HCO: Human-Centred Organisations

1HUMAN-CENTRED ORGANISATIONS
Human-Centred
Organisations
Un mundo impulsado
por las personas

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Sí, a ratos somos consumidores,
otras veces empleados,
ciudadanos, padres, niños,
amantes, hackers.
Manifiesto Good Rebels.
goodrebels.com/manifesto

Individuos primero,
organizaciones después
Al tiempo que magníficas ganancias en
productividad y eficiencia, la llegada de
los estados modernos y de las grandes
corporaciones trajeron consigo la burocracia.
Los movimientos colectivistas estatales han
degenerado en desgracias en el siglo XX. Las
grandes corporaciones, por otro lado, han
generado grandes ejércitos de empleados
desmotivados. Y al tiempo que han generado
grandes beneficios al consumidor, en forma de
reducciones drásticas en el precio de ciertos
bienes y servicios, también han generado una
complejidad con fuerte impacto social.
En su libro, Lo que ahora importa, Gary Hamel se
cuestiona el rol actual de las organizaciones.
Estamos acostumbrados a que una empresa
contrate individuos para generar un beneficio a
los accionistas (organización > individuos >
beneficio). En primer lugar va la compañía y
Las corporaciones fueron creadas con fines de obtención de capital
y evolucionaron hacia nuevos modelos de gran volumen buscando
eficiencia, primero a nivel comercial y posteriormente industrial.

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luego las personas. Hamel propone al lector un
ejercicio: qué pasaría si construimos un modelo
en el que las organizaciones se ponen al servicio
de las personas para generar un impacto
(individuos > organizaciones > impacto).
Este modelo no es en absoluto nuevo. Podría de
hecho, considerarse otra formulación de una
de las tres tendencias empresariales que están
convergiendo en los últimos años, para dar
forma a lo que en Good Rebels hemos dado en
llamar “human centered organisations”. Veamos
qué tendencias son esas.
Triple Bottom Line
La primera tendencia recibe diferentes
nombres. Nos podemos acoger al conocido
Triple Bottom Line, pero hay muchas
vertientes teóricas o prácticas que parten de
la misma base, y a las que nos referimos en
un apartado de este estudio. Tras 40 años de
predominancia del mantra capitalista que ponía
como máxima prioridad de toda corporación,
maximizar el valor para el accionista, y que fue
defendido férreamente por economistas como
Milton Friedman o expertos en management
como Michael Porter, la comunidad
académica cuestiona que el accionista sea el
propietario legal de la corporación, por tener
responsabilidad limitada, siéndolo, eso sí, de los
beneficios de la misma.
De manera casi unánime, los intelectuales del
management defienden hoy que las empresas
deben generar con la sociedad al tiempo
que entrega beneficios económicos a sus
inversores. Modelos como el denominado triple
bottom line (profit, people, planet) ilustra sobre la
necesidad de generar beneficio económico para
los accionistas, al tiempo que debe generarse valor
para la sociedad y para el planeta.
Diseño centrado en
humanos (o usuarios)
Conforme la capacidad de producción
mundial aumentaba y se redoblaba la
competencia en casi todas las industrias, el
poder del consumidor no dejaba de crecer.
Nos encontramos conforme a varios autores
frente a un nuevo tipo de capitalismo. Uno que
dota al consumidor de un poder suficiente para
gobernar el mercado e incluso las empresas,
robándoselo a los accionistas. La obsesión que
las grandes empresas tecnológicas digitales
desarrollan por el usuario (pensemos en Google

o Apple) las han elevado hasta lo alto del
ranking de empresas por capitalización bursátil.
Al tiempo que el poder del consumidor crecía,
una disciplina tradicional, como la ergonomía,
que se encarga de entender la interacción de
las personas con sus entornos de operación
(herramientas, espacios físicos, etc) evolucionó,
dando paso en los años ochenta y noventa al
conocido Design Thinking, que venía a recoger el
pensamiento del diseñador (industrial, arquitecto,
etc) puesto al servicio de la resolución de
problemas complejos. Todas estas disciplinas
vienen a respaldar la usabilidad y la empatía
como herramientas de toma de decisión.
Digitalización
La digitalización ha puesto al alcance de
los ciudadanos tecnologías que no existían
o que requerían enormes inversiones
económicas. Esto está permitiendo a las
personas organizarse de forma descentralizada
o enfrentarse, cual David frente a Goliat, a
grandes organizaciones públicas o privadas.
Wikipedia, Bitcoin, Kiva, Khan Academy son
vivos ejemplos de ello. Sirva de modelo
Blockchain, una tecnología que atenta
precisamente contra la razón de existir de la gran
corporación.
Tendencias de las
Organizaciones Centradas en las Personas
• EFQM European
Foundation for Quality
Management
• RSC (Responsabilidad
Social Empresarial)
• Valor compartido
(Porter)
• Design Thinking
• Diseño centrado en
humanos
• Experiencia de cliente
• Start-ups digitales
• Redes sociales
• Tecnología P2P

