Inteligencia competitiva final

INTELIGENCIA COMPETITIVA
DRA. MARÍA JOSEFINA RIVERO VILLAR

ENTENDER LA NUEVA REALIDAD
• CRISIS GLOBAL DE LIDERAZGO
• DESARROLLO TECNOLÓGICO
• DIFERENCIAS GENERACIONALES Y
DE GÉNERO, ESTILOS DE
APRENDIZAJE.
• PROBLEMAS ECONÓMICOS,
SOCIALES Y POLÍTICOS
• CAMBIOS CONSTANTES EN EL
ENTORNO
• NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
… NUEVAS PROFESIONES…

ENTENDER LA NUEVA REALIDAD
• EL 80% DE LOS MEJORES EMPLEOS EN LOS PRÓXIMOS 10
AÑOS NO HAN SIDO INVENTADOS AÚN (TOMAS FRAY, 2014).
• EN EL PASADO LAS PROFESIONES ERAN ESTABLES,
LINEALES Y SINGULARES. LOS ESTUDIANTES ELEGÍAN UN
CAMINO Y LO SEGUÍAN DESDE QUE SALÍAN DE LA
PREPARATORIA, HASTA QUE SE RETIRABAN. ESTE MODELO
NO APLICA EN LA ERA MODERNA BASADA EN TECNOLOGÍAS.
• LAS PROFESIONES SE VUELVEN MÁS COMPLEJAS,
FRAGMENTADAS, ESPECIALIZADAS, COLABORATIVAS Y
EVOLUCIONAN CONSTANTEMENTE.
• EN EL FUTURO LA VIDA LABORAL SERÁ UN PORTAFOLIO DE
MICRO CARRERAS (SPARKS Y HONEY, 2014).

20 CARRERAS PARA LOS
PRÓXIMOS 10 AÑOS
• ASESOR DE PRODUCTIVIDAD
ÉNFASIS EN LA PRODUCTIVIDAD, NUEVAS TECNOLOGÍAS, ERGONOMÍA, BIENESTAR,
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Y DE CARRERA.
• CURADOR DIGITAL PERSONAL
ESPECIALISTA QUE RECOMIENDA Y MANTIENE LAS APPS, HARDWARE, SOFTWARE Y LAS
FUENTES DE INFORMACIÓN PARA MEJORAR LA PERSONALIDAD Y LA PROFESIÓN .
• EXPERTO EN BALANCE MICROBIANO
BALANCEA Y ESTUDIA LA COMPOSICIÓN MICROBIANA DEL MEDIO AMBIENTE O DE
INDIVIDUOS Y DA RECOMENDACIONES PARA BALANCEAR LOS ECOSISTEMAS Y MEJORAR
LA SALUD.
• DESORGANIZADOR CORPORATIVO
EXPERTO QUE SACUDE LAS JERARQUÍAS EN LAS EMPRESAS PARA CREAR UNA CULTURA
DE START-UP O DE CAOS ORGANIZADO.

PRÓXIMOS 10 AÑOS
• TUTOR DE CURIOSIDAD
ASESOR PERSONAL QUE PROVEE
INSPIRACIÓN Y CONTENIDOS PARA
DESARROLLAR LA CURIOSIDAD Y ENSEÑA EL
ARTE DEL DESCUBRIMIENTO.
• ESPECULADOR DE MONEDAS ALTERNATIVAS
EXPERTO EN MANEJO DE MONEDAS
ALTERNATIVAS Y VIRTUALES, SU ARBITRAJE
E INVERSIÓN
• PASTOR URBANO
COMBINACIÓN DE MICRO GRANJERO Y GUÍA
NATURALISTA EN LAS CIUDADES. SE
ESPECIALIZA EN JARDINES URBANOS Y
HUERTAS EN PEQUEÑA ESCALA.
• TÉCNICO DE IMPRESIÓN 3D
EXPERTOS PARA EL MANEJO Y
MANTENIMIENTO PARA LAS NECESIDADES DE
LA MICRO MANUFACTURA 3D 6

