La declinazione dell’offerta tra canale fisico e digitale, rappresenta un’opportunità irrinunciabile anche per le organizzazioni in affiliazione.

1. Franchising
e multicanalità
EstrattodaLargoConsumon.11/2016©EditorialeLargoConsumosrl
La declinazione dell’offerta tra canale fisico e digitale,
rappresenta un’opportunità irrinunciabile anche
per le organizzazioni in affiliazione.
AFFILIAZIONE
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. 70 LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
a rivoluzione digitale ha cambiato il modo di fare
shopping. Per il retail diventa sempre più fondamen-
tale un approccio multicanale, offrendo ai consuma-
tori un’esperienza integrata tra on e off line.
In questa rapida evoluzione, le organizzazioni in franchising
potrebbero avere una difficoltà in più, dovendo coinvolgere
nei progetti altri imprenditori, con una loro storia, cultura e
mentalità.
È però indispensabile farlo, evidenziando le opportunità
che si nascondono dietro alcuni apparenti conflitti di inte-
resse, per esempio verso l’e-commerce. La ricerca annuale
L
dell’Osservatorio Franchising Confimprese, realizzata in
collaborazione con Largo Consumo, Salone Franchising
Milano e RDS & Company, ha affrontato questo tema,
coinvolgendo retailer di settori diversi con una rete di ven-
dita in cui gli affiliati hanno un ruolo importante e rappre-
sentano un vero patrimonio aziendale, da mantenere e su cui
investire. La ricerca è stata condotta in parte attraverso una
tavola rotonda, moderata dal nostro giornalista Armando
Garosci, in cui alcuni protagonisti della distribuzione han-
no condiviso e confrontato le loro esperienze, in parte con
interviste dirette. I risultati della ricerca sono stati oggetto di
una sessione dedicata nella giornata inaugurale del Salone
Franchising Milano il 3 Novembre 2016.
RDS:
LE VARIABILI DELLA MULTICANALITÀ
Valeria Colucci, ricercatrice all’Università di Pavia e col-
laboratrice di RDS & Company, ha definito i punti che sono
stati poi oggetto di confronto fra i professionisti che hanno
contribuito all’inchiesta. Se oggi pare scontato che i retailer
presidino più canali distributivi, fisici e digitali, non è altret-
tanto scontata l’integrazione nella gestione degli stessi.
La distinzione tra canali di distribuzione e di comunicazio-
ne risulta oggi obsoleta, dacché il processo che inizia con la
raccolta di informazioni e termina con l’acquisto, la customer
journey, è diventato frenetico e i consumatori utilizzano di-
versi touchpoint, quali punti vendita tradizionali, sito internet,
app ufficiale, e diversi strumenti tecnologici, pc, tablet, smat-
phone, in base alle esigenze che intendono soddisfare e al-
Franchising e multicanalità
AFFILIAZIONE
La declinazione dell’offerta tra canale fisico e digitale,
rappresenta un’opportunità irrinunciabile anche per le organizzazioni in affiliazione.
di Daniela Basile ee Armando Garosci
I FORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/Franchising
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• Quale relazione si instaura tra insegna e cliente in un contesto
multicanale?
• In che modo convivono i canali: sono sinergici o ancora competitivi?
• L'impatto sulla cultura organizzativa dell'azienda retail: quali re-
sistenze e opportunità?
• Dal Crm al Crm 2.0: come integrare i dati del cliente, fra quelli
provenienti dal web e quelli forniti delle tecnologie in store?
• Come cambiano i processi legati alle operation in store?
• Clusterizzazioni socio-demo messe alla prova? Dalle meccani-
che promozionali basate sul prodotto a quelle che vertono sui
comportamenti di acquisto.
• “Unified Commerce”: quanto si è lontani dall'avere una visione
unica del cliente, per esempio quando è presente sui social e
quando è in negozio?
• Big data o big storage? Dalla disponibilità della tecnologia alla
competenza di lettura del dato.
I temi della tavola rotonda
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3. 71LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
l’utilità che in questi trovano. Per le imprese il cambia-
mento è però complesso: coinvolge variabili visibili al
cliente, come l’assortimento, i prezzi, la strategia di co-
municazione, e variabili interne, invisibili, tra cui l’orga-
nizzazione, intesa quale insieme delle risorse umane, dei
processi che ne regolano l’operatività e della cultura
aziendale.
