Discontinuità, leitmotiv di un cambiamento al centro di riflessione e di interventi concreti fuori e dentro il punto di vendita.

1. Retail disruption,
cos’è?
EstrattodaLargoConsumon.1/2017©EditorialeLargoConsumosrl
Discontinuità, leitmotiv di un cambiamento
al centro di riflessione e di interventi concreti
fuori e dentro il punto di vendita.
INNOVAZIONE
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. 44
DISTRIBUZIONE
isintermediazione: concetto chiave con cui è possi-
bile riuscire a intendere molti dei cambiamenti og-
gi in atto nel mondo del retail che, attraverso il ri-
pensamento di pratiche consolidate, sta compren-
dendo la portata di una rivoluzione di cui il web, l’e-com-
merce e le app sono le manifestazioni più palesi, viste dal-
le aziende come passe-partout per realizzare i processi di
acquisto cross-canale, raggiungendo e soddisfacendo le
esigenze di ogni cliente.
D
Su questo si è discusso nel corso della tavola rotonda
“Retail Disruption: In cosa consiste la rivoluzione?”, mode-
rata da Armando Garosci, giornalista di Largo Consumo
che l’ha organizzata in collaborazione con Datalogic a
fine ottobre a Venezia, occasione di confronto sulle ten-
denze in atto in tema di digitalizzazione dei processi e
metamorfosi dei punti di vendita.
PAC2000A CONAD:
DISINTERMEDIARE PER DARE VALORE
Paolo Coletti, responsabile area POS e fidelity
di PAC2000A Conad coglie opportunità di crescita nel-
l’accorciamento del canale distributivo: «L’innovazione
nasce dalla disintermediazione perché gli inter-
mediari non aggiungono né generano valore. Sul
cash management abbiamo creato una private la-
bel che ci ha fatto risparmiare decine di punti di
costo: offrire lo stesso prodotto, con i nostri co-
lori sociali e il nostro marchio, a un prezzo mol-
to più basso, sta dando grande valore aggiunto.
Su questo stiamo lavorando molto,aumentando
la produttività dei nostri punti di vendita».
La cross-canalità va bene a patto che al centro
vi sia ancora il punto di vendita.
«Stiamo sviluppando il commercio on line
Retail disruption, cos’è?
INNOVAZIONE
Discontinuità, leitmotiv di un cambiamento al centro
di riflessione e di interventi concreti fuori e dentro il punto di vendita.
di Sabino Cirulli e Armando Garosci
IFORUM
DILARGOCONSUMO
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/TecnologieRetail
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• Il ruolo del punto di vendita nel gioco tra fisico e on line e in che modo la
rivoluzione multicanale modifica la customer journey.
• Come cambiano i percorsi di acquisto delle famiglie all’affermarsi di nuo-
vi player specializzati nel grocery, caratterizzati da strutture leggere e for-
te determinazione commerciale.
• L’impatto delle tecnologie: di quelle portatili nell’accesso ai prodotti
anche in negozio; di quelle proprietarie con l’affermazione degli standard
consumer.
• Personalizzazione del servizio senza discriminare il cliente: diverrà la nor-
ma? E i retailer faranno sempre più leva sull’offerta di servizi e su quella
di particolari modalità di consegna dei prodotti?
• In che modo le tecnologie cognitive saranno in grado di assistere i clienti:
si andrà incontro a una maggiore specializzazione tra back e front office?
• Come muterà la catena del valore: da una diversa ripartizione tra i con-
tratti su merci, location, trasporti all’ipotesi di nuovi modelli contrattuali
o di nuove normative (per esempio sui saldi).
I temi della tavola rotonda:
LARGO CONSUMO n. 1/2017
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3. DISTRIBUZIONE
(click & collect e consegna) a costi bassissimi a seconda del-
la spesa che il cliente effettua. Stiamo partendo con
un’azienda nuova che ha poca esperienza, ma ci abbiamo
creduto e i primi risultati ci stanno dando ragione. Vediamo
queste innovazioni come un’aggiunta al servizio.