PRÓXIMOS 10 AÑOS
• ADMINISTRADOR DE LA MUERTE DIGITAL
ESPECIALISTA QUE CREA, ADMINISTRA O
ELIMINA CONTENIDOS VIRTUALES PARA
PRESENCIAS PÓSTUMAS.
• ADMINISTRADOR DE INFORMACIÓN PERSONAL
EXPERTOS QUE ORGANIZAN, CATALOGAN Y
DAN SENTIDO A LOS CONTENIDOS Y LA
IDENTIDAD Y ENCUENTRAN EL POTENCIAL DE
TODO LO PRODUCIDO EN LA VIDA.
• TERAPISTA EN DESINTOXICACIÓN DIGITAL
SEPARA A LAS PERSONAS ESTRESADAS DE LA
TECNOLOGÍA Y CREA ZONAS DE INMERSIÓN
ANALÓGICA.
• ESPECIALISTA EN CROWDFUNDING
EXPERTO EN SITIOS PARA LA OBTENCIÓN DE
FONDOS VÍA GRUPOS SOCIALES

PRÓXIMOS 10 AÑOS
• SHERPA DE HABILIDADES CULTURALES
AYUDA A LOS CLIENTES A DESARROLLAR Y
ADQUIRIR LAS HABILIDADES PARA
PREPARARSE PARA PUESTOS EMERGENTES
O RELEVANTES.
• ENTRENADOR PERSONAL INTEGRAL
DESARROLLA Y MANEJA DIETAS, BIENESTAR
GENERAL, EJERCICIO Y ESTILO DE VIDA
PARA UN ÓPTIMO DESEMPEÑO.
• VIDEÓGRAFO
CAPTURA EXPERIENCIAS VÍA GOOGLE
GLASS Y GOPRO PARA EL CONSUMO DE LOS
“EXPLORADORES DE CASA” Y MODALIDADES
DE REALIDAD VIRTUAL.
• ENTRENADOR DE HACKING
CAPACITA A OTROS EN EL HACKEO EN
DIVERSAS MODALIDADES

PRÓXIMOS 10 AÑOS
• CONSULTOR DE PRIVACIDAD
REVELA LOS PUNTOS VULNERABLES EN LA
SEGURIDAD PERSONAL FÍSICA Y DIGITAL.
• ESPECIALISTA EN COMUNICACIÓN A DISTANCIA
CAPACITA A OTROS INDIVIDUOS PARA REALIZAR
ENTREVISTAS REMOTAS, VIDEO CONFERENCIAS,
ETIQUETA EN LÍNEA, PRESENCIA DIGITAL Y
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN A DISTANCIA.
• AGENTE DE MEMES
SIMILAR A UN AGENTE DE TALENTO O
CELEBRIDADES, MAXIMIZA EL VALOR DE LA
PROPIEDAD PERSONAL O INTELECTUAL USADO EN
LOS MEMES.
• PILOTO DE DRONES
MANEJO DE DRONES PARA SERVICIOS PÚBLICOS Y
PRIVADOS.

DIFERENCIAS IMPORTANTES
HOMBRES
• ADOPTAN NUEVAS TECNOLOGÍAS MÁS
RÁPIDAMENTE, LES GUSTA DELEGAR Y
LOS RECONOCIMIENTOS INDIVIDUALES ,
ACOSTUMBRADOS A PEDIR Y A RECIBIR
LO QUE QUIEREN O NECESITAN
• SI TIENEN DUDAS TRATAN DE
RESOLVERLAS ELLOS MISMOS. NO
BUSCAN RETROALIMENTACIÓN NI LA
DAN. USAN PROMEDIO DE 7000
PALABRAS AL DÍA
• EL EMPLEO ES UNA CUESTIÓN RACIONAL
Y RELACIONAL TIENE QUE SER
COMPETITIVO
• NO SE ACUERDAN DE LAS COSAS QUE NO
LES INTERESAN
• SE PREOCUPAN POR LOS ASPECTOS
GENERALES DE PROBLEMAS,
PROYECTOS Y SITUACIONES. TIENEN
MAYOR HABILIDAD ESPACIAL
MUJERES
• LES GUSTA TRABAJAR EN EQUIPO,
BRINDAN APOYO.
• PERSUASIVAS Y ASERTIVAS, MAYOR
ACTIVIDAD VERBAL (20,000 PALABRAS
AL DÍA)
• LES PREOCUPA PEDIR LO QUE
NECESITAN PORQUE NO SABEN CÓMO
VAN A REACCIONAR LOS OTROS.
• SE ACUERDAN DE TODO, MAYOR VISIÓN
PERIFÉRICA
• LES GUSTAN LOS RETOS. TRABAJAN
DURO, INVIERTEN SU EMOCIONALIDAD
EN EL EMPLEO
• BUSCAN UN AMBIENTE COLABORATIVO.
ATENCIÓN A DETALLES. NECESITAN
RETROALIMENTACIÓN (Y AÚN MÁS
DARLA QUE RECIBIRLA

