EL SISTEMA CONSULTOR-CLIENTE EN ÁREAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Docente: Patricia Lizeth Gonzalez Perez
Autores: Aris Adamopoulos, Ricardo Cedillo
Intervención en el Ámbito Laboral

2. Presentacion tematica: Martes 18/10
Proceso de entrada del consultor.

3. Los consultores de procesos son empresas que se dedican a estudiar el ciclo productivo de las
organizaciones desde un punto de vista de sus procesos.
Su trabajo consiste en analizar toda la actividad de una organización para dividirla por procesos y
posteriormente estudiar cada uno de ellos.
Lo primero que hacen es identificar los mega-procesos de tu empresa y luego dividirlos en trocitos más
pequeños: procesos, sub-procesos, sub-sub procesos.

4. La gráfica nos muestra una representación sobre la forma que actúen

5. la metodología de los consultores de procesos
Se suele basar en una metodología en cinco grandes pasos:
● Diagnóstico inicial: en la que se aseguran que se identifica el problema que tiene el cliente y
otros problemas relacionados con éste para proponer la mejor solución al estudio de procesos.
● Planificación: proyección de la envergadura del proyecto, alineamiento con los recursos
humanos de la consultora y los del cliente para proponer una serie de reuniones y horas de
trabajo.
● Implementación: entregar la solución ejecutando cada reunión y entregables para estudiar y
documentar los procesos.
● Seguimiento: llevar a cabo una auditoría de procesos una vez se hayan implementado en la
organización.
● Mejora: proponer acciones para ir optimizando el proceso con el paso del tiempo.

7. oferta de los consultores de procesos
● Alcance del proyecto: En el cual se delimita y encuadra la actuación de la consultoría de
procesos. Aquí se suele describir cuáles serán los procesos a estudiar.
● Equipo de trabajo: Detalle de cuál será el comité o equipo de trabajo que formará los
recursos humanos del cliente y los de la consultora de procesos.
● Reuniones y acta de reunión: Entrega de un acta de reunión por cada una de las
reuniones de trabajo que se tengan. Esto es una parte importante y que te
recomendamos que exijas como cliente.
● Entregables: serán los documentos con los cuáles se han apoyado para estudiar los
procesos: diagramas temporales del ciclo del proceso, fichas de procesos, diagramas de
flujo, procedimientos de trabajo.
● Seguimiento: Lo normal es que se lleve a cabo una auditoría de procesos y se entregue
el resultado al cliente junto con las acciones de mejora que se identifiquen.
● Verificación y cierra de proyecto: Validación con el cliente que está todo entregado y se
da por cerrado el proyecto.

8. Grafica de la oferta de los consultores de procesos

9. Definición del cliente.

10. Más allá de una explicación etimológica
Un cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se los presta por ese concepto. De acuerdo a la
historia, es aquél que está bajo la responsabilidad de otro, el cual ofrecía servicios de protección, transporte y resguardo en todo momento, las
indicaciones se debían cumplir bajo los requerimientos específicos del cliente. Un comprador desea que sus exigencias sean atendidas
diligentemente. Hay varios tipos de clientes, todos de acuerdo al tipo de compra o servicio que solicitan.
Qué es cliente
Es una persona natural o jurídica que adquiere un producto o servicio a cambio de una gratificación monetaria o algún tipo de
intercambio. El cliente en contabilidad tiene el mismo significado anterior. Por otra parte, se le denomina clientela al grupo o
cartera de clientes de una empresa (negocio, local comercial).
Es importante diferenciar el concepto de cliente al de consumidor, ya que el consumidor es quien realmente utiliza el producto o
recibe los beneficios del servicio ofrecido, mientras que el cliente es el que realizará la acción de compra o adquisición del producto,
independientemente de si lo utilizará o no.
La etimología de la palabra proviene del término latín «cliens», que significa “protegido”. Partiendo de ello, también se define
como una persona que está bajo la protección de una acción legal o tutela, en este caso, un intercambio comercial.

