organizaciones en las empresas

2. 1
CAPÍTULO 1
1. Organización, arquitectura y componentes del computador
1.1 INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se presenta los conceptos básicos de arquitectura en la cual
Freitas & Yáber (2015) manifiestan que: “Una arquitectura es un modelo de sistema
dentro de un contexto específico, que representa los componentes necesarios para
desarrollar el sistema desde una perspectiva o punto de vista particular”. Las
funcionalidades de una arquitectura se pueden conseguir con organizaciones, según
Ariza (1993) la organización básica de una computadora, consiste en la unidad de
entrada, por medio de la cual se introducen datos e instrucciones; la unidad central de
procesamiento, donde se procesan los datos de acuerdo con las instrucciones dadas, y la
unidad de salida, por medio de la cual se presenta la información resultante al usuario.
Por lo consiguiente, se da a conocer el funcionamiento y la estructura del computador,
como lo manifiesta Aranda (2014, p. 129). El funcionamiento “… es la operación de
cada componente individual como parte de la estructura”, y la estructura corresponde al
modo en el que los componentes están interrelacionados.
Por ende, este capítulo tiene como objetivo dar a conocer la diferencia entre arquitectura
y organización, así mismo una revisión de los componentes que estructuran una
computadora.
1.2 ORGANIZACIÓN Y ARQUITECTURA
1.2.1 Organización
La organización básica de una computadora consiste en la unidad de entrada, por medio
de la cual se introducen datos e instrucciones; la unidad central de procesamiento, donde
se procesan los datos de acuerdo con las instrucciones dadas, y la unidad de salida, por
medio de la cual se presenta la información resultante al usuario (Ariza, 1993).
Mancia (2014) indica que: “El estudio de la organización del computador implica
considerar las características de los distintos subsistemas que lo integran (procesador,

3. 2
memoria, dispositivos periféricos y de almacenamiento), tanto desde el nivel de
arquitectura como desde el de microarquitectura; así como la interconexión de dichos
subsistemas (jerarquía de buses), los flujos mutuos de datos y control (comunicación y
sincronización) que permiten el funcionamiento del computador”. Tal como lo muestra
la figura1.
Figura 1: Organización física del computador
1.2.2 Arquitectura
Como lo manifiestan De Freitas & Yáber (2015) una arquitectura es un modelo de
sistema dentro de un contexto específico, que representa los componentes necesarios
para desarrollar el sistema desde una perspectiva o punto de vista particular.
La arquitectura de la información es importante para determinar la estructura coherente
de módulos que soportan la tecnología de información en la organización (Gutiérrez,
2013). Sin embargo, para una mejor comprensión se representa la arquitectura
esquemática en la figura 1.2
Dispositivos
de entrada
Dispositivos
de salida
Memoria
externa
Unidad Central de
Procesamiento
Unidad de
Control
Memoria Central
Unidad Lógica y
Aritmética

4. 3
Figura 1.2: Arquitectura esquemática de una placa madre típica.
1.3 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO
Aranda (2014) manifiesta que una computadora está compuesta por componentes
electrónicos. Esto hace que sea fundamental, para el análisis, diseño y la división
jerárquica en subsistemas interrelacionados. Cada uno de estos se desarrolla en
estructuras hasta alcanzar el nivel más bajo o elemental. Recuerde que de cada nivel es
importante el funcionamiento y la estructura. Tal como se referencia en la figura 1.3.
CPU Generador
de reloj
Controlador
de gráficos
emboard
FLASH ROM
(BIOS)
Puente Norte
(northbridge)
Puente Sur
(southbridge)
IDE
SATA
USB
Ethernet
CMOS Memory
Codec de audio
Super I/O
Puerto serial
Puerto paralelo
Teclado
Mouse
Cables y
puertos
Ranura de
tarjeta
gráfica
Bus gráfico de
alta velocidad
AGP o PCI
Express
Bus PCI
Ranuras
PCI
Bus
LPC
Bus PCI
Bus
interno
Bus de memoria
Ranuras de
memoria
¿Sabía qué?
La arquitectura determina cómo la estructura física soporta la tecnología de
información en la organización.

