Guia definitivo sobre OKRs

Tudo o que você precisa saber
sobre OKRs - Objectives and
Key-Results
Francisco S. Homem de Mello
© 2016 Francisco S. Homem de Mello

Aos clientes que confiaram em nós nesse começo de jornada: vocês
são parte fundamental desse sonho!
Leo, Sérgio e Giulia (Bankfacil) Clarisse e Marcelo (Endeavor) Ciça,
Erika, Letícia e time (Movile) Carla (iFood) Vitor (TSI Paving) Alan
(Descomplica) Renata e Andrea (VivaReal) Marília e Carol
(Getninjas) Paulo (AcessoCard) David e Ed (Nubank) Maurício e
time (Smartbill) Antonio (Nexxto) Barbara (Zoom) Bernardo, Nath
e Lais (Avante) Rada (SocialBase) Carla e Isis (99Taxis) Ed e Malu
(RockContent) Vinicius, Karin e time (ContaAzul) Pedro e Paula
(Geofusion) Tathyanne (Dígitho)

Contents
TL;DR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Uma Breve História das OKRs . . . . . . . . . . . . . . . . 5
O que muda em relação às metas tradicionais? . . . . . . . 9
OKRs e Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . 11
Desdobrar ou não desdobrar? . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Como objetivos contribuem com outros objetivos: um
pouco de teoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Orientação para resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Quem deve definir OKRs individuais? . . . . . . . . . . . 21
A cadência das OKR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
A importância dos rituais na prática de OKRs (por Felipe
Oss-Emer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Erros mais comuns na adoção de OKRs . . . . . . . . . . . 32

TL;DR
OKRs são um acrônimo para os Objectives and Key-Results. O
Objetivo é uma meta qualitativa e inspiracional. Os Key-Results são
metas S.M.A.R.T., baseadas em indicadores específicos que mostram
que devem “provar” o atendimento do objetivo.
Alguns especialistas usam uma declaração muito simples:
“Vamos ____, por meio do ____, ____, e ____.” O primeiro espaço é
preenchido por seu Objetivo, e o segundo ao quarto são preenchidos
pelas Key-Results.
Vamos usar um exemplo para ilustrar a nossa definição:
Objetivo
• Aumentar a rentabilidade da empresa
(Dado que OKRs pertencem a ciclos, se eles não têm uma “data”,
você deve assumir automaticamente que os objetivos devem ser
concluídos antes do final do ciclo. Ciclos de OKRs geralmente
duram 3 meses, período dentro do qual as OKRs são estabelecidas,
monitoradas, e avaliadas, e a partir do qual inicia-se um novo ciclo,
ad eternum).
Key-Results
• Aumento de receita em 10%
• Redução de custos diretos de 3%
• Manutenção de despesas gerais e administrativas constantes
(nominalmente)
1

TL;DR 2
Como você pode ver, o Objetivo e as Key-Results são metas ousadas,
específicas, mas ainda viáveis (uma meta ousada mas inviável
poderia ser, por exemplo, dobrar o lucro em um mês).
As Key-Results são as metas-de-fato, mensuradas por KPIs, que
vão provar que o Objetivo foi atingido através de fatos e dados.
Key-Results são o que conhecemos tradicionalmente por metas
nos frameworks atuais de gestão de metas (como Management by
Objectives, de Peter Drucker).

Introdução
Se pensarmos a fundo sobre o tema, há uma linha tênue que
diferencia um job-description de uma meta de um procedimento
operacional-padrão.
Job descriptions seriam suficientes se seu trabalho fosse administrar
uma força de trabalho de robôs, pré-programados com suas respon-
sabilidades e funções: eles iriam executar com perfeição qualquer
tarefa que fosse dada, dado que tal tarefa estivesse dentro dos limites
da capacidade do robô. Portanto se ele, física ou tecnologicamente,
fosse capaz de fazer ligações a 50 prospects por hora, seria exata-
mente o que ele iria fazer. Bastaria, portanto, ler seu manual e saber
exatamente qual sua capacidade máxima (como um elevador, que
carrega no máximo 800kg).
Mas - graças a deus - existem muitas tarefas para as quais os robôs
ainda não podem nos substituir. Nós, seres humanos, somos muito
bons em ter bom senso, em transferir conhecimento de um conjunto
de aplicações para outro; em descobrir padrões estranhos; e, em
concluir novas soluções para os problemas.
Com este conjunto de habilidades incríveis vêm também algumas
limitações de desempenho máximo e constância, dois problemas
que estão intimamente relacionados com a nossa - exclusiva -
faculdade: a vontade própria. Isso pode acontecer por falta de
desafio (um vício do nosso córtex frontal) ou por falta de propósito -
o “porquê” do que estamos fazendo. Se trabalharmos apenas com o
direcionamento de um job description, corremos o risco de esquecê-
lo, ou perder a nossa motivação para realizá-lo com o melhor do
nosso potencial. Podemos até perder de vista o que “o nosso melhor”
significa.
Metas preenchem essa necessidade. Elas nos ajudam a encontrar um
senso de propósito quando percebemos que nosso trabalho contribui
3

Introdução 4
diretamente com o sucesso dos times e organizações de que fazemos
parte; eles nos desafiam a dar sempre o nosso melhor; por fim, elas
dão a gratificação de alcançá-las, o que reforça o ciclo todo.

