhau với sự giúp đỡ
của cố vấn
+ Nội dung
• Nhận dạng những vấn đề quan trọng
• Thảo luận các vấn đề được nhận dạng
+ Kết quả
• Đề ra các giải pháp giải quyết vấn đề
• Cụ thể hóa các bước hành động
• Chỉ rõ ai làm? Bao giờ làm? Bao giờ kết thúc?
+ Điều kiện: Các cuộc họp chỉ có kết quả tốt nếu được sự nhất
trí của số đông.

- Xác định vai trò từng thành viên bao gồm các nghĩa vụ và
trách nhiệm
+ Mỗi cá nhân có vai trò trọng tâm trong nhóm nhận thức về
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, làm rõ mong đợi của mình
đối với các người khác trong nhóm
+ Các cá nhân khác trong nhóm thảo luận
+ Tiến hành thào luận nhóm để thống nhất những vấn đề trên
+ Sau khi phân tích vai trò phải xây dựng sơ đồ trách nhiệm

4.3.3. Can thiệp giữa các nhóm
- Tìm ra kẻ thù chung
+ Thông qua đấu tranh với kẻ thù chung làm cho các
nhóm hợp tác với nhau
+ Nếu không có kẻ thù chung thì phải tìm ra một đối
tượng bên ngoài mà các nhóm đều không thích
- Tổ chức hành động chung
+ Nhằm giảm xung đột giữa các nhóm
+ Tăng cường tương tác và thông tin để phối hợp hành động

4.3.3. Can thiệp giữa các nhóm
- Trao đổi thành viên
+ Giúp các nhóm phối hợp hành động chung tốt hơn
+ Hỗ trợ nhua nhiều hpn và hiểu biết nhau hơn
- Họp giải quyết xung đột
Bước 1, người đứng đầu 2 nhóm gặp nhau nhằm cam kết hợp
tác tốt hơn
Bước 2, mỗi nhóm gặp nhau liệt kê cảm tưởng về nhóm kia và
dự đoán thái độ của nhóm kia
Bước 3, hai nhóm gặp nhau trao đổi về những danh mục mà
họ đã làm và thảo luận có giới hạn
Bước 4, các nhóm cùng nhau giải quyết vấn đề khi đã sẵn sàng

4.3.4. Những can thiệp tổ chức
4.3.4.1. Phản hổi khảo sát
- Cách thức tiến hành
+ Bước 1, thực hiện khảo sát thái độ để đánh giá ý kiến của
những người lao động
+ Bước 2, thông báo những thông tin này cho các thành viên
của tổ chức => Hành động điều chỉnh
- Nhân tố ảnh hưởng
+ Sự nhiệt tình của các thành viên của tổ chức
+ NQT cấp cao phải sẵn sàng hỗ trợ
+ Bảng câu hỏi phải xác định đúng những vấn đề chủ yếu và
đánh giá chính xác cảm tưởng của người lao động

4.3.4.2. Thay đổi cấu trúc tổ chức
- Ảnh hưởng tức thời và rất lớn đến hiệu quả của TC
- Nếu thay đổi thường xuyên sẽ tạo ra sợ hỗn độn
- Nếu cấu trúc lỗi thời có thể taooj ra sự cản trở nghiêm
trọng đối với hiệu quả TC

4.3.4.3. Thiết kế hệ thống kỹ thuật – xã hội
- Bao gồm tất cả những thay đổi trong hệ thống kỹ
thuật hoặc trong hệ thống xã hội của TC
- Thiết kế lại hệ thống kỹ thuật – xã hội: Giúp DN
phản ứng nhanh trước thay đổi nhu cầu của khách
hàng

4.3.4.4. Quản trị chất lượng đồng bộ
- Nguyên tắc: Giải quyết công việc đúng từ đầu,
theo đuổi việc hoàn thiện liên tục và có trách nhiệm
với lợi ích khách hàng
- Nội dung: Làm cho chất lượng trở thành trách
nhiệm chủ yếu của tất cả mọi lao động

4.3.4.5. Những can thiệp văn hóa
- Văn hóa TC bao gồm những giá trị, thái độ, cảm
giác, niềm tin, chuẩn mực cũng như những mong đợi
của các thành viên trong TC
- Được thực hiện bời các NQT cấp cao

Change Management Document Educationnnnn

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Change Management Document Educationnnnn

Similar to Change Management Document Educationnnnn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Change Management Document Educationnnnn