Omnicanalità significa gestione integrata di queste va-
riabili, con riferimento ai canali on line e off line e dunque
anche alle diverse tipologie di canali fisici, si pensi al ca-
so delle catene retail che contano sia punti vendita diretti
che in franchising. Un processo di cambiamento che in-
contra spesso le resistenze dell’organizzazione interna e
degli imprenditori affiliati. Al rinnovamento culturale de-
ve accompagnarsi poi quello tecnologico: servono nuovi
strumenti, sia per il management che per la rete di vendi-
ta. Le innovazioni dell’IT, consentono oggi di raccogliere
ed elaborare grandi quantità di dati eterogenei, permetten-
do una completa e dinamica profilazione del cliente.
“Quali sono le sfide già affrontate e quali quelle che sono
ancora sul tavolo ma ormai vicine?” è la base delle do-
mande poste agli intervistati.
MONDADORI RETAIL:
SERVIZI INNOVATIVI PER GLI AFFILIATI
Mondadori Retail è la società del gruppo che gestisce la
rete di oltre 600 negozi, di cui più di 550 in franchising.
Francesco Riganti, direttore marketing, conferma: «il con-
sumatore cambia più velocemente delle imprese».
Per risponderne alle aspettative, l’azienda deve affrontare
rinnovamenti culturali e organizzativi; passare da un focus
di canale a un focus sul cliente, rivedere le strategie in base
al modello di servizio che vuole offrire: se gestisce una rete
in franchising la difficoltà è duplice, dovendo trovare un
modello che soddisfi sia i consumatori che i propri partner
affiliati. Il primo grande passo di Mondadori è stato creare
un CRM che riunisse i dati di tutti i clienti del gruppo, 10
milioni di nominativi, che con le recenti acquisizioni di
aziende come Banzai hanno superato i 20 milioni: una base
dati rappresentativa dell’intera popolazione.
La tecnologia è oggi alla portata di persone di tutte le età
e «noi ci dobbiamo rivolgere a tutti, la difficoltà è trovare
strumenti in grado raggiungere tutti e di parlare in maniera
efficace con tutti», ha affermato Riganti. A proposito di om-
nicanalità, anche per i libri spesso il cliente si informa on li-
ne ed entra in negozio per completare l’acquisto; molti fe-
nomeni editoriali oggi nascono grazie a recensioni e opinio-
ni diffuse in rete. Il negozio deve saper tenere una relazione
con il cliente, direttamente ma anche attraverso i social. «La
nostra filosofia è da un lato sostenere la centralità al brand,
attraverso anche un processo di uniformità delle insegne e,
dall’altro quella di decentrare, lasciando autonomia di azio-
ne ai negozi sulla piazza”, spiega Riganti, quindi alla sede
rimane solo il compito di definire la visione, la mission le
strategie e mettere a disposizione gli strumenti.
Per catalizzare l’attenzione sul brand e sui negozi, ven-
gono anche organizzati migliaia di eventi, diventati poten-
ti grazie ai social media. Un cenno alla “guerra dei prez-
zi”: «abbiamo la fortuna di gestire un prodotto, il libro,
con un valore eterno, che non si esaurisce in una genera-
zione» e la filosofia di Mondadori è mantenerne il valore,
anche se on line talvolta si devono adeguare gli sconti alla
concorrenza, per non perdere vendite. I prezzi quindi non
sempre sono allineati sui vari canali. Mondadori sta lan-
ciando servizi innovativi, coinvolgendo gli affiliati: è pos-
sibile prenotare un libro on line, ottenendo anche un vou-
cher che dà diritto a uno sconto su un altro acquisto, e riti-
rarlo nel negozio, che non ha margini diretti sull’e-com-
merce ma nuove opportunità di vendita.
Anche l’affiliato può accedere via web al magazzino cen-
trale e vendere un numero di titoli che da solo non potrebbe
tenere. Infine un cenno al self-publishing, che consente a
chiunque di emergere e all’editore di scoprire nuovi talenti,
e alla possibilità di scegliere un testo in uno “scaffale infini-
to” e stamparlo in un punto di vendita.
TALLY WEIJL:
DOVE COMPRA LA GENERAZIONE ZETA
Tally Weijl è una multinazionale svizzera di abbigliamento
con 800 punti di vendita; l’Italia è oggi il suo primo mercato,
con 200 negozi, di cui 150 in franchising.
«Non si tratta di franchising tradizionale – ha spiegato il
general manager Marco Dellapiana -, ma di una vera e pro-
pria partnership, spesso con imprenditori selezionati di ade-
guato profilo ed esperienza ». Da un paio di anni il sito di e-
commerce lanciato dalla casa-madre è attivo in Italia. La
clientela è prevalentemente costituita da ragazze da 15 ai 25
anni. Dellapiana segnala molti accessi per vedere le colle-
zioni, ma il conversion rate è discreto ma non allineato a
quello di altre nazioni europee: le giovani clienti spesso
concludono l’acquisto nei negozi, «dove possono provare i
capi e magari farsi accompagnare dalle amiche, trasforman-
dolo in un momento di socializzazione». Funzioni come il
click & collect generano un buon incremento di traffico nel
punto di vendita.
