講演資料 20210916 v1.0_linkedin共有版

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中期経営計画を検討する上での
重要な3つのポイント

⽬次
1. 本来的な意味での「戦略」とは何か？
2. 「⾃社の強み」とは何か？
3. 経営における新規事業とは何か？

慶應義塾⼤学⼤学院
システムデザイン・マネジメント研究科
イノベーション技法の専⾨⼤学院（優秀賞）
⽇本アイ・ビー・エム
Global Business service iX
デザイン思考チームの⽴上げ・社内講師
デロイトトーマツコンサルティング
戦略コンサルティング
新規コンサルティングパッケージ開発
経歴
Beth LLC
Design installing farm
新規事業やDXの専⾨チームをお客様社
内に育てる仕事
現職：Beth LLC 社⻑
河上泰之
新規事業と、DXの専⾨家
慶應義塾⼤学⼤学院SDM研究科を優秀賞で修了。⽇本IBM、デロイト等を経て現職。 IBMでは
デザイン思考チームの⽴上げに専⾨家として従事し、講師として数百名を育成。顧客との共
創・議論ではよく指名され、東京電⼒様とのデジタル化推進では3000のアイディアを共創し
顕著な成果を得た。
独⽴後はトヨタ⾃動⾞、⾦融庁、特許庁などへ、次世代事業創出⽀援、ビジネスモデル転換⽀
援、⼤阪万博のビジョン検討⽀援、また東京商⼯会議所でDX・デザイン思考の講師を務める。
顧客のDXや新規事業を⼤成功させJapan as No.1ともう⼀度世界に⾔わせることが⽬標。
サニタイズ
サニタイズ
サニタイズ

独⽴後のご相談の例
[新規事業アイディアの検討⽀援]
• 新規事業検討の伴⾛⽀援
• コンテストの⽴上げ・運営⽀援
• 年商数百億円〜数千億円/年アイディアの提供（⽇野⾃動⾞）
• 障がい者雇⽤のデータビジネスの検討（チームReLife）
• ⼤⼿損保の新規事業検討伴⾛⽀援
[デザイン思考の実務者育成]
• 新規事業マネージャーの育成
• コンサル会社営業職へのデザイン思考教育
• ⼤⼿損保におけるイノベーション創出技術の社内専⾨家の育成
（育成者の業務結果が⽇経新聞⼀⾯に掲載）
• （講演）新規事業の作り⽅
• （講演）デザイン思考基礎研修（3時間版）
• （講演）デザイン思考チーム研修（1〜2⽇版）
[DX関連]
• 商社の質的転換の検討⽀援
• デザイン思考とアジャイルの統合によるイノベーション創出プロセス
の策定⽀援
• イノベーション創出のための社内体制の検討（トヨタ⾃動⾞）
• 東証⼀部上場プラントメーカーのDX戦略策定
• 組織全体でのDXの理解と、各組織での検討⽀援（三宅町）
• （講演）DXとは何か？
サニタイズ