Uma Breve História das
OKRs
OKRs são basicamente metas: velhas conhecidas do mundo dos
negócios, rebatizadas, redirecionadas e ajustadas às necessidades de
empresas e profissionais dos dias de hoje.
Tudo começou com os pais de gestão, Taylor e Ford, que começaram
a encarar a gestão como uma ciência. Como assim? Eles foram
pioneiros na prática de medir os resultados e, em seguida, formular
hipóteses a respeito de como eles poderiam melhorar estes resulta-
dos. Resultados, naquela época, eram basicamente a produtividade
da força de trabalho, medida pela produção por empregado. Foi
assim que esses caras descobriram coisas como qual era o tempo
ideal de descanso para operários; horários de início e fim de turno
que maximizavam a produção; e até qual o esquema de iluminação
da linha de produção que minimizava a quantidade de erros e
refugos. Estas práticas produziram melhorias tangíveis e enormes.
Nos anos 50, um sujeito chamado Peter Drucker, que acredita-se
ser o maior guru de gestão que já viveu, descobriu que dar metas
aos gestores poderia ser excelente. Drucker chegou à conclusão que
os gestores deviam estabelecer metas para a melhoria de produtivi-
dade, que fossem verificadas de tempos em tempos, e que levassem
a produtividade a um processo de melhoria contínua. Batizou esse
método de Management by Objectives, ou MBO, um conceito
introduzido em seu importante livro The Practice of Management.
Desde a introdução do MBO, praticamente toda empresa mod-
erna pratica algum tipo de gestão por metas. Está provado que
metas levam a resultados superiores. Algumas empresas estabele-
cem metas anuais. Outra o fazem duas vezes por ano. Algumas
amarraram a remuneração variável ao atendimento de metas; e
5

Uma Breve História das OKRs 6
outras realizam algum tipo de avaliação de desempenho com base
nessas metas e resultados.
O termo OKRs foi introduzido por Andy Grove, co-fundador (de
fato, pois entrou na empresa no dia da sua constituição, mas não
é listado como um co-fundador) da Intel, e seu ex-CEO, em seu
grande livro de gestão High Output Management. Grove não trouxe
qualquer visão transformacional para o framework de MBO, mas
passou sugerir que seus funcionários passassem a descrevê-las em
conjunto com Key-Results, que eram milestones ou planos de ação
que guiassem o funcionário na direção da meta.
Na visão de Grove, Key-Results tinham de ser marcos cronológicos
que levariam os profissionais a atingir seus objetivos: uma meta
anual poderia ser dividida em 12 Key-Results mensais, ou 4 Key-
Results trimestrais. Esse formato atendia perfeitamente às neces-
sidades da Intel até então. Uma empresa enorme, líder em um
mercado razoavelmente estável.
Outra contribuição de Grove para as OKRs foi sua crença de que os
Objetivos e as Key-Results devessem ser definidos em um processo
bi-direcional: de cima para a baixo, no caso de objetivos estratégicos
que deveriam ser desdobrados para as diferentes equipes e dire-
torias, mas também de baixo para cima, a partir do empregado,
de modo a trazer buy-in e capacitação para o processo. Antes
disso, as empresas empurravam objetivos e metas “goela abaixo” da
organização, do Conselho para o CEO, deste para os VPs, e assim
por diante. Grove encorajava sua equipe a definir seus objetivos de
acordo com a orientação dos objetivos da empresa, para que fossem
então calibrados com os gestores diretos.
Por último, mas não menos importante, Grove insistiu que as OKRs
fossem agressivas, o que significa difíceis de alcançar, o que ele
chamou de “metas esticadas”, ou stretch goals. Ele foi mais longe,
e instituiu 70% como o novo 100%, o que significa que a obtenção
de 70% do seu objetivos era sinônimo de atingimento, uma vez que
eram muito agressivas.

No final dos anos 90, as OKRs se espalharam para outras empresas
do Vale do Silício pelas mãos de Jon Doerr, sócio da Kleiner Perkins
Caufield Byers, uma das mais conceituadas firmas de Venture
Capital do mundo. Doerr tinha trabalhado na Intel sob a liderança
de Grove, e lá usava as OKRs. Com esse conhecimento, levou a
metodologia a algumas empresas do portfólio da Kleiner Perkins.
Uma delas, e a mais importante, era uma startup fundada por dois
doutorandos de Stanford que tinham criado um excelente motor de
busca na web. A empresa se chamava Google.
No Google, as OKRs tomaram diversas formas diferentes, e gan-
haram fama mundial. Os ciclos se encurtaram ainda mais (de semes-
trais, na época de Doerr, para trimestrais), e o processo passou a ser
majoritariamente bottom-up em sua fase de “contratação”. Como
era uma empresa de produto (em que times multi-disciplinares
são a norma), o Google passou a usar “réguas de gradação” para
as OKRs: uma Key-Result poderia ter apenas cinco valores (0.0,
0.3, 0.5, 0.7, e 1.0), e o significado de cada “nota” deveria ser pré-
combinado quando da “contratação” das metas no começo do ciclo.
Sobre o tema do cascateamento, Laszlo Bock, VP de Gente (People
Operations) do Google, falou:
Having goals improves performance. Spending hours cascading
goals up and down the organization, however, does not. It takes
way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line
up. We have a market-based approach, where over time our goals
converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs
are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and
the few major initiatives that touch everyone are easy enough to
manage directly.
Assim, no Google o processo de definição de OKRs parte de um
comunicado do CEO sobre as OKRs trimestrais da empresa como
um todo, a partir dos quais os funcionários estabelecem os seus.
O “controle de qualidade” dos OKRs é feito através de uma com-
binação do bom-senso do gestor e da pressão entre pares (natural,

pois as OKRs ficam visíveis a todos na intranet do Google).

O que muda em relação às
metas tradicionais?
OKRs são metas. Então por que todo o oba-oba a respeito? Grande
ponto. OKRs são uma adaptação da prática tradicional de metas à
realidade mais instável e competitiva das empresas de hoje em dia.
O objetivo desse capítulo é explicar as principais diferenças:
• Ciclos mais curtos: OKRs são criadas e reavaliadas em ciclos
mais curtos, que variam entre 1 e 6 meses.
• Mais transparência: OKRs geralmente são públicas dentro
de uma empresa. Uma vez que eles são menos diretamente
ligadas ao compensation (ver abaixo), isso deixa de ser um
problema. Por outro lado, os benefícios de alinhamento e
motivação de se ter metas públicas são enormes.
• De baixo para cima: OKR são definidos de uma forma mais
bottom-up. Em MBOs, os objetivos tendem a ser desdobrados
do topo para baixo de uma maneira formal e rígida, por
uma área de planejamento estratégico ou performance. Desta
forma, se todos os funcionários baterem suas metas, suposta-
mente a empresa terá batido as suas metas corporativas.
OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os funcionários são incen-
tivados a definir os seus OKRs-se em alinhamento com os objetivos
mais elevados (como sua equipe de, ou a empresa do), e depois vê-
los com seus gerentes.
• Moonshots: Em algumas empresas, OKRs são alcançadas
quando seus “donos” atingem 70% de sucesso. Então, você
me pergunta, 70% é o novo 100%? Na verdade não. A ideia é
9

