Se identifica el concepto social CRM, el ROI y las claves para el despliegue.

1. ©
Social CRM,
en serio
Vincular a los clientes
en un entorno social
El despliegue de la tecnología social y de una
estrategia de adopción adecuada para
aumentar la vinculación con los empleados, los
clientes y otros grupos externos, genera
enorme valor corporativo. Pero ¿cómo
impacta Social Business en la relación con los
clientes? ¿Cómo impacta en el mundo CRM?
En este artículo intentaremos dar algunas
claves sobre este asunto y describir los
beneficios de lo que se denomina Social CRM.

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¿Por qué Social CRM?
El despliegue de la tecnología social y de una
estrategia de adopción adecuada para aumentar la
vinculación con los empleados, los clientes y otros
grupos externos, genera enorme valor corporativo.
Existen cientos de testimonios y varios informes de
analistas y académicos que avalan el ROI de Social
Business. Pero ¿cómo impacta Social Business en
la relación con los clientes? ¿Cómo impacta en
el mundo CRM? En este artículo intentaremos dar
algunas claves sobre este asunto y describir los
beneficios de lo que se denomina Social CRM.
El concepto CRM (Customer Relationship Management)
fue acuñado por la empresa de análisis Gartner hace
más de veinte años para referirse a la estrategia de
focalización en el cliente con un enfoque
sistémico. El concepto se ha pervertido
frecuentemente y en el mercado se interpreta a
menudo, para desgracia de Gartner y de consultores
ortodoxos, como la tecnología que permite registrar
las interacciones con los clientes.
Durante muchos años la interacción con los clientes
ha sido exclusivamente en canales presenciales,
postales, telefónicos o vía email. La aparición de la
tecnología Social Media genera otros canales de
interacción con los clientes. Los clientes
interactúan con las marcas ahora en canales de la
web social, como Twitter o Facebook. Y también
contactan entre ellos y luego toman decisiones.
Los clientes controlan los canales.
Algunas organizaciones van más lejos y despliegan
entornos propios de Social Networking donde
prestan soporte (como Apple), educan sobre su
oferta de servicios o productos (como la cadena de
productos de belleza Sephora) o implican a los
clientes en iniciativas de mejora o innovación (como
Dell).
Y ahora los empleados pueden compartir los datos de
los clientes en entornos internos de Social Media
Networking, donde generan conversaciones para
llegar antes al mercado y aportar mayor inteligencia
en las decisiones.
De alguna manera, Social CRM es la evolución de
CRM; el ingrediente social ha añadido más canales de
interacción externa y nuevas posibilidades de
colaboración interna para orientarse mejor al cliente.
Aunque existen muchas definiciones de Social CRM,
nos gustaría destacar la del analista Gartner, que la
considera una estrategia de negocio que
involucra a las áreas de marketing, ventas y
procesos de servicio al cliente, para incluir la
participación activa de los clientes o visitantes
en un canal de Internet, con el objetivo de
fomentar su participación en el proceso de
negocio.
Se puede deducir que si la institucionalización de
una estrategia CRM es el reto más importante
para cualquier organización que hace frente a estas
cuestiones, con Social CRM este desafío se multiplica.
El componente social ayuda a escuchar, difundir,
conversar, prestar soporte e implicar en iniciativas a
grupos de interés externos e internos. Pero hace
falta construir una visión estratégica top-down,
alineada y sistémica.
En Social CRM el reto es pasar de la difusión de la
marca a la conversación relevante. Abrir cuentas en
redes sociales públicas y difundir es sencillo.
Conseguir vinculación, sin embargo, es un reto.
El modelo de vinculación de Geoffrey Moore
(4 Gear Model)