⽬次

⽬次
・「戦略」という⾔葉の意味
・独⾃ポジションを考える視点

「戦略」本質を理解することで、競合に勝つ策を練る
“戦略”の出⾃は国家運営・軍事⽤語。1960年代に⽶国で企業間の競争に概念が転⽤された。本来の意味では、国家が平和を維
持し続けるためのやり⽅であり、⻑期間、勝ち続けている状況を続けるために相⼿をコントロールするための計画である。
⾃衛隊第3代統合幕僚⻑折⽊良⼀、地政学・戦略学者奥⼭真司著作より作成
国家・軍事戦略の階層企業戦略の階層
世界
観
「我々は何者で、世界においてどんな役割があるか」
ビジョン、歴史観、⼈⽣観
組織を使って世界にどんな価
値を提供するか
（ビジョン、ポジショニング）
我々は何者なのか。存在する理由は何か。ビジョン︓ビジネスが成功するこ
とで、どのような価値を社会・世界に提供するか（ビジョン・ミッション）
（世界⼀の⾃動⾞会社 → 世界で唯⼀のモビリティカンパニー）
政策「だから、こうしよう」ポリシー、意思、⽅針、⽣き⽅どの⽅向に向かい、何をする
のか
（ミッション・バリュー）
⾃社のビジネスを進める上での⽅向性や、社内の価値観（バリュー）
（豊⽥綱領︓トヨタグループ各社に受け継がれる全従業員の⾏動指針）
⼤戦
略
「⼿持ちの資源をどう使うか」兵站・資源の割振戦略レベル
（中期経営計画相当）
よりよく戦うための後⽅⽀援。選択と集中。何を最優先とし、ヒトモノカネ情
報権限をどう分配するか
軍事
戦略
「いまある組織の⼒でどう勝つか」戦争の勝ち⽅。段
階的な順次戦略と、独⽴した結果を溜める蓄積戦略
全社での勝ち⽅・戦い⽅、作戦を同時に複数進めるやり⽅を考える。
（システム⼊替、新規事業、事業売却等を同時進⾏）
作戦「いつどこで戦いをするのか」複数組織を連動させた⼤
兵⼒における戦闘の勝ち⽅
戦術レベル
（⽇々業務、競合との戦
い）
複数のチームが実⾏する戦術をまとめて、⼤きなプロジェクトを成⽴させるレ
ベル。営業組織のみで複数チームで進める場合もあれば、別組織と協働す
るレベルまで含む。
（1つの組織横断のPJT。例︓基幹システム⼊替）
戦術「勝つために、どう戦うか」個別の組織・チームでの戦
闘の勝ち⽅や、ツールやテクの使い⽅
個々の⼩さな組織・チームでの個別の活動。
技術「戦闘に勝つためにどのような技術を使うか」敵兵の殺
し⽅、ツールやテクの獲得
どんな商品、商材をラインナップしているか。それらを扱う⼈材の個⼈の能⼒
レベルまでを含む（TOEIC900点、XX資格が必要など）
（どんな武器を持っているか）
⽇本⼈は苦⼿
⾒落としがち
戦略より上位
層を含めて、
競合に勝つ⼤
枠での仕組み
商材や、⼈員
のスキルまで
を含む、⽇々
の競争で勝つ
ための凡ゆる
やり⽅
★XXXへの
参⼊で何を実
現したいか？
1/2 「戦略」とは？

戦略と戦術の違い：戦略が変わると⽇々の業務は激変する
不動産賃貸企業を例にした競合に勝ち続けるための⼤枠での仕組み（戦略）と、戦略を実現するための戦術としての新規事業
案の例。戦略を正しく実現するために戦術は存在するが、⼀⽅で既存業務とは武器（知識・IT・モノ）や扱うヒトに求められ
る素質も変わるため現場の反発や、社員特性との不⼀致は必ず起こりうる（戦術レベルの問題）。
既存事業・既存戦略
【収益構造】
家賃の10%が収益源（構造上、収益の最⼤上限が存在する）
【家賃決定の要因】
場所と建物のグレード。
都⼼部の⾼級マンションであれば、家賃は最⼤化する。
家賃は同⼀地域、同⼀グレードでほぼ同じ。
【主な戦略】
より⾼家賃を⽬指し⼟地建物に焦点を合わせる
良い⼟地を確保し、良い建物をたて、満室にし続ける
【主な戦術】
⼟地の確保のための地主への挨拶回りや親会社との協業、⼀
定⾦額以上を⽀払える⼊居者の確保、物件機能の維持管理。
【顧客が受け取る価値（お⾦を払う理由）】
ブランドごとに味わいの異なる平穏な暮らし（静かな部屋、
荘厳で綺麗な共⽤部分）が主。建物や管理が重要。
新戦略
【収益構造】
（既存）＋サービス提供での⼿数料収⼊（新規事業）
【主な戦略】
⾃社は収益上限を廃し、他社の上限は固定化
＋建物内でのサービス利⽤を最⼤化させる
＋サービス利⽤の無い顧客は他社に押し付ける
【主な戦術】
初期段階では、売上上限を超えた分の収益をサービス開発・
運営ノウハウ獲得に投⼊し続け、顧客内での認知を確⽴する
＋家賃帯ごとの顧客の価値観の把握と、販促の実⾏
＋同⼀サービスでも複数企業と提携し、価値観別に提供
＋サービスの利⽤性で顧客を選別し、サービスを利⽤しない
顧客層は他社へ送客し、送客⼿数料を確保
【顧客が受け取る価値（お⾦を払う理由）】
ブランドごとに味わいの異なる平穏な暮らしに”管理された”
サービスが加わり、まるでディズニーランドの敷地内のよう
に統⼀されたサービス空間での⽇々が主となる。
1/2 「戦略」とは？