5. 4
Figura 1.3: Entorno Operativo (Fuente y Destino de los datos)
1.3.1 Funcionamiento
“Es la operación de cada componente individual como parte de la estructura” (Aranda,
2014, p. 129).
Las funciones básicas en términos generales son representadas en la figura 1.4, a través
de las funciones de un computador. Sin embargo, se listan a continuación:
 Procesamiento de datos
 Almacenamiento de datos
 Transferencia de datos
 Control
Si se asumen las concepciones de Sánchez (2006) resulta que el:
Procesamiento de datos: corresponde a la información que se tiene que utilizar para
realizar una operación a fin de obtener un resultado.
Almacén de datos: es necesario para guardar los datos sin procesar después de realizar
operaciones con ellos.
Transferencia de datos: es el proceso de mover los datos de un lugar a otro.
Control: debe existir un control entre las tres funciones anteriores, el cual es ejercido
por el/los ente(s) que proporciona(n) instrucciones a la computadora.
Sistema de
Transferencia
de Datos
Mecanismo de
Control
Recurso de
Almacenamien
to de Datos
Recurso de
Procesamiento
de Datos

6. 5
Figura 1.4: Funciones de un computador
En la interacción que experimenta el computador se realizan las operaciones posibles de
un computador tal como lo muestra la figura 1.5.
Transferencia
de datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
a. Transferencia de datos desde un
periférico o línea de comunicación a otro
b. Almacenamiento desde un dispositivo
externo al almacén de datos (leer) o
viceversa (escribir)
c. Procesamiento de datos en datos
almacenados
d. Procesamiento de datos en tránsito
entre el almacén y el exterior
Transferencia
de datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
Transferencia de
datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
Transferencia de
datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos

7. 6
Figura 1.5: Operaciones posibles de un computador
1.3.1.1 Operaciones posibles de un computador
Entrada y salida: se reciben o se llevan los datos a unos dispositivos (periféricos) que
están directamente conectado con el procesador.
Comunicación de datos: “Es el proceso de transferir información digital, por lo general,
en forma binaria, entre dos o más puntos” (Tomasi, 2003, p. 524).
Desde un punto de vista muy general las operaciones posibles se realizan en una caja
negra lo que se llama CPU, sitio donde se ejecutan los procesos en esquema mostrado
en la figura 1.6.
Transferencia
de datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
a. Operación movimiento de datos b. Operación almacenamiento de datos
c. Operación procesamiento de datos en
datos almacenados
d. Operación procesamiento de datos
entre datos almacenados y el exterior
Transferencia
de datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
Transferencia de
datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos
Transferencia de
datos
Control
Almacenamiento
de datos
Procesamiento
de datos

8. 7
Figura 1.6: Operaciones posibles de un computador (E/S – Comunicación de datos)
1.3.2 Estructura
Corresponde al “…modo en el que los componentes están interrelacionados” (Aranda,
2014, p. 129). Sin embargo, se considera como si fuera un sistema totalmente
engranado, tal como se muestra en la figura 1.7.
Figura 1.7: El computador, su estructura más sencilla
Entrada de
información Proceso
Salida de
información
procesada
Procesamiento
Computador
Almacenamiento
 Líneas de comunicación
 Periféricos
¿Sabía qué?
El procesamiento de información es la capacidad del sistema de información para
efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida, estos
cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien
con datos que están almacenados.

9. EL OBJETO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
EL ORGANIZARSE
El objeto, pues, del aprendizaje organizacional es la misma organización,
su sustrato constitutivo, algo que es a la vez evidente y oculto. Toda realidad
social constituida afirma un modo de ser y niega otro modo posible y alterna-
tivo. Las necesidades de cambio ponen en evidencia esa doble función de lo
establecido y potencian su dialéctica. De este modo la organización se «desor-
ganiza», permitiendo que emerja el organizarse: el aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizacional supone una toma de conciencia organizativa,
aprendizaje teórico y político, que se hace operativo en un cambio en el poder,
en las reglas, en los valores y en la finalidad de la organización, que se dimen-
siona.
En la práctica, a partir de las características, posicionamiento y estrategias
de la organización, así como del análisis del contexto, podemos empezar por el
diagnóstico de las necesidades competenciales y organizativas al nivel operati-
vo. Del análisis comparativo entre necesidades y recursos obtendremos el cami-
no a recorrer aprendiendo y gestionando las competencias necesarias. El cami-
no también nos mostrará la naturaleza de los procesos y los instrumentos con-
gruentes. La organización puede, sin muchas dificultades, gestionar su papel
formativo expreso, cuando las necesidades se satisfacen con capacidades técni-
cas de sus miembros. Su papel formativo es más difícil cuando necesita con-
ductas innovadoras, que dependen más de la voluntad que de la capacidad.
Pero lo más problemático es que la propia organización aprenda y que aprenda
a aprender. Es decir, que surja el organizarse y que se haga consciente a todos
los niveles. Sólo así cada parte puede entender la necesidad del cambio, partici-
pando en su planificación y realización con «conocimiento de causa».
EL ORGANIZARSE Y LA ORGANIZACION:
LA VINCULACION DE LOS ACTORES
Estamos planteando un condicionante básico y sustancial para el aprendi-
zaje organizativo: la implicación de los sujetos, en tanto que individuos concre-
tos y en tanto que colectivos que deben actuar como unidad funcional.
La implicación del individuo puede conseguirse, siguiendo la lógica o
racionalidad instrumental operante en la organización, a través de ventajas de
tipo económico, de status y personales. En ese nivel la motivación es coherente
con el sistema de valores de la organización, normalmente refrendado a nivel
social, dado que los resultados son percibidos, todavía, como exitosos.
El problema se complica cuando tengo que configurar espacios de implica-
ción cooperativa, que están en contradicción con la asignación de ventajas indi-
viduales, o departamentales, si considero a la organización en su conjunto. Los
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GENERACION DE COMPETENCIAS
251