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Desde el punto de vista tecnológico, los fabricantes
de herramientas CRM están añadiendo capacidades y
funcionalidades para registrar la traza social de los
clientes y para integrar otras soluciones de Social
Media Networking.
Las organizaciones que quieran dar el salto hacia
Social CRM pueden encontrarse con los siguientes
beneficios:
1. Disponer de una visión más completa de sus
clientes (ahora el cliente es digital) para
aportarles más valor.
2. Mejorar o innovar con el feedback de clientes en
los canales sociales.
3. Captar leads en los medios sociales.
4. Reducir el coste de soporte al trasladarlo a los
medios sociales.
5. Ser más eficiente en la colaboración interna
del proceso comercial gracias en un entorno de
Social Media Networking.
6. Conseguir que los clientes difundan los
mensajes corporativos en sus redes sociales.
Social CRM, una visión sistémica
(fuente: Ibermática Social Business)

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¿Cómo desplegar
Social CRM?
En este apartado vamos a dar algunas claves para
crear el guión de una estrategia Social CRM. Pero el
libro lo tendrá que escribir cada uno, porque lo que
funciona en una organización puede no funcionar en
otra. El perfil de clientes condiciona la estrategia.
Al igual que el concepto CRM, Social CRM tiene,
desafortunadamente, una acepción sesgada
hacia las herramientas tecnológicas en la mente
de muchos consultores y líderes de negocio.
Arquitectura Social CRM
Sin embargo, si volvemos al origen, el mundo CRM
pretende la transformación organizativa para
focalizarse más en el cliente. La tecnología es
necesaria, pero no suficiente. Hace falta una
visión de ecosistema, empezando por un liderazgo
social y una clara estrategia, con fuerte inversión
en la institucionalización del cambio.
Ecosistema Social CRM
Construir este ecosistema y obtener resultados lleva
tiempo.
Las actividades principales para el despliegue se
pueden agrupar en cuatro etapas:
1. Conocer a los clientes, y también a otros
stakeholders que pueden ayudar a acelerar
la estrategia SCRM: social influencers,
prospects, partners de negocio y
empleados. Se trata de caracterizarlos
socialmente: averiguar su perfil tecnográfico, en
qué redes sociales están, cuándo y qué contenidos
consumen y cuándo, cómo y cuándo quieren
interactuar con la organización y qué esperan y
dicen de ella.
2. Establecer los objetivos y un plan para la
vinculación en los canales sociales y/o en
entornos sociales corporativos -comunidades
externas- donde acuden los clientes y resto de
stakeholders antes mencionados. Decidir qué
actividades desplegar para cumplir con las
estrategias sociales habituales: escuchar, difundir,
conversar, prestar soporte e implicar.
3. Desplegar actividades sociales en los
diferentes canales -redes sociales y/ o entornos
propietarios- y generar contenidos relevantes
para los distintos segmentos de clientes.
Ejecutar el calendario editorial de contenidos. Es
clave que estén alineados con la estrategia de
negocio, sean relevantes y emocionantes
(añadiendo infografías, toons, fotos, vídeos, etc.).