戦略による振れ幅：世界観〜戦略を転換し、寺⽥倉庫はベンチャーに
寺⽥倉庫は、1950年に国の指定倉庫として⽶の保管事業からスタートしたB2B企業。創業60年を機に旧来の倉庫ビジネスのス
ケールと価格競争による消耗戦をやめ、B2Cの市場を開拓。現在ではマンション建設の前提となるインフラIT企業へ転⾝。
News picks 2018.1.15 秘密企業寺⽥倉庫より作成
クイズ：93%
B2BからB2C
タブーだった
荷物の開封を実施
minikura
不要品は
ヤフオクなどへ
クローゼットを気にせず
たくさん物を持てる
居室が狭ければ物件当た
りの住居数は最⼤化する
1/2 「戦略」とは？

戦略による振れ幅：事業構造の劇的な転換も選択肢の１つ
93%：去った社員
（残った社員は 7%）
変⾰に向け、主⼒事業を売却
（売上は1/7、キャッシュフローは8倍）
1/2 「戦略」とは？
News picks 2018.1.15 秘密企業寺⽥倉庫より作成

２つの戦略：順次戦略と蓄積戦略
あらゆる戦略は、⼤別すると順次戦略と蓄積戦略に分けられる。甲⼄ではなく、⽬的達成のためには両⽅を取り⼊れることが
⼤切。⽇本のビジネスでは順次戦略ばかりが注⽬され、蓄積戦略は結果が⾒えにくいために無駄だと軽視されがち。
J・Cワイリー戦略論の原点、地政学・戦略学者奥⼭真司著作より作成
順次戦略
【意味】
物事を連続させて進む戦略。
最終的なゴールイメージと定量的な⽬標があり、進捗の数値化がで
きる。⽬標を達成するための⼿順や順序のようなものがある。
【例えば：⽶軍の第⼆次⼤戦の戦略（すごろく）】
最終的なイメージ：⽇本を攻略する
定量的な⽬標：空爆できるまで近づく
順序：XX島を攻略し、次にそこに空港を作り・・・
【特徴】
ゴールが明確で、そこに⾄るまでの進捗が⽬で⾒てわかる。
関連するキーワードは⽬標、数値化、⾒える化など。
近年⽇本のビジネス界を席巻している。
蓄積戦略
【意味】
独⽴した成果を貯める戦略。ある時突然、ドンと効果が現れる。
1回の成果が、最終的なゴール達成にどれだけつながるのかはわか
らない。順次戦略と異なり、逐次戦略は前後の出来事に関係性や連
続性、順序は存在しない。
【例えば：⽶軍の第⼆次世界の戦略（しらみ潰し）】
⽇本への船での輸送網を破壊する。
定量的な⽬標は不明。（全部で何隻のある？何隻沈めれば良い？）
沈め続ければ、あるタイミングで崩壊する（質的転換点を迎える）
【特徴】
順次戦略と⽐べると、効果の⾒え⽅は不確実で、進捗が⾒えない。
ボクシングのボディブローのようなもので、どこかに限界点は存在
するので突破するまで続けることが重要。
スポーツの練習を続けるとある⽇突然うまくなる、読んできた本の
内容が有機的につながるような感覚が、⽇常的な経験としてできる。
1/2 「戦略」とは？

