El documento discute los resultados de un informe que muestra que las empresas ahora consideran más importantes las habilidades técnicas (hard skills) que las habilidades interpersonales (soft skills), en contraste con años anteriores. También plantea preguntas sobre si los puestos de trabajo requieren cada vez más conocimientos técnicos especializados en lugar de habilidades blandas, y sobre si los trabajadores serán más fácilmente reemplazables en el futuro. Finalmente, argumenta que las soft skills siguen siendo importantes para el éxito de los empleados.

1. FORMACIÓN Y
CONSULTORÍA
COMERCIAL Y
ORGANIZACIONAL
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Núm. 40 Ejemplar gratuito
Septiembre de 2023
timo informe (2023) algo cambió:
sólo el 53% de las empresas con-
sideran más importantes las soft
skills que las hard skills. La con-
sultora lo razona explicando “que
hay mucha demanda de posicio-
nes técnicas en el mercado” y es
cierto, aunque no sé si por sí solo
ese argumento será suficiente
para explicar una caída en las re-
puestas de casi 20 puntos porcen-
tuales en un año. Por eso, ante la
duda y llegados a este punto, me
gustaría recuperar una reflexión
que desde hace tiempo ocupa mis
pensamientos: ¿son los puestos
de trabajo de hoy tan especializa-
dos y sujetos a una máquina que
las funciones del trabajador son
cada vez más mecánicas y limi-
tadas? ¿nos dirigimos hacia un
modelo de empresa donde el au-
tómata es el hombre y la máqui-
na cada día más inteligente? Si lo
anterior es cierto, ¿serán los fu-
turos trabajadores cada vez más
fácilmente reemplazables por
otros con similares conocimien-
tos técnicos? No lo sé, ni tampoco
me asusta la respuesta. Tan sólo
me gustaría conocerla para en-
tender mejor hacia dónde vamos
y actuar en consecuencia.
HAYS finaliza diciendo que
“hay veces que es mejor inver-
tir en profesionales con las soft
skills adecuadas, para luego
enseñarles las hard skills que
requiere su puesto de trabajo”.
Hasta ahora esto siempre fue así,
y el hecho de que el ser humano
nunca se comportará como una
máquina tal vez permita que con-
tinúe siendo así.
¿QUÉ QUERÉIS DE MÍ?
NUEVO PARADIGMA EN LA BÚSQUEDA DE TALENTO
Parece que, en este nuevo or-
den mundial, el verano está de-
jando de ser aquella época del año
donde los periódicos se las veían y
deseaban para encontrar noticias
que pudieran rellenar sus espa-
cios. De aquel estío inerme que
facilitaba la desconexión con la
rutina sólo nos queda el calor. En
el momento en que se escriben
estas líneas, el país sigue inmerso
en los procesos electorales que se
iniciaron allá por el mes de mayo,
con visos de prolongarse varios
meses más. Evidentemente, no
es ésta la situación que empresas
y ciudadanos desean. Por un lado,
como es sabido, la incertidumbre
es el peor enemigo de los merca-
dos y, por otra parte, son muchas
las empresas que se resienten
de la paralización de proyectos
que no salen adelante por estar
en funciones el Gobierno de la
nación. Si a lo anterior sumamos
el enfriamiento de las economías
alemana y china, el cóctel ya tiene
todos los ingredientes que necesi-
taba. No obstante, y a pesar de los
pesares, el verano ha sido muy
bueno para el turismo, con doble
récord de visitantes y precios.
Así, pues, son tantas cosas las
que están pasando que ya casi
ni nos sorprenden. Nosotros se-
guiremos con nuestro día a día,
compitiendo por hacer mejor las
cosas y esforzándonos por cerrar
con éxito un año nuevamente
convulso, como ya va siendo la
norma. Seguro que usted tam-
bién lo hará. Una vez más, gra-
cias por seguir ahí.
FRANCISCO GONZÁLEZ DELGADO
Socio-Director
GDES Consultores
EDITORIAL
TABLÓN DE ANUNCIOS PRODUCTIVIDAD
GDES Consultores ha co-
laborado recientemente con
ASCENSORES TRESA en el
desarrollo de un programa de
entrenamiento individual en ma-
teria de “Habilidades de Ges-
tión”. ASCENSORES TRESA,
con más de 210 trabajadores, es
una de las empresas de referen-
cia del sector en España, abas-
teciendo al mercado nacional e
internacional.
