Studiedag SOM in samenwerking met HRwijs over onderhandelen met vakbonden. Luc Derijcke (Antwerp Management School) reikte heel wat praktische inzichten aan over de dialoog met personeelsvertegenwoordigers. www.hrwijs.be

1. Dialoog met de
personeelsvertegenwoordigers
Luc Derijcke, Quintessence, Oikocredit, De Schelp, GZA
1

2. Inhoud
2
I. Het overlegklimaat
II. De conflictfuik vermijden
III.Kies bewust jouw basisstrategie
IV.En als ze niet meewillen?

3. I. Het overlegklimaat
3
a) Psychologische aspecten
b) Brug tussen top en basis
c) Actieve rol van de lijn
d) Zorg om de arbeidsbeleving

4. Klimaattypes
Confrontatie/Conflict Pingelmodel Partnershipcultuur
- Continu gesteggel - Zakelijke discussies - Gemeenschappelijk doel
- Over alles en nog wat - Arbeidsvoorwaarden - Korte en lange termijn
- Vijandige houding - Rationaliteit - Constructief overleg
- Verzet, weerstand, acties - Onderhandelen - Win-win zoeken
- Geladen sfeer - Koele sfeer - Warme sfeer
- Escalatie - Formeel niveau - Adequaat niveau
- Aanval en verdediging - Compromis zoeken - LT- oplossingen zoeken
- Rotte compromissen - Anemische compromissen - Sanguinische compromissen
4

5. Overlegklimaat
5
a) Psychologische aspecten
b) Brug tussen top en basis
c) Actieve rol van de lijn
d) Zorg om de arbeidsbeleving

6. Verdeel je bezit
Je bezit 10 €.
1° Verdeel dit bezit tussen jezelf en de aangewezen collega, je bepaalt zelf hoe veel of
weinig je weggeeft.
2° Elke euro die je aan je collega geeft wordt vermenigvuldigd met 3. Je collega krijgt dus
jouw gift x 3.
3° Jouw collega mag dan zijn bezit (jouw gift x 3) verdelen tussen zichzelf en jou.
Wat hebben jullie aan het einde in je bezit? 6

7. 1. Wederkerigheid : gedrag lokt gedrag uit
Parabel van Wind en Zon : Push versus Pull
Pygmalion effect : “The difference between a lady and a flower girl is not how she
behaves, but how she is treated.” (G.B. Shaw – Pygmalion)
Push weerstand, vermijdingsgedrag
Pull Respect comes back to you - De kracht van empathie
7

8. ?
Wat is het meest effectief als je de andere wil doen rekening houden met uw
belangen?
1. Hen met argumenten overtuigen van het belang dat zij er bij hebben
2. Peilen naar hun perceptie en beleving van het probleem
3. Aandringen en blijven aandringen dat zij jou tegemoet zouden komen
4. Dreigen met negatieve gevolgen voor hen indien ze niet over de brug komen
8

9. Respect = empathisch gedrag
“Onze invloed reikt niet verder dan onze genegenheid” (Pestalozzi)
- Zorgvolle grondhouding
- Empathie : steeds uitgaan van percepties, beleving, … van de vertegenwoordigers
- Kwetsbare opstelling : “Een échte vriend spreekt ook tegen”
- De anderen betrekken door maximale participatie : de kracht van de vraag ( dia)
- Constructieve houding tegenover de medewerkers = optimisme, vertrouwen,
vertrekken van hun positieve wil
- Emancipatorisch denken en handelen : stimuleren tot zelfbepaling
9

10. (Mee)beslissen
Co-ontwikkelen
Adviseren
Raadplegen
Informeren
Maximale participatie : gradaties
“If you want me to care, let me share”
10

11. Waar zijn de pv’s gevoelig voor?
11
Meest fundamentele behoefte : gevoel van eigenwaarde
= Streven naar positief zelfbeeld, gevoel belangrijk te zijn door naam te verbinden aan
iets nieuws, problemen op te lossen, iets te betekenen voor de collega’s
= Uitingen : zichtbaarheid, bevestiging, erkenning en waardering zoeken en zich
verdedigen tegen wat zelfbeeld bedreigt (bijv. verkiezingen verliezen)
Waarden en principes : transparantie, solidariteit, “fairness”, democratie…
Bekommernis : Hoe de pv’s bevestigen en versterken in hun eigenwaarde ?