11. Clientes y mercados
El mercadeo de un producto debe estar enfocado primordialmente en el consumidor, ya que este es
el que adquirirá el producto o servicio. Es por ello que el cliente mercadotecnia es principal para
planificación, estrategias y ejecución de la misma, ya que estas técnicas van dirigidas directamente a él.
Sin ellos, una empresa no puede sobrevivir en el mercado; de ahí radica la importancia del comprador,
por lo que la satisfacción del mismo debe estar garantizada, ya que de ello depende el tiempo de vida de
una compañía.

12. . Mercado de consumo y los clientes
En el mercado de consumo los clientes son personas o familias que solicitan los bienes y servicios de una empresa y
luego los utilizan para su consumo personal.
Mercados industriales y los clientes
En el caso de los mercado industriales, los clientes son todas las empresas que demandan los productos que produce
otra empresa, con el propósito de usarlos en su proceso de producción. Posteriormente pueden transformarlos y elaborar
un nuevo producto o hacer uso de ellos para transformar otros productos, los cuales serán puestos en el mercado.
Mercados de revendedores y los clientes
Por otra parte, los clientes en el mercado de revendedores son todas las empresas que comprar los bienes y servicios de
una empresa, y luego los ponen en venta para el uso de los consumidores finales.
Mercados de gobierno y clientes
Asimismo, el gobierno o las dependencias del gobierno actúan como clientes en este mercado, puesto que compran los
bienes y servicios de otras empresas para poder ofrecer servicios públicos.
Junto a esto, puede que también los bienes y servicios que adquieren simplemente sean transferidos a las personas que
los necesitan dentro del país.

13. Contrato psicológico.

14. Importancia del contrato psicológico
Cuando una persona se integra a una organización, luego de un largo proceso de reclutamiento y
selección de personal, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al nuevo
trabajador desenvolverse con el máximo de su potencial, para así generar mayor productividad y
coadyuvar a la consecución de los objetivos organizacionales.
Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus
expectativas y su realización (oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones,
seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones económicas, etc.). Esta
situación exige algo más que un simple contrato formal, es apremiante un contrato psicológico entre el
individuo y la organización.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende
más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir.
Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito
entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones,
consagrados por las costumbres, serán respetados y observados por las dos partes.

15. Intereses mutuos
La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas
consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo
tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos
empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir
un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base
común.

16. Satisfacciones / Costos
Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga
algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en
ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la
organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y
evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se
satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como
satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa
en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de
tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con
más de lo que ella les brinda.

17. Conflicto entre los objetivos individuales y organizacionales
Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas.
En la práctica se comprueba que:
El hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith)
Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea
importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.
En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer requieren mayor
número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas,
al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que
persiguen básicamente objetivos individuales.
Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos
participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos
entre el individuo y la organización.

18. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

19. Fase i-iniciación
En esta primera fase del proceso de consultoría, el CLIENTE y el CONSULTOR se reúnen en torno a:
a) Nombrar Representantes de las partes: Se definen los integrantes y se fijan las primeras reuniones.
b) Identificar el problema: Se define la situación actual de la empresa, aspectos de mejora observados por el cliente. Se analizan
pretensiones, alcance del problema y de los objetivos esperados.
c) Redactar la declaración inicial del trabajo a realizar por el consultor: En esta se deben detallar los siguientes puntos.
● Problema por resolver
● Objetivos y resultados previstos
● Información de base y de apoyo
● Presupuesto o límite de recursos
● Informes provisionales y definitivos
● Aportes del cliente
● Exclusiones

20. Fase i (continuación)
d) Definir la estrategia y planificar las tareas:
● Elegir la estrategia para la asignación de tareas
● Establecer objetivos
● Fijar Calendario
● Definición de funciones
e) Proponer al cliente: La propuesta debe incluir diferentes secciones como: Técnica, relativa al personal, antecedente del
consultor y condiciones financieras y de otra índole. El contrato con la consultoría puede ser verbal, aunque lo recomendable es
que se apruebe mediante documento escrito.

