Le livre blanc de l'expérience client - Vol 1

Laurence Body
LE LIVRE BLANC DE
L’EXPÉRIENCE
CLIENT VOL. 1
Janvier 2017
Le livre blanc de l’Expérience Client 2

Pour faire face au défi que représente le basculement de nos économies
industrielles vers une économie plus centrée sur l’usage, la fonctionnalité et
le partage, il est plus que jamais nécessaire d’innover pour concevoir les futurs
services, systèmes et expériences de demain. En allant au delà de la simple prise
en compte des besoins et des attentes pour des produits ou des services,
l'Expérience Client permet d'aller plus loin encore que l'approche marketing /
études classique car elle intègre l'ensemble des dimensions qui jalonnent le
parcours client : sociale, sensorielle, comportementale, émotionnelle,
relationnelle et cognitive.
Le temps où la marque se contentait de faire des promesses sans se
préoccuper de les tenir est bel et bien révolu : notre mission est de vous
permettre de réduire l’écart entre la promesse de marque et la perception
de l’expérience vécue par les clients utilisateurs, de vous aider à livrer des
services qui soient sources de plaisir et qui enrichissent la vie des gens.
La multiplicité des canaux d’accès à la marque sont autant d’occasions
d’interaction avec le client mais paradoxalement aussi sources de complexité :
notre but est de vous aider à simplifier et fluidifier l’expérience client pour
qu’elle facilite les relations et favorise le bouche à oreille positif.
Nul n’a envie d’être frustré ou en colère quand il prend les transports, ou
utilise son téléphone, or le quotidien est rempli de cette multitude de micro
désagréments qui, additionnés les uns aux autres, nous assombrissent à notre
insu : notre savoir-faire est la mise en oeuvre de pilotes pour co concevoir
en équipe et dans le détail (services, systèmes, process, interfaces, kpi's) les
expériences qui enchanteront vos clients et vos collaborateurs.
Nous croyons qu’en ayant une meilleure compréhension de vos clients et de
leurs attentes et besoins non exprimés, vous accéderez à un niveau d’intimité
et de transparence qui feront de votre marque une marque digne de confiance.
X+M innove par l’expérience client depuis 2012.
Nos méthodologies
Les méthodologies que nous proposons sont issues de l’ethnographie et du
design de services et donnent une large part à la dimension émotionnelle de
la consommation. Les outils du design de services ont ceci d’intéressant qu’ils
sont très différents de ceux du marketeur, car au lieu d’anticiper les choix des
clients sur la base d’évaluations entre les performances des produits en lien
avec leurs attentes - ce que sont censées faire les études -, ils s’intéressent aux
processus qui aboutissent à ces choix, aux évènements et aux activités qui en
font partie, en un mot : à l’expérience du client dans ce qu’elle a de holistique
et de complexe.
De plus, ils ont en commun de favoriser une approche qui met l’individu au
coeur de la démarche de création, ce qui nécessite une compréhension
réelle de celui-ci, au delà des statistiques et de l’analyse empirique de ses
besoins. Dans l’approche marketing classique, attentes client et performances
produits sont limitées à leur dimension fonctionnelle alors que la satisfaction,
celle qui fidélise, prend naissance dans les dimensions expérientielles du
service : comment le service agit sur le ressenti du consommateur, comment il
facilite sa vie quotidienne. Pour développer une connaissance approfondie et
authentique du client, il est indispensable de se mettre dans ses chaussures
et de placer l’expérience individuelle dans un contexte plus large.
Si l’expérience client est une discipline à la croisée du management, du
marketing, de la psychologie et du design, elle est avant tout un cadre
opérationnel qui permet de mettre les clients au centre de chaque action
de l’entreprise. Pour manager l’expérience client et la déployer dans
l’organisation, nous avons créé un modèle en 7 étapes : le modèle des 7C pour
innover et piloter l’expérience client.
1. Capter les enjeux
2. Comprendre les clients et les collaborateurs
3. Co concevoir l’expérience client
4. Connecter à la stratégie
5. Collaborer pour déployer l’expérience client
6. Chiffrer la performance
7. Changer

Notre façon de travailler
En général, les démarches d’innovation commencent par l’identification d’une
problématique dont la résolution intègre les besoins de la cible pour faire
ensuite marche arrière lorsqu’ils sont confrontés aux contraintes internes de
l’entreprise. Pourquoi ? Parce que les approches traditionnelles génèrent
beaucoup d’idées qui ne prennent pas en compte les contraintes
opérationnelles, la capacité des équipes à les exécuter, ou la viabilité
commerciale du projet. Nous pensons qu’il faut combiner les deux points de
vue - celui du client et celui de l’entreprise, à partir d’une compréhension
approfondie des besoins - pour dépasser le cadre de la problématique et
donner du sens au projet.
Une autre de nos différences par rapport aux démarches classiques, c’est que
nous nous autorisons la posture du « Et si ? » (What if ?), qui nous ouvre le
champ des possibles et laisse place à la sérendipité. Notre équipe intègre trois
compétences clés : marketing, design et management qui travaillent main
dans la main depuis les phases amont jusqu’à la livraison. Nous pensons qu’en
mariant les compétences stratégiques d’un consultant en management de
l’expérience client, celles d’un spécialiste des sciences du consommateur et les
autres d’une équipe de designers de grand talent nous réalisons la synthèse
idéale entre cerveau droit et cerveau gauche pour résoudre de manière
structurée et rapide les problématiques qui nous sont confiées.
Nos clients
ING Direct
Cofidis
Dessange International
Groupe La Poste
Leroy Merlin
Monoprix
Mobivia Groupe
Orange
Castorama
Groupe Chantelle
Chanel Joaillerie
SNCF
Securitas
Val Thorens
RATP
Cetelem
La Banque Postale
American Express
Decathlon
Ile de la Réunion
Groupe Yak et Yéti
L’expérience client, pourquoi maintenant ?
En dépit du fait qu’on en parle de plus en plus, l’expérience client a du mal à
franchir le pas et à passer à l’action. Pourquoi ? J’échangeais récemment avec un
spécialiste et fin connaisseur du secteur des services en France qui m’avouait
que les entreprises ne savaient pas par où commencer, qu’elles étaient
paralysées par l’ampleur de la tâche. S’il est vrai que la peur n’évite pas le
danger, il y a quand même urgence à agir pour ne pas figurer sur la liste des
entreprises qui auront disparu dans 10 ans.
Vous pensez que j’exagère ? Quelques chiffres pour vous convaincre du
contraire. Prenons l’exemple de la banque : une forteresse réputée imprenable
du fait du poids réglementaire et des barrières à l’entrée.Aux USA et au
Royaume-Uni, les plateformes de financement participatif entre particuliers
ont prêté 17 milliard de dollars en 2106, soit autant qu’au cours de leurs 7
années d’existence.Avec ses 65 millions d’abonnées, Netflix, a 4 fois plus de
clients que le leader historique Comcast, Whatsapp n’en finit pas de faire
perdre de l’argent aux géants de la téléphonie… sans parler de Airbnb, Tesla,
Uber… La liste est longue des nouveaux joueurs qui changent les codes et
accélèrent l’adoption de nouveaux usages par la mise en oeuvre d’une
expérience client hors pair.
Vous pensez que ca n’est pas pour vous ? Que vous êtes à l’abri, qu’il y a une
exception française ? Si exception il y a, c’est à notre médiocrité que nous la
devons : à part Amazon, aucune entreprise n’apparait sur le radar du Cxi
(Customer Experience Index), là où dans d’autres pays plus matures une
entreprise sur 5 est jugée bonne voire excellente sur le sujet.Alors
qu’attendons-nous ?
Depuis 5 ans que j’ai créé X+M, je n’ai eu de cesse d’évangéliser, d’animer des
conférences, d’écrire… Mon livre « L’expérience client » paru chez Eyrolles en
2015 a déjà été adopté par des entreprises leaders. Pour avancer dans cette
voie, voici le volume 1 du Livre blanc de l’expérience client dans lequel vous
trouverez les meilleurs articles de mon blog pour vous initier, challenger vos
connaissances ou plus simplement diffuser autour de vous.
L’expérience client n’est pas une mode, c’est un mouvement !
Alors allons-y !  

SOMMAIRE
1. LES GRANDS PRINCIPES 8
Par où on commence ? 8
Je perçois donc je suis 12
L’expérience client : business as unusual 14
L’engagement, la nouvelle frontière de la relation client 17
Stop thinking, start doing 22
Éloge de la simplicité 25
De l’importance de la mémoire 28
Des émotions à l’expérience client 32
L’enchantement client, arme ultime de différenciation 36
Les services excellents ne font pas (systématiquement) les
clients enchantés 39
2. MÉTHODES ET OUTILS 42
Parcours client, mode d’emploi 42
Les « 7C » ou la stratégie en action 45
Capter les enjeux 49
Comprendre les clients et les collaborateurs 52
BONUS - Une société en quête d’émotions 55
1. LES GRANDS PRINCIPES
Par où on commence ?
Je souhaite partager avec vous les préoccupations de tous ceux qui viennent de
prendre en charge l'expérience client dans leur entreprise et qui se posent la
question - angoissante pour certains - : « Par où je commence ? ». Je vois déjà
les vieux briscards du sujet - et il n'y en pas tant que ça - esquisser un sourire :
rassurez vous, ils se la posaient il n'y a pas si longtemps.
Alors pour démarrer sereinement dans votre nouveau rôle, voici mes 10 conseils
pour mettre en place une démarche expérience client et organiser son
pilotage.
1. Allez sur le terrain et vivez l'expérience des clients et des collaborateurs :
c'est la première chose à faire ! Enﬁlez vos baskets, prenez un appareil photo, un
carnet de notes et quelques stylos et plongez vous dans le quotidien des
opérations.Achetez en ligne, in store, annulez, retournez, réclamez, parlez avec les
collaborateurs en front, allez chez vos clients voir comment ils utilisent vos
services ... en un mot « crash testez » vos offres et voyez ce qui se passe. Rien
de tel pour prendre le pouls de ce qui va bien et moins bien. On ne se fait
vraiment son opinion que lorsqu'on est confronté à la réalité : d'ailleurs
l'étymologie du mot expérience n'est elle pas : « connaissance acquise par le
vécu » ?