Obtener el máximo rendimiento en su actividad ha sido siempre
una prioridad para cualquier trabajador. Asimismo, esa exigencia
es máxima cuando la persona es responsable de gestionar recursos
y toma decisiones que suponen importantes cantidades de dinero o
tienen un gran impacto sobre el resto de la organización. En GDES
Consultores acompañamos a esa persona durante varias sesiones
de coaching, conociendo a fondo su actividad y sus objetivos, transfi-
riéndole una metodología que incrementa su eficiencia y su eficacia
y siguiendo su implementación, evaluando finalmente los resulta-
dos. Satisface ver la evolución de personas que se veían incapaces
de desplegar todo su potencial por una cuestión de método. Aunque,
al final, los más satisfechos son ellos mismos.
“Le contratamos por sus só-
lidos conocimientos técnicos,
pero, por algún motivo, no enca-
jó en la empresa. Curiosamente,
la persona que lo sustituyó no
era tan bueno técnicamente y,
sin embargo, su incorporación
fue un acierto; estamos muy
contentos con él”. Seguro que
esto les suena, ¿verdad?
Desde hace muchos años y
por diferentes razones, hablo fre-
cuentemente con personas con
un marcado perfil técnico para
que interioricen la necesidad de
complementar sus conocimien-
tos académicos (hard skills) con
otra serie de habilidades inter-
personales (soft skills) que facili-
ten su puesta en práctica a través
de otros (jefes, colaboradores,
clientes…) y con los recursos a
su alcance. Asimismo, cada año,
la multinacional HAYS publica
su Guía del Mercado Laboral
con los resultados de una gran
encuesta hecha a profesionales y
empresas del país. Precisamen-
te, entre las numerosas pregun-
tas que plantean a las empresas
está la de las habilidades que con-
sideran más importantes o que
valoran más en los potenciales
trabajadores. Hasta este año, era
una constante que la mayoría de
las empresas (70-80%) valorasen
más las habilidades interpersona-
les por encima de las técnicas (20-
30% de las empresas). De hecho,
este dato yo lo utilicé siempre
para reforzar los consejos que les
daba a los técnicos. Pero en el úl-

2. Suele definirse la negociación
como “el proceso de comunica-
ción por el que dos o más partes
interdependientes y con intere-
ses diferentes sobre uno o va-
rios temas, tratan de alcanzar
un acuerdo, aproximándose por
medio de concesiones mutuas”.
Analizada con detalle, vemos que
la definición incluye una serie de
conceptos clave que hay que te-
ner muy presentes a la hora de
negociar: comunicación, partes
interdependientes, intereses di-
ferentes, acuerdo y concesiones.
En ocasiones, sorprende a mu-
chos que las concesiones se con-
sideren parte intrínseca del pro-
ceso negociador. De hecho, nos
podemos preguntar si es posible
negociar sin hacer concesiones.
Evidentemente, todo dependerá
de la relación de poder de las par-
tes, pero lo cierto es que, si una
The Gdes News
BOLETÍN INFORMATIVO DE
GDES CONSULTORES
Ildefonso Sánchez del Río, 7 - 4º
33001 Oviedo
Tfno.: 616 99 79 00
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DISEÑO:
“Hay diferencias entre
lo que se quiere decir, lo que
se dice, lo que se escucha y
lo que se entiende”
(del curso “Comunicaciones
complejas”, impartido por GDES
Consultores)
de ellas tiene todo el poder, posi-
blemente no estemos hablando
de negociar: o lo tomas o lo dejas,
nos dirá esa parte.
Así, pues, cuando ninguna de
ellas tiene ese poder absoluto,
se necesitará hacer concesiones
Nikolái Ivánovich Vavílov
(Moscú, 1887 - Sarátov, 1943) fue
un botánico y genetista ruso que
identificó los centros de origen
de muchas plantas cultivadas
para su gran proyecto de crea-
ción del primer banco de se-
millas mundial. En 1927 viajó a
España con el fin de estudiar las
propiedades y recoger muestras
de especies como la escanda, un
trigo milenario que en aquella
época sólo se cultivaba en Astu-
rias. Su viaje fue una verdadera
odisea. En 1940 Vavílov fue con-
denado a muerte por defender
la genética, una “seudociencia
burguesa”. Dos años después vio
conmutada la condena por una
pena de veinte años en los cam-
pos del Gulag, donde murió.
LA CIENCIA TIENE
SU HISTORIA
UN RUSO
BURGUÉS
PARA EVADIRSE
FERIARTE
Del 11 al 19 de noviembre de 2023,
la feria de antigüedades y galerías
de arte reunirá en Madrid
a anticuarios y galerías con
aficionados y coleccionistas. Nueve
días para sumergirse entre muebles
antiguos, joyas, pinturas, esculturas,
libros, mapas, arqueología, arte
oriental, precolombino y tribal.