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La nueva experiencia de cliente nos obliga a
repensar nuestros procesos y canales de venta,
la forma de comunicarnos con los clientes, de
fidelizarles y de establecer un nuevo marco de
relación. También nos exige abrir las barreras
corporativas a partners externos en procesos
de innovación abierta, a derribar los silos
funcionales de las organizaciones, a colaborar y
trabajar de una manera diferente o a introducir
valores y principios de la cultura digital en las
organizaciones.
Este nuevo entorno impacta en los modelos de
negocio, que obligan a buscar nuevas vías o
a defenderse de la disrupción de las start-ups
tecnológicas. En paralelo, la tecnología se convierte
en una obsesión con la conexión de las máquinas
a Internet, el incremento de la producción de datos
y la explotación de los mismos.
Todo esto desencadena el advenimiento de
la empresa social, que pone a las personas
primero, como estrategia de negocio y no como
estrategia de comunicación a través de la
disciplina de la RSC.
Adicionalmente, el nivel de confianza en las grandes
organizaciones nunca ha estado tan bajo
en la sociedad. Los ciudadanos demandan más
transparencia en las prácticas empresariales,
y quieren que las empresas se comprometan
en ser una fuerza de cambio social positivo.
Así, una start-up como Provenance ha sabido
proporcionar tecnología (blockchain + mobile)
para dotar de trazabilidad a los productos de
consumo en el punto de venta, mostrando y
certificando las transacciones en toda la cadena
de suministro.
Estas tres tendencias subyacen tras el
concepto de la Organización centrada
en el ser humano. Las Human-Centered
Organisations (HCOs) crean valor para el
accionista y la sociedad en sentido amplio. Se
obsesionan por el viaje del consumidor, el del
trabajador y el del ciudadano. Minimizan su
estructura y burocracia para liberar a todos
los implicados (stakeholders), que pueden de
esa manera concentrarse en tareas de valor
añadido.
El primer viaje es el más conocido, el segundo
está ganando fuerza en la literatura empresarial
y, en cualquier caso, ha sido minuciosamente
diseccionado desde la perspectiva del talento
en las organizaciones. El tercer viaje, el del

C
Z W
The Consumer Journey
Poner al usuario en el centro y crear
experiencias relevantes
The Citizen Journey
Construir valor compartido
The Co-Worker Journey
Potenciar la creatividad interna y
generar vinclación
Ciudadano, es una etiqueta que sirve para
humanizar un colectivo tan diverso como es
la sociedad. Un metaarquetipo que engloba
a varios “citizen personas” que no encajan ni
en el primer ni el el segundo viaje. Hablamos
de las relaciones que los ciudadanos de a pie
tienen con las empresas, de organismos que
son partners de las mismas o de colaboradores
puntuales (universidades, ONGs, ...), de
emprendedores, investigadores, etc.

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El amor es la fuerza oculta
detrás de las organizaciones
centradas en las personas.
Manifiesto Good Rebels.
goodrebels.com/manifesto

The Consumer
Journey
Dentro de los tres viajes
presentados, el del consumidor
resulta el más fácil de entender,
puesto que es un concepto que
lleva años explotándose de cara
a potenciar el conocimiento del
consumidor y la definición de una
experiencia única como palanca
de éxito.
Así, resulta bastante evidente y
está generalmente aceptado que
en este entorno de consumidor
informado y altamente exigente, el
éxito comercial de una compañía
sólo puede venir de la mano de la
comprensión de su cliente con el
fin de poder ofrecerle una oferta
comercial y de productos adaptada
a sus necesidades.
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De la publicidad a la
experiencia
El marketing se consolidó como disciplina
empresarial en el paso de la era de la producción a
la era del consumidor... pero la década de los años
60 impuso la supremacía de la televisión como
herramienta publicitaria, acaparando la mayoría
del presupuesto de marketing. La publicidad fue el
instrumento con el que las empresas mantenían
cierto control sobre el mercado. El capital se
retroalimentaba con las economías de escala
que la publicidad facilitaba. Pero Internet ha
otorgado masivo a la información sobre productos,
producida en gran parte por otros consumidores.
Y así, la influencia de compra pasa del anuncio
(controlado por la empresa) a la “recomendación
online” (descentralizado en millones de personas).
La recomendación online está detrás del éxito de
herramientas como Tripadvisor, Yelp, Google Maps y
de la venta online en eBay o Amazon.
Durante 100 años, la inversión publicitaria
se ha mantenido entre el 1 y el 1,25% del PIB
estadounidense. En los últimos 6 años, se ha
situado en el 0,95%, una tendencia que parece
estable y que cimienta la pérdida de efectividad
de la publicidad.
El declive de esta eficacia y el auge de la
recomendación como elemento de influencia
en la decisión de compra, supondrá un trasvase
progresivo del presupuesto hacia el diseño de
productos y servicios y la experiencia del usuario
de esos productos y servicios. La globalización
y el progreso de la tecnología ha dado acceso
a recursos productivos baratos, reduciendo
las barreras competitivas. La digitalización ha
disminuido también las ventajas de la propiedad
intelectual, haciendo más fácil replicar un
producto. Cuanto más fácil es replicar productos,
más fácil se comoditizan. Y la experiencia
alrededor de la adquisición y uso del producto,
gana importancia.
Source: Zenith/IMF

Diseño centrado en las
personas y ergonomía
La obsesión radical por diseñar soluciones desde
el punto de vista del usuario (y no del creador del
producto) ha erigido en reyes a los diseñadores
y psicólogos. Esta revolución, impulsada por el
Apple de Steve Jobs en una búsqueda del diseño
y usabilidad perfecta, se ha extendido a todos
los sectores y productos como la principal vía de
alcanzar una diferenciación cada vez más difícil
de lograr a través del precio u otros factores.
Este auge del design thinking permite no
sólo aplicar soluciones de diseño a nuevos
productos adaptados a las necesidades de un
consumidor cada vez más exigente, sino que
nos facilita la aplicación de esta metodología
a la definición de una completa experiencia
de cliente a lo largo de todo su ciclo de vida.
De esta manera, la empatía y conocimiento del
cliente facilitará enormemente diseñar y adaptar la
relación que la empresa mantiene con él, buscando
siempre satisfacer por anticipado sus necesidades
y sorprendiéndolo en cualquier momento.
Esta filosofía, inicialmente enfocada a definir
experiencias de un mismo tipo de consumidor
agrupadas en buyer personas con casos tan
paradigmáticos como Starbucks, se encuentra
en proceso de replanteamiento hacia una nueva
forma de la búsqueda de la excelencia a través de
la personalización máxima gracias al Big Data, con
Amazon como el principal referente.