O que muda em relação às metas tradicionais? 10
que se os funcionários, de maneira agregada, mirarem mais
alto, atingirão mais resultados. Assim, a % de atendimento
significa menos do que os resultados reais alcançados.
• OKRs são menos diretamente ligada à remuneração: em or-
ganizações meritocráticas hard-core, a realização do objetivo
é base para a remuneração variável. Se você atingir 100% das
metas, você faz Y vezes seu salário mensal/anual. (Algumas
empresas podem até compor esta fórmula com gatilhos de
metas de time e corporativas), que podem aumentar ou
diminuir a distribuição. Mas isso pode levar ao sandbagging
em toda a organização: os funcionários tendem a bater o pé e
negociarem metas mais fáceis, para que seja maior a chance
de atingirem-nos.
Nas OKRs, a% de conclusão não importa - importam os resultados
reais alcançados. (Em MBO, o quociente (% de conclusão de um
objetivo) é o que importa, ou um proxy para os resultados. Nas
OKRs, o que vale é o numerador.

OKRs e Planejamento
Estratégico
Planejamentos estratégicos plurianuais podem parecer piada no
mundo atual, em que não conseguimos nem planejar o que nossas
empresas estarão fazendo em 6 ou 8 meses, mas ainda assim é
importante que haja algum tipo de plano em curso, contra o qual as
decisões possam ser tomadas no dia-a-dia da empresa.
Grandes empresas possuem planos (visões) de 3 ou 5 anos, e fazem
ciclos de metas de 1 ano, com “revisões” semestrais. “Revisões”
está propositadamente entre aspas, pois em toda minha experiência
profissional, nunca vi uma revisão destas acontecer. Ou melhor, vi,
mas eram mais para renegociações unilaterais:
Cenário 1: Funcionário está entregando resultados, e se tudo con-
tinuar igual, baterá com folga sua meta no fim do ano. Seu chefe,
ou alguém da empresa, tenta a qualquer custo recontratar uma
meta mais agressiva para o funcionário, pois aquela “tinha sido fácil
demais”.
Cenário 2: A empresa entra em um trecho esburacado no seu
caminho, e bater metas se torna algo impossível, por alguma crise
de imagem ou fator exógeno ao controle do funcionário. Ninguém
recontrata suas metas, que “não vão ser batidas mesmo”.
Renegociações de meta dentro de um ciclo são um assunto muito
delicado. Por isso, deixa de fazer sentido aplicar ciclos longos de
meta, em favor de ciclos mais curtos. Assim, os ajustes podem ser
feitos sem que haja a impressão de que as metas são de mentirinha,
e a empresa corrige seu curso conforme necessário.
A cadência que tende a funcionar para a maioria das empresas é
composta por um sonho (falaremos mais a respeito), metas corpo-
11

OKRs e Planejamento Estratégico 12
rativas anuais, e ciclos trimestrais de metas da empresa, dos times,
e dos funcionários.
• Sonho: a empresa possui uma meta missionária/visionária,
que toma múltiplos anos a ser atingida, como por exemplo a
de uma empresa com que trabalhamos, que busca 1 bilhão de
downloads para os seus aplicativos.
• OKRs anuais: com base no Sonho, a empresa estabelece metas
corporativas anuais, que devem ser comunicadas pelo CEO à
toda a empresa no começo do ano fiscal
• OKRs trimestrais: o CEO da empresa, no começo do ano,
estabelece as metas do primeiro trimestre, e a partir delas,
times e funcionários planejam as metas táticas que os levarão
mais perto dos objetivos anuais.
Sonho
A visão de longo prazo da empresa deve ser representada por um
sonho, que, no caso do Google, é “organizar as informações do
mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Este sonho
deve servir como uma estrela guia para as principais decisões da
empresa, e um trampolim para cada ciclo de OKRs, seja ele anual
ou trimestral.
Segundo Jim Collins, autor de *Good to Great *, sonhos devem ser
metas grandes, cabeludas e audaciosas, e amarradas ao propósito
maior da empresa. Como Jorge Paulo Lemann, atualmente o maior
acionista individual de empresas como a Anheuser-Busch InBev,
Burger King e Heinz Kraft, diz, “você tem de sonhar muito grande,
porque sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo tanto de
trabalho”. Larry Page do Google e Eric Schmidt dizem o mesmo,
assim como Jeff Bezos, da Amazon.

Desdobrar ou não
desdobrar?
Having goals improves performance. Spending hours cascading
goals up and down the organization, however, does not. It takes
way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line
up. We have a market-based approach, where over time our goals
converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs
are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and
the few major initiatives that touch everyone are easy enough to
manage directly.
• Laszlo Bock, vice-presidente de People Operations, Google
O desdobramento é o processo através do qual sonhos tornam-se
objetivos anuais, que por sua vez viram objetivos trimestrais da
empresa, que por sua vez viram objetivos trimestrais das equipes, e
assim por diante.
A grande maioria dos especialistas em OKRs defende que não
haja um processo formal de desdobramento de metas em toda
a organização. No Google, fala-se que 60% das metas devam ser
estabelecidas de “baixo para cima”, ou seja, pelos funcionários.
Caberia, nesse modelo, aos próprios funcionários estabelecerem
metas que sejam alinhadas com - ou que contribuam para - as
grandes metas da organização.
Na nossa opinião, é impossível não desdobrar alguns dos objetivos
mais estratégicos da empresa, e que eventualmente estejam rela-
cionados ao seu orçamento e KPIs mais críticos. Portanto invari-
avelmente as quotas de vendas acabarão sendo definidas a partir das
13