DIFERENCIAS GENERACIONALES
• 1920-1945 LA GRAN GENERACIÓN
LEALES. RÍGIDA ÉTICA LABORAL. RESPETO POR LA AUTORIDAD,
DISCIPLINADOS, TRADICIONALISTAS, POCO TECNOLÓGICOS.
• 1946-1964 BABY BOOMERS
CULTURA DE TRABAJO DURO, INDIVIDUALISTAS, ESTABLES,
VALORAN LA EXPERIENCIA, MOTIVADOS POR VALORES, POCO
FLEXIBLES.
• 1967-1980 GENERACIÓN X
INDEPENDIENTES, APRENDEN HACIENDO, TECNOLÓGICOS,
CULTURA GLOBAL, NECESITAN RETOS CONSTANTES, BUSCAN
LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD .
• 1980-1995 GENERACIÓN Y (MILLENIALS)
“LA MÁS DIFÍCIL DE MANEJAR”, MULTITASKERS, GLOBALES, MÁS
ESTUDIOS, DEPENDIENTES DE LA TECNOLOGÍA, CREATIVOS,
TEAMSTERS, MÉTODOS PROPIOS, TIME IS MONEY .
• 1995- ? GENERACIÓN Z (POST MILLENIALS)
AUTODIDACTAS TECHNOLOGY CRAZE, PASIONES, AFICIONES, NO
RECIBEN ORDENES, DIVERSIDAD, ADAPTABLES.
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TIEMPOS DIFÍCILES (VUCA)
(PRINCIPIO DEL CAOS)
• VOLATILIDAD
• INCERTIDUMBRE
(UNCERTAINTY)
• COMPLEJIDAD
• AMBIGÜEDAD
12
Gandhi, 2014

DAR EL SALTO
• LO QUE SOMOS
• LO QUE QUEREMOS SER
• ES UNA CUESTIÓN DE FE Y DE
COMPROMISO
• AL FINAL, LO ÚNICO DE LO
QUE PODEMOS LAMENTAR
SON LAS OPORTUNIDADES
DESPERDICIADAS.
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SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO
• LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INMERSAS EN UNA ERA DE
CAMBIOS Y EL MAYOR DE ELLOS ES LA TRANSICIÓN DE LA
SOCIEDAD NDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO
QUE REDEFINE LA ECONOMÍA Y LA MANERA DE ENTENDER
LOS NEGOCIOS.
ERA AGRÍCOLA
ERA ARTESANAL
ERA DE LA MANUFACTURA
ERA INDUSTRIAL
ERA DE SERVICIOS
ERA DE CONOCIMIENTOS

SE IDENTIFICA POR:
• CONTINUA APARICIÓN DE SABERES NUEVOS
• DESARROLLO PERMANENTE DE LAS FACULTADES
INTELECTUALES
PRIMACÍA LOS CONOCIMIENTOS TEÓRICOS Y TÁCITOS
POSIBILITANDO
• EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO
• LA GENERACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

SOCIEDAD DE INFORMACIÓN SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO
LIBRE O AL MENOS MASIVO ACCESO
A LA INFORMACIÓN DEBIDO A LA
DISPONIBILIDAD DE LOS MEDIOS
O TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN
OTORGA IMPORTANCIA AL SABER
Y A LAS EXPERIENCIAS DE LAS
PERSONAS COMO FACTOR CLAVE
DE LA ECONOMÍA

SE CARACTERIZA POR:
• AVANCES TECNOLÓGICOS REVOLUCIONAN EL
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
• ADELANTOS EN LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN
• COMPLEJIDAD DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
MAYOR EXIGENCIA DE LOS CONSUMIDORES
• SOCIEDAD DE INTANGIBLES
• ENTORNO HIPERCOMPETITIVO, DIGITAL Y VIRTUAL

ACTIVOS TANGIBLES
GENERACIÓN DE RIQUEZA
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL INTELECTUAL Y COMPETENCIAS
VALOR ORGANIZACIONAL
VARIABLES FÍSICAS Y FINANCIERAS

TEORÍA BASADA EN RECURSOS
LA ERA DEL CONOCIMIENTO EMERGE A PARTIR DE LA TEORÍA
DE RECURSOS Y CAPACIDADES CUYA PRINCIPAL
CONTRIBUCIÓN AL MANAGEMENT ESTRATÉGICO HA SIDO LA
TEORÍA DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
INVESTIGA LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO FACTORES
DE LA VENTAJA COMPETITIVA AL EXPLICAR MEDIANTE SU
POSESIÓN LAS DIFERENCIAS EN LOS RESULTADOS DE LAS
EMPRESAS A LO LARGO DEL TIEMPO.
ENTENDER LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE HA LLEGADO A SER EL ÁREA DE MAYOR
INVESTIGACIÓN EN EL CAMPO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA.