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Más allá del consumer
journey: personalización
y big data
El viaje del consumidor estudia cómo es la
experiencia de un cliente o un consumidor a
lo largo de las distintas fases que se suceden
en una relación de interacción entre un
individuo y una marca, producto o servicio.
Si la interacción es positiva desde el inicio
probablemente esta lleve a la consideración, la
conversión y la posterior recomendación y en el
caso de ser negativa llevará a que el individuo
desestime o rechace todo lo que proviene de
una marca y no considere sus productos o
servicios como opciones de consumo.
Este mapa constituye la principal herramienta que
las compañías han estado utilizando para definir
experiencias en un momento en el que éstas se
han convertido en el principal driver de decisión del
consumidor.
Sin embargo, nos encontramos en un momento
de evolución debido al gran impacto que
ha supuesto el big data. Frente a modelos
simplificados en torno a arquetipos y buyer
personas, cada vez son más frecuentes
encontrarnos con planteamientos comerciales
en donde la tecnología permite hacer una
aproximación personalizada en función del
histórico de compra o de comportamiento.
Para ello, resulta fundamental disponer de la
mayor información posible del consumidor
(algo que sólo alcanzaremos recompensando
al cliente por facilitarnos una información que,
siendo compartida, permitirá beneficiarse tanto
a la compañía como a un consumidor que
tendrá un trato más personalizado). Con todos
los datos provenientes a lo largo de toda la
experiencia omnicanal de cliente debidamente
analizados, los modelos predictivos basados
en inteligencia artificial marcarán las pautas
de las acciones a desarrollar por parte de
la empresa con cada uno de los clientes,
personalizando tanto la comunicación, como
los objetivos comerciales a alcanzar y la oferta
final trasladada al cliente.
El objetivo de todo esto no es otro que optimizar
el valor que el cliente tiene para la compañía,
buscando una relación lo más duradera posible
y en la que el cliente maximice su vinculación
comercial y emocional, algo sólo alcanzable
mediante una relación honesta que satisfaga las
expectativas del cliente en cada momento.

The Co-Worker
Journey
2
Si hoy en día resulta evidente que el éxito del negocio de una compañía
pasa por comprender todas las necesidades de su cliente, cada vez
empieza a haber más empresas concienciadas con la necesidad de
comprender, facilitar e impulsar la relación del activo más crítico e
imprescindible: sus colaboradores. Conceptos tan necesarios como
colaboración, aprendizaje e innovación requieren inexorablemente
por incorporar el análisis y optimización del Co-Worker Journey a los
procesos críticos de la compañía.

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Paralelamente al creciente poder del consumidor,
las tendencias en el empleo han traído otros
desafíos: un mercado laboral dominado por
los candidatos, combinado con un creciente
número de trabajadores autónomos. A pesar de
que la rotación laboral no aumenta en exceso,
las empresas se esfuerzan por atraer el talento
joven y son conscientes de que las personas son
su mejor activo. Pero se trata de hechos, no de
palabras, y aunque el mensaje “people first” sea
ubicuo, la realidad es que el nivel de desafección
de los empleados es alta.
Las organizaciones tradicionales, aquellas que
aún hoy nos resultan comunes y familiares,
tuvieron durante siglos la virtud de definir un
modelo relativamente exitoso de empresa, capaz
de poner en el mercado al menor coste posible
el mayor número de bienes y servicios. Ese
logro pudo conseguirse gracias a tres factores
clave, propiamente weberianos, orientados
a la eficiencia: una división sistemática del
trabajo, una estandarización de procesos y una
estructura fuertemente jerarquizada en la que
el empleado es una pieza dentro de un gran
engranaje.
El tsunami digital, sin embargo, nos enfrenta ahora
a situaciones económicas y sociales mucho más
competitivas, complejas y caóticas que aquellas
herederas de la Revolución Industrial que dieron
lugar después a las compañías y corporaciones
del siglo XX. Vivimos un mundo acelerado,
hiperconectado y tremendamente competitivo
donde ya no funcionan el control y la burocracia
y que, por eso mismo, demanda respuestas
organizativas cada vez más ágiles e innovadoras.
Respuestas que pasan, sí o sí, por empresas que
confían ciegamente en sus personas y personas
que creen sin fisuras en sus compañías.

Sabemos que la cooperación y la creatividad
que garantizan esa vinculación no florecen
dentro de organizaciones fuertemente
normatizadas, donde el talento y la pasión
se clasifican sin disimulo bajo la etiqueta
de Recursos Humanos o donde, con suerte,
los colaboradores disfrutan de un añejo
paternalismo corporativo. El gran drama
de nuestro tiempo, incluso cuando tener
una ocupación profesional podría parecer
una suerte divina, es que apenas un 20% de
los empleados de todo el mundo se siente
comprometido con su trabajo y menos de un
40% se identifica con la cultura y valores de su
compañía.
Resulta evidente que esa falta de alineamiento
supone una pérdida de millones de euros a las
empresas y que, en términos de oportunidad,
conduce hacia el fracaso o, cuando menos, hacia
la irrelevancia de una marca, da igual todo su
historial de éxitos.
Felicidad en el trabajo
Cuando se trata de gestión de personas y liderazgo,
la pregunta más importante a la que tendrán que
enfrentarse las empresas gira en torno a cómo
conseguir que sea la motivación “intrínseca” la que
inculque en sus trabajadores la pasión y la voluntad
de innovar para abordar un mundo tan cambiante.
Los investigadores han demostrado en los últimos
40 años que más allá de un cierto nivel salarial,
el dinero no nos motiva a hacer esfuerzos extra.
A pesar de ello, las empresas siguen ofreciendo
dinero y otras recompensas extrínsecas con el
fin de atraer y retener a sus empleados. Daniel
Pink propone un marco de 3 ejes para orientar a
las empresas en este fin: establecer un propósito
emocionante, estimular la autonomía y fomentar
el desarrollo profesional (y personal).
Las empresas que buscan
fomentar esa cultura
“imprendedora”:
1) Establecen una visión,
un lugar en el mundo.
2) Fomentan el desarrollo personal
y profesional.
3) Dotan de autonomía a sus
trabajadores, para tomar sus propias
decisiones y desarrollar sus ideas, en el
contexto de la misión colectiva.