2. Faites un état des lieux de la maturité expérience client : pour savoir d'où on
part ! Fort de votre expérience terrain, vous allez vous rendre compte à quel
degré la culture client est présente dans votre organisation, et où. Le plus
souvent, on se rend compte que dans les entreprises « orientées client », les
collaborateurs au contact sont très sensibilisés aux problématiques clients, mais
que plus on s'éloigne vers les fonctions back office, plus cette sensibilité disparait
pour laisser la place aux process et aux règles qui entravent l'expérience.
Complétez par un autodiagnostic et échangez sur les résultats. L'expérience
client est l'affaire de tous ! C'est un changement de paradigme qui nécessite que
tout le monde partage sa culture quel que soit son rôle.
3. Embarquez le Comité de Direction dans la démarche : l'expérience client est
un sujet stratégique ! Si votre CEO n'y croit pas, vous n'irez pas loin ! Et là on ne
parle pas de la banale « orientation client », on va beaucoup plus loin. Si vous
voulez engager les clients et les collaborateurs, il faut que le patron s'engage aussi.
C'est une question de courage et de conviction car une fois que vous aurez
commencé, il n'y aura pas de retour en arrière possible : l'expérience client ça ne
vient pas en claquant des doigts. Pour paraphraser Jeff Bezos, « Ça n'est pas un
projet, c'est un chemin ». Pour symboliser cet engagement, vous pouvez faire
comme Air France qui a installé la chaise du client à la table du Comité Exécutif :
chaque réunion commence par un sujet client.
4. Cartographiez le parcours client : ça devient sérieux ! En fait l'idéal est de se
faire la main sur un petit périmètre : octroi - s'il s'agit d'un organisme de crédit -,
sav - pour un distributeur d’électroménager -, assistance technique - pour un
fournisseur d'accès internet … Choisissez de préférence un sujet qui ne fâche
pas trop et où les gains - victoires rapides - peuvent être spectaculaires. L'idée
c'est de convaincre par la preuve : vous allez devoir évangéliser à l'interne sur
l'importance de l'expérience client, autant le faire avec un business case
exemplaire. En général, avec le parcours client se pose la question du comment ?
Workshops internes ? Avec ou sans clients ? Quels collaborateurs impliquer ?
Pour vos débuts, ne faites pas trop compliqué : 3 workshops suffisent. Mixez les
profils et les niveaux hiérarchiques et surtout ne recrutez que des gens positifs,
qui ont envie que ça marche. Pas de grincheux, ni de taiseux …
5. Collectez l'information et renseignez votre cartographie avec votre équipe
projet ! C'est l'occasion de faire le point sur tout ce qui est disponible aux
Etudes, au Marketing, au Service Client ... Ce que vous avez collecté sur le terrain
est aussi important.Votre premier chantier sera de structurer la Voix du Client,
alors autant mettre les mains dedans rapidement. Pensez également à
l'information non structurée (verbatims) et non sollicitée (réseaux sociaux).
N'oubliez pas non plus de recenser toutes les initiatives en cours, les petites
comme les plus ambitieuses. Et admirez le résultat ! Ce premier livrable est un
bel objet qui ne laisse pas indifférent.
6. Documentez-vous sur le sujet : la théorie c'est aussi important ! Puisque vous
êtes le référent expérience client, vous devez acquérir une légitimité et rien de
tel qu'un solide bagage culturel pour cela. Lisez des livres, visitez des blogs,
inscrivez-vous à des groupes sur LinkedIn... Mieux, rencontrez vos pairs et
partagez sur vos enjeux et préoccupations. Cela dit, on ne vous demande pas
d'être un expert mais de saisir la réalité de votre nouvelle fonction et de
l'incarner avec enthousiasme et à propos.
7. Partagez votre nouveau savoir : la connaissance du client et de ses enjeux ! Il
faut rendre concret ce qui est parfois perçu comme vague et flou. L'expérience
client est encore un sujet nouveau qui n'a pas que des adeptes. Certains tiennent
dur comme fer à leurs prérogatives : vous devez les convaincre qu'on a besoin de
tout le monde et que votre rôle n'est pas de leur enlever du boulot mais de
mieux coordonner les actions et de faire en sorte que les services se parlent
davantage pour le bien du client. Faites vous aider par un conférencier pour faire
passer les messages clés et inspirer avec des exemples marquants.
8. Construisez votre feuille de route : à court terme ! Pas de blabla mais des
actes, pas de planification mais des problématiques client a adresser plus ou
moins rapidement. Si l'expérience client s'installe dans le long terme, il n'en
demeure pas moins qu'elle démarre petit et par itérations successives. On
commence par des projets portés par un Comité de pilotage et une fois qu'ils
sont menés à leur terme, on passe à l'implémentation avec une gouvernance
pérène ... Il s'agit d'avoir un fonctionnement agile dans un premier temps et de
faire passer l'idée qu'on va aussi changer de façon de travailler. Business as
unusual !
9. Apprenez de ces expériences : c'est LA nouvelle compétence que vous allez
acquérir ! Et communiquez, partagez sur vos succès et vos échecs. Faites de
l'expérience client la nouvelle culture de l'entreprise, pratique et basée sur
l'action avant d'entamer l'étape suivante d'implémentation et de transformation.
On commence par améliorer ce qui ne va pas et on poursuit par l'innovation, le
redesign de l'expérience.Allez y pas-à-pas : Rome ne s'est pas faite en un jour ! Si
vous rêvez grand, il faut commencer petit !
10. Soyez optimiste : et faites confiance aux méthodes et aux outils ! Le meilleur
moyen de se perdre c'est d'avoir l’oeil rivé sur le ROI. Soyez sans crainte, si vous
pratiquez l'expérience client comme un sport de compétition, les résultats
suivront. C'est prouvé !
Cet article a été publié le 06/09/2016… et a été lu 5 000 fois

En résumé :
Si vous ne savez pas comment adopter une approche expérience client,
suivez le guide et appliquez ces dix conseils :
1. Allez sur le terrain et vivez l'expérience des clients et des
collaborateurs
2. Faites un état des lieux de la maturité expérience client
3. Embarquez votre Comité de Direction dans la démarche
4. Cartographiez le parcours client
5. Collectez l'information et renseignez votre cartographie
6. Documentez-vous sur le sujet
7. Partagez votre nouveau savoir
8. Construisez votre feuille de route
9. Apprenez de ces expériences
10. Soyez optimiste : et faites confiance aux méthodes et aux outils
Je perçois donc je suis
En bousculant l’ancien paradigme cognitiviste centré sur la raison (« je pense
donc je suis »), le nouveau paradigme « je percois donc je suis » consacre le
primat des émotions sur la rationalité supposée des comportements et impose
un nouvel ordre : la perception EST la réalité.
La supériorité de l’expérience par rapport au service réside dans sa nature
profondément humaine et son caractère émotionnel. Dire à son propos qu’elle est
« centrée sur le client » ne lui rend pas justice, disons plutot qu’elle est « inspirée par
l’humain ». Le revers de la médaille est que cela la rend très subjective : on n’évalue
pas une expérience comme on évalue un service. De fait, il existe autant
d’expériences que d’individus les ayant vécues. Pourquoi ? La réponse est dans sa
définition - « l’expérience client est l’ensemble des interactions perçues par le
client » - et pose la question de la perception et de son rôle dans le processus de
décision. Par exemple, lorsque nous faisons nos courses, notre perception filtre et
simplifie les informations qui proviennent de l’environnement physique (plus ou
moins bruyant, chaud ou froid, bien éclairé ou sombre …) par le biais des sensations
(visuelles, olfactives, tactiles, kinesthésiques, auditives, gustatives).
Notre mémoire ayant déjà en stock d’autres informations collectées à l’occasion
d’expériences passées (et pas nécessairement dans les mêmes lieux) va en plus les
associer à des éléments de contexte dans lequel ces sensations ont déjà été
éprouvées. Si la dernière fois que vous êtes allé dans un supermarché vous avez
échangé avec un vendeur particulièrement aimable, ou vous avez appris que vous
étiez reçu à un examen, votre perception du lieu va être plus positive qu’elle aurait
été en l’absence de ces souvenirs associés. Et comme nous avons tendance à vouloir
revivre les expériences qui nous ont procuré du plaisir, naturellement nous allons

revenir dans ce magasin : le secret de la fidélité est là. D’où l’intérêt de renforcer les
associations positives par la création de situations susceptibles de déclencher des
émotions : surprise, joie, enchantement, excitation…
Revenons à la mémoire : si le but du service est de créer de la satisfaction, celui de
l’expérience est de créer des souvenirs. En quoi est-ce important ? Cela permet de
se concentrer sur l’impact émotionnel de l’expérience et non pas sur sa dimension
objective et rationnelle. Une expérience émotionnelle (positive ou négative) est plus
susceptible de laisser une trace dans la mémoire qu’une expérience excellente du
point de vue de la qualité de service. Contrairement au service, une bonne
expérience n’est pas nécessairement parfaite : au contraire, elle doit contenir des
aspérités tout en adressant le besoin qu’a la perception de trouver la « bonne forme
», c’est à dire une représentation la plus juste et la plus complète possible. N’avez
vous pas remarqué que même quand l’expérience est parfaite, c’est le détail qui «
cloche » que vous allez retenir ? La congruence des signaux est essentielle, de même
que le caractère holistique de l’expérience : la perception ne « saucissonne » pas le
jugement pour chacun des processus, elle évalue l’intégralité de l’expérience, du
début à la fin. D’où l’importance du NPS « end to end » vs les NPS transactionnels
qui donnent une impression plus positive de l’expérience qu’elle n’est en réalité.
En résumé :
- Cela ne sert à rien d’attendre de vos clients qu’ils expriment les
émotions que vous avez prévues pour eux et qu’ils agissent en
conséquence, les modèles comportementaux de type stimulus / réponse
ne fonctionnent plus
- Pour réduire l’écart entre la promesse de marque et la perception de
l’expérience vécue par le client, vous devez concevoir l’expérience depuis
le point de vue du client
- La mesure aussi est personnelle et subjective : le CES qui évalue la
perception de l’effort et le NPS qui s’appuie sur la mémoire pour
recommander… ou pas
L’expérience client : business as unusual
Dans notre environnement complexe, les grilles de lecture classiques basées
sur l’analyse du passé ne fonctionnent plus. Difficile également d’en
comprendre les enjeux tant ils ne cessent de changer, modifiant ainsi les règles
et le champ de ce qui est possible et probable. Les études marketing autrefois
si précieuses pour prédire les comportements sont devenues inopérantes : on
n’achète plus un service ou un produit mais la solution à un problème, la
réponse à une frustration.
Au milieu de toute cette confusion, nous n’avons qu’une certitude : plus rien ne
sera comme avant. Il est arrivé le temps du « business as unusual », où
l’innovateur est en première ligne pour révéler de nouvelles opportunités de
développement qui vont plus loin que les produits ou services « me too » et
qui prennent enfin le consommateur/utilisateur au sérieux. Pour Pine et
Gilmore (1999), nous sommes entrés dans l’économie d’expérience, une
nouvelle ère aussi différente de l’économie de service que celle-ci l’était de
l’économie de production. Dans cette économie se sont déjà imposés des
acteurs comme Uber,Apple,Tesla, Starbucks,Virgin Atlantic,Amazon, Ikea …
L’expérience client est ce nouveau paradigme qui remplace le marketing et
l’analyse concurrentielle dans la création de valeur et permet de dépasser le
cadre limité de la relation client pour prendre en compte celui plus large de
l’organisation et de l’écosystème. Mais sa qualité principale réside dans sa
dimension profondément humaine et sa capacité à livrer des expériences
différenciées sources d’émotions. En tant que démarche, elle est