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS)
LA VENTAJA ES UN CONCEPTO RELATIVO QUE ADQUIERE
SIGNIFICADO CUANDO ES COMPARADO CON OTRA ENTIDAD O
GRUPO DE ENTIDADES.
UNA VENTAJA COMPETITIVA (VC) ES LA QUE UNA FIRMA TIENE
SOBRE SUS COMPETIDORES DEBIDO A QUE LOS CLIENTES
COLOCA EN ELLA ALGÚN NIVEL DE VALOR.
LA SOSTENIBILIDAD NO SE REFIERE A UN PERÍODO DE TIEMPO
CALENDARIO NI IMPLICA QUE LAS VENTAJAS PERSISTAN
INDEFINIDAMENTE, DEPENDE DE LA POSIBILIDAD Y EL
ALCANCE DE LA DUPLICACIÓN COMPETITIVA.

AÑOS 60´S: LA VCS SE LOGRA CON ESTRATEGIAS BASADAS EN LAS
FORTALEZAS QUE RESPONDAN A LAS OPORTUNIDADES DEL
ENTORNO, QUE NEUTRALICEN AMENAZAS Y EVITEN DEBILIDADES.
AÑOS 70´S: SE ASUME QUE EN UNA INDUSTRIA TODAS LAS FIRMAS
CONTROLAN LOS MISMOS RECURSOS ESTRATÉGICOS. SU VC
DEPENDE DE LA ESTRATEGIA PARA POSICIONARSE EN EL MERCADO.
AÑOS 90´S: RBV –Resource Based View- PROPONE QUE CADA
EMPRESA TIENE UNA DIFERENTE DOTACIÓN DE RECURSOS PARA
ALCANZAR LA VC. SI MANTIENE ESA HETEROGENEIDAD EN EL
TIEMPO LOGRARÁ UNA VCS Y BENEFICIOS A LARGO PLAZO.

ES TODO MEDIO PARA ALCANZAR UN
OBJETIVO. EN SENTIDO ESTRICTO ES EL
STOCK DE FACTORES DE UNA FIRMA
ES LA FACULTAD DE COMBINAR Y
GESTIONAR LOS RECURSOS PARA
REALIZAR DETERMINADAS TAREAS
VCS
CULTURA, EMPRESARIO,
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
CAPACIDADESRECURSOS
COMPETENCIAS
HABILIDAD PARA INTEGRAR,
CONSTRUIR Y RECONFIGURAR
RECURSOS Y CAPACIDADES PARA
DESARROLLAR OTROS NUEVOS
VALIOSO, RARO, INIMITABLE,
INSUSTITUIBLE

CUANDO LOS RECURSOS TIENEN CIERTOS ATRIBUTOS PARA LOGRAR
UNA VCS QUE SE DENOMINAN RECURSOS CRÍTICOS, FACTORES
ESTRATÉGICOS O ACTIVOS ESTRATÉGICOS.
SE LOGRA LA VENTAJA COMPETITIVA CUANDO EL RECURSO ES:
• VALIOSO O CAPAZ DE CREAR VALOR, AL SER ÉSTE ESENCIAL PARA
EL CLIENTE
• RARO Y NO SE CONSIGUE FÁCILMENTE EN EL MERCADO O ES
SOCIALMENTE COMPLEJO
• INIMITABLE POR LOS COMPETIDORES
• INSUSTITUIBLE POR ALGÚN RECURSOS EQUIVALENTE
LA VCS PRESENTA AMBIGÜEDAD CAUSAL PORQUE ES DIFÍCIL DE
ENTENDER POR LOS COMPETIDORES.