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En Good Rebels, creemos que trabajar con colegas
estimulantes que se ayudan mutuamente a
superarse va en la línea del tercer punto de Pink. Y
hablando, de HCOs, ¿qué sentimiento define mejor
a la humanidad que el amor? El amor ha sido una
fuente de felicidad y uno de los pilares sobre los
que se han construido contratos sociales a lo largo
de la historia. Sin embargo, al amor no se le espera
en el lugar de trabajo.
Decíamos en #Lidertarios que para cumplir con
el objetivo de retener el talento y fomentar la
innovación, muchas start-ups y organizaciones
digitales dan rienda suelta a los sueños de
sus empleados, creando una cultura de
“emprendimiento interno”, con personas que
persiguen sus propios proyectos, que a su vez
repercuten en beneficio de la empresa. De este
razonamiento nació el famoso 20% del tiempo
productivo, que Google liberó para que los
“googlers” desarrollen proyectos personales,
que pueden ser luego impulsados por la
organización.
El trabajador empoderado
Igual que el iPhone se coló en las compañías
sin el consentimiento de los departamentos de
informática y el software empresarial se inspira
en el software de consumo (“consumerización”),
las nuevas formas orgánicas de gestión
se irán extendiendo progresivamente en el
entorno de los negocios, trastocando muchos
esquemas tradicionales. La meritocracia se
impondrá a la autoridad jerárquica. El acceso
a la información eliminará los silos funcionales.
La organización descentralizada reducirá una
burocracia innecesaria que mantiene el orden
pero coarta la libertad y genera frustración. Esta
falta de soberanía pondrá en fuga los cerebros
más imprendedores y brillantes, generando
así necesidad de nuevos procedimientos para
mantener el orden y creando un círculo vicioso.
El uso de una red social interna mejora radicalmente
la gestión del conocimiento y la información
de una empresa gracias al constante flujo de
conversaciones entre colaboradores. La serendipia
enriquece el intercambio de ideas, convirtiéndose en
fuente de innovación -conectando equipos e ideas-
o de productividad -acortando los tiempos para
encontrar soluciones o apoyos concretos-.

Pero al hablar de las ataduras a un puesto
de trabajo físico, no pensemos sólo en la
tecnología, sino en marcos mentales. El
presencialismo o la obstaculización del trabajo
desde casa son males endémicos en muchas
empresas. Así, mantenemos sistemas como
los horarios laborales, popularizados con la
revolución industrial.
Flexibilizarlos podría ser un primer paso hacia
un futuro diferente, donde migraremos, dentro
de las posibilidades, a una libertad radical de
horarios y vacaciones, tal y como hacemos
ya en Good Rebels, donde el teletrabajo y
política de vacaciones ilimitadas son una
realidad desde hace años y que se suman a
nuestra política de transparencia absoluta, en
donde todos los Rebels tenemos presencia
en los comités de dirección y en donde todos
decidimos las subidas salariales de nuestros
compañeros.
Pero el empoderamiento no se produce sólo
de arriba abajo. El empoderamiento es una
actividad igualmente horizontal y de abajo
arriba. El entorno digital ofrece innumerables
herramientas para la gestión del día a día que
hace innecesario la dependencia de perfiles
jerárquicamente dependientes, ganando en
autonomía, flexibilidad y autogestión.

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Autogestión
Pese a que las nuevas generaciones piden
cada vez más meritocracia real y una
nueva forma de entablar relaciones con sus
empleadores, siguen siendo muy escasas,
pero es creciente el número de empresas
que de una forma u otra están adoptando la
autogestión como un modelo de management
“contrario al orden establecido y al status
quo”. Son muchos los gurús que la respaldan y
existen empresas que llevan aplicándolo desde
hace mucho, como Gore, Semco o Whole Foods
Market (adquirida por Amazon), Morning Star
(una compañía productora de tomates), AES
Corporation (una compañía energética con
40.000 empleados presente en 31 países),
Southwest Airlines (aerolínea americana)
y otras más recientes como Buurtzorg
(compañía holandesa de atención sanitaria
en el hogar) o Favi (empresa francesa de
fabricación de piezas para el automóvil).
La autogestión es un largo camino y conlleva
elementos que generan fuerte rechazo entre
la élite directiva, acostumbrados a atesorar y
defender la posición obtenida.
Pasa por realizar un fuerte despliegue democrático
en la empresa por unos pocos que implique
acciones como transparencia financiera absoluta,
disminución de diferencias salariales y privilegios
entre directivos y empleados, teletrabajo, reducción
de normas y procedimientos, consenso en
decisiones tácticas e incluso estratégicas…
La autogestión elimina mandos intermedios, trata
a los empleados como adultos y, a cambio, ellos
devuelven pasión y afección por el proyecto
empresarial. Un jefe puede ordenar una tarea,
pero no es tan fácil “imponer” el compromiso.
Por supuesto, no es fácil de alcanzar la
autogestión, especialmente en empresas más
convencionales. Resulta clave tanto conocer bien