Desdobrar ou não desdobrar? 14
metas de vendas anuais da empresa, alocadas a diferentes regionais,
à diferentes perfis de sazonalidade, e assim por diante.
Mas realmente faz pouco sentido que a empresa toda pare para
desdobrar metas a 100% dos funcionários, processo este que, quando
muito ágil, pode tomar mais de 2 meses de suor. Este esforço todo
poderia até fazer sentido num ciclo anual, mas perde totalmente o
sentido gastar quase 50% do tempo de um ciclo com planejamento.
Também achamos que se o processo de discussão das metas for bem
conduzido, o alinhamento será uma consequência inevitável: VPs
alinharão suas metas com o presidente; diretores com seus VPs, e
assim por diante. Em não havendo a ligação imediata das metas
com remuneração, acredite, essa conversa se torna algo produtivo
e enriquecedor para toda a empresa, em vez de uma negociação
política de toma-lá-dá-cá.
Exemplo de desdobramento
Vamos brincar com um exemplo de desdobramento de sonho até
objetivos trimestrais para efeito ilustrativo.
Sonho: + Tornar-se a maior empresa de SaaS na América Latina
Objetivos do ano + Se preparar para a Série A de captação de
recursos (a) + Ter um produto incrível e pronto para a grandes
empresas (b) + Criar uma máquina de vendas replicável (c)
Objetivos do trimestre
• Se preparar para a Série A de captação de recursos (a)
• Ter um produto incrível e pronto para a grandes empresas (b)
• Pelo menos R$ 50k em vendas e um vendedor contratado (c)
Key Results do trimestre: (observe que cada objetivo e suas key-
results estão marcadas com uma letra)

• Levantar uma rodada adicional de capital-anjo de R$ 100k
• Iniciar conversas com pelo menos 20 investidores potenciais
para Série A (a)
• Estreitar conversas com pelo menos 5 investidores (a)
• Iniciar um piloto com pelo menos uma empresa grande,
mesmo que sem cobrar, para aprimoramento (b)
• Implementar a primeira camada de gamification com pelo
menos 50% de engajamento da base (b)
• Criar um conjunto completo de notificações que aumentem
os MAUs em 25% (b)
• Gerar 200 leads dentro do nosso Perfil Ideal do Cliente (c)
• Contratar primeiro SDR para gerar pelo menos 150 ligações
por quartas-de-final (c)
• Testar e provar a hipótese de PIC para chegar a R$ 1 milhão
MRR (c)
• Criar 5 cases de alta qualidade (c)
Como você pode ver, cada objetivo é consistente com o Sonho da
empresa, e cada key-result é compatível com o seu objetivo. Como
você pode ver, não é nenhum rocket science. Por outro lado, tenho
certeza que algum tipo de aplicação de OKRs está ajudando Elon
Musk e a SpaceX encontrar o seu caminho para Marte :)
Outra representação do processo de desdobramento pode ser visto
no diagrama abaixo:

Desdobramento de OKRs

Como objetivos contribuem
com outros objetivos: um
pouco de teoria
As metas podem ser desdobrada de duas maneiras: A e B. Ainda
que seja um assunto um pouco etéreo, é importante que a liderança
da empresa entenda os rudimentos da gestão por metas, para que
saibam ensinar seus liderados sobre as melhores práticas, e para que
os liderados, por sua vez, entendam como criar metas relevantes e
alinhadas com o Sonho, e como seu trabalho impacta o futuro da
empresa (um importante driver de engajamento).
É importante que eles compreendam, matematicamente, ou mesmo
casuisticamente, como isso acontece. É responsabilidade da admin-
istração para ensinar as pessoas como isso acontece como o nível
de maturidade OKR da empresa cresce.
Desdobramento A
No desdobramento A, uma meta é desdobrada para o próximo nível
hierárquico abaixo da organização com as mesmas KPIs e key-
results do objetivo original. O que muda é a quantidade alocada
a cada “novo dono”. Um exemplo pode ajudar:
Key-result do VP de Vendas para o trimestre: R$ 100k em Vendas
• Key-result do Diretor de Vendas 1 para o trimestre: R$ 50k
em Vendas
em Vendas
nas Vendas
17

Como objetivos contribuem com outros objetivos: um pouco de teoria 18
Como você pode ver, todas as metas de segunda linha (dos diretores)
somadas resultam na meta do seu nível superior (do VP). Os KPIs
das key-results são todos os mesmos (vendas). Assim, cada diretor
tem uma “fatia” da meta do VP.
Desdobramento B
Nos desdobramentos do tipo B, um objetivo é dividido em seus
fatores componentes para o próximo nível hierárquico baixo da
organização com diferentes KPIs e medidas do objetivo original,
superior. Então, tudo muda. Outro exemplo para ajudar:
Key-result do CEO para o trimestre: crescimento de 10 pontos
percentuais na margem de lucro
• Key-result do VP de Vendas para o trimestre: R$ 100k em
Vendas
• Key-result do VP de Marketing para o trimestre: 5% de
aumento de preços sem impacto negativo de volume
• Key-result do VP Produção para o trimestre: a redução de
custos de 15% em todas as linhas de produção
• Key-result do CFO para o trimestre: redução de 5% nas
despesas financeiras
Como você pode ver, a meta (key-result) do CEO - o lucro - foi
desdobrado aos diferentes VPs em seus diferentes fatores constitu-
tivos, cada qual controlado por um VP. Se todos os VPs baterem
suas metas, assim como no caso do desdobramento tipo A, a meta
do CEO terá sido atingida.

Orientação para resultados
Talvez 9 de cada 10 empresas tenham, entre suas competências
corporativas, valores, ou diretrizes estratégicas, alguma variação da
expressão “foco em resultado”. Mas que raios quer dizer “foco em
resultado”?
Metas devem estar relacionadas a KPIs sempre que possível. KPIs,
ou Key Performance Indicators (indicadores-chave de performance)
são os indicadores que medem os mais variados processos de uma
empresa.
Como exemplo, vamos analisar a área de vendas de uma empresa
B2B: o principal KPI da área de vendas é, vejam só, vendas! Vendas
são um KPI de controle que mede os resultados finais de todos os
processos da área de vendas de uma empresa. De nada adianta o
trabalho dos vendedores se isso não se converter em vendas, certo?
Sim, e não. Para suportar a gestão de uma área de vendas, criam-
se alguns KPIs de verificação, que medem os esforços que são, em
geral, indicativos do KPI de controle. São o que chamamos de KPIs
de verificação.
Em uma área de vendas, se tudo o que for monitorado forem
vendas em reais, corremos o risco de criar incentivos malignos
aos seus membros. Eles podem, por exemplo, maximizar as vendas
do ciclo atual em detrimento da sustentabilidade de longo-prazo
do negócio (baixando preços demais, ou desesperadamente anteci-
pando fechamentos para bater uma meta, ou os dois - quem nunca
presenciou histórias desse tipo?). Assim, medem-se indicadores
de verificação, que medem os esforços da área de vendas, que
converter-se-ão em resultados finais - vendas - em ciclos futuros,
como número de prospects, contactados, número de visitas feitas,
ou número de demos realizadas. Um mix entre KPIs de verificação
19