LOS RECURSOS TAMBIÉN SE HAN AGRUPADO EN:
TANGIBLES INTANGIBLES
SE IDENTIFICAN, TIENEN PROPIETARIO
Y SU VALOR SE MIDE. SON
TRANSPARANTES Y DÉBILES PARA
RESISTIR LA DUPLICACIÓN POR LOS
COMPETIDORES
CON CAPACIDAD ILIMITADA DEBIDA AL
APRENDIZAJE SON DIFÍCILES DE VALUAR
Y RESISTENTEN LA DUPLICACIÓN. LOS
PROTEGELA PROPIEDAD INTELECTUAL
Y SU INHERENTE COMPLEJIDAD LOS
HACE INIMITABLES E INSUSTITUIBLES
SU NATURALEZA LES IMPIDE
CONTRIBUIR PLENAMENTE A LA
CREACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA
VC
POR EL CONOCIMIENTO TÁCITO
CONTRIBUYEN CON EN MAYOR GRADO A
LA VCS

ESTE NUEVO ENFOQUE QUE HA CAMBIADO LOS PATRONES DE LA
VIDA DE LA SOCIEDAD, HA DADO PASO AL SURGIMIENTO DE UNA
NUEVA ÉPOCA, LA DEL CONOCIMIENTO, DEBIDO A LA
IMPORTANCIA QUE ACTUALMENTE ESTÁ ADQUIRIENDO ESTE
ACTIVO INTANGIBLE COMO PRINCIPAL FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE DENTRO DE UN ENTORNO
CARACTERIZADO POR LA GLOBALIZACIÓN Y LA TURBULENCIA,
LO QUE HA HECHO NECESARIA UNA RECONSIDERACIÓN DE LOS
MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

TEORÍA BASADA EN EL
CONOCIMIENTO
EL CONOCIMIENTO ES CONSIDERADO COMO UN ACTIVO
ESTRATÉGICO. SU DENOMINADOR COMÚN ES LA INFORMACIÓN
SE CARACTERIZA PORQUE:
• NO ES FÁCILMENTE DIVISIBLE
• NO ES FÁCILMENTE APROPIABLE
• NO ES INHERENTEMENTE ESCASO
• ES REGENERATVO
• SU VALOR AUMENTA CON EL USO POR EL APRENDIZAJE

CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
TÁCITO O INSERTADO EXPLÍCITO O MIGRATORIO
NO ES PLENAMENTE EXPLICITABLE
NI POR QUIEN LO POSEE
ES DECIFRABLE Y ESTÁ CODIFICADO
EN PAQUETES ORDENADOS Y MÓVILES
PLANOS, LIBROS, FÓRMULAS…..INSERTO EN LOS INDIVIDUOS
EMBEBIDO EN LAS RELACIONES
ENTRE ELLOS
DIFICULTAN SU IMITACIÓN Y
TRANSFERENCIA

CONOCIMIENTO
SU IMPORTANCIA SE HA ENFATIZADO AL CONSTITUIR UN CUERPO
TEÓRICO PROPIO
RBV = RESOURCE BASED VIEW
KBV = KNOWLEDGE BASED VIEW
DESDE ESTA PERSPECTIVA, LA ESTRATEGIA CONSISTE EN
DESARROLLAR LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA DE ADQUIRIR,
CREAR, ACUMULAR Y EXPLOTAR EL CONOCIMIENTO.
EL CONOCIMIENTO ES LA FUENTE PRINCIPAL DE CREACIÓN DE
RIQUEZA DE LA ORGANIZACIÓN.
LA OBTENCIÓN DE VCS RESIDE EN SUS CONOCIMIENTOS, EN LO
QUE SABE, EN CÓMO USA LO QUE SABE Y EN SU CAPACIDAD DE
APRENDER COSAS NUEVAS.

CONOCIMIENTO
• DATO
DESCRIBE UNA PARTE DE LA REALIDAD SIN JUICIOS DE VALOR O
INTERPRETACIONES. SE TOMAN DECISIONES CON ELLOS. LAS
ORGANIZACIONES ALMACENAN DATOS Y EVALÚAN SU GESTIÓN
MEDIANTE EL COSTO, VELOCIDAD Y CAPACIDAD.
• INFORMACIÓN
ES EL DATO DOTADO DE SIGNIFICADO. CAMBIA LA FORMA EN LA
QUE EL RECEPTOR PERCIGE ALGO AL IMPACTAR SUS JUICIOS DE
VALOR Y COMPORTAMIENTOS. SE TRANSFORMAN DATOS EN
INFORMACIÓN AL AÑADIRLES VALOR EN VARIOS SENTIDOS.
• CONOCIMIENTO
ES UNA MEZCLA DE EXPERIENCIA ESTRUCTURADA, VALORES,
INFORMACIÓN CONTEXTUAL E INTERIORIZACIÓN EXPERTA QUE
PROPORCIONA UN MARCO PARA LA EVALUACIÓN E
INCORPORACIÓN DE NUEVAS EXPERIENCIAS E INFORMACIÓN.