世界観・独⾃ポジションを考える視点
本来独⾃のポジションとは、顧客にとって価値のある違いを提供することで築ける。そのため独⾃のポジションを考える時は、
業界が主に提供するモノが顧客に与える体験と企業理念等の両⽅を、現実レベルでの具体で捉え、ずらすと⼿に⼊る。
2/2 独⾃ポジション
広告
広告とは何か？
・広く告げる
・カッコイイ
・欲しくなる
・派⼿で具体性なし
・注意事項は読めない
・⼀⽅的で⾔い放し
＝
or
≠
業界が提供する体験企業理念が実現した世界で、顧客等はどんな体験をするか？
株式会社XXX企業理念より作成
広告と「つながる」は
同じ意味なのか？
サニタイズ

東芝REGZAの⼤失敗：アジャイルの最前線
アプリ開発の⼿法としてアジャイルが流⾏している。アジャイルは、顧客の視点からは開発者とのコミュニケーション。それ
にもかかわらず、⼤⼿メーカーの名前でブランドが傷つくコミュニケーションがなされている。（東芝REGZAは特殊だが）
2/2 独⾃ポジション
App Store スマホdeレグザより作成
レビュー #1 レビュー #2
レビューも広義の広告では？
更新頻度の少なさも、
顧客とつながることを
否定するように⾒える
これでは
買えない
ユーザーの体験を具体的に⾒る（本当は、アプリストア以外のレビューサイトも⾒るべき）
つながる価値を⽣むために、広告、
レビュー欄、コールセンターを
⼀元管理できないか

⽬次

「⾃社の強み」とは何か？果たしてそれは新規事業に使えるのか？
新規事業検討にて最も注意することの1つが「⾃社の強み」の⾒出し⽅と、その使い⽅。「強み」とは、⾃社が有する特徴が
既存事業の現段階においては有益だというだけだ。この特徴を新規事業で無理に使うと、顧客が買わなくなる可能性がある。
1/1 ⾃社の強み
⾃社の強みとは、特徴がその時のビジネス状況において有益か、無益かで判断が別れる。
タワレコなど⼩売店は時代によって、店舗の有益/無益が変化している。
「店舗」という特徴を活かす場合は、価値を感じる顧客を探す（⾃主CDを並べたい⼈など）。
⼀⽅で特徴は戦術レベルのため、無理にこだわる必要はない（サンクコストバイアスに注意する）。
写真出典︓Fashion Press