12. 2. Commitment en consistentiebehoefte
Mensen zijn geneigd om vast te houden aan hun opvattingen, hun gedrag, hun keuzes…
- Cognitieve dissonantie : behoeden voor gezichtsverlies door toe te geven
- Geestelijke luiheid : niet steeds opnieuw moeten nadenken en kiezen
- Psychologisch schild : inconveniënten niet meer zien (selectieve perceptie/blindheid)
Hoe doorbreken?
- Peilen naar hun perceptie en begrip tonen
- Vragen stellen die positief antwoord uitlokken – Bijv. “Bent u bereid mee te werken aan
…” Ja-antwoord schept nieuw commitment en consistentiebehoefte
- Starten vanuit doelstellingen i.pl.v. operationele voorstellen
12

13. Cognitieve dissonantie en eigenwaarde
Wat denk je?
Wie is het gemakkelijkst te overtuigen om zijn opvattingen of gedrag te
veranderen?
- Mensen met een laag gevoel van eigenwaarde
- Mensen met een normaal, modaal gevoel van eigenwaarde
- Mensen met een hoog gevoel van eigenwaarde
13

14. 3. Groepsdruk – “social proof”
Apen in kooi met tros bananen
- Gedrag is meer aangewezen als anderen het (ook) doen : om aanvaard te worden
- Correct, door groep aanvaard gedrag helpt onzekerheid overwinnen
- Group think
- Copy cat gedrag
- Rol van de “chef de clique”
- De “unwritten rules of the game”
14

15. Groepsdruk : symptomen
Collectieve rationalisatie: een logische uitleg voor irrationeel gedrag aangeven
Buitensporig stereotyperen: constructie van negatief beeld van leidinggevenden of andere
groepen
Groepsdruk om te conformeren: iedereen met afwijkende mening is deloyaal
Zelf-censuur: leden laten geen tegenargumenten horen
Illusie van unanimiteit: iedereen lijkt akkoord te zijn, ‘wie zwijgt stemt toe’
‘Mindguards’: mensen die groep beschermen tegen conflicterende informatie
15

16. 4. LIKING
 Meest geneigd om in te gaan op verwachtingen van mensen die we appreciëren
of bewonderen
 Idem voor “gelijkgezinden” of mensen met dezelfde achtergrond
 Idem voor mensen die we aantrekkelijk vinden : associatie met talent,
vriendelijkheid, intelligentie, eerlijkheid…
 Idem voor mensen die voor ons iets gedaan hebben (Obligation to receive
obligation to repay – Tupperware effect)
 Idem voor mensen die ons complimenten geven
16

17. Wat denk je?
Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest overtuigd worden door :
 een expert die alledaagse taal gebruikt
 een expert die zijn vaktaal gebruikt met enige uitleg
 een expert die met begeestering spreekt.
17

18. 5. Gezag
 Deskundigheid, prestaties
 Communicatieve vaardigheden
 Consistentie, integriteit, voorbeeldgedrag
 Présence, charisma, visie
 Oplossingsgericht, optimistisch
 Statussymbolen
 Voorkomen, gestalte, stem…
18

19. 6. Inhoud versus proces
Inhoud : WAT
Probleem
Doelstellingen
Context
Opties, alternatieve oplossingen
Taakverdeling
Actieplan
Proces : HOE
Grootste effect op :
Motivatie betrokkenen
Relatie met betrokkenen
Emoties
Wederkerigheid
Loyaliteit t.o.v. beslissing
19

20. Overlegklimaat
20
a) Psychologische aspecten
b) Brug tussen top en basis
c) Actieve rol van de lijn
d) Zorg om de arbeidsbeleving

21. Brug verzorgen tussen top en basis
1. Link leggen tussen beleid en personeelsgerelateerde beslissingen :
- Communicatie van strategie en toekomstvisie (continu)
- Bekommernissen van de top uiten
- Stakeholdervisie en –gedrag
2. Tijd maken om contact te hebben met de basis :
- Dialoogsessies, Q&A, rondgang, aanwezigheid bij belangrijke gebeurtenissen…
3. Actief participeren aan sociaal overleg
4. Consistentie : voorbeeldfunctie
5. Integriteit : belang organisatie als geheel boven eigenbelang
21

22. Relatievorming
22
a) Psychologische aspecten
b) Brug tussen top en basis
c) Actieve rol van de lijn
d) Zorg om de arbeidsbeleving

23. Rollen van de lijn
1. De rol van de personeelsvertegenwoordigers respecteren
2. Eerste aanspreekpunt zijn voor hun medewerkers
3. Meewerken aan een goede relatie met de vertegenwoordigers
4. Zeer veel aandacht besteden aan de “hygiëne factoren”
5. Weten wat er leeft onder de mensen, maatregelen nemen en zo nodig signaleren hogerop
6. Mede-drager zijn van het personeelsbeleid
23