Orientação para resultados 20
e KPIs de controle, com mais peso para KPIs de controle, será o
melhor caminho a seguir na definição dos OKRs.
Portanto, e voltando ao tema central do capítulo, “focar em resul-
tados” significa tomar decisões e otimizar prioridades para que os
resultados finais - as vendas - sejam maximizadas. Num ambiente
focado em resultados, os funcionários devem sempre se perguntar:
se eu fizer isso, qual será o resultado, prático, para a empresa, ainda
que seja um resultado de longo-prazo?
Em alguns casos, é praticamente impossível atrelar metas a resulta-
dos de negócio (KPIs de controle). Certos projetos, por exemplo,
contribuem só parcialmente a resultados de negócio. Se formos
pensar em um caso prático, pensemos na adoção de um novo CRM
pelo time comercial da empresa: o novo sistema pode ser essencial
para que haja dados mais precisos, uma gestão de pipeline mais
produtiva, e para que menos tempo seja gasto com a confecção
de relatórios de visita. No entanto, seria, no mínimo, um stretch
atrelar a meta do responsável pelo projeto do CRM ao resultado
final de negócios gerado (mais vendas? menos custos?) que são
praticamente impossíveis de serem isolados de todas as outras
variáveis que os influenciam.

Quem deve definir OKRs
individuais?
Este é um assunto muito delicado. Alguns coaches de OKRs, como
Felipe Castro, fundador da Lean Performance, defendem que as
equipes multi-disciplinares deve ter apenas OKRs no nível do grupo,
e não ter individuais, uma vez que alocar responsabilidade por
resultados/KPIs de controle é praticamente impossível nesses casos.
Por exemplo, vamos pensar em uma empresa de e-commerce que
tem uma equipe (por exemplo um time de Scrum ou uma squad
composta de designers, engenheiros e gerentes de produto, e que
têm como objetivo a otimização das taxas de conversão do site. Uma
das prioridades de um dado ciclo é reduzir as taxas de abandono do
carrinho de compras. O objetivo desta equipa é clara: “Melhorar a
taxa de conversão do carrinho. Uma das key-results será certamente
*Reduzir a taxa de abandono de carrinhos em 5% no trimestre. Seria
possível desdobrar esse objetivo, e seus resultados, aos indivíduos
do time? Dificilmente.
Poderíamos, no entanto, desdobrar esforços aos membros do time,
que, em tese quando completos, gerarão resultados: o designer
precisa bolar a experiência e o fluxo de telas para que sejam
possíveis testes A/B; o engenheiro de front-end programar as telas;
o engenheiro de back-end alterar o algoritmo de cálculo de frete,
e o PO organizar a turma toda. Mas não seriam metas focadas em
resultado.
(Em times ágeis, que são a grande maioria, esse exercício seria
impossível, pois os times decidem a cada semana ou duas semanas
quais serão as tarefas dos próximos sprints).
Portanto, ou a empresa mantêm a qualidade das metas baseadas em
resultados, e opta por não desdobrá-las a todos os níveis, ou abre
21

Quem deve definir OKRs individuais? 22
mão da qualidade em favor de ter penetração de 100% da prática de
metas nos seus quadros.

A cadência das OKR
Mais importante do que a definição de OKRs são os rituais que
formam a sua cadência: o que vamos chamar de monitoramento.
O monitoramento é onde a cigarra canta. É onde os benefícios
de OKRs (performance, excelência, alinhamento e aprendizado).
ganham vida e produzem melhores resultados em toda a empresa.
Aprendendo com as metas: resolvendo
problemas
Problemas são metas a serem batidas, ou metas que falhamos
em bater. Criar um clima de crescimento, focado no aprendizado,
começa por ter uma cultura que promova o pensamento livre e a
resolução de problemas, em detrimento de uma cultura de busca de
culpados.
A primeira parte, e mais importante, do monitoramento de OKRs
são as reuniões de acompanhamento. É muito importante que a
organização promover uma cultura de aprendizagem em torno das
metas, de modo que ninguém tem medo de trazer “más notícias” em
prol de ter todos os membros da equipe usando sua massa cinzenta
para resolver problemas e achar soluções. Segundo Dean Spitzer:
“Uma das principais razões pelas quais a medição de performance
é raramente capaz de cumprir o seu potencial impacto no negócio
é porque ela quase nunca é devidamente conduzida de uma forma
positiva no tecido social da organização. É esta construção de um
ambiente positivo para a medição de desempenho que eu acredito
que é o elo perdido entre a medição de desempenho ordinária do
tipo verdadeiramente transformacional.”
Mas o que há de errado com a forma como medimos e aprendemos
com metas, se somos acostumados, desde a escola e o esporte da
23

A cadência das OKR 24
infância, a medir resultados (notas, gols) de maneira numérica?
Dean Spitzer mais uma vez resume perfeitamente:
“Porque é que a atitude em relação à medição de performance no
trabalho varia da ambivalência à hostilidade? Porque muitas pes-
soas estão condicionadas a esperar os efeitos punitivos da medição
quando as coisas não vão bem, especialmente o julgamento, a
humilhação e a ansiedade que se segue. A recompensa para poucos,
a punição para a muitos, e uma busca pelo culpado.”
Planos de Ação
Basicamente, para cada objetivo, deve haver um
plano de ação que define o que será feito, e por quem,
para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir
o que o plano de ação é, a equipe deve convocar,
e debater possíveis soluções para o “problema” em
mãos, através de técnicas de resolução de problemas
como Cinco Porquês, Diagrama Espinha de Peixe ou
uma sessão de design thinking com brainstorming.
Com os possíveis cursos de ação identificados, a
equipe escolhe os prioritários com base no Princípio
de Pareto, que diz que 20% das ações serão respon-
sáveis por 80% do impacto.
Para que se crie uma cultura de aprendizado e resolução de proble-
mas (oposta de uma cultura de culpa e “finger pointing”, buscamos
inspiração na análise de problemas do livro de Hoshin Kanri de
Vicente Falconi. Nele, o autor descreve uma tabela em que, basi-
camente se analisa se uma meta foi batida ou não batida, e se foi
executado ou não o plano de ação proposto:
Meta Análise Conclusão
A tabela de análise basicamente metas grupos em dois eixos:

• Se a meta foi atingida ou não, e
• Se o plano de ação foi executado ou não
Portanto, somos capazes de analisar, basicamente, se uma meta foi
ou não atingida “de propósito” ou “por acaso”. Veja como lidar com
os 6 casos possíveis:
+Caso 1: ações foram executadas de acordo com o plano, mas
a meta não foi cumprida: Neste caso, o plano estava errado, ou
houve alguma nova variável que afeta o problema que apareceu
após a criação do plano de ação. A equipe tem que quer saber por
que o plano estava errado em primeiro lugar, para ajustar o plano
para o próximo ciclo de tomar a nova variável em conta.
+Caso 2:. As ações não foram executadas de acordo com o plano,
e a meta não foi cumprida: É importante entender por que o
plano não foi executado. Se haviam fatores que impediram o plano
de ser executado, a equipe deve entender porque estes não foram
neutralizados com novas ações ou caminhos alternativos de ação.
+Caso 3: As ações foram executadas de acordo com o plano, e
meta foi atingida: Mesmo quando as metas forem cumpridas, as
equipes devem analisar cuidadosamente as realizações, e avaliar se
foram consequência do plano de acção ou de fatores externos. Quais
fatores externos eram esses? Por que eles não estavam previstos? A
equipe deve entender os porquês por trás de cada resposta.
+Caso 4:. As ações não foram executadas de acordo com o
plano, e meta foi atingida: Novamente, é importante compreender
quais fatores imprevistos contribuíram para a meta, e por que
não estavam previstos. Também é importante entender por que o
plano de ação não foi executado. Dificilmente terá sido um esforço
consciente para não executar o plano.

Cinco Porquês
Os cinco porquês são um método para chegar à causa raiz de
um problema. Quando as pessoas ficam na primeira camada de
um problema (o primeiro “porquê”), eles tendem a ignorar a sua
verdadeira causa-raiz. Portanto, a ferramenta indica perguntar-se
por cinco vezes subsequentes (ou quantas vezes for necessário) até
que a causa raiz definitiva de um problema é encontrado.
No nosso exemplo:
• Q *: As vendas caíram em 10%. Por quê?
• A *: Por causa da manifestação.
• Q *: Por que a manifestação afetou as vendas?
• A *: Porque algumas ruas foram fechadas, e os nossos cam-
inhões não puderam alcançar os comerciantes.
• Q *: Por que não usar caminhões menores para entregar os
bens naquele dia?
• A *: Porque nós não possuímos caminhões menores.
Pronto! Você alcançou a causa raiz da queda de vendas, que é muito
mais sutil e específica do que simplesmente culpar as manifestações.
O ** causa raiz ** muitas vezes torna óbvio o plano de ação
para resolver um problema. Neste caso, a sugestão é comprar um
caminhão menor para uso durante as manifestações previstas para
o próximo mês. Se as vendas se mantiverem depois do experimento,
a empresa, então, adota um novo padrão: ter caminhões menores
para esses eventos.
O gráfico de espinha de peixe
O gráfico de espinha de peixe (também chamado de Diagrama de
Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito) é nada mais do que uma
maneira de organizar causas-raiz de maneira visual após o exercício

dos cinco Porquês, para esclarecer o processo de pensamento de
todas as partes envolvidas. Vamos traçar nosso exemplo em um
gráfico de espinha de peixe:
Diagrama de Ishikawa
Toda segunda-feira você deve reunir sua equipe para discutir o
progresso das OKRs. A idéia é discutir o andamento de todos os key-
results, as perspectivas de atendimento de cada um (aqui o ideal é
usar um semáforo tri-color que indique a probabilidade de a OKR
ser atingida) e, em seguida, discutir o plano de ação necessário para
cada uma das metas.
Mais uma vez, é muito importante não desencorajar as pessoas,
humilhá-las ou criticá-las se admitirem, na reunião, que alguma
Key-Result não deverá ser batida. O caminho certo a tomar é focar
na resolução dos problemas, na remoção de obstáculos, e encontrar
soluções que irão reforçar a capacidade da pessoa ou equipe de
atingirem seus resultados.
Isto é muito semelhante ao método Working Together de Alan
Mulally: quando Mullally foi responsável pelo projeto de criação
do jato 777, na Boeing, assegurava que nunca alguém poderia
ser punido por trazer más notícias ao time de projeto (“shooting
the messenger”). Assim, as más notícias circulam rapidamente, e

o grupo tem o tempo necessário para usar sua massa cinzenta
conjunta para buscar soluções construtivas. Lembre-se: você não
pode gerenciar um segredo.
Dando notas às suas OKRs
Há muita discussão em torno de como OKRs devem ser “classifica-
dos”. A abordagem do Google é mantê-lo incrivelmente simples, de
modo que só haja cinco possíveis % de atendimento para uma OKR
(e que devem ser acordados quando da contratação da meta):
• 0.0: Nenhum progresso realizado
• 0.3: Pequeno progresso feito (algo realizável com esforço
mínimo)
• 0.5: Progresso razoável (algo realizável com esforço consid-
erável)
• 0.7: Progresso esperado (o que é realizável com o esforço
esperado - como discutimos antes, 0,7, ou 70%, é o 100% do
Google)
• 1.0: Progresso extraordinário (mais do que o esperado)
Esta escala de classificação convida muita subjetividade, e adiciona
peso considerável nas costas dos profissionais de RH e gestores, que
têm de “calibrar” a régua de realização das OKRs assim como as
avaliações de desempenho.
Outra forma de mensuração de OKRs - e muito mais precisa - é
medi-las com base no progresso real obtido: se a key-result era
reduzir a rotatividade de clientes de 10% por mês para 5% ao mês, e
produzir no final do ciclo foi 5%, foi conseguida 100% do OKR (claro,
se a rotatividade no final do ciclo foi de 10%, 0% de progresso foi
atingido, e assim por diante). Um OKR também pode ser binário,
como um acordo de parceria: o negócio foi concluído ou não, e,
portanto, o OKR pode ser 100% ou 0%.