21. Fase ii-Diagnostico
Descubrir hechos – análisis y síntesis – examinar detalladamente el problema.
a) Replantear problema: Se identifica el problema del cliente. Detalles, ubicación, magnitud y perspectiva cronológica.
b) Recolectar datos: Se recopilan datos y se analizan en detalle.
Información a revisar:
● Documentos y procesos organizacionales actuales
● Análisis cuantitativo de la información utilizando herramientas estadísticas
● Observaciones e impresiones de primera mano a través de entrevistas informales con las partes interesadas
● Entrevistas formales y más estructuradas con el cliente.

22. Fase III-Plan de accion
Es fundamental que el plan contenga la respuesta a las siguientes preguntas:
● Objetivo: ¿Qué queremos conseguir con el proyecto de mejora? Se dividen objetivos mas grandes en
pasos más pequeños. «Apuntar a una gran meta en fases pequeñas hace que sea más factible lograrlo y
trae ganancias al aspecto emocional».
● Personal: ¿Quién realizará/será responsable de cada una de las tareas? Se elige al profesional más capaz
para cada función a desarrollar. «Evalúa las capacidades y habilidades de tu personal y poténcialas«.
● Tiempo: ¿Cuándo se realizará y cuánto tiempo se empleará? Se organizan plazos y prioridades. «Algunas
acciones son más urgentes o necesarias que otras en cada etapa del negocio. Optimiza las tareas y evita
demoras o retrabajos«.
● Recursos: ¿Qué recursos serán necesarios emplear en cada una de las tareas? «Maximiza los recursos
de la empresa, sácale el máximo provecho».
● Comunicación: ¿Cómo lo vamos a comunicar? ¿Quién debe conocer qué? Se debe establecer flujos de
información. «Procura de la comunicación sea efectiva».

23. Fase IV-Implementación
En esta fase del proceso de consultoría de implementación, partimos desde el plan de acción, desarrollando los siguientes
puntos:
a) Preparar condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos; dependiendo del tipo de
acción la tarea tendrá diferentes matices. Existen dos tipos de acciones, directas e indirectas.
● La creación de condiciones, para acciones clasificadas como directas, consiste en garantizar los recursos
necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido
implementarla.
● En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede
llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para
poder llegar a precisar acciones directas.
b) Implementar cada acción. En este punto, se deben aplicar diversas técnicas que nos ayuden a planificar y controlar los
avances. El equipo debe realizar seguimiento para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles
desviaciones existentes.

24. Fase V-Evaluacion
Evaluación – Informe final – Establecer compromisos – Planes de seguimiento – Retirada
En esta fase del proceso de consultoría se incluyen varias actividades:
● El cliente mide el desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados.
● Se presentan y aprueban los informes finales.
● Se establecen los compromisos mutuos.
● Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros.
● Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el
proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo.

25. Manejo de la resistencia al cambio.

26. Introduccion
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis, donde
evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las
críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como las experiencias
similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es
el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento
organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser
una fuente de conflicto funcional.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta,
implícita, inmediata o diferida.

27. Factores
Las fuentes de la resistencia para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las
fuentes a menudo se superponen.
Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades.
Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
Hábito. Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará
un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia.
Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar
las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.
Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears
anuncia sus planes de despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus
puestos corran peligro.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la
universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo
completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

28. Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.3
Repasemos las tácticas brevemente.
Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados,
para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica
en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal
entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno,
memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y
credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga éxito.
Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los
empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no
ofrece una seguridad de éxito.
Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos
cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus
necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de
una fuente poderosa.
Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de
manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de
información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no