24. Relatievorming
24
a) Psychologische aspecten
b) Brug tussen top en basis
c) Actieve rol van de lijn
d) Zorg om de arbeidsbeleving

25. Zorg voor arbeidsplezier
Context : arbeidsethos verschoven naar belevingsethos
Gevolg : nood aan grote aandacht voor arbeidsbeleving :
- zinvol werk (“experienced meaningfulness)
- bijdrage tot persoonlijke ontwikkeling
- uitdagend : adequate complexiteit
- groepsbeleving
Het ABC-model : Autonomie – verBinding - Competenties
Doel : arbeid integraal deel maken van “be-leven” 25

26. Inhoud
26
I. Overlegklimaat
II. De conflictfuik vermijden
III. Kies bewust jouw basisstrategie
IV. En als ze niet meewillen?

27. De conflictfuik
De krokodil en de olifant
27
GEMEENSCHAPPELIJKE
WINSTMAXIMALISATIE
LT-partners
Win-win
Taart vergroten
Integratief
Onderhandelen
EN/EN
COMPROMIS ZOEKEN Ruilen:geven/nemen
Taart verdelen
Distributief onderhancelen
Pingelmodel
POSITIES
Conflictmodel OF/OF
Positioneel onderhandelen
Antagonisten
Win-verlies
VECHTEN TOEDEKKEN VLUCHTEN
CONFLICT

28. Conflictgedrag
28
Vechten : Escalatie
 Polarisatie
 Persoonlijke aanvallen, de andere raken of
klein krijgen
 Escalatie
 Kapstokgedrag
 Uitzaaiing
 Emotie > ratio
 Gezichtsverlies vermijden
 Revanchisme
Vluchten : Vermijden – Toedekken
 Opkroppen, leren mee leven
 Snel oplossing slikken om van spanning af te
zijn
 Uitstellen
 Rond de pot draaien
 Elkaar uit de weg gaan
 Naakte concessies doen voor de lieve vrede

29. Inhoud
29
I. Overlegklimaat
II. De conflictfuik vermijden
III.Kies bewust jouw basisstrategie
IV. En als ze niet meewillen?

30. Strategieën
Forceren/Positioneel Samenwerken
Vermijden Aanpassen/Concessies
Fundamenteel/integratief
onderhandelen
Laag Hoog
Laag
Hoog
30
Compromis zoeken
Distributief onderhandelen
Resultaatgericht
Competitief
Relatiegericht/ Coöperatief

31. Strategie versus
persoonlijke stijl
Strategie strookt niet altijd met de persoonlijke
voorkeurstijl !
Strategie = bewust gekozen rekening houdend
met beleid en contextfactoren
31

32. Strategische stijladequatie
• Elke stijl kan in een bepaalde context adequaat, doeltreffend of doelmatig zijn
• Bepalende factoren :
oNormatieve factoren : wet, contract, ethiek…
oBelang van de transactie
oBelang van de relatie : kt of lt?
oMachtsbalans
oWederkerigheidshypothese
oUrgentie
32

33. De 5 strategieën
33
1. Positioneel/concurreren/vechten
2. Distributief onderhandelen
3. Integratief onderhandelen
4. Vermijden, uitstellen
5. Toegeven

34. Positioneel
34
1) Relatie staat nu niet voorop
2) Essentie is niet onderhandelbaar :
• Onomkeerbare beslissing
• Normatief : wet, ethiek, afspraak, code
3) Andere is onwrikbaar negatief, weigert te onderhandelen
4) Sterke positie in de machtsbalans
Gedrag lokt gedrag uit! Positionele strategie slechts in uitzonderlijke gevallen
gebruiken in sociaal overleg.
Wanneer adequaat:

35. De 5 strategieën
35
1. Positioneel
2. Distributief onderhandelen
3. Fundamenteel/integratief
4. Vermijden, uitstellen
5. Toegeven

36. Distributief versus Integratief Onderhandelen
36
• Distributief
– Tot een deal komen, er (snel) uitgeraken staat voorop. GETTING TO YES
– Taart verdelen en zelf zo groot mogelijk stuk veroveren
• Integratief
– Wat na de deal komt staat voorop : partnership in uitvoering.
GETTING PAST YES
– Taart vergroten, maximale winst voor iedereen realiseren