⽬次

⽬次
・新規事業の意義、3つの⽅向性、育てる
・検討の罠と、回避のための技術
・コンサルティングの限界

経営視点における、新規事業検討の実施意義と範囲
法⼈経営にてコントロールできるのは⾃社内部の取組みや業務のみであり、外部の事業環境は管理できない。事業環境の変化
によって法⼈の永続性が脅かされることへの対応として、既存事業の伸展と、新たな事業⼊⼿のための取組み（M&Aもしくは
新規事業創出）の２つがある。
新たな事業⼊⼿のための取組み
ビジネスとして形が整い、運営されてきたビジネスを購⼊する。
すでに形が整っているため、2~3年といった⽐較的短期間で、
収益を確保できる可能性が⾼い。
問題は、購⼊するビジネスを理解し、⽬利きができるかどうか
だ。このための基礎技術は、顧客が購⼊する理由の理解等
で、結局は0から検討する時と同様の基礎⼒が必要となる。
専属部署での検討や、全社での新規事業コンテスト、オープ
ンイノベーションなどで0からビジネスを⽴ち上げて事業として育
てる。
顧客、売るモノも不明なアイディアのない状態から、ビジネスの
形を作るまで育てていくため、⼤きくなるまで複数年かかる。
成果が⾒えにくく投資はしにくいが、蓄積戦略の考えで継続
することが重要。
買
収
︵
M
&A
︶
0
%
&
検
討
経営視点での新規事業の意義と、範囲
経営視点において、新規事業に取り組む理由は、
法⼈の永続性を⾼めるための１つの⼿段となるから。
新規事業の取組みで最⼤の問題は、当該法⼈がビジネスと
して⾏うべき範囲はどこまでなのか、という範囲の設定だ。
法⼈とは機能組織であり、特定の⽬的を達成するための1つ
の⽅法でしかない。⽬的の範囲を規定するのは社是やタグラ
インである。社是が曖昧ということは、つまり新規事業の取組
みで⾏う⼤外枠が決まらないことを意味し、数ヶ⽉かけた検
討でも「我が社で⾏うことではない」と結論づけられがちになる。
ビジネスモデルが⽡解するような時代においては、
法⼈の存在意義やポジション、ビジョンの変更までを視野に
⼊れて新規事業に取り組む必要がある。
1/3 意義、⽅向性、育成

新規事業検討の３つの⽅向性
新規事業を⼊⼿するための主な⽅向性は3つある。状況によってどれを選択すべきかは異なる。⽅向性ごとに必要な知⾒の割
合が変わるため、新規事業検討の基礎知識を持つ⼈材と、営業担当者や開発担当者などを組み合わせてチームを組成する。
既存新規
出発地
② 既存顧客に提供する
新たな価値*を探求する
*既存顧客からの信頼が最⼤の資源になる。
⼀⽅で、顧客の認識と⼤きくずれる事を⾏
うと訳がわからなくなるので注意。共通す
るWhyが重要となるので社是やポジション
の⾒直しを含む。場合によっては新法⼈を
たてるなどなど進め⽅には⼯夫が必要。
① 新たな顧客との出会いを
探求する*
*海外進出や、灯取りのロウソクを癒しのキャ
ンドルに意味合いを変えた様な意味のイノベー
ションなどあらゆる⽅法を含む。
③ 新たな事業部創出に
向けた冒険
既存ビジネスの継続性が怪しい場合に選択する
ことが多い。実施時期は別として社是の変更を
も視野に⼊れて取り組む。
物理的に相対している顧客が相⼿でも、解くべ
き課題が全く違えば、新規顧客として扱う。
既
存
新
規
客
様
製品・サービス⽅向性ごとの
チームイメージ
①新顧客との出会い探求
• 既存製品を⼤きくは変えずに売
ることを⽬指す。
• 既存製品の特徴を理解し顧客要
望に応じて変えられる開発担当
• 顧客開拓が得意な営業職
• 事業開発の⽅法を知る⼈材
②既存顧客への新たな価値の提供
• 顧客を深く理解した営業職を中
⼼に顧客の課題を探し、確実に
購⼊してくれるアイディアを発
⾒してから開発する
• まずは営業と、事業開発の⽅法
を知る⼈材で顧客検証を繰り返
しながらアイディアを練り、最
後に必要なものを作れる⼈材を
投下する
③新顧客・新製品創出の冒険
• ⾃発性のある⼈を、社内調整の
できる⼈と、事業開発の⽅法論
を知る⼈で⽀援し、顧客検証を
へたアイディアを創出する

新規 ”事業” 成⽴までの5ステップ
0 → 1で新規事業創出を進める場合、数⼗億円、数百億円を売上て、稼ぐに⾄るまでにはステップがあり順番に育てる必要が
ある（ M&Aは育成をカットできるから早い）。そのため検討段階での評価は、あくまでも育てる前提であるとの認識が重要。
1. 新規事業検討（顧客が⽀持し、儲かる、実現できるアイディアを⾒つける）
2. ローンチ準備（最低限必要な内容を揃える）
3. 取引（売れる）
4. 商い（売れる型が⾒つかる）
5. 事業化：型に従い規模拡⼤
ここで失敗すると、
以降の全てが無駄になる
最も重要

