Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal steht sich die Organisation selbst im Weg. Was also tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird? Für eine Kopie des Artikels als PDF schicke mir einfach eine Nachricht auf Linkedin.

1. herrschende Führungsstil «teile und herrsche»
bei Komplexität zwangsläufig zu einer system-
bedingten Überforderung der Organisation
führt, die weder von den verantwortlichen
Managern noch von den Mitarbeitern bewältigt
werden kann.
Die Gallup Studie macht deutlich, dass die
überwiegende Zahl der Arbeitnehmer offen-
sichtlich bereits vor dieser Situation resigniert
hat. Mit gravierenden Folgen: Die Forscher
konnten auch zeigen, dass die Unternehmen
mit dem höchsten Anteil engagierter Mitarbei-
ter um 21 Prozent produktiver und um 22 Pro-
zent profitabler sind als diejenigen am anderen
Ende der Skala (vgl. Gallup: «Q12 Meta Analy-
sys, Key Findings»). Andere Untersuchungen
schätzen die Kosten des sogenannten «Präsen-
tismus», also physisch anwesender, aber geis-
tig abwesender Mitarbeiter, allein in den USA
auf jährlich 150 Milliarden US-Dollar – und das
Jahr für Jahr (vgl. Gostick, A., Elton, Ch.: «Der
unsichtbare Mitarbeiter», 2007).
Wie agieren, statt zu resignieren?
Love it, leave it, or change it. Doch welche Hand-
lungsmöglichkeiten haben Sie als Einzelner
unter solch widrigen Umständen überhaupt?
Immerhin werden Sie nicht im Alleingang einen
Change- oder Kulturveränderungsprozess aus-
lösen können.
Wenn Sie trotzdem aktiv werden wollen,
müssen Sie in den meisten Fällen auf Guerilla-
Taktiken setzen und Undercover-Strategien an-
wenden, mit denen Sie Ihre Ziele ausserhalb der
offiziellen Wege und an verkrusteten Organi­
sationsstrukturen vorbei erreichen können. Im
Folgenden ein kurzer Leitfaden in sechs Punk-
ten für Ihre nächste Untergrundkampagne.
Guerilla-
Leadership
Unternehmen wurden erfunden, damit Menschen
gemeinsam mehr erreichen können. Doch manchmal
steht sich die Organisation selbst im Weg. Was also
tun, wenn die eigene Firma zum Hindernis wird?
Von Wolfgang Rathert
J
e grösser das Unternehmen, in dem Sie
arbeiten, desto grösser ist das Risiko, dass
Sie von einem der folgenden Symptome
schon selbst betroffen waren: überbor-
dende Bürokratie, scheinheiliges Management
(A sagen und B tun), Dominanz politischer
Interessen, pausenlose Restrukturierungen mit
entsprechenden Unsicherheiten und Effizienz-
einbussen – die Liste liesse sich beliebig fort-
setzen.
Solche Strukturen sind nicht nur schlecht
für das Geschäft, sie frustrieren auf Dauer auch
den motiviertesten und widerstandsfähigsten
Mitarbeiter. Trotzdem sind sie weitverbreitet.
Eine globale Studie des Markt- und Meinungs-
forschers Gallup zeichnet für den deutschspra-
chigen Raum ein ernüchterndes Bild: Lediglich
16 Prozent der Mitarbeitenden sind mit Herz
und Engagement bei der Arbeit. In der Schweiz
sind 76 Prozent in ihrem Job lediglich kör­
perlich anwesend – die Studie spricht hier
von «schlafwandelnden» Mitarbeitern. Und in
Deutschland arbeitet gar ein Viertel der Beleg-
schaft aus Frust aktiv gegen die Interessen des
Unternehmens und unterwandert gezielt die
Anstrengungen ihrer Kolleginnen und Kollegen
(vgl. Grafiken 1 und 2 auf der nächsten Seite).
Gefangen in der Komplexitätsfalle
Natürlich werden Firmen weder von Heerscharen
verkappter Saboteure heimgesucht, noch lebt
die Mehrheit der Werktätigen ihre bösartigen
Persönlichkeitsmerkmale am Arbeitsplatz aus.
Ganz im Gegenteil: Es gibt nur wenig, das Men-
schen mehr motiviert, als einer Tätigkeit nach-
zugehen, mit der sie einen sinnvollen Beitrag zur
Erreichung eines gemeinsamen Ziels leisten.
Doch gerade hoch motivierte Mitarbeitende
stossen im Unternehmensalltag oft auf Struktu-
ren und Unternehmenskulturen, die jede Initia-
tive ins Leere laufen lassen oder bereits im Keim
ersticken. Unklare und widersprüchliche Ziele,
überforderte und nur am eigenen Machterhalt
interessierte Manager, Unmengen von Regeln,
permanentes Feuerlöschen und kurzfristiger
Aktionismus bestimmen insbesondere in Gross-
unternehmen oft das Arbeitsumfeld. Auch die
engagiertesten Mitarbeiter zermürbt der stän-
dige und in der Regel aussichtslose Kampf ge-
gen die Mühlen solcher «pathologischen» oder
krankhaften Organisationen, wie der deutsche
Soziologe Klaus Türk sie bezeichnet.