particulièrement intéressante pour les organisations en cours de
transformation digitale, et pour les start ups qui ont compris que l’usage est au
cœur de la conception d’une expérience de service.
Parce qu’elle s’autorise à voir plus grand, l’expérience client inclut dans son
périmètre des acteurs variés qui interagissent entre eux à l’occasion d’activités
qui se déroulent dans le temps : Uber n’a pas seulement une activité de VTC
mais assure aussi un service de livraison de repas pour le compte de
restaurants de quartier (Uber Eats), de sapins de Noël pour Treezmas …
services qui ont en commun de s’intégrer parfaitement dans le quotidien de la
vie des gens. Ce qui signifie que les pratiques en silos centrées sur la
transaction sont révolues et qu’il faut désormais se concentrer sur l’usage, c’est
à dire la valeur que retire le client de la consommation d’un produit ou de
l’utilisation d’un service et des canaux proposés pour sa délivrance, du service
après vente, etc… et cela tout au long du parcours client et du cycle de vie
client.
La stratégie en action
En adoptant un regard extérieur centré sur les usages et la perception des
signaux émis par l’entreprise, l’expérience client s’appuie une connaissance fine
du vécu des gens et des motivations qui ont conduit à leurs choix. Là où le
marketing s’intéressait au quoi ? et au combien ?, l’expérience client se penche
sur le pourquoi ? le comment ?, c’est à dire aux conditions et aux moyens que
l’organisation met en œuvre pour concevoir et livrer une expérience qui
dépasse la traditionnelle satisfaction du client. Fondamentalement tournée vers
le terrain et les actions qui s’y déroulent, elle invite les parties prenantes -
collaborateurs en front, managers intermédiaires, fonctions support, back office
- à réinventer (voire réenchanter) l’expérience de service pour la rapprocher
des besoins exprimés et non exprimés des clients et des collaborateurs.
Et parce qu’elle permet d’en finir avec les pratiques de conception en silos et
les déploiements descendants, l’expérience client est aussi un moyen
d’accompagner le changement. Êtes-vous prêt ?
Cet article a été publié le 16/05/2016… et a été lu 310 fois
Le livre blanc de l’Expérience Client 15 Le livre blanc de l’Expérience Client 16
En résumé :
L’économie est en plein bouleversement et les grilles d’analyse classiques
ne s’appliquent plus à notre environnement complexe et mouvant.
L’expérience client est le nouveau paradigme qui remplace le
marketing et les études concurrentielles pour permettre de se
différencier de manière pérenne. Plutôt que de s’intéresser au quoi ? et au
combien?, l’expérience client fait émerger le comment et le pourquoi,
permettant ainsi d’aller au delà des silos et de se concentrer sur l’usage,
c’est à dire la valeur que retire le client de la consommation d’un produit
ou d’un service. C’est en étudiant les usages en profondeur qu’on peut
développer des services pertinents et délivrer des expériences
mémorables et distinctives.

L’engagement, la nouvelle frontière de la
relation client
Une récente etude publiée par Accenture révèle l’émergence d’une nouvelle
économie qui a augmenté au rythme effréné de 26 % ces 4 dernières années et
dont la valeur est estimée à 6 milliards $ : c’est l’économie du “churn” ou de
l’attrition. Cette étude révèle aussi que les consommateurs n’ont jamais été
aussi peu fidèles et que 80% de ces transferts auraient pu être évités si les
insatisfactions avaient été traitées rapidement. Et je ne parle pas de toutes ces
expériences fades et ordinaires qui ne nous donnent aucune raison valable de
nous attacher. Et pour ce qui est de la France, le taux de fidélité moyen a baissé
de 4 points à 71% entre 2013 et 2014 : le décrochage est encore plus violent
quand c’est une expérience négative qui est à l’origine du départ (Source
Customer Expérience Lab.)
A la lecture de ces chiffres, le moins que l’on puisse dire est que le gâchis est
immense et on se demande comment on ose encore parler d’expérience client
quand la qualité de service est à ce point degradée. C’est malheureusement ce
qui arrive quand on rogne sur la relation client et qu’on taille dans les coûts :
les clients ne mettent pas longtemps à réaliser que l’expérience n’est plus aussi
bonne qu’avant, qu’on a fait des économies sur leur dos et ils le font payer
(cher) par leur départ. J’ai en mémoire mes déboires récents à l’ouverture d’un
compteur EDF où il a fallu que j’attende 24 heures - dans le froid et dans le
noir - parce que n’avais pas fait ma demande à temps, c’est à dire dans les
horaires d’ouverture du centre de relation client qui était innaccessible de
toutes façons, faute de conseillers en nombre suffisant pour absorder le flot
des demandes.
Pour survivre aujourd’hui dans cette économie, il est plus que jamais nécessaire
de concevoir des expériences qui génèrent des liens émotionnels forts
sources de fidélisation et qui garantissent le réachat sur le long terme. Et je ne
parle pas de SBAM ou de SBRAM (le regard en plus) qui pour moi sont le
minimum attendu. Créer de l’engagement est d’autant plus crucial que le self
care se généralise pour les interactions à faible valeur - financière - ajoutée et
que la relation en face-à-face va devenir rare donc précieuse. Pour aller plus
loin que l’amélioration continue, voici les étapes du parcours client réinventées
pour générer des émotions et renforcer le lien source d’attachement.
1. Bienvenue chez vous
Le facteur humain est central : les gens - en général et pas seulement les clients
- réclament d’être considérés et reconnus en tant qu’individus, veulent sentir
qu’on les accueille et qu’on s’intéresse à eux et à leur vie. Derrière chaque
demande, il y a une histoire, une situation, une vie. Et le rôle des collaborateurs
n’est tant pas de vendre que d’entendre l’histoire et le besoin qui se cache
derrière de manière authentique et sincère. Quand je rentre dans une boutique
pour acheter le sac dont je rêve depuis des mois, qu’on me répond - avec le
sourire et très poliment – qu’il y a une liste d’attente et qu’on me laisse
repartir comme ca, je me sens seule et misérable. Meme si le sujet est trivial -
un sac à main … - j’en veux au vendeur de ne pas avoir pris la mesure de
l’importance qu’il avait pour moi. Aucune connection, rien : juste un échange
hyper professionnel mais désincarné là où j’attendais qu’on me donne l’espoir
de voir ma demande enfin satisfaite, voire qu’on me fasse vivre une experience,
fusse-t-elle de refus mais qui me laisse un bon souvenir. Pour paraphraser la
célèbre maxime : « la personne d’abord, le client ensuite ». Exit les
collaborateurs qui offrent des réponses standardisées qui ne laissent aucune
trace émotionnelle et qui n’engagent pas personnellement. Plus concrètement ,
voici quelques bonnes pratiques pour faire en sorte que les clients se sentent
accueillis :
- Être empathique et pratiquer l’écoute active pour identifier les motivations
et déceler les émotions associées
- Faire de l’attente une expérience à part entière
- Partager des sentiments personnels pour créer la confiance
- Recommander des concurrents si le produit est en rupture de stock
- Être curieux, montrer de l’intérêt mais sans être intrusif
- Anticiper les questions et agir comme on le ferait avec un ami
2. Nous en savons (beaucoup) plus que vous

Aujourd’hui les clients sont devenus des experts hyper renseignés sur les
produits et les services qu’ils achètent. Cela est encore plus vrai quand
l’investissement est élevé ou l’implication forte. Ce qu’ils attendent n’est pas
tant qu’on réponde à leurs questions ordinaires mais qu’on les accompagne
dans une découverte approfondie du produit et qui ne peut s’obtenir que si le
collaborateur est sincèrement intéressé par le sujet : maquillage, mode,
littérature … qu’importe le domaine, vous trouverez toujours des gens
passionnés prêts à travailler pour vous.
A l’instar des vendeurs de Apple ou de BMW qui ne sont pas objectivés sur les
ventes, il s’agit d’engager les clients dans un échange autour du produit, de
l’histoire de la marque, de sa culture, de répondre à des questions complexes
comme « Comment est-il fabriqué ? Où ? Par qui ? D’où viennent les matières
premières ? ». Derrière la recherche d’information se cache souvent une quête
de vérité et de transparence et la réponse à une interrogation plus générale :
cette marque mérite-t-elle ma confiance ? Il ne s’agit pas de transformer les
collaborateurs en encyclopédies mais de leur faciliter l’accès à l’information
pour satisfaire la curiosité du client. Une bonne occasion de prolonger la
relation après qu’il ait quitté le point de vente.
Au coeur de cette tendance, le clienteling, une approche pas si nouvelle qui
consiste à personnaliser à l’extrême le face-à-face en magasin. Grâce à la
généralisation des outils CRM et la mise à disposition des collaborateurs de
tablettes et de smartphones ces derniers ont les moyens d’en savoir plus que
leurs clients. L’historique des achats étant facilement accessible, le vendeur peut
être proactif et proposer un parcours magasin ultra personnalisé : il est en
première ligne pour créer un lien d’intimité susceptible d’encourager le client à
fournir des informations additionnelles sur ses goûts, ses hobbies et ses
préférences (beaucoup plus que sur un formulaire internet).
3. Nous ne disons jamais “non”
Il y a tellement de façons de dire non ! Cela va du très populaire « je ne sais
pas » à « je ne peux pas » en passant par le classique « je ne suis pas autorisé à
le faire » ou « notre système ne le permet pas ». On ne devrait jamais
prononcer aucune de ces phrases ! Et pourtant, le fait de proposer des
alternatives au lieu de dire « non » permettrait de libérer le stress lié au refus
et laisserait suggérer au client qu’il a le contrôle de la situation. Quitte à lui
proposer de vérifier chez un concurrent s’il dispose du produit.
D’une manière générale, chaque communication avec un client doit inviter à
une réponse. Pensez à l’effet désastreux qu’ont les emails auxquels on ne peut
pas répondre, ceux qui affichent « do not reply » dans leur intitulé : ils en
disent long sur le peu d’importance qu’on accorde à notre point de vue.
Quelques pistes pour préserver le niveau d’engagement en cas de situation
difficile :
- Écouter les émotions négatives s’exprimer
- Rassurer sur le fait qu’il y a une solution et proposer autre chose à la place
- Être souple avec les règles et les process
- Autoriser les collaborateurs à prendre des décisions sans en réferrer à leur
hiérarchie (comme disposer d’un budget pour réparer suite à un problème)
- Présenter des excuses sincères
- Identifier les sujets pour lesquels on peut dire oui systématiquement
4. Quand nous revoyons-nous ?
On parle souvent de l’importance de la première impression, de l’expérience
d’accueil mais qu’en est-il de l’expérience de prise de congé ? La plupart du
temps, l’objectif de vente étant atteint, l’histoire s’arrête là. Mais le client lui,
aimerait bien être contacté pour d’autres occasions que son anniversaire ou la
fête des pères ou des mères. Pensez à l’effet que peut avoir la petite carte
manuscrite qui remercie de la visite et qui rassure sur le fait qu’on est
disponible pour une autre demande ou un besoin quel qu’il soit.Tout le monde
n’aime pas l’expérience Burberry, mais pour y avoir récemment acheté un
trench, je n’oublierai pas la carte de visite avec ses coordonnées que la
vendeuse m’a remise à l’issue de la vente. J’ai réellement eu le sentiment d’être
considérée. Contrairement aux campagnes d’emailings qui donnent l’impression
que la marque s’intéresse davantage à pousser son programme relationnel qu’à
créer un lien avec le client, le petit mot envoyé par courrier par le
collaborateur pour signaler une nouveauté, ou un arrêt prochain du produit a
un réel impact. Je n’oublierai jamais l’expérience que j’ai vécue quand Guerlain
a arrêté la gamme bain de mon parfum Jicky, que j’ai racontée sur mon blog.
C’est aussi un message que j’adresse à la marque qui m’a fabriqué un joli
portefeuille sur mesure - et qui se reconnaitra - et qui a omis de me demander
depuis Noël comment se passait ma vie avec mon nouvel accessoire … J’en
suis très satisfaite mais s’en soucie-t-elle vraiment ?
Et vous qu’en pensez vous ? Que faites-vous pour engager vos clients et créer
ce lien qui en ferait des fans ?