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Esto exige focalizarse en crear contenidos,
compartir historias y construir relaciones,
mostrando el lado humano de la
organización; se trata de generar atracción y
confianza, de ser auténtico. Si aumentamos la
capacidad relacional, estaremos siendo más
competitivos. Pero la clave estará en conseguir
que los empleados muestren capacidades de
generación de contenidos y también relacionales.
Hay que escuchar, difundir, conversar, prestar
soporte personalizado e implicar a los clientes en
actividades. Es recomendable poner en marcha
alguna acción extraordinaria de atención al cliente
que pueda ser difundida en la red.
Es una buena oportunidad para avanzar hacia la
co-creación, la última estrategia de fidelización.
Habrá que diseñar campañas top-down de ideas
de mejora o innovación sobre su producto o
servicio, mantener una puerta permanentemente
abierta a la recepción de ideas -al margen de
campañas- y crear un ecosistema relacional
alrededor de su innovación. Una vez conseguida la
vinculación, entonces podrán ofrecerse incentivos
a los clientes como descuentos, promociones,
contenidos premium, pruebas piloto, etc.
Y también es necesario compartir la actividad y
resultados y colaborar internamente a través de
un entorno de Social Media Networking. Hay que
ser coherente: social con los clientes internos y
social con los clientes externos. Es importante no
olvidarse de adaptar las actividades al uso de
dispositivos móviles.
4. Monitorizar la actividad, entender a los
clientes y resto de stakeholders
relacionados con la estrategia SCRM,
revisar, analizar el cumplimiento de
objetivos y la oportunidad de cambiar de
canales y o contenidos.
Después, habrá que adaptar las estrategias y
actividades para volver a empezar. Aprendiendo. Se
trata de hacer mejora continua. Es importante
empezar ya a mejorar la relación con los clientes. La
tecnología Social CRM integrada con el CRM puede
ayudar. Las ventas vendrán después… No hay que
obsesionarse. Primero hay que poner el foco en
construir y mantener relaciones de valor con
los clientes.
¿Cómo desplegar
Social CRM si mi
equipo comercial no
es social?
¿Puedo hacer Social CRM si mi equipo comercial no
es social? ¿Cómo llevo a los profesionales del
ecosistema marketing-comercial hacia Social Media?
Quizá el reto principal de la transformación Social
CRM es convertir a la fuerza comercial: que
perciban el valor y que lo adopten ¿Por dónde
empezamos?
Aunque una estrategia Social CRM afecta a los
profesionales de toda la organización, es cierto que
incide con mayor intensidad en el equipo del proceso
de marketing y comercial.
La mayoría de los comerciales, sean B2B o B2C, son
escépticos respecto a los beneficios que puede
aportar Social Media a su desempeño. Los equipos de
marketing, si tienen formación de base, suelen ser
champions de estas iniciativas. Hoy no se concibe en
el mercado que un equipo de marketing no lidere una
estrategia de marketing digital.
Empecemos por ver la transformación que está
ocurriendo en el mundo de las ventas.
Los procesos de compra están cambiando en
los últimos años. Los clientes ahora están más
informados, acceden a contenidos relevantes sobre lo
que les interesa, se educan, contrastan las referencias
en sus redes y contactan con el proveedor más tarde.
Social Media se ha convertido en la nueva llamada a
puerta fría.
Como demuestra uno de los estudios más
interesantes sobre el rol de Social Media en el
proceso de decisión de compra1
, los clientes que
toman decisiones de compra, en el 48% de los
casos, utilizan buscadores y usan Social Media
simultáneamente en su proceso de selección.
1
The Virtuous Circle, The Role of Search and Social
Media in the Purchase Pathway, 2011.

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Pero quizá lo más relevante de ese estudio es que el
76% de los clientes que están en un proceso de
compra, en lugar de ir a páginas específicas de
una compañía, busca en buscadores o utiliza
Social Media. Según el Consumer Barometer2
, el
56% de los españoles busca en Internet antes de
realizar una compra. Esto quiere decir que hay una
gigantesca oportunidad para trabajar en inbound
marketing y Social CRM y para que nuestra fuerza
comercial sea socialmente activa.
2
Consumer Barometer, 2013.
http://www.consumerbarometer.com/
¿Y qué ocurre en el mundo B2B? Los procesos
de decisión de compra en B2B no son muy diferentes
de B2C. La clave será saber qué contenido
consumen los clientes antes de tomar la decisión
de compra.
El siguiente gráfico muestra un proceso comercial
B2B moderno comparado con el proceso de compra.
Las diferencias con B2C están en el tipo de
contenidos, plazo de compra y canales que interesan
al decisor.
Un proceso de ventas vs. un proceso de compra B2B