10. mecanismos integradores que se derivan de la división del trabajo ya no sirven.
La división del trabajo —la especialización y los diferentes niveles de responsa-
bilidad— quizá siga siendo necesaria técnica y socialmente hablando, pero
debe ser superada para que aparezca la implicación cooperativa.
Esto supone que el conjunto, el grupo, la organización, la sociedad, la
humanidad... deben aparecer como la referencia. Así, pues, valores, racionali-
dad, finalidad institucional, poder y legitimidad y objetivos tienen que replan-
tearse para modificar las expectativas de ventajas a conseguir con la implica-
ción.
NATURALEZA DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
El problema del aprendizaje organizativo ha puesto en evidencia la verda-
dera naturaleza de los procesos organizativos: su hipercomplejidad, su dinámi-
ca y tensión interior, su ambigüedad e incertidumbre, su funcionalidad para-
dójica, sus contradicciones... y su fuerza vital y creadora. Algo que no se puede
gestionar por simplificación y control. Si simplifico y controlo, gestiono otra
cosa, un artefacto.
La cooperación social es, efectivamente, el único mecanismo de aprendiza-
je organizativo y de desarrollo de capacidades individuales y de relación social
(Piaget, Fromm, Mead, Bandura, etc. ). Los espacios de cooperación social
—inteligentes— son capaces de superar la enajenación del hombre, individuo
y especie, respecto de su propia autogestión en el entorno —ahora ya univer-
sal— en el que se realiza.
La cooperación para conseguir un fin legítimo es una pauta de comporta-
miento, por otro lado, intrínsecamente necesaria y muy satisfactoria. El trabajo
humano significa mucho más que lo que significan las ventajas instituidas
como tales, si al trabajo le volvemos a dar su capacidad generatriz de productos
a compartir (culturales, sociales, económicos), de capacidades humanas a desa-
rrollar, y de toma de conciencia social y ética.
Conseguir esto en los contextos organizativos concretos supone un nuevo
tipo de organización. Es un cambio revolucionario posible.
Podríamos prestar atención, como posible referencia, a la evolución de las
«Empresas del tercer sector» (ONGs, asociaciones, voluntariado...), como
empresas más capaces de conjugar la lógica de la solidaridad con la lógica ins-
trumental, dado su origen y finalidad, así como el tipo de vinculación de sus
miembros.
Por el momento, es verdad, ni las organizaciones del primer sector, cuya
referencia es el mercado y cuya lógica operativa es únicamente la económico-
instrumental y concurrencial; ni las del segundo sector o públicas, orientadas a
la gestión del común, pero demasiado burocratizadas; ni las del tercer sector,
cuya lógica es la solidaridad, pero que no han encontrado la adecuada integra-
FLORENTINA MORENO PELAEZ
252