Gli affiliati comprendono i vantaggi della multicanalità e
collaborano attivamente, coltivando spesso la clientela loca-
le con pagine Facebook gestite in autonomia nel rispetto de-
gli standard aziendali. Molte scelte sono centralizzate, ma i
punti diretti e indiretti vengono trattati indifferentemente,
con riassortimenti e informazioni continue e la possibilità
I partecipanti all’indagine
azienda
RDS
Mondadori Retail
Tally Weijl
AW LAB
Toshiba Retail
Miniconf
Idea Bellezza
101 caffè
Pianoforte Holding
Cigierre
Camomilla
Natuzzi
Bricocenter
Ecornaturasì
Lavazza
funzione
Ricercatrice Università Pavia
Direttore Marketing
General Manager
Franchising Manager
Direttore Mercato
Presidente
Responsabile Marketing
Amministratore Delegato
Responsabile CRM
Direttore Marketing
AD Italia
Digital Marketing Manager.
IT Project Manager
Direttore commerciale
Head of Digital
Head of Marketing Retailing
nome
Valeria Colucci
Francesco Riganti
Marco Dellapiana
Giuseppe Pozzo
Roberto Rocchi
Giovanni Basagni
Luigi Bracciano
Umberto Gonnella
Elena Bosaglia
Daniele Crucil
Mario Pierro
Franco Paradiso
Leone Tiso
Francesco Iovine
Andrea Beloni
Gloria Bagdadli
Servizio fotografico: Gustavo Venturini – Servizio video: Paolo Vecchi (Phd srl)
̈
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4. 72 LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
di ottimizzare i magazzini spostando gli articoli in base alle
vendite e a fattori esterni come le condizioni metereologiche.
Instagram sta diventando uno strumento di vendita, con la
possibilità di passare direttamente dall’immagine di un abito
al sito e-commerce per acquistarlo, e diverse altre funziona-
lità sono in fase di sviluppo.
Per esempio presto un’applicazione, in base all’immagine
della persona, proporrà la taglia giusta, anche per limitare i
costi dovuti ai resi. Il mobile ha un ruolo importante:: «pen-
siamo che il 50% delle visite sul sito e-commerce e il 35%
degli acquisti avviene da mobile, quindi è stata una priorità
rendere l’interfaccia utente adeguata ai vari device». Il per-
sonale di vendita avrà a breve un dispositivo mobile collega-
to alla cassa per offrire alle clienti nuovi servizi, almeno nei
momenti di bassa affluenza, seguendoli vicino agli scaffali.
AW LAB:
INNOVAZIONE A OGNI COSTO
Il franchising ha un peso determinante anche nella rete di
AW LAB, azienda del Gruppo Bata specializzata nella di-
stribuzione di sneakers e abbigliamento sportivo di tendenza:
dei 180 negozi in Italia, il 50% ha un contratto di affiliazio-
ne. La premessa di Giuseppe Pozzo, franchising manager, è
che l’attuale normativa parte da un presupposto sbagliato,
perché tutela dall’esterno un rapporto che in realtà è basato
su un interesse comune: l’affiliato è patrimonio aziendale ed
è un vantaggio per l’impresa se vende e guadagna, altrimen-
ti l’accordo si rompe. Pozzo considera quindi l’affiliato co-
me un “socio”, che investe nell’azienda in cui ripone la sua
fiducia e si aspetta un ritorno. «Noi abbiamo deciso di segui-
re la strada dell’innovazione a tutti i costi», cercando di dif-
fondere un cambiamento culturale ormai inevitabile: saranno
i risultati a dargli o meno ragione.
Nell’e-commerce, dopo una prima fase di studio della mi-
gliore strategia di sviluppo del canale digitale, si è deciso di
limitare l’utilizzo delle leve prezzo a favore di una vendita
più qualitativa e più in sintonia con il canale fisico. L’inte-
grazione tra canale fisico e canale digitale ha visto a settem-
bre il suo avvio con l’adesione di tutta la rete franchising al
sevizio di pick up in store.