En résumé :
La fidélité est en berne, et il est devenu indispensable de concevoir des
expériences mémorables, produisant un attachement émotionnel fort,
pour retenir ses clients sur le long terme.Voici quatre pistes à explorer
pour développer la fidélisation :
1. Considérer les clients comme des personnes avant d’y voir des
clients potentiels, soyez empathiques
2. Partir du principe que les clients sont extrêmement bien
renseignés : embauchez des passionés
3. Ne jamais dire « non » et proposez des solutions alternatives
4. Soigner l’expérience d’après-achat, elle est aussi importante que
celle d’achat
Stop thinking, start doing
L’idée selon laquelle l’expérience client est bonne pour le business n’est
pas nouvelle : quand je fondais X+M et inaugurais ce blog en 2011, Joe
Pine et Jim Gilmore avaient déjà lancé le sujet en 1998 avec leur article
controversé “Welcome to the Experience Economy”. Depuis cette date,
elles ne sont pas si nombreuses les entreprises qui se sont engagées avec
le succès que l’on sait sur cette voie de l’enchantement : Apple, Amazon,
Netflix, Ikea, Disney, Airbnb, Uber, Starbucks, Virgin… quelques dizaines
tout au plus, là où la majorité a choisi le status quo de la banalité au
détriment de leurs clients. Alors que l’expérience client fait l’objet de
nombreuses publications et qu’elle s’invite dans toutes les conversations,
pourquoi ses pratiques sont-elles si peu répandues ? Pourquoi est-elle si
peu incarnée dans des actions sources de changement?
La raison principale tient au fait qu’elle n’est pas bien comprise : nous avons
tous entendu dire que l’expérience client était le nouveau territoire de
différenciation, le nouvel avantage concurrentiel … mais concrètement, que
font les entreprises pour la déployer ? Le plus souvent, les actions mises en
oeuvre s’inscrivent dans une stratégie d’excellence opérationnelle ce qui est un
bon début mais comporte l’inconvénient de limiter le sujet à la qualité de
service. Or nous nous le savons tous, la satisfaction ne suffit plus pour fidéliser.
L’autre raison est liée à l’organisation en silos des entreprises : telle fonction
ou département va s’approprier le sujet et repenser l’expérience de

remboursement, ou d’accueil, etc … Mais en matière d’expérience client, ça ne
va bien que quand TOUT va bien et ça n’est pas parce qu’on a simplifié les
intéractions sur tel point de contact ou réenchanté tel autre que l’on va livrer
une expérience mémorable. L’expérience client est complexe à comprendre et
à concevoir parce les gens vivent des expériences pleines de rebondissements,
d’imprévus avec leurs fournisseurs de services. Or les process sont conçus
pour reproduire des interactions pas pour anticiper des dysfonctionnements
qui ne sont pas pris en compte la plupart du temps dans la conception du
service.
En conséquence de quoi, le fait de se concentrer sur l’amélioration de la qualité
sur certains points de contact a faussé notre compréhension du sujet et nous a
fait croire à tort que les clients étaient plus contents qu’ils ne le sont en
réalité : ça n’est pas parce que vous avez cumulé de très bons scores de NPS
sur les points de contacts relationnels que vos clients sont enchantés et vous
recommanderaient pour autant. L’expérience client, la vraie, celle qui laisse des
traces et fait l’objet de prescription est « end to end » et concerne l’ensemble
des produits, services, process et canaux qui la constituent.
Pour bien commencer l’année et intégrer cette dimension concrete intrinsèque
à l’expérience, voici mes recommendations :
1. Soyez volontaire et discipliné : l’expérience client peut être un sujet très
théorique et difficile à appréhender tant qu’on ne l’a pas vécu. Il peut même
être intimidant : la remarque qui revient souvent est « on ne sait par quel
bout le prendre ». Pour convaincre votre hiérarchie et embarquer vos
collaborateurs, choisissez un petit périmètre du parcours client - parcours
accueil, parcours résiliation, parcours entretien… - et faites-en un pilote
pour dérouler la démarche. Il s’agit de commencer petit mais de faire la
preuve par le « faire ». Puis, communiquez sur le projet et de fil en aiguille,
identifiez d’autres projets, plus ou moins urgents/importants.
2. Soyez audacieux : la peur est mauvaise conseillère et vous n’arriverez à
rien si vous refusez de bousculer l’ordre établi. C’est une erreur de croire
que vos clients vont continuer de se contenter de ce que vous leur
proposez : chaque jour qui passe les rend plus informés et plus exigeants.
L’expérience client est un impératif dont vous ne pouvez vous passer. La
question n’est pas si vous devez y aller mais quand vous devez commencer.
Et cela ne vous servira à rien de dire que vous êtes orienté client si vous
n’avez pas désigné une personne qui le représente, le Chief Customer
Officer, seul garant que saVoix sera bien entendue et prise en compte.
3. Soyez créatif et intégrez les méthodes et outils de la pensée design :
on ne peut pas s’engager sur le chemin du changement avec les outils du
passé. À nouveau paradigme, nouvelles façons de faire. Et contrairement à
ce qu’on pense, on peut décider d’être créatif. Si si, la créativité, ça se
décide ! Pour vous en convaincre, vous pouvez lire l’excellent livre de Tom
et David Kelley les fondateurs d’IDEO “Creative Confidence”. Vous y
apprendrez que la créativité est avant tout un état d’esprit, une manière de
penser et une façon proactive de trouver de nouvelles solutions.
4. Soyez plus empathique et observez ce que vivent vos clients au
quotidien : il n’y a rien de tel que l’expérience du vécu (un pléonasme)
pour comprendre profondément les désirs et les motivations des gens. Le
simple fait d’identifier ce dont ils ont vraiment besoin et qu’ils n’expriment
pas a toujours conduit à de belles innovations. L’empathie humanise des
problématiques habituellement noyées dans des visions moyennisantes et
des statistiques détachées de la réalité.
5. Et enfin, soyez optimiste et entretenez un « espoir raisonnable de
succès ». La confiance en votre créativité sera nourrie de vos réussites
mais aussi de vos échecs. Quand il est permis d’échouer, on a moins peur
d’avancer.
En résumé :
Si l’idée que l’expérience client est le nouvel avantage concurrentiel est
aurjourd’hui largement acceptée, sa mise en application dans les
entreprises reste encore trop rare et partielle. Voici quelques conseils
pour s’approprier cette nouvelle discipline :
1. Soyez volontaire et discipliné et commencez par un projet pilote
2. Soyez audacieux et nommez une personne en charge de
représenter la Voix du client
3. Soyez créatif et intégrez les méthodes et outils de la pensée design
4. Soyez plus empathique et observez ce que vivent vos clients au
quotidien
5. Soyez optimiste et entretenez un « espoir raisonnable de succès »

Éloge de la simplicité
Une étude réalisée en 2014 pour l’ARFC révèle que :
- 21% des personnes interrogées trouvent que certains processus d’achat
ou de gestion client sont complexes à appréhender ;
- 16% estiment que le temps passé représente un effort ;
- 13% intègrent l’effort physique dans la notion d’effort fourni ( Source
AFRC)
Alors que le NPS se révèle souvent inadéquat pour mesurer les progrès de
l’entreprise sur le chemin de l’expérience client - l’enchantement étant parfois jugé
inaccessible - le Customer Effort Score apparait comme un complément intéressant
des indicateurs de satisfaction et de prescription. Il permet de mesurer six types
d’effort : de temps, financier, cognitif, de processus, physique et relationnel. J’ai écrit
cet article avec Christophe Tallec à la veille de la présentation de ce baromètre de
l’effort client par GN Research pour revenri sur la simplicité, un principe central de
design de services.
D’une façon générale, nous recherchons les produits et les services qui améliorent
notre vie au quotidien et nous sommes reconnaissants envers les entreprises qui
conçoivent des expériences client simples. Amazon, Apple, Air BnB, autant d’acteurs
récents qui ont transformé leurs industries respectives et fait de la simplicité un
principe central de leur expérience client.
Si la “simplicité est la sophistication ultime” (Léonard de Vinci), elle adresse notre
besoin de clarté, de transparence et de proximité. Utilisée de manière appropriée, elle
nous aide à prendre les bonnes décisions (nudge !), à choisir rapidement et donc à
économiser du temps et de l’argent : plus de débats intérieurs longs et fastidieux au
moment du choix ni d’aller-retours compliqués pour être sûrs de ne pas se tromper.
Nous sommes de plus en plus sensibles à la simplicité, notamment par l’analogie que
nous pouvons faire avec nos expériences de services. Notre instinct nous conduit la
plupart du temps à éviter ou réagir à des expériences de services comprenant des
situations complexes sources de stress (trop d’étapes à un service) ou inefficaces
(service client) et à rechercher la simplicité.
La principale raison pour laquelle tant de produits et de services sont stressants à
utiliser est qu’ils n’ont pas été conçus à l’origine pour être simples.A l’inverse, les
services de réclamation clients nous semblent parfois pensés pour être complexes.
Zappos, société américaine de vente en ligne de vêtements et exemple phare
d’excellence dans l’expérience client, parie sur la confiance et la relation entretenue
avec ses clients : elle rembourse ou renvoie des colis déclarés égarés par leurs clients
sans autre difficulté.
Plus nos vies sont compliquées, plus nous sommes attachés aux marques qui
prennent en compte notre stress ou qui anticipent celui qui pourrait perturber une
expérience de service. Les meilleures expériences clients sont celles qui éliminent la
confusion, le doute, et l’anxiété : elles génèrent un avantage concurrentiel, de la
fidélité et une image incomparable.
Les erreurs sont la principale cause de stress : elles obligent à recommencer la
tâche, augmentant encore le niveau d’effort demandé. Le mieux, pour éviter cela, est
de concevoir des expériences client simples qui limitent la possibilité d’erreur ou qui
nous offrent la possibilité de les réparer simplement et rapidement. KLM permet par
exemple à ses clients de changer leurs réservations de vols d’un simple tweet.
Voici quelques pistes pour manager les erreurs par la simplicité et réduire le stress :
- Prendre en compte la compétence de l’utilisateur : les novices et habitués
s’énervent plus facilement que les experts et ont besoin de plus
d’accompagnement dans des phases d’apprentissage / d’évolution des services
- Limiter les choix à un nombre raisonnable - less is more : prendre des décisions
demande plus d’effort quand le choix est trop vaste, ce qui génère des erreurs et
le sentiment de ne plus avoir le contrôle
- Clarifier les parcours clients, rendre les options très distinctes et communiquer
sur les différentes étapes, en justifiant de chacune des tâches à accomplir
- Permettre au client de réparer simplement ses erreurs
- Fournir un feed-back rapide et passer d’une relation client à une conversation
client simplifiée
- Éliminer les distractions qui polluent l’environnement
Autre cause de stress importante : les interactions qui font peser sur le client la
responsabilité de leur bon achèvement, autrement dit celles qui nous donnent
l’impression de faire le travail à la place de l’entreprise : questionnaires fastidieux à
remplir, nombre incalculable de pièces à fournir (alors que l’entreprise a déjà les
informations), relevés de compteurs : c’est une erreur notamment de penser
qu’autonomisation du client et automatisation de la relation sont recherchées par les
clients pour la pseudo liberté qu’elles leur accorde.