29. Evaluación del proceso

30. Introduccion
La evaluación del proceso de consultoría se basa en la hipótesis de que la eficacia del proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas.
Las relaciones entre el consultor y el cliente y los métodos de intervención utilizados se desarrollan durante el cometido.
Las principales dimensiones del proceso de consultoría se evaluarán como sigue:
El diseño del cometido (el contrato). Es útil comenzar por examinar el inicio dela relación. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:
§ ¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría?
§ ¿Cómo se eligió al consultor? ¿Qué criterios y procedimientos se utilizaron?
§ ¿Estaba claro el propósito de la consultoría? ¿No era indebidamente restringido o vago?
§ ¿Era la concepción del cometido clara, realista y apropiada en relación con las necesidades y la situación particular del cliente?
§ ¿Proporcionar la definición original de los propósitos, objetivos e insumos un buen marco y orientación para el plan del cometido? ¿Eran los
objetivos suficientemente exigentes, pero no imposibles?
§ ¿Se determinó, examinó y entendió debidamente el estilo de la consultoría? ¿A qué personas se informó acerca de sus funciones y
responsabilidades desde el principio?

31. Pasos para la ejecucion
antidad y calidad de los insumos. Además de evaluar la definición original de los insumos requeridos en el plan del cometido, la evaluación incluye el
examen de las aportaciones del consultor y el cliente. Las priCncipales preguntas son las siguientes:
§ ¿Proporcionó el consultor un equipo de la dimensión, estructura y competencia requeridas?
§ ¿Proporcionó el cliente los recursos (humanos y de otra índole) necesarios para la tarea?
La modalidad (estilo) de consultoría utilizada. En esta sección el consultor y el cliente evalúan de forma retrospectiva los acontecimientos que se
produjeron y la relación que existía durante el cometido. Preguntan en particular:
§ ¿Cuál fue la índole de la relación consultor-cliente? ¿Existió una atmósfera de confianza, comprensión, respeto y apoyo
mutuos?
§ ¿Se utilizó la modalidad (estilo) de consultoría adecuada? ¿Se adaptó a las capacidades y preferencias del cliente y se ajustó a
la tarea realizada?
§ ¿Se aprovecharon todas las posibilidades para aumentar la participación del cliente en la tarea?
§ ¿Se prestó la debida atención a la dimensión de aprendizaje de la tarea? ¿Qué se hizo para transferir conocimientos teóricos y
prácticos al cliente?
§ ¿Respetó escrupulosamente el consultor todas las normas éticas y de comportamiento de la profesión?

32. Ejecución del proceso II
La gestión del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en el plan del cometido original se pueden
corregir y las modificaciones requeridas por el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido está
idóneamente administrado por ambos asociados. Una evaluación aborda las siguientes preguntas:
§ ¿Se había previsto en el diseño original la necesaria flexibilidad?
§ ¿Cómo administra y apoya el cometido la organización de consultoría?
§ ¿Cómo controla y vigila el cliente el cometido?
§ ¿Respetaron el consultor y el cliente el calendario?
§ ¿Se hizo una evaluación provisional en puntos esenciales de la tarea?
§ ¿Qué medidas se adoptaron sobre esa base?

33. Cierre del proceso.

34. Paso final
La terminación es la quinta y última fase del proceso de consultoría. Se ha de poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propósito se
ha alcanzado y que la ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que ser también profesional: su momento oportuno y su forma se
han de elegir adecuadamente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua satisfacción del cliente y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué momento y de qué forma debe retirarse de la organización
cliente.
El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a disposición para ayudarlo ante cualquier nuevo problema que
pueda surgir. Sin embargo, esto podría poner al cliente en una dependencia excesiva del consultor.
La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de consultoría: el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación
consultor-cliente.
En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en el que ha participado:

35. Terminación de proceso
ha quedado completado;
· se interrumpirá;
· se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con claridad cuál de esas tres formas de terminación se aplica a su caso
particular. El consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos
extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relación consultor- cliente. Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan
dado satisfacción a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvería a recurrir gustosamente. El
consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que volver a trabajar para el mismo cliente sería una nueva experiencia estimulante. La
relación tiene también una dimensión financiera: ambas partes deben considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma en que terminan sus encargos. Las últimas impresiones son muy
importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros trabajos.