Il consumatore acquista on line e ritira il prodotto presso il
punto vendita più vicino diretto o affiliato. Il venditore, pre-
via specifica formazione, offre il servizio di prova del pro-
dotto acquistato on line e coglie l’opportunità di proporre al-
lo stesso cliente uno o più
prodotti presenti in nego-
zio: ogni 5/6 pick up si ge-
nera una vendita aggiunti-
va! Acquisti on line in ne-
gozio e click & collect sa-
ranno le prossime attività
omnichannel che coinvol-
geranno tutta la rete fran-
chising ivi inclusa tutta
l’attività post vendita
(cambi merce/resi). Una
vera e propria piattaforma
CRM vedrà la sua parten-
za con l’anno nuovo e i
processi di integrazione
tra canali fisici (retail e
franchising) e digitale su-
biranno un rafforzamento
a favore della crescita della brand awarness di AW LAB.
TOSHIBA RETAIL:
A FIANCO DELLE INSEGNE
Toshiba è un fornitore mondiale di tecnologie a supporto
della rivoluzione digitale delle imprese. Roberto Rocchi, di-
rettore mercato di Toshiba Commerce, apre una parentesi su
questo tema spiegando come anche la sua azienda si sia dovu-
ta rinnovare, rivolgendo una nuova attenzione al mercato, per
riuscire ad anticiparne le tendenze. Solo «lavorando a fianco
dei retailer» si può seguire la loro trasformazione, per poi ri-
progettare le piattaforme digitali da proporre; Toshiba lo ha fat-
to, collaborando con alcune delle maggiori aziende nel mondo.
«Quello che abbiamo imparato dal mercato, capito e realizza-
to, è una strategia di soluzioni semplici che lascino in mano al
singolo cliente la possibilità di interagire continuamente con
l’organizzazione del retailer».
L’interazione deve essere dinamica: il consumatore dichiara
le proprie preferenze, ma queste si modificano continuamente,
e il cliente deve ricevere promozioni e informazioni costante-
mente allineate ai suoi interessi. Le soluzioni devono essere
pensate per raccogliere i dati di profilazione delle persone, uti-
lizzarli e seguirne le evoluzioni, in modo interattivo e bidire-
zionale. «Le tecnologie ci sono tutte», il primo compito dei for-
nitori è sviluppare soluzioni semplici, facili da installare e mo-
dulari, perché si possano attivare con flessibilità le funzioni che
servono; il secondo è riuscire a spiegare ai retailer quali saran-
no i vantaggi e i ritorni, per aiutarli a rendere più rapido il cam-
biamento. Tra le soluzioni innovative, un cenno interessante è
sulle “learning machine”, che apprendono dai comportamenti
e sono in grado di dare risposte: per il commercio si stanno
sviluppando applicazioni in grado di interagire dinamicamen-
te con i consumatori, diversificate per settore; alcune speri-
mentazioni sono già in corso e Toshiba è all’avanguardia anche
in questo campo.
MINICONF:
FORMAZIONE PER CREARE VALORE
«I prodotti devono essere valorizzati e non svenduti, noi cer-
chiamo di portare conoscenza ai nostri partner per creare valo-
re». Giovanni Basagni, presidente di Miniconf, (Dodipetto,
Sarabanda e IDO), ne ha spiegato la politica che prevede
sconti solo una volta l’anno. «La cultura del prodotto killer sta
omologando anche le
cose che dovrebbero
avere più valore. Dob-
biamo uscire dall’omo-
logazione ed aiutare il
consumatore a percepire
gli elementi distintivi
dell’azienda senza svili-
re i marchi.
La distribuzione di
Miniconf è da sempre
multicanale, essendo ri-
volta sia ai negozi mo-
nomarca che multimar-
ca ed al canale ingrosso
e sta orientando il pro-
prio processo di espan-
sione anche verso i mer-
cati esteri. Finora il ca-
Da sinistra, Valeria Colucci (RDS), Francesco Riganti (Mondadori Retail), Marco
Dellapiana (Tally Weijl) e Giuseppe Pozzo (AW LAB).
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5. 73LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
nale e-commerce è stato utilizzato solo come outlet; in un mo-
mento in cui la distribuzione fisica in Italia sta scontando la
forte concorrenza delle catene estere, come azienda abbiamo
avviato un percorso che punta all’integrazione on/off line.
Il nostro progetto ecommerce non si vuole porre come un
concorrente della vendita off line, ma come uno strumento
per rafforzare la notorietà di brand, integrare il trade e sup-
portare il cliente finale nel processo di acquisto. Stiamo
strutturando un CRM che ci supporti nelle attività di profi-
lazione del cliente per personalizzare l’offerta e garantire
adeguati servizi di vendita e post vendita, fondamentali per
fidelizzare il cliente. Distribuiamo attraverso quattro canali,
in ognuno dei quali il consumatore vive esperienze diverse”
spiega Basagni “stiamo avviando un processo per allineare i
loro linguaggi ai valori dell’azienda, con momenti di forma-
zione per gli affiliati ed i multimarca. Per ottenere ciò, da ol-
tre un anno abbiamo potenziato la nostra piattaforma B2B
mediante la quale inviamo una serie di comunicazioni tra
cui brevi video su prodotti e vetrine per condividere infor-
mazioni e strategie».