CONOCIMIENTO
LOS DATOS FORMALIZADOS, CONTEXTUALIZADOS, FILTRADOS Y
RESUMIDOS INFORMACIÓN Y ÉSTA, ENRIQUECIDA POR IDEAS,
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS QUE PERMITEN REALIZAR ACCIONES Y
TOMAR DECISIONES CONOCIMIENTO.
LA INFORMACIÓN CONOCIMIENTO MEDIANTE UN PROCESO
SOCIAL, DONDE LA DIMENSIÓN TECNOLÓGICA DEBE SER SUPERADA
POR LA DIMENSIÓN HUMANA.
EL CONOCIMIENTO SE ORIGINA Y SE APLICA EN LA MENTE DE LAS
PERSONAS Y SE IDENTIFICA COMO LA INFORMACIÓN ASIMILADA
POR UN INDIVIDUO QUE LE PERMITE TOMAR DECISIONES Y ACTUAR.
LAS ORGANIZACIONES INTENTAN TRANSFORMAR LOS DATOS EN
CONOCIMIENTO APROVECHABLE COMO PARTE DE LAS INICIATIVAS
DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
ES EL ÚNICO RECURSO ESTRATÉGICO PORQUE LOS FACTORES
TRADICIONALES DE PRODUCCIÓN –RECURSOS NATURALES,
TRABAJO Y CAPITAL- SON SECUNDARIOS.
LA INFORMACIÓN ES SU INSUMO ESENCIAL YA QUE AGREGA VALOR
AL CH, SE DESPLIEGA A TRAVÉS DE DIFERENTES AMBIENTES CON
LAS TIC´S. ES CLAVE EN LA ESTRATEGIA POR EL VALOR AGREGADO
QUE APORTA AL CLIENTE Y A LOS DISTINTOS SISTEMAS.
PUEDE SER COMPRADO, VENDIDO, CAMBIADO, CEDIDO O FUSIONADO
COMO TAMBIÉN SE PUEDE APRENDER, OLVIDAR, PERDER O GANAR
CONOCIMIENTO.
PRECISA SER CREADO, DISEMINADO Y ASIMILADO POR LA
ORGANIZACIÓN POSIBILITANDO LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.

TRÍADA CONCEPTUAL
LA ERA DEL CONOCIMIENTO SE HA CONFORMADO ALREDEDOR DE
TRES GRANDES VERTIENTES
INFORMACIÓN APRENDIZAJE CONOCIMIENTO
DE LA QUE HAN EMANADO SUS CONCEPTOS CLAVES REFERENTES
CAPITAL INTELECTUAL
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ESTA PROPUESTA DE NATURALEZA ESTRATÉGICA SE HA
DENOMINADO TRÍADA CONCEPTUAL

TRÍADA CONCEPTUAL
Estrategia
Gestión del
Conocimiento
Capital
Intelectual
Aprendizaje
Organizativo

TRÍADA CONCEPTUAL
• APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
DA SENTIDO Y CONTINUIDAD A LA CREACIÓN DE VALOR O DE
INTANGIBLES. ES CLAVE PARA QUE LA ORGANIZACIÓN SEA MÁS
INTELIGENTE AL TRANSFORMAR INFORMACIÓN EN CONOCIMIENTO.
• GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO O DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO
REFLEJA LA FORMA CREATIVA Y OPERATIVA DE GENERAR Y DIFUNDIR
EL CONOCIMIENTO ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y
OTROS AGENTES RELACIONADOS.
• CAPITAL INTELECTUAL
REPRESENTA LA MEDICIÓN Y COMUNICACIÓN DE LOS ACTIVOS
INTANGIBLES CREADOS O POSEÍDOS POR UNA ORGANIZACIÓN.
DE LA INTEGRACIÓN DE ESTOS TRES CONCEPTOS EMANA UN ENFOQUE
ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD.