新規事業やサービスが失敗する理由：役に⽴たず、価値がない
事業やサービスが失敗する最⼤の理由は、良かれと思って開発したが、顧客にとって価値がなかったこと（役に⽴たない）。
顧客視点で検討を始めることと、「顧客にとって価値がある」に検討からロンチまで常にこだわり続けることが極めて重要。
18%
19%
23%
29%
42%
0% 50%
価格/コストに問題
競争に負けた
チーム構成のまずさ
資⾦の枯渇
顧客にとって価値がなかった
新規事業が失敗する理由 Top 5
シリコンバレーで新規事業に失敗する理由は、
ロンチしたがユーザーは価値がなかったから
CB Insights レポート、 Standish Groupレポートより作成
顧客にとって
価値がある
儲かる
実現できる
売れ続ける
新規事業検討の3つの観点
ここから始める過去、多くの企業で
顧客を⾒落とした検討が
なされてきた。
コンサルも同じ。
2/3 罠と回避技術

（ご参考）価値のある体験の創出を⽬的とした⾼度な思考技術：デザイン思考
デザイン思考は「⼈の体験に徹底的に焦点を当てた問題解決⽅法」で新規事業創出やDX、業務改⾰に利⽤される。5ステップ
を何周も反復することで価値観を深く知り、「買いたい」「使いたい」「そこで働きたい」と⾔われるアイディアを産む。
共感
問題定義
アイディア
創出
プロト
タイプ
テスト
質問作り＆聞き出す⼒
（インタビュー⼒）
表層に捉われず
顧客の課題を把握
数百のアイディア
創出と絞込み
紙上のアイディア
を現実的なものに
1万円でもPoCが
できる検証⼒
2/3 罠と回避技術

必須の2要素「個⼈の情熱」「検討技術」と、コンサルの限界
新規事業を成⽴させるために必要な要素を突き詰めると、「個⼈の情熱」と「検討技術」に収斂される。個⼈の情熱は、戦略
の最上位ビジョンに直結する。コンサルは検討技術の提供までしか出来ず、情熱を持たせたり⼤きくすることは不可能。
3/3 コンサルの限界
企業戦略の階層
組織を使って世界にどんな価値を提供するか
（ビジョン、ポジショニング）
我々は何者なのか。存在する理由は何か。
どの⽅向に向かい、何をするのか
（ミッション・バリュー）
⾃社のビジネスを進める上での⽅向性や、社内の価値観（バリュー）
（豊⽥綱領︓トヨタグループ各社に受け継がれる全従業員の⾏動指針）
戦略レベル
（中期経営計画相当）
よりよく戦うための後⽅⽀援。選択と集中。何を最優先とし、ヒトモノカネ情報権限
をどう分配するか
全社での勝ち⽅・戦い⽅、作戦を同時に複数進めるやり⽅を考える。
（システム⼊替、新規事業、事業売却等を同時進⾏）
戦術レベル
（⽇々業務、競合との戦い）
複数のチームが実⾏する戦術をまとめて、⼤きなプロジェクトを成⽴させるレベル。営
業組織のみで複数チームで進める場合もあれば、別組織と協働するレベルまで含む。
（1つの組織横断のPJT。例︓基幹システム⼊替）
個々の⼩さな組織・チームでの個別の活動。
どんな商品、商材をラインナップしているか。それらを扱う⼈材の個⼈の能⼒レベルま
でを含む（TOEIC900点、XX資格が必要など）
（どんな武器を持っているか）
第三者が
⽀援できる範囲
・考える枠組み
・考える順序
・論点整理
・事例/情報提供
・実務代⾏
（最下層の技術）
想いのあるヒトは
きわめて貴重

終

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