IDEA BELLEZZA:
PROFUMERIA VICINA AI CONSUMATORI
Idea Bellezza, è il marchio retail della Gargiulo & Maiello
Spa, da oltre quarant’anni leader nella distribuzione all’in-
grosso di articoli di profumeria.
Oggi vanta 65 negozi, solo un paio in franchising, ai quali
si aggiungeranno altri 30 negozi negli store Upim, perché
«non possiamo portare più clienti in profumeria ma possia-
mo portare la profumeria dove sono i consumatori», ha af-
fermato Luigi Bracciano, direttore marketing. L’e-com-
merce, avviato 3 anni fa, viene trattato come un ulteriore ne-
gozio, con le stesse strategie di prezzi e promozioni, e si sta
pensando anche al click & collect. Gargiulo & Maiello nel
corso degli anni ha scelto di diventare anche una importante
piattaforma di dropshipping (principalmente sulle categorie
mass), offrendo un servizio completo di stock e logistica,
con consegne al cliente finale in 24-48 ore.
La profumeria è comunque tra gli ultimi settori per l’e-
commerce, il fisico rimane il core business e la commessa
ha un ruolo importante di consulente, specialmente per i co-
smetici che promettono benefici.Viene gestita anche una
carta fedeltà e un CRM per un marketing mirato a cluster di
clienti, per fasce di età: «le millenials sono interessate a pro-
dotti di tendenza, diversi
rispetto alle signore di età
maggiore, che vogliono
vivere il lusso anche attra-
verso una crema di alta
gamma. In profumeria si
va due o tre volte l’anno,
noi investiamo per fare
tornare le clienti magari
una volta al mese». Per
quanto riguarda il mobile,
le idee non mancano, si va
dalla semplice app infor-
mativa a quelle più inte-
rattive, ma tutte con lo
stesso obiettivo di genera-
re engagement con i clien-
ti; importanti, in futuro,
saranno anche gli stru-
menti digitali di cui potrebbero essere dotate le commesse
in negozio.
101 CAFFÈ:
UNA RIVINCITA DEL MADE IN ITALY
Umberto Gonnella, ad di 101 caffè, racconta come la sua
impresa sia nata un po’per caso, da un incontro con un amico
esperto di caffè e dall’idea di proporre un prodotto italiano, in
alternativa a quello industriale di Nespresso e altri grandi
brand. Oggi in Italia ci sono 70 negozi in franchising, ed un
progetto di nuove aperture e di espansione all’estero. Inizial-
mente i negozi affiliati vendevano prodotti di diverse torrefa-
zioni con i loro marchi, ora si usa il logo 101CAFFE’, per
molte varianti di prodotto. «I clienti sono esigenti, e da
101CAFFE’ sono liberi di scegliere il proprio gusto – spiega
Gonnella – La chiave è fare cultura del caffè sul territorio,
creando un punto di contatto con il consumatore», aggiunge.
Amazon sta entrando anche nel mondo del caffè e si è rivolta
ad aziende note. 101CAFFE’ ha scelto di vendere sul suo e-
commerce solo i prodotti a marchio proprio, rimanendo un
po’al di sotto dei prezzi di Nespresso: nel mercato stanno en-
trando nuovi concorrenti, per cui è importante mantenere la
propria identità e sapersi distinguere. Per Gonnella il digitale
è più uno strumento di comunicazione, anche attraverso Fa-
cebook, che di vendita. Non si fanno sconti on-line, mentre i
negozi sono autorizzati ad attuare promozioni locali, o anche
a vendere a prezzi un po’ più alti, qualora riescano a valoriz-
zare il brand nella loro zona. Ai punti vendita è concesso an-
che di personalizzare l’allestimento delle vetrine, per ade-
guarsi alle specificità del mercato locale. In seguito, si dovrà
cambiare strategia, a favore di una maggiore standardizzazio-
ne e dell’affermazione di un’immagine del brand forte e di-
stintiva su tutto il territorio nazionale, ma per ora quella in at-
to sembra essere vincente.