los riesgos como dotar los recursos necesarios
para alcanzar una nueva cultura que reportará
enormes beneficios. Sin duda, es un proceso
complejo, costoso y que requiere un enorme
grado de autodisciplina.
El resultado será una empresa líquida capaz de
crecer sin burocracia y organizada según los
principios de la holocracia, donde “la autoridad
y la toma de decisiones se distribuyen de forma
horizontal”. Para hacer frente al futuro digital, será
más que necesaria esta estructura distribuida
y orgánica, que crea y deshace ágilmente
procesos y equipos para hacer frente a un
entorno cambiante. La acción combinada de
los múltiples líderes conformará el ser vivo que
evoluciona sin necesidad de morir para mejorar
la especie.
.
Cultura de Co-creación y
Colaboración Interna
La innovación es una carrera de fondo. No es
una herramienta que hace brotar ideas ni una
suerte de decreto-ley capaz de convertir, casi
milagrosamente, a todos nuestros colaboradores
en genios. Es, ante todo, una manera de entender
la gestión del conocimiento, un forma de liderazgo
y una gestión de personas basadas en la
confianza. Es un proceso de aprendizaje a partir
del aprendizaje.
Igualmente, consiste en implementar un
conjunto de estrategias, dinámicas y acciones
orientadas a estimular la participación de los
agentes involucrados y facilitar entre ellos la
transferencia de conocimiento.
La mayor herramienta de innovación y
competitividad es el conocimiento tácito, aquel
que está en la persona y no guardado en
ningún documento. A cambio, es el más difícil
de gestionar. Por este motivo, las organizaciones
punteras apuestan por crear espacios de
socialización que además de trabajar la
confianza entre personas permiten que éstas
intercambien sus experiencias. La co-creación,
en estas empresas, es un rito social; es la
oportunidad para averiguar quién sabe hacer
qué cosas y ser de utilidad cuando la descripción
del puesto de trabajo y la organización por
departamentos no permite ver más allá.
Sin embargo, frente a esta visión, vemos cómo
la experiencia de los últimos años nos dice que
la mayoría de las iniciativas de cogeneración

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colectiva acaban antes o después fracasando.
La razón es que muchas de ellas se planifican
y construyen al margen del propio ecosistema
interno de la empresa. Se lanzan como un
mero reclamo táctico sin vocación alguna de
continuidad y sin intención real de alterar el
propio funcionamiento de la organización.
Dicho de otro modo: ni involucran a sus “primeros
clientes”, esto es, sus empleados y colaboradores,
ni modifican hábitos, protocolos y valores
necesarios para construir una cultura disruptiva.
Frente a este planteamiento, debe buscarse
desarrollar un entorno de colaboración más o
menos amplio dentro de la compañía, físico y
tecnológico, que permita generar y distribuir el
conocimiento de una manera ágil y eficaz.
Adiós Recursos Humanos.
Hola Co-worker Journey
La revolución tecnológica y la necesidad de
transformar la organización en un ecosistema
ágil e innovador, capaz de conectar todas sus
inteligencias, ha situado en primera línea el
debate acerca del papel que los departamentos
de Recursos Humanos deben desempeñar en la
Empresa Digital.
Los profesionales del área coinciden en un
mismo punto: su función debe no ya evolucionar
sino cambiar radicalmente para atraer, fidelizar,
empoderar y alinear todo el talento disponible
con una visión del negocio más disruptiva,
adaptada a los nuevos valores, hábitos y
necesidades del siglo XXI. En definitiva, tener una
visión integral del viaje del colaborador.
Sólo mediante esta visión la compañía estará
preparada para definir y optimizar un viaje del
colaborador que se convierta en la palanca de
cambio de la organización.
El nuevo profesional del
área de Recursos Humanos
requerirá una suma de
aptitudes multidisciplinares
• Organización
• Desarrollo de equipo y liderazgo
• Vinculación interna
• Experiencia de empleado
• Analítica o estadística
• Soluciones digitales
• Marca empleadora

The Citizen
Journey
La era digital le ha dado el poder a las personas, que han
tomado notoriedad de su capacidad para mover los pilares
de la sociedad. Estas personas no son sólo consumidores
exigentes a la hora de comprar, sino a su vez ciudadanos
concienciados que exigen a sus gobiernos una nueva
forma de hacer las cosas pero, también, a las grandes
corporaciones una serie de compromisos que permitan
mejorar el mundo.
3

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Los ciudadanos cobran una
conciencia “difusa” de la
existencia de una organización.
Puede estar directamente
relacionada con información
comercial acerca de sus
productos y servicios, o de
actividades relacionadas
con la “organización”. Así,
se encuentran también con
iniciativas tradicionalmente
en el ámbito de la RSC, u
otras que tienen que ver con
información corporativa o,
también, de innovación social
(Eco maratón de Shell)
e incluso, sponsorships que
buscan asociar a la compañía
a un ethos particular.
El ciudadano hace “clic” con
la compañía. Nos referimos
a un proceso habitualmente
“participativo”, donde la
energía de la denominada
“sociedad civil” ha sido
canalizada hacia una actividad
en la que la organización
juega un papel de facilitador
o impulsor. El ciudadano
se convierte en la energía
creativa participando en el reto
planteado. En muchos casos,
las nuevas tecnologías digitales
han permitido popularizar
estos procesos de innovación
abierta y han maximizado el
impacto reputacional de los
mismos.
De una participación puntual
se genera una conexión más
profunda. En algunos casos,
la empresa se convierte en la
plataforma que nos genera un
valor económico (un consultor
de SAP o un propietario
de vivienda que alquila en
AirBnB). En otras, puede que
se genere una relación de
co-creación más continua.
A veces, simplemente será
una profunda conexión
emocional con los valores
que la compañía defiende
o representa, aunque no
podamos ser clientes en
ningún caso.
Este viaje se trata, evidentemente, de uno mucho más difuso y menos lineal que
los dos primeros, que conlleva tres pasos: awareness, transacción (la compra en
el caso del cliente o la “contratación” en la del empleado) y “matrimonio feliz”
(o ruptura del viaje, si las cosas se tuercen). En el caso del ciudadano, hemos
querido también ilustrar tres momentos: value, connect, share.
Value Connect Share
De manera natural, este viaje puede (de hecho, tendría sentido por afinidad) entrelazarse con el del
consumidor o puede suponer el desencadenante del mismo, o incluso del viaje del empleado. Muchas
marcas persiguen esta conexión, pero no debe ser éste el objetivo, sino un resultado natural del proceso.