Die Ursache liegt also nicht bei den Mit­
arbeitern, sondern in einem falschen Führungs-
paradigma. Kernproblem sind komplexe He­
rausforderungen, denen die Unternehmen mit
ungeeigneten Mitteln begegnen. Klassische
Managementmethoden wie Projektmanage-
ment und hierarchische, auf Regeln basierende
Steuerungssysteme scheitern nämlich, wenn
sie auf komplexe Aufgabenstellungen ange-
wendet werden. Die Managementkybernetik,
die sich mit Fragen der Steuerung komplexer
Systeme befasst, kennt diesen Zusammenhang
als «Ashby’s Gesetz der erforderlichen Varie-
tät». Der Schweizer Experte für Unternehmens-
kultur, Ralph Höfliger, spricht hier sehr an-
schaulich von Komplexitäts-Stress. Mit diesem
Begriff beschreibt er die Tatsache, dass der vor-
Lernen Sie, mit Komplexität richtig
umzugehen: Führung in komplexen Sys-
temen und Projekten – vom «Komplexi-
täts-Stress» zum «Flow». Seminar mit
Ralph Höfliger. Infos:
http://akademie.get-performance.ch/
fuehren-komplexitaet/
Wie «krank» ist Ihre Organisation?
Fallstudie «Pathologie der Organisation.
Fehlentwicklungen in Organisationen,
ihre Bedeutung und Ansätze zur Vermei-
dung.» Download: www.econstor.eu/
handle/10419/56445
Leitfaden zur strategischen Analyse
nach dem PARTNER-Modell: Kostenlo-
ser Leitfaden inklusive Fallbeispiel unter
www.get-performance.com/x/
download/PARTNER-Modell
Tipps & Links
Buchtipp: Peter Metzinger: «Business
Campaigning – Strategien für turbulente
Märkte, knappe Budgets und grosse Wir-
kungen» (Springer, 2006), zu beziehen
unter www.amazon.de/Business-
Campaigning-Strategien-turbulente-
Turbulente/dp/3540283811
Spiele für eine bessere Welt: Hören Sie
Jane McGonigal zum Thema Gamification:
www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_
gaming_can_make_a_better_world.
Mehr unter www.get-performance.
com/goto/Gamification
Diskutieren Sie mit: Welche Erfahrun-
gen und Strategien machen Sie? Tau-
schen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen
aus: www.get-performance.com/
guerilla-leadership
Wolfgang Rathert (lic. oec. HSG) beschäftigt sich
als Unternehmer, Autor, Keynote-Speaker und Mode-
rator u.a. mit Strategien zum Umgang mit Komple-
xität www.wolfgangrathert.com
«Gerade hoch motivierte
Mitarbeitende stossen
oft auf Strukturen, die jede
Initiative in Leere laufen
lassen»
Wolfgang Rathert
bild:istockphoto.com/BurakSu
36 37management & karriere Kreative Führung Computerworld 4/13. März 2015
www.computerworld.ch

2. 1 geHen sie strategisCH Vor
Analysieren Sie Ihr Umfeld genau. Dabei
lohnt es sich, auch über den eigenen Bereich
hinauszublicken. Besonders bewährt haben
sich Methoden aus der Spieltheorie. Die Abbil-
dung oben zeigt, welche Einflussfaktoren und
Zusammenhänge Sie dabei berücksichtigen
sollten.
2 suCHen sie siCH Komplizen
Sie können davon ausgehen, dass Sie
nicht allein sind – weder in Ihrem Wunsch,
einen sinnvollen Beitrag zu leisten, noch in
Ihrem Leiden unter den Auswirkungen von
Komplexitäts-Stress. Suchen Sie sich Gleich-
gesinnte, mit denen Sie zusammenarbeiten
können. Ihre strategische Analyse liefert An-
haltspunkte und Ideen, wen Sie als Komplizen
mit ins Boot holen können, um die Organisation
von innen heraus zu verbessern.
3 Vorsprung durCH empatHie
Empathie heisst, die Bedürfnisse Ihres
Gegenübers und damit seine Motivation zu ver-
stehen. Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer
Gegenspieler und fragen Sie sich, welche Be-
dürfnisse sie haben und wie die herrschenden
Strukturen und Regeln dazu beitragen, diese zu
befriedigen.
Diese Übung schärft Ihre Wahrnehmung für
die Interessen und Motive anderer und liefert
Ideen für Strategien und Verhandlungsspiel-
räume, mit denen Sie Ihre Kontrahenten in Ihre
Richtung bewegen können.