PIANOFORTE HOLDING:
MANAGEMENT IN PRIMA LINEA
Pianoforte Holding gestisce quasi 1000 punti di vendita in
Italia, di cui molti in franchising, con marchi di successo co-
me Yamamay e Carpisa. Elena Bosaglia, responsabile CRM
(oggi non più in azienda, ndr), ha spiegato che l’azienda è for-
temente padronale e i due imprenditori, Cimmino per Yama-
may e Carlino per Carpisa, sono promotori di innovazione e
digital transformation e se-
guono da vicino il team. L’e-
commerce è partito circa tre
anni fa, con qualche malumo-
re iniziale tra gli affiliati.
«Cerchiamo di spiegare ai
franchisee che il canale e-
commerce non è un rivale, è
complementare» e per provar-
lo basta guardare i numeri: co-
me già osservato da altri, i
clienti giovani accedono fre-
quentemente al sito e a Face-
book, navigano per diversi mi-
nuti per vedere le collezioni,
ma poi «il conversion rate è
sotto la media del mercato».
Il click & collect è in avvio
e l’idea è di compensare il
Da sinistra, Roberto Rocchi (Toshiba Retail), Giovanni Basagni (Miniconf)
e Luigi Bracciano (Idea Bellezza). ̈
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6. 74 LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
negozio, come già fa Mondadori,
con un voucher da spendere lì in-
vece che in percentuale, per au-
mentare le visite e gli acquisti. Il
CRM non è ancora adeguato e i
sistemi di cassa sarebbero da ag-
giornare, l’addetta alle vendite si
basa ancora molto sul rapporto
personale, ma si punta a fornire
presto nuovi strumenti. La
CYAO Card, oggi digitalizzata, è
legata a un programma di loyalty
che ha consentito una buona pro-
filazione dei clienti; ora si punta
a completare i dati del CRM.
Particolare attenzione viene de-
dicata ai social, «un canale estre-
mamente importante, i fan dei
nostri marchi sono numerosissi-
mi». Facebook in particolare è utile a stabilire contatti diretti,
sentire opinioni e anche risolvere velocemente situazioni criti-
che e anche Instagram è in ascesa per il mondo del fashion.
L’investimento nel marketing è elevato, soprattutto per l’ado-
zione di testimonial famosi, ma una buona parte della spesa
prima destinata alla pubblicità tradizionale va ora al digitale.
CIGIERRE:
LA SFIDA DELLE TECNOLOGIE
CIGIERRE gestisce la catena Old Wild West, con 140 lo-
cali di cui il 50% in franchising. Daniele Crucil, direttore
marketing, ha spiegato come ormai da anni la sua azienda in-
vesta in innovazione.Alla consumazione tradizionale all’inter-
no dei locali si è aggiunto il take-away e la collaborazione con
canali specializzati per la consegna a domicilio, come Just-
eat e Foodracers, poiché le abitudini di acquisto stanno cam-
biando e sempre più spesso consumare pranzo o cena a casa o
in ufficio è ritenuto più piacevole e conveniente. Massima at-
tenzione è rivolta ai social media, tutti presidiati. Facebook e
Instagram vengono gestiti con particolare attenzione, con pa-
gine istituzionali ma deleghe locali, perché la capacità di co-
municare con i clienti di zona oggi è fondamentale. Nuove
app sono in sviluppo, per facilitare l’accesso da mobile, men-
tre è già una realtà il Wifi libero in tutti i locali e il pagamento
da smartphone con Satispay, testato in 10 ambienti ma desti-
nato ad arrivare in tutti, diretti e affiliati. L’innovazione e la
multicanalità sono sentite come un’opportunità importante e
una sfida inevitabile per seguire i tempi, quindi gli affiliati
vengono coinvolti sempre, senza difficoltà.