¿Ciudadano activo o pasivo?
Cuando hablamos en el sector público de los tres viajes, pasamos de “consumidor” a “usuario”.
En este viaje, los organismos públicos deben obsesionarse en mejorar la experiencia de uso del
“sufrido ciudadano”. En otro orden de cosas, está el viaje del ciudadano, en el que nos referimos
a la sociedad civil (a los individuos detrás del colectivo) actuando de manera autónoma para
transformar la sociedad. La Wikipedia, Bitcoin, Kiva Microcréditos o Khan Academy son 4 ejemplos de
cómo la sociedad civil está tomando las riendas en tareas que durante un cierto tiempo han estado
reservadas a los estados o las grandes corporaciones. Éstos deben decidir cómo se relacionan con
estas iniciativas. ¿Se enfrentan a ellas (aunque no puedan, en la mayor parte de las ocasiones,
como en el caso de bitcoin), se mantienen neutros, o se convierten en colaboradores? Nuestra
recomendación es que se conviertan en facilitadores, patrocinadores o mecenas, en un nodo más
de la red o la comunidad.
Huella social
La Responsabilidad Social Corporativa se ha
asociado tradicionalmente a operaciones de
imagen de cara a la galería. Nuestro enfoque
busca no centralizar la RSC sino perseguir más
la “empresa social”, como modelo válido para
un entorno económico en que no se espera
que el consumo crezca como antaño, y en el
que consumidores y ciudadanos, digitalmente
empoderados, se inclinan
más a premiar a las compañías que trabajan
para crear “valor compartido” con la sociedad. El
propio Porter, que acuñó el concepto, dio su brazo
a torcer después de haber sido uno de los férreos
defensores de la máxima de poner al accionista en
primer lugar. La crisis de 2008 puso de relevancia
conceptos como el “capitalismo consciente” de
John Mackey, CEO de Whole Foods. Es evidente que
el sistema capitalista está en revisión.

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Co-Creación y
Coparticipación Social
La organización centrada en las personas
debe comprender el valor aportado a la
sociedad, especialmente en el campo de la
innovación, en donde la sociedad no es sólo
la principal benefactora de la misma, sino
la principal contribuidora en forma de co-
creación, formando un círculo virtuoso en el
que organizaciones y personas se diluyen.
La innovación, por norma general, requiere
ganas de complicarse la vida. Innovar es tener
o adoptar una idea y estar dispuesto a jugarse
el puesto de trabajo para hacerla realidad, un
riesgo que se asume y se ejecuta con recursos
normalmente inexistentes.
En el mundo digital, el cambio se acelera y las
ventajas competitivas se difuminan. Los ciclos de
vida de productos asociados al conocimiento, a
la tecnología digital, se acortan. La digitalización
es disruptiva y transforma industrias enteras.
Frente a este nuevo panorama debemos
equilibrar la eficiencia (el mantra del siglo XX)
con la innovación (el del siglo XXI).
Y para producir innovación, no conocemos mejor
herramienta que el engagement. Con una cultura
interna que favorezca la motivación intrínseca,
crearemos empleados innovadores y si
hacemos más porosas las barreras corporativas
podremos abrir nuestros procesos de innovación
a proveedores, partners, clientes o a la sociedad
en general.
Los casos de éxito de co-creación (Local Motors,
MyStarbucksIdea o la plataforma de Procter
Gamble Connect Develop) nos demuestran
que para cualquier empresa le resultará difícil
competir con el genio desperdigado a escala
global que ahora puede conectarse y colaborar
en remoto.
Modelos de valor
compartido
Las HCO se basan en ecosistemas de
colaboración, abiertos a empresas, instituciones,
organizaciones, colectivos y personas
individuales que, por la mera agregación de
estos mismos actores, conforman un nuevo
modelo de negocio distribuido que ofrece un
servicio alternativo a la sociedad, más eficiente
y más sostenible.

Este modelo convierte a las organizaciones
en plataformas sobre la que otros pueden
generar riqueza, concibiéndose más como
herramienta que genera valor a sus integrantes
que como cuenta de resultados que necesita
de “unos integrantes” para generar valor
propio. Adicionalmente, eregirse en plataforma
posibilita un crecimiento robusto y rápido, una
gran fluidez y, una vez consolidada, es difícil de
desbancar porque sus conexiones y nodos son
difíciles de reemplazar.
Yendo un paso más allá y analizando el
valor aportado a la sociedad en su conjunto,
toda empresa que produce un bien que es
demandado por una persona, está generando un
beneficio para la sociedad. Consecuentemente,
aquellos bienes comerciales orientados a la
erradicación de grandes males de la humanidad
(el hambre, las enfermedades…) pueden, pese a
ciertos debates éticos, parecer más atractivos a
los ojos del ciudadano de a pie. Pero un producto
de entretenimiento también cumple una función
social y no debemos olvidarlo.
Muchos de los gigantes digitales destacan
precisamente por haber creado ecosistemas de
valor. Así, Apple ha creado millones de empleos
a desarrolladores viven gracias a su Store, AirBnB
ha abierto opciones de negocio a propietarios
de inmuebles y Uber a conductores. De manera
similar, Amazon abrió el mercado digital a
pequeños comerciantes con su marketplace o
Google, creó una plataforma publicitaria que ha
permitido generar ingresos a una infinidad de
publishers, mientras que SAP ha hecho lo propio
con consultores que hicieron de esa tecnología
su forma de vida.