Infatti, i destinatari sono già nostri clienti e vanno a regi-
strarsi con la fidelity card. Vogliamo che le persone continui-
no a venire fisicamente nei nostri supermercati e per questo
stiamo offrendo una nuova gamma di servizi: sviluppando il
Crm e premiando la fedeltà. Tradotto: sei un cliente abituale?
Ti diamo qualcosa di più. Sul futuro del retail sono ottimista,
ma vanno cambiati i paradigmi».
UNICOOP FIRENZE:
LA PRIORITÀ NEL TERRITORIO
«Certo bisogna cambiare i paradigmi – ribadisce Franco
Cioni, responsabile marketing Unicoop Firenze –, ma al
tempo stesso noi crediamo che il valore forte sia il rapporto
con il territorio. Nel nostro caso abbiamo almeno un Socio
della Cooperativa su circa l’80% delle famiglie.
Abbiamo una rete molto capillare e questi sono gli ele-
menti con cui fare i nostri conti. L’etica è molto importante
per Unicoop Firenze, vogliamo avere rapporti trasparenti,
perché il 90% dei nostri clienti sono soci e quindi proprie-
tari. Il Crm è un aspetto di peso ma da trattare delicatamen-
te perché non possiamo discriminare i nostri soci: non pen-
siamo di intervenire con iniziative promozionali “121”.
Possiamo però valorizzare la fedeltà e perciò realizziamo
una serie di iniziative a loro riservate. Incontriamo difficol-
tà legate alla disomogeneità dei punti di vendita: i soci so-
no tutti uguali, ma i nostri negozi no. Spesso qualcuno pro-
testa al riguardo e non a caso abbiamo sviluppato su questo
un’attenta riflessione.
Vogliamo definire un ruolo per ogni singolo punto di ven-
dita e chiarirne la vocazione, e quindi i contenuti dell’of-
ferta, per evitare un effetto “matrjoska”: differenziare e
segmentare per valorizzare le caratteristiche di ogni deter-
minato territorio. Sempre in un gioco di equilibri perché bi-
sogna rendicontare le scelte ai soci». Riguardo ai prezzi «non
possiamo e non vogliamo discriminare, massima trasparenza:
– conclude Cioni – abbiamo una linea unica per canale.
La promozione perfetta, che non distrugge valore, non è
quella che vende di più, ma quella che riesce a creare inte-
resse nel cliente proponendogli stimoli e qualità perché acqui-
sti non solo il prodotto in
offerta ma anche altri. Il
tutto inquadrato in un mix
territorio, ambiente e sa-
lute, habitat in cui genera-
re la promozione, attra-
verso uno storytelling che
trasferisca le esperienze
al prezzo finale. Abbiamo
un punto di vendita pilota
a Firenze dove lo speri-
mentiamo su alcune mer-
ceologie: con quelle che si
prestano facciamo anche
show cooking. Una serie
di azioni che ci distinguo-
no rispetto ad altri che dif-
ficilmente ci inseguono su
questo terreno».
L’ABBONDANZA:
UN CAMBIAMENTO CRUCIALE DI MENTALITÀ
Il punto di vista di realtà più piccole, ma interessate alle
mutazioni in atto, è stato affrontato da Lorenzo Piombini, re-
sponsabile sistemi informativi - ufficio It service manage-
ment L’Abbondanza. «Nell’innovazione è determinante fa-
re le scelte giuste e chi parte per primo per non trovarsi poi a
rincorrere i concorrenti.Abbiamo cambiato pelle negli ultimi
10 anni. Eravamo una azienda rivolta prevalentemente agli
acquisti, molto concentrati sui rapporti con i fornitori ma di
recente ci siamo maggiormente focalizzati sui clienti.
È stato anche un passaggio generazionale, o meglio di
mentalità, non facile perché ciò che è radicato si trasci-
na sulla realtà aziendale. L’attenzione sul consumatore ha
riguardato prima la parte assortimentale, le sue necessi-
tà, e poi quella dei servizi che il cliente realmente ci chie-
de. Tutto però deve fondersi in un unicum. Il cliente deve
sempre relazionarsi con un’unica azienda e poi scegliere i
prodotti e la propria esperienza di spesa attraverso il canale
a lui più idoneo.