37. Distributief versus integratief
37
Distributief : competitief
oDoel is zelf winnen
oZero-som spel : taart verdelen
oAndere gezien als antagonist
oAndere aanvallen
oFocus op positie (oplossing)
Integratief : coöperatief
oDoel is zoveel mogelijk iedereen laten
winnen en relatie versterken
oTaart vergroten
oAndere is collega
oProbleem aanvallen
oFocus op belangen, doelstellingen

38. De arena van distributief onderhandelen
38
Zone vrager
Zone bieder
Onderhandelings-
zone
Streefdoel
bieder
Streefdoel
vrager
Breekpunt
vrager
Breekpunt
bieder
Overeenkomst
ZOPA*
*ZOPA = zone van
potentieel akkoord
Surplus vrager Surplus bieder
38

39. Tactieken voor distributief onderhandelen
39
1. Bepaal uw BATNA/BAZO (zie dia) en laat de tegenpartij weten dat je andere opties
hebt
2. Bepaal vooraf uw onder- of bovengrens, d.i. uw breekpunt, en houd er aan vast
tijdens de onderhandeling
3. Tracht de BAZO en onder/bovengrens van de andere te achterhalen
4. Geef niet direct toe op eerste bod of vraag
5. Discontofactor : geloofwaardig maar gedurfd majoreren of minoreren
(Optimistisch/realistisch)
6. Doe een creatief (tegen)bod of vraag : trek andere onderhandelingskanalen open

40. Hoe BAZO/BATNA bepalen?
40
• BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst
• BATNA: Beste Alternative to a Negotiated Agreement
Wanneer is het beter de onderhandeling op te geven en over te schakelen naar een alternatief:
de « Walk away » grens?
Doel van distributief onderhandelen = deal bereiken die (veel) beter is dan je BAZO
Belangrijkste determinant van machtsbalans en van eigen breekpunt!

41. Vervolg
41
6.Doe de openingszet (zelfvertrouwen/beeldvorming/anker voor vervolg)-
7.Naakte concessies vermijden
- Puur verlies
- Scherpt appetijt van tegenpartij aan
8.Geef een rationele verklaring voor uw bod of vraag (“Framing” : beeldvorming)
9.Herkader de stellingen en voorstellen van de andere (“Reframing”)
10. Doe kleine toegevingen in stapjes
11. Pokerface: laat niet in je kaarten kijken

42. Het distributieve onderhandelingsproces
42
OPENINGSSTATEMENT
EERSTE TEGENZET
-------------------------------------------
BEWEGEN
NAAR ELKAAR TOE
--------------------------------------
----------------------------------
AFSLUITINGSSTAPPEN
COMPROMIS
Eventuele
onderbrekingen

43. Impasses
• Schorsing voorstellen
• Creatieve oplossing zoeken
• Naar belangen overschakelen
• Feedback geven over gesprek
• Bemiddelaar
• Andere personen laten onderhandelen
• Coulissegesprekken
• Concessie doen (met tegenprestatie)
43

44. De 5 strategieën
44
1. Positioneel
2. Distributief
3. Fundamenteel/integratief
4. Vermijden/uitstellen
5. Toegeven

45. Wat is fundamenteel/integratief onderhandelen?
45
• Een akkoord bereiken dat voordelig is voor beide partijen
• Synoniemen
– ‘Fundamenteel’ -> naar de grond van de zaak = belangen, doelstellingen,
succescriteria
– Win-win -> voordelig voor alle partijen
– Integratief -> integreren van verschillende belangen (i.t.t. distributief = verdelen)
– Problem solving -> wij hebben samen een probleem dat we samen willen oplossen

46. Principes integratief onderhandelen
46
1. Onderhandel over belangen, niet over posities
2. Vergeet machtsbalans, gebruik objectieve criteria om te evalueren
3. Deel de relevante informatie
4. Beschouw het als gezamenlijke problem solving opdracht
5. Brainstorm samen om win-win oplossingen te vinden
6. Focus op het probleem, niet op personen en relaties
7. Vervang of/of-denken door en/en-denken
8. Zorg voor een goede, positieve emotionele sfeer

47. De 5 strategieën
47
1. Positioneel
2. Distributief
3. Fundamenteel/integratief
5. Toegeven
4. Vermijden/Uitstellen

48. Vermijden/Uitstellen
48
• Je kan alleen maar verliezen
• Inzet is niet belangrijk
• De inzet is wel hoog, maar je bent er nog niet klaar voor om te onderhandelen
• Om tijd te winnen
• Als je verwacht dat het probleem zichzelf zal oplossen
• Om hoog opgelopen spanning af te koelen