Les grandes expériences sont SANS EFFORT : en faisant perdre leur temps et de
l‘énergie au client, les expériences médiocres sont en général remplacées par celles
qui sont moins exigeantes. Les services qui réclament peu d’efforts de la part de ceux
qui les utilisent sont les plus sources d’attachement et de fidélisation :Amazon en est
le plus bel exemple.
Les 3 leviers de la simplification de l’expérience client perçue sont : la réduction du
temps passé à effectuer la tâche, la praticité et la clarté. Ces leviers de la
simplification sont les mêmes pour l’expérience perçue par les collaborateurs et se
concrétisent souvent pour les clients - et les colaborateurs - dans les principes
suivants :
- Simplifier l’expérience de services, les parcours et les points de contacts. Un
bon design est un design simple qui limite le nombre de tâches à accomplir et le
nombre de choix, chaque étape pouvant être considérée par le client comme
autant d’informations à traiter et de barrières infranchissables. Il s’agit de les
regrouper ou les réaliser à sa place.
- Utiliser moins de mots : supprimer les conditions d’utilisations, les notices
superflues et privilégier la concision, les phrases simples. Dans la foulée, supprimer
les astérisques : c’est au juridique de s’adapter, pas l’inverse.
- Prioriser les tâches.
- Réduire le temps passé à chaque tâche.
- Réduire le temps d’attente : commencer par une analyse des « root causes »,
« sources de retard » et informer systématiquement des raisons du retard
- Réduire la possibilité d’erreurs
- Être le moins intrusif possible : être juste au bon endroit au bon moment sur le
bon canal
- Parler la langue du client / Créer un langage commun avec le client
En résumé :
La simplicité d’usage est une part importante d’une expérience client
réussie, et pourtant trop de produits et service sont complexes et
génèrent ainsi du stress et de l’insatisfaction chez leus usagers. Les erreurs
sont également source de frustration.Voici quelques pistes pour réduire
le stress des clients :
- Prendre en compte leur compétence
- Simplifier le choix et l’expérience d’usage
- Clarifier le parcours client
- Réparer rapidement ses erreur et prévenir leur occurence
- Fournir du feed-back
- Éliminer les distractions
- Réduire le temps d’attente et les retards …
De l’importance de la mémoire
Quand on parle d’expérience client, la notion de fidélisation n’est jamais très
loin : ne dit-on pas quand on conçoit des expériences que le but recherché est
la création de souvenirs ? D’ailleurs en parlant de mon métier, je dis souvent
qu’il ne consiste pas à créer des services mais des expériences mémorables. En
étant fidèles à un service ou un produit, ce que nous recherchons c’est revivre
l’expérience de plaisir associée et c’est la mémoire que nous avons des
expériences passées qui nous permet de sélectionner les comportements qu’il
faut reproduire, ou au contraire ceux qu’il faut éviter.
Ainsi, grâce à notre perception, nous sélectionnons dans notre environnement les
informations qui contribuent à l’homéostasie, cette recherche permanente
d’équilibre qui nous guide dans nos choix. Ces informations sont confrontées à
celles déjà présentes et organisées en mémoire, et sont rattachées à des catégories :
le principe de catégorisation est fondamental en marketing, il est à l’origine du
concept de positionnement et concerne toutes les informations qu’elles soient
sensorielles ou sémantiques, conscientes ou pas. Pour vous convaincre du lien entre
mémoire et expérience, voici un extrait de mon livre « Marketing Sensoriel » 2ème
édition, publié chezVuibert en 2012. Bonne lecture !
La catégorisation est l’un des processus élémentaires du fonctionnement
cognitif humain. Il consiste à traiter les différences perçues entre les objets.
Lorsque ces différences sont négligeables, les objets sont considérés comme
suffisamment semblables et sont inclus dans une même catégorie. À l’inverse,
lorsque ces différences sont grandes, les objets sont rattachés à des
catégories différentes. Les catégories communes aux consommateurs sont
"

constituées à partir de la diversité des expériences sensorielles sollicitées lors
de l’achat et la consommation du produit. Elles intègrent non seulement les
sensations sollicitées dans le présent (la saveur du chocolat en cours de
dégustation par exemple), mais également la mémoire des expériences
précédentes. Sont concernées l’ensemble des sensations sollicitées par le
produit et les éléments du contexte dans lequel ces expériences sensibles ont
été éprouvées : la couleur de l’emballage, le bruit et l’effort lors du déballage
de la plaquette, le fait (plaisir ou déplaisir) de l’avoir partagé avec X ou Y, le
contexte de la dégustation… La catégorie ainsi construite intègre toutes
les propriétés et tous les éléments de mémoire qui se trouvent globalisés et
peuvent conduire à un jugement hédonique qui déterminera le
comportement de re-consommation ou non, en un mot, la fidélisation.
Ce concept de catégorisation qui exploite les informations sensorielles et
sémantiques est stratégique en marketing car il permet au consommateur
d’associer une marque, un logo, une couleur, une forme à un produit et donc à
une catégorie. La catégorisation s’exprime en termes de niveaux (à quel
niveau un consommateur associe-t-il un prix : haut, moyen, ou bas ?), de lien
entre un stimulus et une catégorie (bleu pour le lait demi écrémé, doré pour
les produits haut de gamme, etc..) et de généralisation qui permet de
rattacher un stimulus – produit, forme, etc. – nouveau à une catégorie
existante. La marque peut donc être construite comme une heuristique
connotant l’appartenance à un segment défini en termes de prix, d’attributs
spécifiques, etc. Les connotations évoquées par le consommateur sont plus
ou moins riches suivant son niveau d’implication : plus le produit est
impliquant, plus les évocations sont élaborées, plus il sera fait référence à des
concepts sous forme verbale ou imagée et à des sensations. L’objectif d’une
stratégie expérientielle étant la débanalisation du produit / service, celle-ci
passe par par une augmentation du niveau d’implication via la puissance
d’évocation véhiculée par les stimuli. Notons enfin que le caractère sélectif de
la perception a pour conséquence la recherche de la « bonne
forme » (homéostasie) de la part du consommateur, c’est-à-dire une
perception qui soit la plus « juste » et la plus complète possible.
Une bonne compréhension de ce processus de perception permet d’éviter les
erreurs classiques de segmentation, de ciblage et de positionnement en
testant le nouveau produit ou service en branded ou en blind (avec ou sans
information de la marque) auprès du consommateur cible. La perception peut
subir l’influence de facteurs individuels, liés au produit - marketing -, à la
situation ou à leur souvenir.
"
Notre mémoire est structurée en trois sous-systèmes :
1. L’information détectée par nos sens est d’abord stockée dans la mémoire
sensorielle. C’est une mémoire automatique, extrêmement brève qui conserve
de façon fidèle les informations provenant des organes des sens. Ainsi, la
mémoire iconique, ou mémoire sensorielle visuelle, permet de maintenir une
image d’un stimulus visuel pendant quelques millisecondes.
2. Ensuite, la mémoire à court terme permet d’enregistrer, pendant une courte
période, des informations provenant de la mémoire sensorielle. C’est la
mémoire que l’on utilise, par exemple, pour retenir les numéros de voiture et
de siège indiqués sur notre ticket, le temps de trouver notre place dans un
train. La quantité d’information qui peut être stockée à un moment donné
dans la mémoire à court terme est limitée à environ 7 ± 2 items selon les
personnes. On parle également de mémoire de travail pour désigner la
mémoire à court terme, dans la mesure où cette mémoire permet de faire
des opérations sur les informations stockées.
3. Finalement, la mémoire à long terme permet de stocker les informations sur
une très longue période de temps. Cette mémoire nous permet
d’emmagasiner nos souvenirs, nos connaissances, en d’autres termes, notre
histoire. Elle peut être divisée en mémoire procédurale (implicite) et
mémoire déclarative (explicite). La mémoire procédurale correspond aux
savoir-faires, comme savoir faire du vélo. La mémoire déclarative est
subdivisée en mémoire épisodique et mémoire sémantique. La mémoire
épisodique est une mémoire autobiographique ; elle permet à l’individu de se
rappeler les épisodes de sa vie et est organisée de façon spatio-temporelle.
C’est une mémoire fortement émotionnelle et dépendante du contexte. La
mémoire sémantique permet à un individu de stocker ses connaissances sur le
monde. Elle permet, par exemple, de savoir qui est l’actuel président de la
République. Contrairement à la mémoire épisodique, elle est indépendante du
contexte d’acquisition et l’accès aux informations stockées est très rapide.
Vous l’avez compris, la mémoire d’une expérience est très liée à la quantité et
au niveau d’informations qu’elle contient : plus l’expérience est dense et
riche, plus elle sera mémorable. Donald A. Norman va même plus loin
lorsqu’il écrit : « De nombreuses preuves en psychologie montrent que le
début et la fin d’une expérience sont tous deux les plus critiques pour
déterminer le souvenir d’un événement : on appelle cela l’effet de position
sérielle. On en déduit une règle appliquée en design : Start strong. End
strong ». Sans compter que certains éléments bien précis dans l’expérience
vont influencer fortement le souvenir : le fait par exemple de dépasser les
attentes des consommateurs de manière inattendue et de créer l’heureuse
surprise.Tout un art !
"