E noi dobbiamo met-
terlo in condizione di
farlo senza alcuna diffi-
coltà. Stiamo lavorando
sulle campagne digitali,
sul Crm, offrendo possi-
bilità di offerte sugli arti-
coli che il cliente nor-
malmente acquista attra-
verso vari canali di co-
municazione: coupon,
mail, sms. Oggi, la clu-
sterizzazione si fa inda-
gando su consumi e stili
di vita, legando insieme
più categorie e analiz-
zando le correlazione tra
esse e non più sulla
I partecipanti della tavola rotonda
azienda
Cefla
Chef Express
Dimar
Librerie Feltrinelli
Librerie Feltrinelli
Industries
Industries
L’Abbondanza
Magazzini Gabrielli
Leroy Merlin
PAC2000A Conad
Unicoop Firenze
funzione
Managing Director B.U.
Direttore Amministrazione,
Societario & It
Chief Information Officer
CRM Manager
Web & e-Commerce It Platform
Manager
Senior Application Manager &
Solution Architect
Retail Application Specialist
Responsabile Sistemi Informativi -
Ufficio It Service Management
It Manager
It Manager
Responsabile Area POS e Fidelity
Responsabile Marketing
nome
Andrea Ventura
Stefano Lalumera
Livio Gioacchino
Bernocco
Alfredo Pennella
Giacomo Vicenzi
Giovanni Sartori
Sabrina Visentin
Lorenzo Piombini
Livio De Prisco
Sergio Zaglio
Paolo Coletti
Franco Cioni
Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
̈
45LARGO CONSUMO n. 1/2017
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4. 46 LARGO CONSUMO n. 1/2017
DISTRIBUZIONE
parte socio-demografica». La tecnologia invece non è più un
problema: «Un investimento percorribile si deve ripagare en-
tro 18-24 mesi. Sui canali innovativi è difficile però dare un
orizzonte di ritorno dell’investimento proprio perché essen-
do innovativi non ci sono a riguardo tanti casi da analizzare.
Per esempio non sappiamo quanti clienti l’e-commerce an-
drà’ a cannibalizzare o quanti pur non variando in termini
economici e di volume la propria spesa magari cambieranno
le proprie abitudini sul modo di effettuarla mixando tra on li-
ne e negozio fisico. Quest’incertezza non permette per ora di
essere accurati in termini di Roi.
È ormai chiaro che l’e-commerce sarà il completamento
della vendita in negozio: la spesa sarà un mix tra acquisti on
line e in negozio. In futuro bisognerà dare del valore aggiun-
to ai clienti, integrare la parte generalista con offerte di as-
sortimenti specifici. Sono sicuro che l’e-commerce potrebbe
dare a negozi più piccoli la possibilità di ampliare l’assorti-
mento, purché con il supporto di una logistica adeguata che
permetta di essere efficienti».
CHEF EXPRESS:
UN’APP PER PAGARE IL CONTO
Con Stefano Lalumera, direttore amministrazione, socie-
tario & It di Chef Express (Cremonini Group) entra nel di-
battito anche il mondo della ristorazione, che egli stesso am-
mette non estraneo da tempo a simili discussioni e votato a
grandi innovazioni tecnologiche.
«Abbiamo lanciato una nuova app di Roadhouse con gli
stessi contenuti della precedente ma con l’aggiunta del pa-
gamento direttamente al tavolo, per evitare file alla cassa e
rendere più fluida la pausa pranzo. Pagare direttamente con
l’app, senza bisogno di chiamare il cameriere che porta il
conto al tavolo, è una vera rivoluzione. Quanto al ciclo di vi-
ta di una app è brevissimo, al massimo due anni. Noi ci cre-
diamo molto, non a caso la metà delle contrattazioni avviene
attraverso carte loyalty. Stiamo lavorando molto sulle nuove
tecnologie. Dopo aver studiato Starbucks e la sua esperien-
za di click & collect con numeri molto importanti, vogliamo
capire che cosa è possibile fare per il mondo della ristora-
zione classica, non quella seduta al tavolo».