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En el proceso de decisión de compra B2B, cuando el
cliente no va directamente a páginas de una compañía,
busca en buscadores, se informa, aprende, contrasta,
analiza referencias, visita páginas de competidores, lee
informes de analistas o blogs de líderes de opinión…
hasta que llega a nuestra web, a las landing pages
buscando un webinar, un evento o una demo.
A partir de la compra, el cliente puede seguirnos en
los medios sociales, recomendarnos, difundir nuestra
voz, convertirse en un testimonio social,
pedirnos soporte e incluso puede participar en
nuestro proceso de mejora o innovación (hay
que pensar también en plataformas sociales, no sólo
en las redes sociales públicas).
Si esto es así, el equipo de ventas debería participar
en la generación y difusión de contenidos de valor
para el cliente, en generar pensamiento líder que
influencie nuestra elección, en la monitorización
social del mercado para hacer vigilancia competitiva y
en mantener entornos de diálogo con el mercado
para mejorar e innovar.
Empieza a tener más valor en el proceso comercial la
disposición de contenido de valor en los
canales sociales, que generen liderazgo de
pensamiento y captación de leads, que los eventos, la
llamada a puerta fría o las campañas de emailing.
Beneficios para los
roles comerciales
Los beneficios que puede aportar Social Media al
desempeño de los roles comerciales se resumen en:
1. Ganar reconocimiento de los clientes y del
mercado como líder de opinión y convertirse en
trusted advisor ¿no hablamos de venta consultiva?
2. Seguir a los clientes: saber qué les preocupa,
cuáles son sus intereses y a quiénes siguen para
poder personalizar “una relación de valor”.
3. Conseguir que los clientes y el mercado difundan
nuestros mensajes.
4. Contactar y conectar con decisores y con
líderes de opinión del mercado.
5. Encontrar leads.
6. Ser más productivo en el proceso comercial a
través de la colaboración interna en entornos
Social Media Networking.
7. Ser un comercial más empleable al realizar
vigilancia competitiva a través de la web social.
A pesar de la identificación de los beneficios y del
cambio del contexto de mercado, y de los programas
de institucionalización que se establezcan
corporativamente, algunos comerciales desearán en
secreto que fracase la transformación Social CRM y
se convertirán en un obstáculo. Pero éste es un tema
para otro artículo.

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Ibermática Social
Business y CRM
La unidad Social Business y CRM de Ibermática ofrece
un mix único de servicios de consultoría, integración
tecnológica y formación sobre soluciones de Social
Business, CRM y Learning. Su misión es facilitar
resultados permanentes (productividad, ventas,
innovación) y éxito sostenible en los clientes,
colaboradores y en la sociedad.
Identidad propia
A diferencia de otros proveedores, la unidad Social
Business y CRM plantea proyectos a corto plazo con
resultados perdurables a medio y largo plazo.
Nuestros elementos de diferenciación son tres: el
alineamiento de las iniciativas con valor para la
organización, la estrategia de adopción social y la
alianza con los líderes tecnológicos del sector.
Ibermática Social Business y CRM:
Reinventando las Organizaciones 2.0
Puede encontrar más información y seguir la actividad
de la unidad en su blog y en sus perfiles sociales:
www.ibermaticaSB.com

10. Garantía Ibermática
Ibermática es una de las principales compañías de
servicios en Tecnologías de la Información (TIC) del
mercado español. Creada en 1973, su actividad se
centra en las siguientes áreas: Consultoría TIC,
servicios de infraestructuras, integración de sistemas
de información, outsourcing e implantación de
soluciones integradas de gestión empresarial.
Asimismo, está presente en los principales sectores
de actividad: finanzas, seguros, industria, servicios,
telecomunicaciones, sanidad, utilities y administración
pública, donde ofrece soluciones sectoriales
específicas. Completa su oferta con soluciones
tecnológicas como Business Intelligence, ERP y CRM,
gestión de procesos (BPM), recursos humanos,
movilidad, gestión de contenidos (ECM), Social
Business / Gov 2.0, gestión de personas (HCM),
Arquitecturas SOA, trazabilidad, accesibilidad,
seguridad e inteligencia artificial, así como servicios
Cloud Computing.
Con más de 40 años de actividad en el sector de las
TIC, Ibermática impulsa un proyecto empresarial
comprometido con el desarrollo, la innovación y la
competitividad. Actualmente agrupa a más de 3.000
profesionales y representa un volumen de negocio de
225,5 millones de euros.
Personas de contacto:
Juan Liedo
j.liedo@ibermatica.com
www.ibermatica.com/j.liedo
@juanliedo
Javier Martínez de Lahidalga
j.martinezdelahidalga@ibermatica.com
www.ibermatica.com/j.martinezdelahidalga
@Javiermla
Tel.: 902 413 500 – 91 3849 100
www.ibermaticaSB.com
www.ibermatica.com