26
Negocio Valoración
A la hora de analizar los beneficios de poner a
las personas en el centro, se podría argumentar
de manera simplificada que lo que está en juego
es la supervivencia de la propia organización.
Y es que en el entorno actual, con las barreras
de entrada de cualquier sector cada vez
más débiles, con nuevos gigantes digitales
dispuestos a entrar en negocios tradicionales
y con infinidad de pequeñas start-ups
preparadas para competir diferenciadamente
en nichos muy concretos, parece que sólo
mediante las ventajas evidentes de poner a las
personas en el centro la organización estará
preparada para competir en el día de hoy.
Sin embargo, llegado el momento de
convencer a los más escépticos, resulta
recomendable buscar aspectos más objetivos
y específicos que justifiquen la apuesta por
esta clase de iniciativas. Por ello, incluso para
quien siga pensando que el objetivo de las
organizaciones es maximizar el valor para
el accionista, es fácilmente demostrable el
impacto positivo que poner a las personas en
el centro está teniendo en este indicador.
A continuación podemos analizar algunos
de los beneficios directos e indirectos ya
perceptibles para las organizaciones centradas
en las personas, desde el punto de vista de la
generación de marca, de negocio y, finalmente,
de una valoración de la compañía que se
produce tanto por el impacto de los otros dos
factores, como por la valoración positiva que el
mercado ya está realizando de estas estrategias.
Beneficios de las HCO
• Reputación
• Valor compartido
• Fortaleza
• Consumidor concienciado
• Innovación abierta
• Correlación entre precio de acción y políticas
SRI (inversión socialmente responsable)
• Mayor demanda por fondos SRI
• Inversor concienciado
• Confianza
• Más ventas (experiencia
personalizada, catálogo de
productos, más ventas…)
• Eficiencia comercial
• Customer Lifetime Value
• Talento
• Innovación y Conocimiento
• Productividad (compromiso
y vinculación)
• Eficiencia (productividad)
• Multiplicadores asociados a digitalización
• Indicadores específicos con impacto
en valor de la acción (base de clientes,
ARPU, EBITDA…)
• Confianza
• Ratios asociados a RRHH
• Mayor rendimiento de fondos
Best Place to Work
• Cercanía
• Vinculación
• Contribución a la
sociedad
• Responsabilidad
como empleador
Marca
Consumer
Journey
Co-Worker
Journey
Citizen
Journey

Crean productos y servicios relevantes
para el mercado y para la sociedad. Al
tiempo que identifican las necesidades y
oportunidades de negocio, piensan en cómo
esos productos y servicios pueden generar un
impacto positivo a largo plazo en la sociedad,
tal y como hizo Ford con el T Model o, más
recientemente, Apple con el iPhone.
Crean experiencias óptimas para sus
clientes, cuidando de la ergonomía de la
experiencia. Entienden a su cliente y se preocupan
constantemente en sorprenderlos en cualquier
punto de contacto que éste tenga con la
compañía, independientemente de que tenga un
retorno comercial inmediato o no.
Se obsesionan con la armonía de sus
trabajadores y todo el ecosistema de
colaboradores; es decir, dotan a las personas de
capacidad para alinear sus intereses personales
con los la compañía. Cuidan los valores y
demuestran compromiso con ellos a través
de hechos concretos. Establecen un estilo de
liderazgo y una cultura que genera compromiso.
Saben que el compromiso es el motor de la
innovación y que la innovación es la única
estrategia posible en la era digital. Trabajan para
generar motivaciones intrínsecas, a través del
propósito, del desarrollo personal y la autonomía.
Retribuyen de la mejor manera posible a sus
trabajadores, al tiempo que ponen énfasis en las
motivaciones intrínsecas.
Erradican burocracia y trabajan para que las
personas estén antes que los sistemas y los
procedimientos. Se preocupan de mantener
en un mínimo normas y procedimientos,
proporcionando formación y confiando en las
personas. Una cultura que combina autonomía al
tiempo que exige responsabilidad. Compromiso,
más que látigo.
Trabajan con una visión de la largo plazo,
preocupándose por el futuro del planeta
Tierra y por un mundo mejor. Son capaces
de establecer un equilibrio entre viabilidad
económica, social y ecológica. Saben que a
largo plazo su inversión tendrá retorno por el
compromiso del mercado. De esa manera,
van por delante de lo que les imponen las
normativas y las leyes.
¿Qué hace una organización
centrada en el ser humano?
Las organizaciones centradas en el ser humano impiden que las partes interesadas
se vean abrumadas por sus estructuras. Se obsesionan con los viajes de sus clientes,
colaboradores y “ciudadanos”, creando así un valor compartido para los accionistas de la
empresa y la sociedad en general. Las organizaciones centradas en las personas:

28
Trasformación digital:
el camino hacia la HCO
Framework de Good Rebels para la transformación digital
Observando las compañías referentes, podemos comprobar cómo HCOs y
revolución digital vienen de la mano. La transformación digital, por tanto, no sólo
prepara a las organizaciones a competir en el entorno digital, sino que también es
el proceso más eficaz para poner las personas en el centro.
DATOS - TECNOLOGÍA - CREATIVIDAD
Inteligencia de
Consumidor
Experiencia
de Cliente
Perfomance
del Negocio
Experiencia y
Vinculación
Liderazgo y Competencias
Digitales
Organización Ágil
Huella Social
Innovación Abierta
Co-Creación
Modelos de Negocio
Centrado en el Usuario
Consumer Journey
Human Centred Organisations
Co-Worker Journey Citizen Journey