QUELLE:WOLFGANGRATHERT,LEITFADENSTRATEGISCHEANALYSE
IDG veranstaltet am 28. April das Speed-
up Camp zum Thema «Digitale trans-
formation der arbeitswelt». Treffen Sie
Kollegen und Experten und erfahren Sie,
wie die Zukunft der Arbeit aussieht. Am
interaktiven Open-Space-Anlass können
Sie auch Ihre eigenen Fragen zur Diskus-
sion stellen. Mehr unter:
www.Speed-up-Camp.ch
event: Besser arbeiten
Grafik 1: nur 16% der Schweizer sind voll bei der Sache
Grafik 2: 24% der Deutschen arbeiten aktiv gegen QUELLE: GALLUP STATE OF THE GLOBAL WORKPLACE (2013)
4 denKen sie Wie greenpeaCe
Campaigning heisst, alle Register zu zie-
hen, um möglichst effizient seine Ziele zu errei-
chen. So schreibt Peter Metzinger, der als ehe-
maliger Director Campaigning von Greenpeace
Schweiz heute Unternehmen berät, die mit we-
nig Mitteln und Einfluss viel bewirken wollen.
Wie Sie durch den Einsatz der 15 Campaigning-
Grundsätze vom Know-how der Profis profitie-
ren können, beschreibt er auf seiner Webseite
businesscampaigning.com.
5 nutzen sie die maCHt Von spielen
In Ihrem Bestseller «Reality is Broken»
(deutsch: «Besser als die Wirklichkeit») be-
schrieb die Gamedesignerin Jane McGonigal
2011, wie «kaputte» Organisationen und Insti-
tutionen mit denselben Strategien verbessert
werden können, mit denen Spieleentwickler
ihre virtuelle Realitäten so unwiderstehlich ma-
chen. Unter «Gamification» hat sich seitdem
ein Wissensgebiet herausgebildet, das durch
den Einsatz von Gamedesign-Prinzipien moti-
vierende Arbeitsstrukturen schafft.
6 VereinfaCHen: Kill a stupid rule
Oft ist weniger mehr. Machen Sie sich und
anderen das Leben leichter und beginnen Sie
damit, indem Sie die sinnloseste Regel in Ihrem
Arbeitsumfeld abschaffen. Jede Reise beginnt
mit einem ersten Schritt.
fazit: fÜHren statt frustrieren
Mit diesen ersten Ideen ausgerüstet, können Sie
anfangen, Ihre Arbeitssituation und damit Ihr
Unternehmen von innen heraus zu verbessern.
Falls Sie dabei übrigens wegen des subversiven
Charakters ethische Bedenken haben – immer-
hin lade ich Sie ein, sich über (sinnlose) Regeln
hinwegzusetzen und Freiräume kreativ zu nut-
zen –, dann seien Sie beruhigt, denn Sie sind inQUELLE: GALLUP STATE OF THE GLOBAL WORKPLACE (2013)
guter Gesellschaft: Gary Hamel, Strategiepro-
fessor an der London School of Economics und
vom Wall Street Journal als «World’s most influ-
ential business thinker» gewählt, hat eine Ini-
tiative gegründet, die genau dazu auffordert.
Unter dem Stichwort «Hacking Management»
werden dort die besten «Hacks» gesammelt
und prämiert. Wenn Sie also durch diesen Bei-
trag auf eine gute Idee kommen: Setzen Sie
Ihre Guerilla-Strategie um, und berichten Sie
auf ManagementExchange.com darüber – viel-
leicht gewinnen Sie sogar einen Preis.
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einstellungen
regeln
reichweite
nutzenparteienthemen
auslöser
beeinflussen
die relevanten
beeinflusst
relevanten
beeinflusst
die relevanten
beeinflusst die
relevanten
beeinflussen
die relevante
beeinflussen
möglichen
beeinflussen
Akzeptanz von
prägen den
wahrgenommenen
haben/
erwarten
haben/
entwickeln
verändert
möglicherweise
prägt teilweise
beeinflusst die
relevanten
beeinflusstdie relevanten
definieren
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Strategische analyse nach dem PaRtneR-Modell
• IT-Markt Schweiz: Die Entwicklung der IT-Ausgaben in der Schweiz,
bereitgestellt von IDC, mit vier Daten-Updates pro Jahr immer aktuell.
• Swiss-IT-Studie – die CIO-Agenda: Die grösste Umfrage unter Schweizer
IT-Entscheidern und Managern – filterbar nach Branchen und Firmengrösse:
Investitionspläne, Budgets, Painpoints, Hersteller- und Anbieterbewertung.
• CFO – IT-Entscheider im Hintergrund: In vielen Firmen führen die CFOs
auch die IT-Abteilung. Die Studie zeigt, was CFOs von ihrer IT erwarten,
wie sie investieren und wie sie ihre IT organisieren.
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Kontakt und weitere Informationen
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Marcel Nieder • E-Mail: analytics@idg.ch • Telefon: 044 387 44 36
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Computerworld 4/13. März 2015
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