En résumé :
À chaque fois que l’on vit une expérience, s’enclenche un phénomène de
catégorisation qui va déterminer notre comportement futur face à une
nouvelle expérience de ce type. Cette catégorisation dépend de notre
perception de l’expérience en question, et des expériences similaires que
l’on a pu vivre dans le passé.Ainsi, elle est très liée à notre mémoire. Or,
plus une expérience sera riche et dense, plus elle sera mémorable. Il
faut donc privilégier la qualité et l’intensité des expériences que l’on
délivre à ses clients pour s’assurer qu’il la garde en mémoire et nous
accorde leur fidélité.
Des émotions à l’expérience client
L’expérience client est à l’honneur en ce moment : pas une conférence, un
article, un salon qui ne fasse référence à ce nouveau buzzword. Aujourd’hui,
tout est expérience client : un service innovant, un lieu connecté, une relation
client exceptionnelle, une solution CRM… Avec tout ça, on en oublierait
presque la dimension profondément humaine de l’expérience à l’origine de
notre connaissance du monde, car faire l’expérience de quelque chose, c’est le
vivre. Pour vous aider à y voir plus clair, voici un autre extrait de mon livre
« Marketing sensoriel : une approche globale pour les produits et les services »
qui nous rappelle le lien entre les émotions et l’expérience vécue. Bonne
lecture !
À l’origine de la réflexion sur le lien entre l’expérience vécue et les émotions, on
trouve les travaux issus de la psychologie environnementale. Le modèle des affects
de Russell (1974) identifie deux « émotions », le plaisir (pleasure) et la stimulation
(arousal) comme principaux médiateurs entre l’environnement et les comportements
d’approche ou d’évitement. Suivant que l’environnement est plus ou moins plaisant
et/ou stimulant, on va vouloir rester physiquement dans l’environnement de service
ou le quitter, l’explorer ou se replier sur soi et limiter les contacts, communiquer
avec les autres ou ignorer les tentatives de communication, rechercher ou éviter la
performance et la satisfaction issue de l’accomplissement de tâches.
Le plaisir est la première réponse recherchée dans un environnement de service - le
lieu de l’expérience - : ce dernier doit avant tout être attirant - vs répulsif - sous
peine de faire fuir les clients. La stimulation vient en second : dans les environnements

stimulants, on trouve beaucoup d’informations sensorielles et cognitives, de la
complexité, du mouvement, des changements fréquents, des surprises… À l’inverse,
un milieu peu stimulant présente les caractéristiques opposées : calme, lumières
douces, ambiance apaisante… À partir de ces deux concepts de base (plaisir/
stimulation), un environnement peut être perçu comme passionnant, excitant,
agréable, relaxant, endormant, ennuyeux, déplaisant, stressant… et générer diverses
réponses d’ordre émotionnel comme l’intérêt, la joie, l’euphorie, l’émerveillement,
l’enchantement, la volupté, la surprise, l’anticipation, la sérénité, ou au contraire la
douleur, l’ennui, la tristesse, la colère… Le temps passé et les sommes dépensées par
le consommateur dans de tels environnements sont fonction du niveau de plaisir
ressenti et de l’état émotionnel. Ainsi, et à condition qu’il soit d’abord agréable, un
environnement stimulant est perçu positivement, sauf si le niveau de stimulation le
rend désagréable. Bien sûr, cela dépend de la personne, de ses expériences passées,
de son seuil d’activation… L’enseigne Abercrombie & Fitch est appréciée pour son
atmosphère hyperstimulante saturée en musique, parfums, images…mais peut aussi
engendrer des attitudes de rejet, de repli sur soi, pour ces mêmes raisons.
Selon le modèle de « Serviscape » de Bitner, les clients et le personnel engagent
divers types de réactions en réponse à l’environnement : des réactions émotionnelles
mais également des réponses liées aux connaissances préalables des consommateurs
(croyances, catégorisations, significations symboliques) et plus largement des
réponses de jugement global telles que le confort, la sécurité, la confiance…
L’ensemble de ces réponses, associées aux interactions sociales, contribuent alors à la
modulation des comportements selon deux tendances que Bitner oppose : le
comportement d’approche (attractif) et celui d’évitement (répulsif).
Ces états intérieurs varient selon la personnalité de l’individu, son expérience
passée, le moment ou le but de l’achat et le niveau d’attente. Ainsi, dans une
situation de foule, une même personne aura un comportement différent selon qu’elle
est fatiguée ou détendue, sensible au temps ou indifférente. Elle sera aussi influencée
par l’ensemble des éléments qui composent les dimensions de l’environnement de
service comme les éléments extérieurs, intérieurs, l’aménagement, la décoration
intérieure et la dimension humaine. Et bien sûr, le produit au coeur de l’expérience
est lui aussi vecteur de sensations et d’émotions.
D’une manière générale, le plaisir est souvent associé à la sensation de contrôle
personnel et de confort, notion difficile à appréhender, qui s’exprime le plus
souvent par le fait « qu’on est bien » sans savoir pourquoi précisément. L’inconfort,
quant à lui, est plus précis : on sait que l’on est mal assis ou que l’on a trop chaud.
Cette impression issue d’une réponse physiologique de l’organisme dans des
contextes de foule, de chaleur excessive, d’obscurité, de bruit intense, en perturbant
les capacités cognitives à évaluer la situation et à faire des choix éclairés peut
modifier le comportement jusqu’à provoquer le rejet et la fuite : les périodes de
grands départs dans les gares et les aéroports génèrent souvent ce genre de stress.
L’amélioration du confort va donc passer par la possibilité que l’on donne au client
d’agir sur les variables de son inconfort.
Cette sensation peut être modulée en agissant sur la signalétique visuelle et sonore,
la ventilation, la lumière, la qualité des sièges ou l’espace adéquat. On sait, par
exemple, que le fait d’être confortablement assis influence le temps passé dans un
lieu, que la sensation de chaleur excessive génère de l’irritabilité, de la lassitude et une
baisse de vigilance et qu’elle altère la qualité de la relation entre personnes qui ne se
connaissent pas, et que des réponses physiologiques négatives affectent l’image et les
croyances que l’on peut avoir sur un lieu et les gens qui y travaillent. Le confort est
un attribut de la première classe dans les avions et dans les trains : l’inclinaison des
fauteuils, l’intensité de la lumière et de l’aération sont modulables et peuvent être
gérés individuellement. L’inconfort sonore, quant à lui, est d’autant plus important
qu’il s’accompagne souvent de modifications inconscientes du comportement : un lieu
mal conçu incitera l’ensemble des personnes présentes à parler plus fort, créant ainsi
un volume sonore encore plus dérangeant. Ainsi, une démarche opérationnelle de
renforcement de la dimension de plaisir d’une expérience client consiste à
identifier les sources d’insatisfaction, par exemple en utilisant une grille
d’évaluation, pour les supprimer, puis, par contraste, pour proposer des
alternatives qui, potentiellement, seront sources de satisfaction et de plaisir. Une
autre démarche s’appuie sur le renforcement de la stimulation, del’éveil, par
l’intégration d’éléments dynamiques dans l’expérience client.
Alors que le niveau de stimulation dépend de la quantité d’informations à laquelle est
soumis un individu, en introduisant beaucoup d’informations, des changements, des
surprises, du mouvement… on contribuera à augmenter la complexité d’un
environnement et à élever le niveau de plaisir. Si notre perception de la plupart des
services que nous consommons quotidiennement (prendre le bus, aller à la
banque…) résulte de processus cognitifs simples, une façon de renforcer la sensation
de plaisir associé sera d’introduire des éléments surprenants dans le décor : les rames
iDTGV Zap, les zones de jeux chez McDonald’s, l’espace customisation chez
Desigual…
Ces connaissances sont issues des travaux portant sur le design et l’ergonomie des
lieux de travail et permettent de mieux comprendre les liens entre l’environnement,
les réponses physiologiques des individus et leur capacité à mener à bien une tâche
ou opérer une fonction.Transposées aux environnements de service par Bitner, elles
présentent un grand intérêt dans le sens où elles prennent en compte à la fois les
réactions du personnel mais aussi celles des clients qui cohabitent et interagissent
dans le même endroit : ce point est vital pour les designers qui doivent réaliser que
les employés passent plus de temps sur le lieu de l’interaction que leurs clients.
Pour Bitner, « la scène de service (Serviscape) joue un rôle important dans de
nombreuses organisations de services (hôtels, restaurants, etc.) dans la mesure où
elle offre une première impression, avant que les clients aient l’occasion d’interagir
avec les employés. Elle est un élément important qui va guider les attitudes, les
croyances et les attentes du client. En interagissant de manière continue avec le lieu,
l’expérience qu’ils vivent est plus intense que leur relation avec les employés. Partant
de là, il faut examiner les réactions cognitives et émotionnelles du
consommateur de manière très méticuleuse. »