Si analizamos las organizaciones con mayor
transcendencia en el mundo de hoy, así como
las compañías con mayor capitalización bursátil
(ahora mismo las cinco primeras), vemos que
tienen en común el componente digital como
principal seña de identidad, pero también que
son especialmente fuertes en, al menos, uno
de los viajes. Como hemos visto, el mercado
apuesta por ellas no sólo por ser las compañías
con mayor capacidad de generar ingresos en
el futuro inmediato, sino también porque su
estructura y forma de trabajar les garantiza
seguir innovando y ofreciendo a sus clientes los
productos y servicios que seguirán demandando.
Asociar la digitalización con las
organizaciones centradas en las personas
resulta especialmente evidente si
analizamos el viaje del consumidor. La
comprensión plena del cliente sólo puede
realizarse a través de la infinidad de datos que
nos está dejando a día de hoy en todos los
canales; ofrecerle una experiencia excelente
sólo se puede alcanzar en los canales en
los que el cliente destina su mayor parte del
tiempo y mediante la ubicuidad que ofrece la
omnicanalidad; y, por supuesto, buscar una
maximización en términos de negocio sólo es
viable si aprovechamos el potencial que el
entorno digital ya ofrece a día de hoy a millones
de compradores digitales.
Es por ello que cuando pensamos en un referente,
siempre es Amazon el primero que se nos viene
a la cabeza, no sólo por los modelos predictivos
de recomendación dentro de su amplio catálogo,
sino por una experiencia inmejorable que se
produce desde esa recomendación inicial
a una compra simplificada en un clic, una
entrega optimizada y una atención al cliente
difícilmente mejorable. Cuando pensamos en
poner a nuestros clientes en el centro, pensamos
irremediablemente en intentar parecernos cada
vez más a Amazon, buscando la transformación
que nos acerque a ese modelo.
En lo referente al viaje del colaborador, poner
al empleado en el centro de tu estrategia no
parece forzosamente algo ligado al entorno
digital. Sin embargo, si analizamos bien las
iniciativas a desarrollar, veremos cómo la
inmensa mayoría de ellas vienen asociadas
a herramientas y soluciones con un fuerte
componente digital y claramente vinculadas a la
cultura digital. Es por ello que los ejemplos más
destacados en gestión de talento a día de hoy

30
son empresas digitales que han sabido extender
a sus clientes las máximas aplicadas a clientes y
usuarios.
El caso de Google es paradigmático tanto por su
marca empleadora, como por su concepción del
espacio de trabajo o la utilización de sus propios
empleados como principal fuente de innovación.
Las principales propuestas a día de hoy para
modernizar y transformar las culturas de trabajo
en la empresa van enfocadas a alcanzar
soluciones similares y es obvio que lo digital
juega un papel imprescindible.
Resulta evidente también que el fenómeno actual
de empoderamiento del ciudadano hubiera sido
impensable sin el impacto de las redes sociales
y la comunicación digital. Por lo tanto, parece
difícil pensar que cualquier iniciativa orientada a
la ciudadanía en su conjunto pueda realizarse sin
contar con este canal.
El entorno digital facilita el análisis de la huella
digital y su puesta en valor, mientras que nos
dota de herramientas idóneas para buscar
la co-creación o el lanzamiento de proyectos
ciudadanos.
Sin embargo, en este viaje volvemos a ver cómo
son las empresas digitales, con una cultura
innovadora y abierta al mundo, las que están
desarrollando las iniciativas más destacadas
en este campo. Así, encontramos casos de
sostenibilidad altamente vinculados con su
forma de ser como Patagonia o descubrimos
que las empresas que más impacto están
dejando en nuestra sociedad tienen un alto
componente digital como Uber, Airbnb o Tesla.
Es por todo esto que podemos concluir que
la transformación digital es un proceso que
no sólo lleva a la organización a un nuevo
estadio en donde lo digital y su cultura
marcan la pauta a seguir, sino que este
cambio pasa irremisiblemente por poner a
las personas –consumidor, colaborador o
ciudadano- en el centro de su estrategia.

Construimos el futuro allí donde confluyen personas, marcas y tecnología. Nuestra razón de ser es
mejorar las relaciones de las empresas con sus clientes, sus empleados y la sociedad. Inspiramos
a las organizaciones a centrarse en las personas, impulsando los resultados a corto plazo, mientras
nos preparamos para los escenarios disruptivos de mañana.
Algunos de los clientes que forman parte de la Rebelión: Toyota, Spotify, Amadeus, Ikea, Santander,
LG Electronics, Lexus, Bimbo, Día Group, Fundación ONCE, HM, Kiehl’s, L’Oréal, Sephora,
Royal Caribbean, Sky TV, Almirall, NH Hotels, Bupa Group, Telefónica, The Economist.
CONTACTO
fernando.polo@goodrebels.com
Desarrollar
análisis y
estrategias
de gran valor
añadido para
poner a las
personas en el
centro
Crear
productos,
servicios y
experiencias
de cliente de
verdadera
relevancia e
impacto digital
Medir el
impacto de
lo digital en
el negocio y
optimizar el
retorno de la
inversión
Acelerar
el cambio,
empoderar a
las personas y
transformar la
organización
INTELLIGENCE EXPERIENCE PERFORMANCE ENABLEMENT
Agile Org.
Imagination
Data
Technology
#REBELTHINKING

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A world powered by people
Barcelona • Bogotá • Brighton • Ciudad de México • Madrid

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