CAMOMILLA ITALIA:
FIDUCIA NEL DIGITALE
CAMOMILLA Italia è nata nel 1974 e attualmente conta
220 negozi, oltre 50% in franchising. Anche se i negozi fisici
rimangono il canale privilegiato,Mario Pierro, ad Italia, spie-
ga che è stato “doveroso” approfittare delle opportunità offerte
dal digitale. L’e-commerce è nato nel 2014, con una revisione
completa del sito che oggi si presenta al pubblico esteso, fles-
sibile e mostra la gamma nella sua totalità. «Nell’era del digi-
tale stiamo lavorando verso una vera omnicanalità a 360°; pre-
sto la cliente potrà ordinare e pagare un capo in store ma rice-
verlo a casa». Particolare attenzione è stata dedicata al CRM e
al marketing diretto: «Disponiamo di un database di 800.000
clienti fidelizzati, creato nel
tempo, prima mediante la carta
di credito CAMOMILLA Card
e poi attraverso la carta fedeltà
Lovercard. Tutte le settimane le
clienti CAMOMILLA Italia o
alcune di loro ricevono e-mail
con novità o promozioni da sco-
prire in store. Il risultato è note-
vole, molte clienti arrivano in
store mostrando il messaggio ri-
cevuto e chiedendo di provare il
nuovo capo o godere della pro-
mozione». I social media, in
particolare Facebook e Insta-
gram, sono utili per parlare a
nuovi clienti non ancora fideliz-
zati. «Preferiamo gestire cen-
tralmente pagine istituzionali e
poi indirizzare le clienti agli store più vicini. Il messaggio pub-
blicitario è da noi direttamente curato. In questi giorni è parti-
ta la nuova campagna Women Never Stop che potete visionare
in modo univoco in tutti i nostri store. L’obiettivo è avere mes-
saggi unificati e controllati». Il management crede nel digitale
al punto di avergli destinato un nuovo budget: i risultati ci so-
no e grazie alle nuove tecnologie sono misurabili, controllando
gli accessi, i conversion rate e l’incremento di traffico nei ne-
gozi.
NATUZZI:
INFORMAZIONI DALLA COMMUNITY
Per Natuzzi multicanalità si traduce in una estesa diversifi-
cazione di canali fisici, in Italia con due linee di prodotto (Na-
tuzzi Italia e Divani&Divani by Natuzzi), dirette e in franchi-
sing, e i nuovi corners del progetto Natuzzi Italia Essence, e
in molti Paesi esteri, dove prevalgono i multimarca. Il tipo di
prodotto e la distribuzione attuale, così diversificata, non han-
no ancora permesso una presenza di un canale e-commerce,
ma è in atto una fasi di analisi e valutazione che permetterà a
breve un canale di vendita on line, ha spiegato Franco Para-
diso, digital marketing manager. Di canali digitali, però, si fa
un uso intenso per la comunicazione su linee di prodotto e
strategie, con siti-vetrina in tutte le lingue e una forte presen-
za sui social media principali, dove un’attiva community vir-
tuale, gestita da un’agenzia specializzata, consente una co-
municazione bidirezionale, che raccoglie informazioni pre-
ziose sulle richieste dei vari mercati. Paradiso è stato il pio-
niere in azienda di questa digitalizzazione, oggi ritenuta sem-
pre più importante, tanto che tutto il management ne è diven-
tato sostenitore. Anche i budget si stanno gradualmente ade-
guando. Il mobile è molto utilizzato, con tablet per agenti e
assistenti alla vendita e app per i clienti. Gli affiliati vengono
sempre coinvolti nei progetti, sono in rete con la sede, acce-
dono direttamente ai sistemi. L’adozione di nuove tecnologie
per la vendita sta procedendo in modo veloce. La rete di ven-
dita e ogni imprenditore accolgono di buon grado le innova-
zioni proposte, ma il cambiamento comporta un po’di tempo.
BRICOCENTER:
PIÙ VALORE DAL CLICK & COLLECT
«Nel nostro settore il ruolo del digitale è importante e cre-
sce, circa il 60% delle ricerche di un prodotto avviene on-li-
Da sinistra, Umberto Gonnella (101 caffè) ed Elena Bosaglia
(Pianoforte Holding).
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7. 75LARGO CONSUMO n. 11/2016
DISTRIBUZIONE
ne, quindi l’azienda sta dedicando massima attenzione: sia
nell’IT che nel marketing, che è il vero owner dell’innova-
zione, ci sono team dedicati al mondo digitale», afferma
Leone Tiso, It project manager di Bricocenter Italia srl.
L’e-commerce attualmente è limitato ma si sta lavorando in-
tensamente su un portale molto evoluto, «in cui si troveran-
no i prodotti anche partendo dal problema da risolvere: la
ruggine, per fare un esempio concreto».
La formula scelta è il click & collect, rafforzando la stra-
tegia di una relazione personale e locale. Quindi il ritiro av-
verrà nel negozio, con qualche eccezione per gli articoli in-
gombranti. Il negozio viene valorizzato, in particolare le
persone che ci lavorano, formate e dotate di uno smartpho-
ne per accedere ai dati su prodotti e clienti. Il cliente che ar-
riva riceve supporto e consulenza efficaci, perché diretti e
personalizzati. «Uno dei problemi che stiamo affrontando è
quello degli affiliati, che si cerca di coinvolgere in tutte le
innovazioni e in genere sono interessati, ma oggi hanno si-
stemi e tecnologie proprie, non integrati con quelli della se-
de. Ma sono importanti e non devono essere penalizzati,
stiamo cercando soluzioni, come quella già trovata per le
carte fedeltà: i negozi diretti possono caricare punti alle cas-
se, per gli affiliati è stata realizzata una app che consente di
farlo usando uno smartphone».