11. ción con sistemas de gestión racionalizados, han sido hasta ahora capaces de
generar aprendizajes generalizables que pudieran servir de modelo. Tenemos,
pues, que hacer camino al andar, para tratar de conjugar criterios sociales y efi-
cacia en la gestión.
EL PROCESO DE CONFIGURACION DE ESPACIOS
DE COOPERACION SOCIAL
Construir ese espacio normativo capaz de determinar el comportamiento hacia
la cooperación es el principal desafío. No bastan las normas legales. La percep-
ción cambiante y diversa del bien común y de las condiciones objetivas modi-
fica los criterios generales de legitimación, que luego se han de conjugar con los
intereses particulares. De ahí que las expresiones culturales de los grupos, las
diversas culturas y subculturas, cobren cada vez más importancia, así como la
dimensión subjetiva de la acción social.
Intentaremos bajar al terreno empírico, aunque esto suponga un corte de
estilo, que no de contenido, para poner algunos ejemplos.
La transversalidad
Estamos trabajando en una organización del primer sector —una empresa
industrial—, que ha implantado el sistema de gestión y organización del trabajo
de Calidad Total. Se ha desplegado todo un sistema de formación en profundi-
dad, para dar a conocer no sólo el modelo, sino el «Proyecto Empresa», que ha
sido participado a todos los niveles, desarrollando a su vez las capacidades que el
nuevo modo de trabajar exige. El estilo de mando debe ser proactivo, impulsor,
capaz de generar la comunicación, capaz de formar, de negociar, etc. De hecho,
ha habido muchos aprendizajes en esta línea. Pero no emergen comportamientos
transversales, es decir, de cooperación entre diferentes departamentos, diferentes
unidades básicas, diferentes niveles jerárquicos, diferentes «posicionamientos»
individuales y de grupo. Existen acciones transversales institucionalizadas y siste-
matizadas, pero la Calidad Total o la Mejora continua exigen la transversalidad
del día a día. En el día a día se da algún comportamiento transversal que pertene-
ce a la cultura de la organización desde siempre y que llaman «compadreo»; es,
pues, una transversalidad selectiva a criterio personal, informal.
Los espacios para el debate: la crítica
Puestos a analizar el problema con un grupo de mandos intermedios
voluntarios, podemos ver cómo se perciben los obstáculos. Un obstáculo que
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GENERACION DE COMPETENCIAS
253