Avant de créer un environnement de service, il est important de se poser la question
de savoir quel type de réponse émotionnelle est attendu de la part des clients et
du personnel, pour interagir confortablement dans le cas d’un club de sport, par
exemple, pour opérer de manière autonome dans le cas d’un espace en libre service
ou pour s’orienter facilement dans le cas d’un parking. Quelle que soit la famille
d’émotions que l’on souhaite susciter, plaisir ou stimulation, celle-ci doit faire l’objet
d’une décision stratégique actée dans la plate-forme de l’expérience. Elle doit
également être en afﬁnité avec les valeurs de la marque et les dimensions de service
et s’incarner dans des preuves tangibles.
En résumé :
La psychologie environnementale nous apprend qu’un environnement
stimulant est perçu positivement, à condition qu’il soit agréable et que
le niveau de stimulation ne le rende pas désagréable. Cette perception
positive incitera les clients à y passer plus de temps et à y dépenser
davantage. Dans son modèle « Serviscape », Bitner parle de deux
tendances comportementales face à un environnement donné : le
comportement d’approche et l’évitement. Quelques pistes pour
favoriser les comportements d’approche :
- Donner la possibilité au client d’agir sur les variables de son
inconfort
- Renforcer la dimension plaisir de l’expérience
Et cela vaut aussi bien pour vos clients que pour vos collaborateurs !
L’enchantement client, arme ultime de
différenciation
S’il est un mot qui résonne particulièrement aux oreilles des dirigeants
aujourd’hui, c’est bien celui d’enchantement des clients. Mais au fait, de quoi
parle-t-on ? De qualité de service ? De relation client ? D’excellence
opérationnelle ? D’un autre mot pour décrire l’orientation client ? De solutions
CRM ? Pour vous aider à y voir plus clair, nous vous proposons une visite
guidée à l’intérieur du secret le mieux gardé des entreprises qui réussissent à
enchanter leurs clients : l’expérience client.
Pour commencer il est temps de lever une ambiguïté : quand on parle
d’enchantement, c’est bien d’expérience client dont il s’agit, d’un « processus
continu » composé d’un enchaînement de moments de vérité, sources de « petites »
et de « grandes » émotions. Les « petites » émotions peuvent être liées à la mise en
place de normes, mais c’est beaucoup plus difﬁcile pour les « grandes » émotions.
Prenons la métaphore d’un « compte en banque émotif » : quand le compte est
débiteur, le client sera insatisfait et frustré, et si le compte est créditeur, il sera
satisfait et peut être même enchanté s’il est très créditeur ! L’enjeu, pour l’entreprise,
est de savoir générer, dans les différents moments d’expérience, plus de crédits
que de débits… logique. Cela dit, il est inévitable que les entreprises générent du
débit dans le compte en banque émotif de leurs clients, quelque soit « l’excellence de
service » offerte : une réponse tardive à un courrier de réclamation n’est qu’un petit
débit… alors qu’un client qui se fait insulter ou menacer au téléphone … ça c’est un
gros débit dans le compte en banque émotif… mais il y a aussi des débits qu’on ne
peut parfois pas éviter, quand le client fait, par exemple une demande qui ne peut être

légalement acceptée. La question est donc bien de réaliser de nombreux crédits
dans le compte en banque émotif : des petits, qui peuvent être normés, notamment
liés aux respects des engagements, des délais… et des gros crédits à des moments
de vérité clefs… des moments d’enchantement ! C’est ce principe qui fait de
l’expérience client et de ses pépites d’enchantement les secrets les mieux gardés de
certaines entreprises…
Pour résumer, l’expérience client est la façon dont vos clients perçoivent
l’ensemble des interactions avec votre entreprise. Elle est directement inﬂuencée
par ce qu’ils pensent de vous quand ils cherchent de l’information, achètent, utilisent
votre produit et peut être essaient de résoudre un problème. Sont-ils excités,
heureux, rassurés ou nerveux, déçus, frustrés ? … le lien avec l’enchantement ? C’est
l’émotion qu’ils ressentent quand l’expérience a été exceptionnelle : quand il y a eu
un gros crédit dans le compte en banque émotif !
Mais pourquoi l’expérience client ? Pourquoi maintenant ?
Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère, une ère où le fait de se concentrer sur le
client compte plus que n’importe quel autre impératif stratégique. Les barrières
concurrentielles du passé - capacité de production, pouvoir de la distribution,
maîtrise de l’information, des coûts, des achats - sont impuissantes à assurer une
différenciation pérenne. L’un après l’autre, chacun de ces investissements corporate
s’est banalisé. Les barrières concurrentielles ont disparu. Renault n’est pas
seulement concurrent de PSA, il l’est aussi d’Autolib : Avis qui vient de racheter
Zipcar l’a bien compris. Au milieu de tout cela, le consommateur a plus de pouvoir
que jamais.Avec les réseaux sociaux, les revues en ligne et l’accès à l’internet mobile,
il est devenu facile pour lui d’en savoir plus que les vendeurs sur un produit, son prix,
la concurrence… Les règles ont changé et nous le savons tous.
Le management de l’expérience client est ce nouvel impératif qui consiste a
créer et alimenter un ensemble de pratiques interdépendantes se renforçant
mutuellement, à aligner les collaborateurs, les partenaires, les valeurs, les process, les
politiques et les technologies autour d’une différenciation par l’expérience client.
Il ne s’agit plus du « bon vieux message » sur l’orientation client : l’expérience client
va beaucoup plus loin en intégrant une dimension émotionnelle, en mettant en
résonance les perceptions du client et les valeurs de l’entreprise. L’expérience client
convoque une autre façon de manager, de regarder profondément dans les process et
de les challenger pour voir si on atteint l’objectif premier : faire vivre aux clients des
moments sources d’enchantement, cette émotion unique qui a ceci d’intéressant
qu’elle ne peut être copiée. Si le service - déﬁni comme un ensemble de processus
et de normes - est copiable, le travail sur l’expérience client ne l’est pas, car il
contribue à bâtir une différenciation pérenne sur des dimensions subjectives et non
exprimées connectées aux émotions du client. Envisagée comme un projet
d’entreprise, le management de l’expérience client, et l’enchantement qui peut en
résulter, est clairement l’arme ultime de différenciation !
Le livre blanc de l’Expérience Client 37 Le livre blanc de l’Expérience Client 38
En résumé :
Enchanter ses clients passe par leur faire vivre des expériences plaisantes
mémorables. Si on prend la métaphore d’un compte en banque émotif
du client, il s’agit de générer un maximum de « crédits », un maximum
de moments d’enchantement, pour s’assurer un avantage concurrentiel
qui ne peut pas être copié. S’il est mené à l’échelle de toute l’entreprise, le
management de l’expérience client, et l’enchantement des clients qu’il
peut produire, est l’arme ultime de différenciation !

Les services excellents ne font pas
(systématiquement) les clients enchantés
Avant Noël, je tombe sur cette émission intitulée « normer l’enchantement »,
où il est question du projet de l’AFNOR de normalisation de l’enchantement
client dans les services : la question qui se pose est la suivante : y a-t-il un lien
entre excellence de service et enchantement ? Ma réponse est : peut-être, mais
cela dépend des gens et des situations.
En clair, on ne peut pas décider du fait qu’un client sera enchanté ou pas : chaque
individu est unique et évalue son expérience vécue à l’aune de sa culture, de ses
expériences passées, de son humeur du moment, du temps qu’il fait…
L’enchantement est une émotion, on ne peut pas le normer… et encore moins
l’industrialiser. Sans compter qu’il est déjà difficile d’aligner expérience voulue et
expérience perçue : j’en veux pour preuve une étude récente réalisée par Bain &Cie
qui révèle que pour 80% d’entreprises qui pensent délivrer une expérience
différente et positive à leurs clients, ces derniers ne sont que 8% à penser la
même chose. L’écart est immense et nous dit que si on ne peut pas obliger les
clients a percevoir le service tel qu’il a été conçu, on peut encore moins les obliger à
réagir en conséquence, à être enchantés, puis à réacheter… vous connaissez la suite.
En d’autres termes, le modèle behavioriste de type stimulus réponse qui a fait le
succès de la publicité et du marketing de masse est dépassé et a laissé place à une
approche plus sensible inspirée de la psychologie cognitive qui fait une large part à
l’individu et la dimension irrationnelle du comportement. Ce n’est pas l’enchantement
que l’on devrait normer, mais l’excellence de service, l’objet et non pas le sujet !
Cela dit, l’expérience client est source d’amélioration continue car elle oblige à
s’intéresser à la qualité du service sur la base de critères censés satisfaire des besoins
clients identifiés préalablement. Mais elle va plus loin, beaucoup plus loin. Elle dispose
d’une composante subjective qui ne peut pas être prise en compte si on n’a pas pris
de la hauteur et intégré la dimension holistique de l’expérience client, celle qui
permet aux gens de faire un lien avec leur quotidien, leurs valeurs, le sens qu’ils
donnent à leur vie… Car la beauté de l’expérience réside dans le fait qu’elle est
perceptuelle et qu’au-delà de l’amélioration des points de faiblesses elle est aussi une
source inépuisable de différenciation. Pour illustrer tout cela, je vous propose un petit
retour sur l’expérience que je viens de vivre au Club Med. Était-ce une belle
expérience ? Indiscutablement.Vais-je revenir ? Oui, peut être.Vais-je en parler autour
de moi ? Pas plus que quand on me demande habituellement comment se sont
passées mes vacances. En résumé, j’étais très contente, mais pas enchantée.
Pour les fêtes nous avons passé une semaine à la montagne dans le dernier né du
Club, ouvert seulement depuis le 18 décembre - le très réussi village de Pragelato
dans le Piemont : décodage de l’expérience client.
Premièrement, une expérience client, ça se désire, a fortiori des vacances de Noël en
famille. L’expérience d’anticipation est la première marche vers l’enchantement et
intervient bien avant l’expérience de consommation. Là, on ne peut pas dire que le
Club donne envie : accueil chaleureux et professionnel dans la boutique Club Med
mais un échange qui s’articule autour des disponibilités et de l’écran de l’ordinateur -
tableaux verts sur fond noir de l’outil de réservation. Rien sur les villages, pas de
photos ni de vidéos ou d’expérience qui offrirait un aperçu du prochain séjour… Au
premier contact on comprend que le Club c’est surtout de la logistique, des flux…
bien loin de la pub qui fait rêver.
Deuxièmement, pour qu’un service accède au rang d’expérience, il doit être perçu de
manière homogène par les clients, ce qui veut dire que l’ensemble des signaux qui
émanent de l’entreprise avant, pendant et après l’expérience, y compris les
interactions humaines, à distance - téléphone, internet - et l’ensemble des signaux
sensoriels doivent être congruents. C’est le niveau de base, le prérequis. L’idée c’est
de valider que les messages - email, courrier, sms… - que le client va recevoir tout au
long de son parcours et pour l’ensemble des situations qu’il peut rencontrer sont
cohérents et harmonieux sur le fond et la forme.
De ce point de vue, le Club Med a de gros progrès à faire : j’ai d’abord reçu un
contrat, très administratif, puis un second courrier lié à la commande - dans lequel on
me réclamait de l’argent que j’avais déjà versé. Un autre reçu au moment de l’accueil,
une lettre manuscrite de la main du Chef deVillage Nicola destiné aux enfant qui sont
allés à l’infirmerie (la signature de Nicola était différente sur les deux documents,
c’était un « fake » !). Idem pour les intitulés : tantôt « Bonjour Madame Laurence
Body », puis « Chère Laurence », ou encore « Cher GM »… On voit bien qu’ils
émanent de services différents - service client, back office commercial,GO, « Nicola
»… et qu’ils ne communiquent pas de manière homogène. Quant au courrier de
départ, c’était un petit miracle de poésie : des instructions sèches sans message