Se você está investindo em uma cultura de alto desempenho orien-
tada para os resultados, o acompanhamento KPIs é uma obrigação,
e, portanto, OKRs devem ser baseadas em KPIs. Isso vai facilitar
muito o processo de classificação OKR.

A importância dos rituais
na prática de OKRs (por
Felipe Oss-Emer)
Talvez o pior erro na implementação da metodologia OKR (Objec-
tives & Key-Results) seja não aplicar e não aproveitar corretamente
o conjunto de rituais que servem para sustentar a prática de gestão
de metas ágeis.
Claro que quanto mais fluído - menos burocratizado - for a prática,
melhor. Entretanto, convenhamos que o caminho nunca é ir direto
da faixa branca para a faixa preta, né? A formalização de certos
rituais é crucial para a efetividade da metodologia, principalmente
nos ciclos iniciais de implementação, como também um impor-
tante passo de criação de uma cultura organizacional focada em
resultados. Nas próximas linhas vou expor quais ritos são os mais
importantes.
Ritual de Formulação Objetivo: Definição dos OKRs do ciclo
Periodicidade: Trimestral
Este é o ritual onde os objetivos de determinado ciclo são configura-
dos. Em cada início de ciclo é crucial investir tempo dos times para
que se construam as metas de maneira participativa - isso aumenta
o engajamento e o ownership de todo o time. Lembrem-se que, de
modo geral, no mínimo 60% dos objetivos devem ser construídos de
baixo para cima da organização.
Ritual de Validação Objetivo: Transparecer e validar os OKRs da
empresa e dos departamentos. Periodicidade: Trimestral
Consideramos extremamente importante que a empresa toda, den-
tro do possível, participe de um ritual de validação das metas da
30

A importância dos rituais na prática de OKRs (por Felipe Oss-Emer) 31
empresa e dos times. A prática de validação gera, mais uma vez,
o importante buy-in necessário para que todos tomem as rédeas
dos resultados da empresa. Este também é o momento em que
se discutem as possíveis dependências entre resultados de cada
time (por exemplo, a meta de vendas do time comercial deve ser
alinhada com a meta de capacidade do time de DevOps para que
não haja surpresas no futuro. Também é a hora de calibração das
OKRs: checar se objetivos das diferentes áreas estão no mesmo nível
de dificuldade. Conclui-se esse ritual com o comprometimento de
todos com as OKRs contratadas.
Ritual de Progresso Objetivo: Avaliar a relação do que está sendo
feito (esforço) com o que está sendo alcançado (resultado). Periodi-
cidade: Semanal e mensal.
Nos rituais semanais, a ideia é uma avaliação tático-operacional, em
que o próprio time analisa se seus esforços (projetos e ações) estão se
traduzindo em resultados, e por consequência, progresso na direção
dos OKRs. Sugerimos uma reunião de planejamento no começo da
semana e uma reunião de checkpoint no fim da semana, quando as
conquistas são identificadas e comemoradas.
Mensalmente (em geral no começo de cada mês) a liderança da
empresa deve sentar e avaliar se a empresa como um todo está
dando passos em direção aos seus objetivos do ciclo. Não é para ser
uma reunião de apresentação de resultados, mas sim uma reunião
de resolução de problemas, focada nas correções de caminho que
sejam necessárias pra se chegar lá.
Ritual de Legado Objetivo: Apresentar resultados e gerar apren-
dizado sobre as conquistas e derrotas do ciclo. Periodicidade: Trimes-
tral
Ao fim de cada trimestre é interessante que o CEO da empresa
apresente os resultados alcançados, na forma dos OKRs da empresa,
em uma reunião all-hands. Aqui também o foco deve ser no
aprendizado e não na alocação de culpa (finger pointing) que pode
ser extremamente danosa para a cultura de resultados da empresa.

Erros mais comuns na
adoção de OKRs
A implementação de OKRs pode falhar por uma série de motivos.
Aqui vamos detalhar os principais, para que você largue na frente:
Não fazê-lo gradualmente
OKRs devem ser implementadas gradualmente:
• De menos OKRs para mais OKRs
• De metas da empresa para metas individuais
• De ciclos mais curtos (e correções mais rápidas) para trimestres
Se você tentar muitas coisas ao mesmo tempo, como desdobrar
cinco OKRs da empresa até o nível individual em um ciclo anual,
seu projeto certamente vai falhar. As pessoas não vão saber que
raios está acontecendo, não vão lembrar seus OKRs, as equipes não
vão monitorá-los, etc etc etc. É muito importante que a empresa
comece na cadência de metas adequadas, e isso significa aquecer
os motores, gradualmente, cumprir os rituais certos, e criar hábitos
saudáveis. No fim das contas, monitorar resultados, e posterior-
mente estabelecer OKRs, são um exemplo surpreendente de um
hábito gerencial, como fazer exercícios regularmente.
Baby steps: comece com um objetivo para toda a empresa e três
ou quatro key-results em um ciclo de um mês. Veja como vai ser,
aprender com o processo, e repita. Depois de três meses, desdobre
os OKRs de maneira solta para as equipes. Mais três ciclos mensais.
E assim por diante. Se a empresa tiver incorporado a cadência -
o hábito - de controlar seus principais KPIs, você já terá dado um
32