MORENO LUZÓN et al. (2001) HA PROPUESTO LA SIGUIENTE
DEFINICIÓN INTEGRADORA.
EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO ES UN PROCESO DINÁMICO Y
CONTINUO MEDIANTE EL CUAL LA ORGANIZACIÓN INTERPRETA Y
ASIMILA INFORMACIÓN EXPLÍCITA CON EL OBJETO DE GENERAR
CONOCIMIENTO QUE CRISTALIZA EN PAUTAS DE COMPORTAMIENTO
TENDIENTES A FACILITAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.

PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN APRENDA, ES EVIDENTE QUE DEBE
HACERLO A TRAVÉS DE SUS MIEMBROS.
LAS PERSONAS DAN LUGAR AL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO AL SER
LOS AGENTES A TRAVÉS DE QUIENES LA ORGANIZACIÓN APRENDE.
PARA QUE EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL LLEGUE A SER ORGANIZATIVO
DEBE SER COMUNICADO, COMPARTIDO PÚBLICAMENTE E INTEGRADO.
DICHO DE OTRO MODO, EL APRENDIZAJE DE LOS INDIVIDUOS Y GRUPOS
LLEGA A SER ORGANIZATIVO CUANDO SUS PRODUCTOS SE
MATERIALIZAN EN EL NIVEL ORGANIZATIVO.
EL APRENDIZAJE SE LLEVA A CABO EN CUATRO NIVELES:
INDIVIDUAL, GRUPAL, ORGANIZATIVO E INTERORGANIZATIVO
PERO ES EN EL GRUPAL EL LUGAR DONDE SE EFECTÚA EL PROCESO DE
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO.

LA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE TIENE FLEXIBILIDAD EN SU
ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO PARA ACTUAR CON CAPACIDAD DE
RESPUESTA Y ADAPTACIÓN PARA ENFRENTAR EL CAMBIO, LA
AMBIGÜEDAD Y LA INCERTIDUMBRE.
SU FUNDAMENTO ESENCIAL ES TRANSFORMAR LAS EMPRESAS EN
ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ES AQUELLA DONDE:
• LA GENTE EXPANDE CONTINUAMENTE SU APTITUD PARA CREAR
• SE CULTIVAN NUEVOS PATRONES DE PENSAMIENTO
• LA ASPIRACIÓN COLECTIVA QUEDA EN LIBERTAD
• LA GENTE CONTINUAMENTE APRENDE A APRENDER EN CONJUNTO
LA CAPACIDAD DE APRENDER CON MAYOR RAPIDEZ QUE LA
COMPETENCIA ES LA ÚNICA VCS

LA ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE
LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE GIRAN
EN TORNO AL DISEÑO ORGANIZACIONAL, A LA INFORMACIÓN
COMPARTIDA, AL LIDERAZGO Y A LA CULTURA.
• ELIMINAR O MINIMIZAR LOS LÍMITES ESTRUCTURALES O FÍSICOS
• LOS EMPLEADOS ESTÁN EN LIBERTAD DE TRABAJAR JUNTOS Y
COLABORAR PARA REALIZAR LAS TAREAS Y APRENDER UNOS DE
OTROS.
• SE TRABAJA EN EQUIPO PARA ALCANZAR LAS METAS
• TIENEN FACULTAD DE TOMAR DECISIONES SOBRA LA FORMA DE
HACER SU TAREA O RESOLVER PROBLEMAS
ESTO IMPLICA QUE LA INFORMACIÓN ESTÉ DISPONIBLE PARA LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO OPORTUNO Y QUE
SEA LA NECESARIA PARA LLEVAR A CABO EL TRABAJO EN FORMA
CORRECTA.

ES UNA EXTENSIÓN DEL ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES
AUNQUE SE FUNDAMENTE EN UN ÚNICO RECURSO, EL CONOCIMIENTO,
EL CUAL AL SER INIMITABLE Y ES UNA FUENTE POTENCIAL DE VC.
SON LAS ACTIVIDADES REALIZADAS PARA UTILIZAR, COMPARTIR Y
DESARROLLAR LOS CONOCIMIENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE
SUS INDIVIDUOS PARA LA CONSECUSIÓN DE OBJETIVOS.
LA GC IMPLICA SU EXPLOTACIÓN CONTINUA PARA DESARROLLAR
NUEVOS Y DIFERENTES PROCESOS Y PRODUCTOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES.
ES UNA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA CREAR CONOCIMIENTO
NUEVO Y DISEMINARLO EN LA ORGANIZACIÓN E INCORPORARLO EN
PRODUCTOS, SERVICIOS Y SISTEMAS (NONAKA Y TAKEUCHI, 1995).