personnel, nous sommes revenus dans la gestion des flux.Allez ouste ! Dehors ! Ce
sont peut être des détails mais qui sont des gisements d’amélioration continue.
Troisièmement, quand parmi les valeurs figurent la convivialité, la générosité et
surtout la gentillesse, on s’assure qu’elles sont bien présentes dans TOUTE
l’expérience client (pas seulement dans les relations avec les GO) et qu’elles sont
surtout authentiques.Alors que le buffet est l’incarnation par excellence de l’esprit du
Club et de cette abondance qui a fait sa réputation, on trouve que faire payer le
parking, l’accès internet 20 euros ou les photos 10 euros est mesquin, surtout quand
on sait que le souvenir est la quatrième marche de l’expérience client. Pour moi, la
gentillesse, c’est comme l’amour, il n’y a que les preuves qui comptent, le reste c’est
du discours.
Bon; je pourrais dire beaucoup d’autres choses sur l’excellence de service et
l’attention portée au détail pour créer l’enchantement.Vous remarquerez que je n’ai
pas parlé de relation client : volontairement. Je pense en effet que celle-ci s’exprime
de 1000 façons, et pas seulement par le biais d’interactions humaines.
En résumé :
L’excellence du service ne suffit plus à enchanter les clients et à assurer
leur fidélité. Voici quelques idées pour aller plus loin que l’excellence
opérationnelle et considérer l’expérience client dans son ensemble pour
créer de l’enchantement véritable :
- Travailler l’expérience d’anticipation en donnant de quoi rêver, se
projeter …
- Aligner tous les signaux pour créer un ensemble cohérent et réduire
le stress que les dissonances peuvent engendrer chez le client
- Incarner les valeurs que l’on proclame à tous les niveaux
2. MÉTHODES ET OUTILS
Parcours client, mode d’emploi
De tous les outils de l’expérience client, le parcours client est certainement le
plus connu. Il en existe de multiples formes et modèles : pas de format type
mais une seule règle, il se construit du point de vue du client utilisateur et pas
du point de vue des process internes ce qui est l’erreur la plus souvent
rencontrée.
Le parcours client est une représentation des étapes et des états émotionnels
qu’un client traverse dans une situation donnée qui inclut un certain nombre
d’interactions avec l’entreprise. Il fournit une visualisation vivante mais structurée
de l’expérience de service telle que la perçoit le client. Réalisé sous la forme d’une
cartographie, il permet de décomposer les étapes de l’expérience vécue sur
l’ensemble des canaux et se déploie sur un laps de temps qui peut se découper en
quatre grandes étapes :
1. L’expérience d’anticipation qui consiste à rechercher, planifier, rêver, budgéter ou
désirer l’expérience,
2. L’expérience d’achat qui correspond au choix, au paiement et à la rencontre avec
le service et le lieu,
3. L’expérience proprement dite, l’usage du service qui peut s’étaler sur une durée
plus ou moins longue,

4. Et l’expérience du souvenir qui mobilise notamment des artefacts - comme des
photos - pour revivre l’expérience passée, qui s’appuie sur des récits d’histoires
et les discussions avec des amis, qui passe par le classement des souvenirs voire
par une véritable reconstruction de l’expérience vécue
Le travail de cartographie commence par l’identification des points de contact à
l’intérieur desquels les parties prenantes du service interagissent. Ces points de
contact sont à l’intersection des étapes du parcours et des canaux : contact face-à-
face entre des individus dans des magasins, interactions virtuelles avec un site internet
ou un serveur vocal interactif, ou bien encore par téléphone. Ils racontent une
histoire engageante reposant sur l’expérience des utilisateurs et qui inclut les
circonstances, le contexte général, les motivations et les émotions qui ont
accompagné ce process. Ce travail est réalisé à l’occasion de workshops
collaboratifs qui rassemblent du personnel en contact mais aussi des personnes du
back office (IT, compliance, réclamations, service client…). Le plus important est de
mélanger les fonctions et de casser les lignes hiérarchiques. Cela permet d’adopter
une vision commune et partagée de ce que vivent les clients. Si la phase précédente
de captation est bien renseignée du point de vue de la connaissance client, il n’est pas
utile d’inclure des clients. Elle est ensuite documentée à l’aide des insights identifés
pendant la phase de synthèse. On peut la compléter avec les mots des clients eux
mêmes, des photos issues des études ethnographiques, de notes personnelles ce qui
facilite l’engagement empathique qui est crucial pour faire passer la myriade
d’émotions dont la plupart des parcours sont faits.
Un parcours client construit depuis la perspective de l’utilisateur fournit une lecture
à un niveau élevé des facteurs qui influencent l’expérience et permet de
cartographier à la fois des points de contact formels et informels et un certain
nombre d’itérations. Par exemple, on peut appeler plusieurs fois un service client
pour obtenir des informations ou résoudre un problème. La perspective que la carte
fournit permet d’identifier à la fois les zones de problèmes - les moments de vérité -
et d’opportunités pour l’innovation, les points de souffrance pour améliorer
l’expérience collaborateurs et la courbe émotionnelle du client. Elle permet de se
concentrer sur des points de contact spécifiques permettant à l’expérience de
service d’être divisée en étapes - continuums expérientiels - pour une analyse plus
approfondie. Le principe c’est de pouvoir zoomer et dézoomer en fonction du niveau
de granularité recherché : ce qui fait la force d’un bon parcours client, c’est le niveau
de détail obtenu : on dit souvent de l’expérience client que c’est dans les détails que
se trouvent les opportunités… ou les frustrations.
Cette représentation visuelle structurée rend possible le fait de comparer
plusieurs expériences dans le même langage visuel et facilite également des
comparaisons rapides entre un service et ses concurrents. Outre la cartographie en
elle même, les données de sortie - livrables - sont : les moments de vérité, la trame
de l’expérience, les points d’enjeu à corriger et les pistes d’opportunités à
développer dans l’étape suivante de co création. Elle sert aussi de support à
l’identification de KPI’s pour mesurer la performance sur les moments de vérité, à la
priorisation des points à améliorer en fonction des objectifs internes et des besoins
clients. Mais ce qui compte n’est pas la cartographie en elle-même mais la
compréhension de ce que vivent les clients et les collaborateurs.
En résumé :
Le parcours client est un outil majeur de l’expérience client et permet de
représenter visuellement l’expérience d’un client dans sa globalité. Les
étapes pour construire son parcours client sont les suivantes :
- Identifier les points de contact grâce à des workshops collaboratifs
- Documenter la cartographie à l’aide des insights identifés pendant la
phase de synthèse des verbatims des clients eux mêmes, des photos …
Une cartographie ainsi conçue du point de vue du client fournit une
lecture à un niveau élevé des facteurs qui influencent l’expérience et
permet d’identifier les irritants et opportunités à travailler pour délivrer
une expérience enchantante.

Les « 7C » ou la stratégie en action
Je fais souvent le constat, partagé avec mes clients, que le problème avec les
mauvaises expériences n’est pas tant lié à une erreur de conception qu’à un
défaut d’exécution. Pour mémoire cette citation de Bain&Cie qui dit que «
pour 80% des entreprises qui pensent livrer une expérience exceptionnelle, ils
ne sont plus que 8% des clients de ces memes entreprises à penser la même
chose ».
Problèmes de compréhension de la part des collaborateurs ? Mauvaise
compréhension du client de la part des managers ? La liste est longue des écarts
perceptuels qui amènent l’idée originale à se diluer dans les multiples étapes qui
jalonnent la vie d’un service. On a parfois l’impression qu’au sein d’une même
entreprise, personne ne parle la même langue. Convaincue qu’il s’agit avant tout
d’un problème de méthode, je dis qu’il est indispensable d’articuler ces étapes
entre l’intention et l’exécution avec rigueur et discipline.
L’expérience client en tant que démarche permet cela car elle intègre une dimension
stratégique qui permet l’alignement et une dimension collaborative qui permet de
décloisonner les silos fonctionnels et les lignes hiérarchiques. Pour doter l’expérience
client d’une dimension stratégique et opérationnelle, voici un nouveau modèle de
transformation de l’organisation qui connecte plusieurs disciplines - de gestion, de
management et de design de l’expérience client - le modèle des 7C. Cette approche
est un changement de paradigme, car elle oblige à avoir un regard externe sur
l’entreprise, contrairement au marketing, où le client intervient en validation. Ce
passage de l’orientation client à l’inspiration par le client s’appuie sur une
démarche empathique qui met véritablement le client au cœur de l’entreprise,
intervenant très en amont dans la conception.
Les 7C sont une approche en sept temps qui se compose de méthodologies, d’outils
et de recommandations pour mener à bien un projet de transformation (« Changer
»). Ces temps, qui peuvent être linéaires dans le cas d’une refonte globale
d’expérience client, peuvent aussi être traités individuellement dans le cas de projets
aux périmètres plus réduits. Si ces temps sont chronologiques, le « C » d’entrée
dépend de la culture de l’entreprise. À des entreprises qui ont intégré le design
comme culture, le « C » de captation sera un prérequis en amont de la définition du
projet. Ces temps sont itératifs, le processus de conception de l’expérience client
s’appuyant sur le design n’étant pas linéaire.
Ainsi, certaines entreprises souhaiteront d’abord s’appuyer sur le « C » de co
création avant d’identifier des projets pour redérouler les différentes phases de
conception. D’autres entreprises, partant de la stratégie et de la vision, préféreront
connecter valeurs d’entreprises, de marques et les grands chantiers stratégiques à des
plans d’actions.
Temps 1 – Capter les enjeux
L’expérience client est un territoire complexe où de nombreux paramètres, acteurs,
moyens et conditions de réalisation de l’expérience entrent en jeu. Il s’agit pour
l’entreprise entamant une démarche expérience client de chercher à savoir où elle en
est par rapport à l’ensemble d’enjeux et d’opportunités de natures différentes.
Humains, managériaux, technologiques, organisationnels, structurels ou
contextuels, ces enjeux identifiés et captés sont le point de départ de la démarche
expérience client. Ceux-ci sont pris en compte dans leur ensemble, en adoptant un
cadre holistique, pour le potentiel qu’ils représentent : les problématiques et les
symptômes de ces problématiques qui thématiseront la démarche expérience client à
venir, les premiers enjeux sources de victoires rapides, les enjeux sources
d’enchantements, les enjeux d’optimisation ou d’innovation.
L’empathie est une dimension essentielle de l’expérience client : comprendre
l’humain, clients et collaborateurs, est la première condition de succès de
l’expérience client. Par une variété de stratégies, méthodes et outils, les démarches
d’expérience client placent, par nature, au cœur des projets les besoins, aspirations,
attentes, actions de ces utilisateurs, afin de pouvoir adopter leur point de vue dans la
conception de l’expérience client.
Temps 2 – Comprendre les clients et les collaborateurs
C’est ce changement de paradigme, d’une approche de l’expérience client pensée par
l’entreprise à une expérience client vécue du point de vue du client, paradigme
central à l’approche design de services, qui est nécessaire pour des expériences
clients réussies.
Dans « Capter », on collecte une masse énorme d’informations qui va faire sens dans
« Comprendre » : comprendre les clients et les collaborateurs encore une fois de
façon holistique, en amont, pendant et après et sans œillères, mais surtout de les
comprendre dans ce qu’ils sont et représentent profondément. Les méthodologies et
outils de « Comprendre » visent à représenter de la manière la plus visuelle possible
la complexité des situations identifiées dans « Capter ».

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