49. De 5 strategieën
49
1. Positioneel
2. Distributief
3. Fundamenteel/integratief
4. Vermijden/uitstellen
5. Toegeven

50. Wat doe je?
Stel :
Je wordt in een onderhandelingssituatie geconfronteerd met een harde opponent. Die geeft
geen duimbreed toe en probeert je op alle mogelijke manieren onder druk te zetten.
Weglopen heeft geen zin, want je moet vroeg of laat tot een akkoord met hem komen.
Stelling :
Het is goed een kleine toegeving te doen (kost je weinig tijd, moeite of geld) om die
opponent uit zijn harde positie te halen.
Vraag :
Wat denk jij?
50

51. Toegeven: naakte concessie
51
• In principe te mijden : wederkerigheidshypothese!!!!
• Om een hoger doel te bereiken
Te gemakkelijke concessies versterken eisend en dreigend gedrag…
en het conflictmodel

52. Inhoud
52
I. Relatievorming
II. De conflictfuik vermijden
III. Kies bewust jouw basisstrategie
IV.En als ze niet meewillen?

53. 53
If you can’t beat them,
join them

54. Onderhandelingsjiu-jitsu
34
Stap 1. Laat je niet prikken: gedrag niet reciproceren – Geef ze de ruimte – Ga niet in
debat
Stap 2. Ga aan hun kant staan: toon dat je hen au sérieux neemt
Stap 3. Herkader de probleemstelling
Stap 4. Zoek naar denkpistes met het oog op een win-win- oplossing
Stap 5. Noodrem : Als het moet en kan : leer ze een les

55. Stap 1. Laat je niet prikken
55
• Intuïtieve reactie is emotioneel, boos, geïiriteerd reageren en : terugslaan, vluchten of
toegeven
• Stel deze reactie uit : anders speel je het spel mee van de andere
• Beeld je in dat je alles van op een afstand meemaakt als observator – Vermijd
discussie : ga niet in debat
• Doe geen overijlde, eenzijdige concessie

56. Stap 2 : Ga aan hun kant staan :
complementaire/parallele transactie
56
• De negatieve uitingen van de wederpartij neutraliseren (vijandigheid, agressie,
wantrouwen…) door ze au sérieux te nemen of te negeren
• Hoe : ruimte geven, vragen stellen, herformuleren, parafraseren, begrip tonen, gelijk
geven waar dat zo is, fout bekennen indien nodig…
• Ga op zoveel mogelijk punten akkoord, zonder concessies te doen (Ja… maar…)
• Probeer op hun golflengte te komen

57. Stap 3 : Herkader de situatie
57
• Probeer hun belangen en de eigen belangen in één probleemstelling te vatten
• Probeer de standpunten en voorstellen van de andere in een ander kader te
plaatsen, bijv. onderliggende belangen.
• Stel je op als iemand die echt de intentie heeft om de moeilijkheden uit de
weg te ruimen en de andere tegemoet te komen.
• Zoek samen naar criteria waaraan de oplossing voor beiden moet voldoen

58. Stap 4. Zoek creatief naar oplossingen in
gemeenschappelijk belang
58
• Trek nieuwe onderhandelingskanalen open
• Zoek creatief naar nieuwe combinaties en voorstellen
• Denk na over voorstellen om de anderen te laten « scoren » bij hun achterban

59. Stap 5 : Als het moet en kan, geef niet toe en zoek uit of
en hoe je hen een les kan leren
59
Wanneer?
- De andere blijft van de tafel weg
- De andere gaat er onterecht van uit dat hij het sterkst staat in de machtsbalans
- De kloof is te diep om tot een overeenkomst te komen
- De andere is na al je pogingen niet tot rede te brengen en blokkeert compleet
- Je kan absoluut geen vrede nemen met een status quo
• Stel vooraf uw breekpunt vast en wijk daar niet van af
• B A T N A ? B A Z O ?

60. Wat doen de beste onderhandelaars?
• Nemen een brede waaier alternatieven in overweging
• Zoeken meer naar overeenkomsten
• Houden meer rekening met lange termijn
• Werken met vorken waarbinnen een akkoord kan liggen
• Zijn flexibel in de volgorde van discussie
• Drukken zich in positieve of neutrale termen uit
• Nemen de tijd om voorstellen te beoordelen vooraleer in discussie te gaan
• Beperken zich tot een paar argumenten om hun standpunt te verdedigen
• Evalueren het proces nadien
60