Erros mais comuns na adoção de OKRs 33
enorme salto qualitativo na sua gestão, e no alinhamento estratégico
da sua empresa.
Definindo muitas OKRs
Uma das grandes vantagens da prática de OKRs, principalmente
para empresas que não têm nenhuma prática de planejamento
estratégico ou gestão por metas, é que elas conduzem a um grande
ganho de foco. Como os ciclos de OKRs são mais curtos, você pode
se dar ao luxo de ter um foco mais estreito por ciclo, alinhando a
empresa toda a grandes iniciativas importantes.
O número total de Os + KRs de qualquer única entidade (seja a
empresa, uma equipe, ou uma pessoa) não deve exceder os dedos
de uma mão. Mais do que isso, e eles não vão ser lembrados.
Vamos ver um exemplo prático de OKRs de um gerente de produto
para o 1º trimestre de 2016:
** Objetivo 1 ** + Melhorar engajamento através do produto de
faturamento recorrente
** Key-Results ** + Aumentar o número de unique visitors em 15%
+ Aumentar o tempo médio gasto em cada página em 5%
** Objetivo 2 ** + Gerar alto nível de satisfação do cliente
** Key-Results ** + NPS > 8 com > 90% da base respondendo
** Objetivo 3 ** + Implantação de novas funcionalidades
** Key-Results ** + Lançar recurso de reconciliação de cartão de
crédito com utilização de pelo menos 4 clientes por dia
Como você pode ver, Fred tem três coisas que ele tem de se
concentrar neste trimestre:
• Engajamento
• Satisfação do cliente

• Novo recurso de reconciliação
Estas prioridades são apoiadas por quatro Key-Results que as supor-
tam. Isso é altamente gerenciável e facílimo de se lembrar. Como
Marcel Telles, ex-CEO da AmBev (agora SAB Miller + Anheuser
Busch InBev), diz: “Os objetivos têm que caber nos dedos de uma
mão”. Aumentamos o número de dedos um pouquinho para caber
nas OKRs :)
Não acompanhar as OKRs
As metas perdem sua razão de ser se não forem monitoradas. O
accountability é fundamental: os funcionários têm de ser os donos
de seus OKRs, e o batimento das metas deve ser monitorado de
maneira contínua. Há um número de razões para isso:
• Ao discutir os porquês de cada meta, a organização aprende
o que funciona e não funciona. Que vantagem há em saber
que alguém atingiu seus objetivos, se ele ou ela não sabe qual
curso de ação específico levou aos resultados atingidos?
• O monitoramento constante mostra que a organização se
preocupa com os OKRs. Muitas empresas gastam tempo e
esforço implantando e discutindo OKRs, apenas para não
lembrar deles até o final do ciclo. Se a empresa não está
monitorando suas metas, equipes, líderes e liderados não
irão monitorar as suas. É um exemplo que tem de ser dado
pela empresa, de cima para baixo. Os OKRs da empresa
devem ser monitorados all-hands; OKRs da equipe devem
ser monitorados em reuniões de equipe. Nunca pule uma
reunião de acompanhamento OKR: Assim como a tolerância
zero ajudou a acabar com a violência de Nova York, ela fará
maravilhas pela sua cultura de alta-performance.

OKRs difíceis demais (ou fáceis demais)
Há evidências científicas (Locke) que metas mais difíceis produzem
resultados melhores. É por isso que tanto se fala por aí de stretch
goals. Carlos Britto, de CEO da AB InBev, diz que as metas ideais
devem ser aquelas “que você sabe 80% como bater. Os outros 20%
serão aprendidos ao longo do caminho”. Mas a ciência também
sugere que objetivos devem ser atingíveis, ou seja, realistas: definir
metas que são muito difíceis frustra as pessoas (que têm de acreditar
que podem alcançá-los).
Locke e Latham dizem, mais uma vez:
“Nada gera sucesso como o sucesso. Por outro lado, nada gera senti-
mentos de desespero como a falha constante. A principal finalidade
de definir metas é aumentar o nível de motivação do indivíduo. Mas
metas podem ter exatamente o efeito oposto, se adotam-se critérios
que o indivíduo se sinta sempre incompetente. Consequentemente,
o supervisor deve estar à procura de metas irreais, e estar preparado
para mudá-las quando necessário “.
Metas muito agressivas
Um dos erros mais comuns pela primeira vez okr adotando as
empresas fazem é definir muitas stretch goals no começo da prática.
Uma vez que muitos não têm um entendimento muito consolidado
dos níveis dos KPIs devido à natureza de constante mudança de
empresas jovens, tentam errar para o lado das metas muito agressi-
vas, por medo de que não sejam muito desafiadoras, e atraídos pelo
“roofshots”, “moonshots”, e outras inspirações irreais do Google.
Nem precisamos dizer que se ninguém bate suas metas, a primeira
impressão da prática é terrível; a imagem dos OKRs é manchada, e
as pessoas começam a pensar que não bater as metas é a regra - ou
pior - eles deixam de lado a prática completamente.
O caminho certo para fazer isso é definir OKRs conservadores para
começo de conversa: níveis que não são um grande stretch, mas

e que não sejam ridiculamente fáceis. Após alguns ciclos de bati-
mento consistente de metas, a empresa pode começar lentamente a
esticar suas metas, em um processo de ajuste fino.
Depois que um nível de maturidade elevado é atingido com a prática
de definição de metas (em que a empresa, como um todo, atinge 70
a 80% das metas, perde 10%, e ultrapassa 10% consistentemente),
as pessoas devem começar a ter a liberdade para definir uma meta
realmente esticada por ciclo, mas não mais do que isso.
O Google, a mais famosa companhia a praticar OKRs no mundo,
envia sinais confusos nesse sentido: prega, basicamente, que 70%
de batimento é meta batida (embora o VP de People Operations do
Google discorde da gente, essencialmente, os 70% são o novo 100%
na empresa). Seus líderes acreditam que a criação sistemática de
metas mais duras (mirar os 100% para atingir os 70%) em toda a
empresa irá produzir um melhor desempenho agregado. Pensamos
que, na prática, as pessoas vão considerar 70% o novo 100% e,
portanto, o efeito será neutralizado. Se não foi assim, como a ciência
também sugere, as pessoas tornam-se sistematicamente frustradas
e o Google não seria o sucesso que é.
Metas muito fáceis
Alternativamente, os objetivos não podem ser muito fáceis. Pesquisa
apontam que metas muito fáceis geram baixos níveis de motivação
e energia, devido à falta de desafio que elas apresentam os fun-
cionários:
“Um dos achados mais consistentes sobre o nível de dificuldade
das metas é que quando as metas são muito baixas, as pessoas
muitas vezes as alcançam, mas os níveis de motivação e de ener-
gia subsequentes tipicamente caem vertiginosamente, e as metas
acabam sendo superadas por pouco.” Ou seja, as pessoas ajustam
seus esforços para minimizarem seu dispêndio de energia.

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