GESTIÓN DE EMPRESAS
¡IMPOSIBLE LLEGAR A ESA CIFRA!
nes, pues, según se hagan, esta-
remos emitiendo diferentes men-
sajes a la otra parte. Pongamos
el ejemplo de una transacción
en la que se está negociando el
precio de un producto, siendo el
valor de salida 20.000€. El ven-
dedor, presionado por el com-
prador, hace una primera conce-
sión y baja a 19.000€; continúan
negociando y hace una segunda
bajando a 18.000€ y, más tarde,
una tercera a 17.000€. ¿Qué men-
saje emite el vendedor haciendo
las concesiones de esta manera?
Dicho de otra forma, ¿debe acep-
tar ya ese precio el comprador
o se sentirá animado a seguir
presionando, viendo el resultado
que le ha dado hasta ahora? Más
bien lo segundo. Asimismo, ¿hu-
biera emitido el mismo mensaje
si las concesiones las hubiera
hecho así: 20.000€ -> 18.500€ ->
17.500€ -> 17.000€? No parece.
En cualquier caso, cada forma de
hacer concesiones tiene sus ven-
tajas e inconvenientes. Pero ése
ya es tema para otra ocasión.
para poder llegar a un acuerdo.
Por eso, en nuestros cursos de
Negociación dedicamos tiempo al
establecimiento del plan de con-
cesiones como uno de los pasos
previos que hemos de dar antes
de sentarnos frente a la otra parte.
De este modo, con nuestro listado
de variables a negociar y sus res-
pectivos objetivos, aconsejamos:
- Hacer una lista de todas las
concesiones posibles en cada va-
riable a negociar.
- Determinar qué coste tienen
para nosotros esas concesiones,
qué beneficios le reportan a la
otra parte (pueden ser muy supe-
riores a nuestro coste) y en qué
secuencia se deberían conceder.
- Establecer con qué posibles
compensaciones de la otra parte
deberíamos relacionar cada una
de nuestras concesiones.
- Y, por último, como principio
general, no dar nunca algo a cam-
bio de nada.
Es interesante destacar, asi-
mismo, la importancia que tiene
la forma de hacer las concesio-
centros de compra y almacena-
je de tabaco se encuentran en la
provincia de Cáceres. La com-
pañía compra la mayor parte de
la cosecha de tabaco nacional y
da asistencia técnica a los agri-
cultores para mejorar la calidad
del producto, reducir costes y
fomentar cultivos respetuosos
con el medio ambiente. Una vez
procesado el tabaco, CETARSA
vende sus productos a los ma-
yores fabricantes de cigarros y
cigarrillos del mundo, que des-
pués se exportan a unos 70 paí-
ses de todos los continentes.
P: Como empresa pública,
¿cuáles son las principales ca-
racterísticas de la política de
Recursos Humanos?
R: El compromiso de CETAR-
SA se manifiesta a través de los
valores que rigen su actuación e
impregnan su cultura corpora-
tiva: rigor, austeridad, profesio-
nalidad, igualdad, publicidad y
transparencia. Actualmente, nos
enfrentamos a intensos desafíos
enmarcados en los tiempos que
vivimos. Ahora más que nunca,
debemos posicionar a las perso-
nas que forman nuestros equi-
pos y para ello contamos con po-
líticas de recursos humanos que
garantizan el respeto a la diver-
sidad, impulsando una cultura
de compromiso social y valores
compartidos entre el personal.
P: Por último, además de las
competencias técnicas, ¿qué
otras consideran prioritarias en
sus mandos y directivos?
R: Disponer de competencias
de mejora, visión estratégica, au-
tocrítica, aprendizaje constante
e innovación fomenta el lideraz-
go constructivo y contribuye a
un entorno transparente basado
en la honestidad, la confianza y
el respeto. Asimismo, fomentar
equipos de trabajo más transver-
sales, colaborativos, igualitarios
e integrales, con experiencias
complementarias, fomenta el
crecimiento individual y profesio-
nal del personal y de la compañía.
CETARSA (Compañía Espa-
ñola de Tabaco en Rama S.A.)
es una sociedad estatal en régi-
men de derecho privado consti-
tuida en 1987. Centra su actividad
en la adquisición, fermentación,
procesado, batido, acondiciona-
miento y comercialización en los
mercados nacional e internacio-
nal del tabaco en rama. En la ac-
tualidad, su plantilla supera los
300 trabajadores. Hablamos con
Leticia Mateos, responsable de
Organización y Relaciones La-
borales de CETARSA.
Pregunta: ¿Cuáles son las ca-
racterísticas del sector y cómo
es CETARSA?
Respuesta: CETARSA es la
única empresa transformadora
de tabaco en rama de España.
Sus dos fábricas y sus cuatro
ENTREVISTA