12. CULTURA ORGANIZACIONAL: UN ESCENARIO DE CONSTRUCCIÓN SOCIAL
La cultura organizacional es el escenario de construcción social, de normas y creencias que determinan pautas de conducta y comportamiento para
los colaboradores; por lo que se desarrollan espacios de interacción a través de relaciones y diálogos que conforman sistemas en orden simbólico y
semiótico. La esencia de las organizaciones son las personas, como lo afirman Etkin (1995) y Schvarstein (2000), quienes establecen la existencia de
una red de relaciones a través del diálogo e intercambio de experiencias reciprocas, con significantes y significados múltiples.
La cultura de una empresa está conformada por cuatro elementos principales: el entorno en el que se desenvuelve e interactúa, acogiendo múltiples
universos; los valores que fijan lineamientos para un patrón interno de actividades; la forma histórica de su constitución y el rol que desempeñan los
líderes para el aprendizaje; y, por último, su función en el cumplimiento de objetivos.
El entorno donde se desarrolla la cultura organizacional la constituyen los colaboradores que interactúan y construyen una red de relaciones sociales,
a través de la comunicación. Niklas Luhmann (1997) menciona que la esencia de las organizaciones son los individuos y sus relaciones. Este
intercambio de significados compartidos influye en sus comportamientos y conductas. Por lo tanto, es importante retomar el concepto de cultura
organizacional, como aquellas células donde se dan procesos de construcción social.
En cambio, Kreps (1995) considera que uno de los atributos primordiales es los valores, que vendrían a ser la filosofía y creencias establecidas; que
acogen e integran los colaboradores. Por lo que se crea una identidad propia y significante, a través de ritos o rituales. Los líderes o héroes influyen de
manera profunda y duradera, al proporcionar modelos o patrones que dan sentido a la experiencia, y refuerzan valores en la organización.
Otro concepto vital es el que ofrece Freitas (1991), quien se enfoca en las normas y leyes que determinan ciertos comportamientos sobre la base de
elementos culturales y su trasmisión a través de la narrativa, para contar historias de hechos ocurridos que generan compromisos e igualdades. En
este sentido, aparece el mito, que deviene relato idealizado para internalizar el sistema de creencias en el esquema de valores.
Sin lugar a duda, la cultura organizacional es un intercambio social de experiencias, que influye en los comportamientos y conductas adoptadas por
los colaboradores; puesto que el individuo se inserta en el universo de su cultura, lo asume como parte de su experiencia personal y lo extiende a su
entorno laboral, enriqueciéndolo. Si tiene un enfoque positivo puede expandirse, fortalecerse y reproducirse; por lo que favorece la práctica de
valores, creencias y normas que permiten alcanzar las metas y objetivos planteados. Las buenas prácticas y el ejemplo son acciones que fomentan y
refuerzan la vivencia y el mantenimiento de la cultura en una organización.
Elemento importante de la organización lo constituyen su tradición o referencias históricas; así como su evolución o adaptación a las exigencias de los
tiempos para mantenerse vigente. Ouchi (1981) expresa que la tradición, valores y condiciones humanizadas son las que establecen lineamientos para
sostener las actividades, acciones y decisiones en la cultura de una empresa. Valores, normas y pautas de conducta, basados en la amistad, trabajo de
equipo, confianza y participación directa, fomentan la autoestima de los empleados y la productividad de la empresa.
Asimismo, se hace necesario definir los conceptos de clima y cultura organizacional para establecer sus diferencias. Entiéndase clima como las
expectativas y demandas de los miembros frente al grado de satisfacción en el funcionamiento de las mismas. Mientras que cultura deviene sistema
de valores, normas y pautas de conducta que conforman y están presentes en la organización, y con los cuales los colaboradores se identifican.
Los cambios que se dan en el clima organizacional son tácticos, y pueden afectar las expectativas personales; mientras que las alteraciones que se
introducen en el sistema de valores y creencias son estratégicos y pueden afectar el diseño de la organización; por lo que son procesos más largos y
complejos.
De acuerdo con el análisis de Fernández (2002), son cuatro los elementos que conforman la definición global de la cultura organizacional: primero, el
entorno o contexto donde se producen las interacciones sociales. Luego, los valores de los que derivan las pautas de comportamiento, el lenguaje,
normas, costumbres, ritos y mitos como expresiones esenciales de la vida interna de la organización. Tercero, la constitución histórica de la misma; es
decir, la construcción y aprendizajes de la que emanan líderes y fundadores que son importantes para su comprensión y valoración; por lo que los
colaboradores interactúan en este entorno, creando una red de significados que constituye su cultura organizacional. El cuarto elemento son las
funciones que cumple la cultura en la organización, que son de integración y consenso, de manera que faciliten el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
Entre las particularidades de los conceptos de cultura organizacional que señalan varios autores, se destacan Zubiria, Abello y Tabares (2005),
quienes menciona que no hay modelos generales en la cultura, sino interpretaciones. En cambio, para Kreps (1995) son los atributos; para Robbins
(1999), las características culturales, y para Freitas (1991), los procesos culturales. No obstante, todos permiten, de alguna forma, interpretar la vida
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13. organizativa de las empresas. Su función será, entonces, establecer modelos y patrones que le ofrezcan identidad; así como proveer de ritos y rituales
que sean adoptados por los miembros de la organización para celebrar y reforzar su compromiso con la misma. Robbins (1999) señala que la
identidad de los colaboradores con la organización es importante, a razón de la consideración hacia las personas y la integración de unidades; que
permiten un trabajo coordinado y la toma de decisiones independientes. Además del control para el buen uso y aplicación de reglas y normas;
criterios de compensación al buen rendimiento de los empleados, y una visión de los resultados y proyección hacia metas comunes. Sin obviar, el
enfoque hacia un sistema abierto que capacita para los cambios externos.
Desde la visión de Freitas (1991), la cultura organizacional debe abordar temas como las normas que devienen leyes que determinan
comportamientos. Los valores, que son definidos como el «corazón de la cultura» para Deal y Kennedy (1985), se convierten en lo prioritario y
relevante en la información, y en la toma de decisiones importantes dentro de la organización. En cambio, los mitos e historias repetidas de eventos
dignos de contarse, como ejemplos a seguir, es otro proceso cultural que según Freitas (1991) permite entender el sistema de creencias que
internalizan los participantes, como parte del esquema de valores de la organización.
También señala que los rituales son parte de la cultura como actividades de integración, reconocimiento y valorización al buen desempeño; así como
de esclarecimiento de conductas y comportamientos aceptables o no. De todo ello se derivan las características y la encarnación de las personas
ideales o héroes, que determinan el rumbo de la organización y su influencia en los demás. El héroe brinda una motivación en todo nivel y
proporciona un modelo de buen desempeño.
Reconocer estas particularidades humanas, expresadas en los sentimientos, acciones y pensamientos de sus colaboradores, permite a las
organizaciones visibilizarse como construcciones sociales en sus diversos contextos. Desde el enfoque de Etkin (1995) y Schvarstein (2000), la
organización es una red de interacción que, a través de sus miembros, construye relaciones sobre la base de diálogos y experiencias con un significado
que puede afectar su acción y su conducta.
Por lo que se puede concluir que, entre las diferentes corrientes que estudian y analizan la cultura organizacional con opinión de diversos autores,
destacan: la Modernista, con criterios de Edgar H. Schein (1998); la Posmoderna, con Jameson (1991); la Cultura nacional vs cultura organizacional,
por Hofstede (1991); y, con Geertz (2000), la Simbólico-interpretativa. En lo que se refiere a la gestión cultural, en lo organizacional no hay modelos
generales; pero cabe mencionar los atributos de Kreps (1995), las características culturales de Robbins (1999) y los elementos culturales de Freitas
(1991), que dan pautas a su interpretación.
BIBLIOGRAFÍA
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(https://mcaschool-
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