LAVAZZA:
UNA STRATEGIA INTEGRATA
Anche per Lavazza il cambiamento è un processo necessa-
rio per fare impresa oggi e per affermarsi come leader real-
mente globale sui mercati più importanti dell’azienda, e il
board, con tutti i manager e collaboratori, lo ha intrapreso
con questa consapevolezza, costituendo all’interno del mar-
keting una Digital unit che ha l’obiettivo di definire una stra-
tegia di sviluppo. «In linea con i trend di mercato, il canale
digitale sta assumendo un’importanza sempre maggiore.
Lavazza ha deciso di investire per costruire una strategia
integrata volta a sfruttarne le potenzialità al meglio. - sostie-
ne Andrea Beloni, head of digital – e anche il ruolo dell’e-
commerce è destinato a evolvere rapidamente e a conquista-
re sempre più importanza». La rete in franchising sarà inte-
grata in questo pro-
cesso. Al momento
Lavazza non dispone
di una specifica piat-
taforma, ma tutto il
retailing per Lavazza
«sarà oggetto di svi-
luppo nell’ottica del-
l’innovazione e della
qualità, e di conse-
guenza così evolve-
ranno gli specifici
servizi on line, come
per esempio l’e-
commerce”, aggiun-
ge Gloria Bagdadli,
head of marketing
retailing. In tema di
CRM, Beloni con-
ferma che «la raccol-
ta e l’analisi dei dati
finalizzati alla co-
struzione di una soli-
da relazione tra marca e consumatore sono il cuore della
strategia digital di Lavazza» e che l’azienda sta lavorando
per accelerare un progetto molto ambizioso, più complesso
di quello attuale, che è comunque già in grado di indirizza-
re messaggi e promozioni ai singoli clienti. Anche il mobile
e l’ottimizzazione dell’experience per ogni device è già una
realtà: sia il sito corporate che l’e-commerce sono responsi-
ve e sono in fase di sviluppo importanti implementazioni.
ECORNATURASÌ:
E-COMMERCE IN SINERGIA CON IL NEGOZIO
«Abbiamo l’e-commerce e stiamo lavorando per renderlo
sempre più integrato con i canali fisici», ha spiegato il diret-
tore commerciale di EcorNaturaSì, Francesco Iovine.
NaturaSì on line Shopping è attivo da marzo 2014 e copre
l’intero territorio nazionale, incluse isole e aree disagiate di
consegna. È stato pensato sia per valorizzare la sinergia con
il canale di distribuzione fisica sia per raggiungere nuovi
consumatori, soprattutto nelle aree dove non sono presenti
negozi, avvicinando, così, il biologico specializzato di Na-
turaSì a tutti e rendendo l’acquisto facile ed immediato,
senza esclusioni, con un assortimento sempre aggiornato e
maggiore rispetto a quanto normalmente disponibile in
ogni singolo negozio. L’attenzione sulle spedizioni e sulle
consegne è molto alta, l’assistenza ai clienti dello shop aiu-
ta i clienti e i consumatori in tutte le fasi di utilizzo del si-
to, non solo in quella di post-vendita, e fornisce informa-
zioni dettagliate su prodotti e produttori, agevolando tutto
il processo di acquisto e di gestione del proprio account
personale, Card Fedeltà inclusa. Oggi i due canali si posso-
no considerare integrati, i negozi rappresentano un punto di
forza anche in ottica di vendita online.
I prezzi dei negozi e del sito sono uguali. «Crediamo che
questo nuovo modello di business possa trovare importanti
sinergie con i canali di vendita tradizionali. Oggi, ad esem-
pio, l’e-commerce permette di trovare il punto vendita Na-
turaSì più vicino all’abitazione o all’ufficio, dove completa-
re la spesa bio con i prodotti freschi e l’ortofrutta. Inoltre
l’e-commerce è integrato con alcuni negozi usati come pick
up point, per ritirare la spesa effettuata on line».
Il processo di in-
novazione e in parti-
colare l’e-commer-
ce è stato proposto
agli affiliati come
opportunità, per per-
mettere anche alle
persone che non
possono recarsi in
negozio di ricevere a
casa il bio di Natu-
raSì e per diffondere
il marchio e i pro-
dotti, grazie anche
alle informazioni
complete fornite,
mentre il servizio di
acquisto on line con
ritiro del prodotto in
negozio, apprezzato
dai clienti, genera
traffico anche nei
punti di vendita. I
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