MONCLER:
I VINCOLI DELLA STAGIONALITÀ
L’abbigliamento ha molto da imparare dalle logiche retail.
Ne è convinto Giovanni Sartori, senior application manager
& solution architect -
Industries (Moncler):
«La nostra cultura sta
cambiando velocemente e
al centro di tutto vi è il
cliente. Anche noi fac-
ciamo riflessioni sul-
l’omnicanalità con la
possibilità per il consu-
matore di interagire con
l’azienda in qualsiasi
modo e con ogni stru-
mento, facilitando il con-
sumatore nel reperire il
capo desiderato in qual-
siasi punto esso si trovi:
e-commerce, negozi, ma-
gazzini, eccetera, garantendo un livello di servizio ottimale,
trasferendo velocemente l’articolo desiderato per esempio da
Parigi a Roma. In questo momento per una azienda come la
nostra è tutto velocissimo. Stiamo parlando di un marchio
che produce e distribuisce i propri capi e si vuole porre come
riferimento nel segmento che occupa influenzando il merca-
to con il proprio prodotto. Il prodotto è la nostra riconoscibi-
lità e ci rappresenta. Dobbiamo proporre la nostra offerta con
velocità, seguire le tendenze del mercato e correggere even-
tualmente le strategie in corsa. In caso di difficoltà reagire in-
tervenendo anche sulle linee di produzione: con la stagionali-
tà che è un elemento caratterizzante del prodotto le tempisti-
che di lancio di un capo sono ridotte a 3-4 mesi prima».
Fondamentale acquisire stabilità specie nei sistemi infor-
mativi: «Occorre definire processi stabili in cui l’azienda si
riconosca perché l’integrazione fra mondi esterni diventa
sempre più importante - sottolinea Sartori –. Abbiamo fatto
grossi investimenti in tutto il mondo retail appoggiandoci a
fornitori che garantiscano una distribuzione e un supporto
globale. Siamo passati da pochi punti di vendita a più di 200
in tutto il mondo in un lasso temporale brevissimo. Scalabi-
lità e velocità di reazione sono ormai i fattori più rilevanti.
Per noi il negozio è importante pertanto lavoriamo molto sul-
la formazione degli addetti, su come debbano approcciare e
ricevere i clienti; in questo senso il Crm è stato un grosso
sforzo aziendale. È fondamentale la conoscenza del consu-
matore per proporgli un servizio amichevole, una consulen-
za confidenziale. Personalizzare il rapporto con il cliente,
questo è il lusso: avere una persona amica che ti aiuta a sce-
gliere per il meglio».
LEROY MERLIN:
ASSISTENZA ANCHE FUORI DAL NEGOZIO
Che cosa fare delle superfici di vendita è una delle proble-
matiche che ogni giorno si trova ad affrontare Sergio Zaglio,
It manager Leroy Merlin. «Noi ci stiamo lavorando molto,
posto che l’e-commerce è ancora marginale. Siamo partiti
tardi ma stiamo crescendo. Abbiamo investito tanto sulla ri-
strutturazione di alcuni negozi, passando da superfici piene
di scaffalature con tanti prodotti in vendita a innovativi con-
cetti di showrooming a specializzazioni per edilizia. Per
esempio delle corti dove il cliente arriva direttamente con il
camion e gli si conferisce il bancale di mattoni.
Abbiamo l’esigenza di differenziarci e quindi specializzar-
ci. Leroy Merlin punta tantissimo sul servizio a differenza di
altre insegne che magari sono un po’ più hard. E anche in
questo caso la formazio-
ne del personale è im-
prescindibile. La nostra
esperienza dura ormai da
3 anni ed è capillare su
tutto il personale: 6.000
dipendenti formati per
spiegare all’esterno che
cosa può offrire la no-
stra omnicanalità e gui-
dare il cliente in ogni ac-
quisto da effettuarsi non
strettamente in negozio.
La componente umana è
imprescindibile anche
nel contesto della vendi-
ta on line». I
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