LA LITERATURA DEL TEMA HA DADO IMPORTANCIA A LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO EN GENERAL, PERO DE ACUERDO CON TAKEUCHI
(2001) EXISTEN TRES MARCADOS ENFOQUES PARA SU
OPERATIVIZACION ACORDES A LAS DIRECCIONES QUE DIFERENTES
PAÍSES TOMARON DURANTE SU ETAPA DE DESARROLLO.
• MEDIR EL CONOCIMIENTO PROPIO DE LAS ORGANIZACIONES
EUROPEAS.
• MAXIMIZAR EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN SEGÚN
EL ENFOQUE NORTEAMERICANO.
• CREAR NUEVO CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO A PARTIR DEL
CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL QUE DISTINGUE A LAS
ORGANIZACIONES JAPONESAS.

LA GC SE ESTÁ MOVIENDO HACIA UNA NUEVA ERA.
• LAS ORGANIZACIONES EUROPEAS ESTÁN BUSCANDO MEJORES
FORMAS DE APLICARLO MÁS ALLÁ DE SU SOLA MEDIDA.
• LAS ORGANIZACIONES AMERICANAS TENIENDO PRESENTE LAS
LIMITACIONES DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ESTÁN
INCORPORANDO EL FACTOR HUMANO EN SU GESTIÓN
• LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS LO ESTAN EMPLEANDO PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
ESTAS TRES APROXIMACIONES SE ESTÁN ACERCANDO PARA FORMAR
UNA BASE UNIVERSAL.

PROCESO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
REQUIERE DE:
IDENTIFICACIÓN ADQUISICIÓN DESARROLLO
COMPÁRTIR Y
DISTRIBUIR
RETENER UJTILIZAR
• VISIÓN COMPARTIDA
• BUSCAR NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA
• DESCENTRALIZADA
• FLEXIBLE
ESTRUCTURA
• VISIONARIO Y TRANSFORMADOR
• CREADOR DE AMBIENTES
ESTILO DE DIRECCION
• COOPERATIVA
• CREATIVA
CULTURA

CAPITAL INTELECTUAL
LA CAPACIDAD DE LAS EMPRESAS PARA CREAR VALOR SE ASOCIA A
LOS DOS PUNTOS DE VISTA EN LOS QUE SE BASAN LOS RECURSOS
INTANGIBLES: INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO, DENOMINADOS
CAPITAL INTELECTUAL, TÉRMINO ACUÑADO POR GALBRAITH (1969)
DEFINIDO COMO UNA ACCIÓN INTELECTUAL MÁS QUE UN PURO
CONOCIMIENTO.
LOS TÉRMINOS CAPITAL INTELECTUAL, ACTIVOS INTANGIBLES Y
ACTIVOS DE CONOCIMIENTO SE HAN USADO INDISTINTAMENTE.
• LA LITERATURA CONTABLE SE REFIERE CON MAYOR FRECUENCIA A
LOS RECURSOS INTANGIBLES
• LA ECONÓMICA LOS DENOMINA ACTIVOS DE CONOCIMIENTO
• LA LITERATURA DE EMPRESA USA CAPITAL INTELECTUAL.

CAPITAL INTELECTUAL
EL CI ESTÁ FORMADO POR TODOS LOS RECURSOS INTANGIBILES
AUNQUE SEAN DIFÍCILES DE IDENTIFICAR Y POR CONSIGUIENTE DE
DISTRIBUIR EFICIENTEMENTE Y POR SUS INTERCONEXIONES.
SON ACTIVOS QUE EXPLICAN LA VALORACIÓN QUE EL MERCADO
CONCEDE A UNA ORGANIZACI´N Y QUE NO SON RECOGIDOS EN EL
VALOR CONTABLE DE LA MISMA.
REPRESENTA EL VALOR TOTAL DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES QUE
POSEE LA EMPRESA EN UN MOMENTO DADO.
ESTA FORMADO POR TRES COMPONENTES
• CAPITAL HUMANO
• CAPITAL ESTRUCTURAL
• CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL
• CAPITAL HUMANO
ES EL CONOCIMIENTO ÚTIL QUE POSEEN LAS PERSONAS. NO ES
PROPIEDAD DE LA EMPRESA SINO DE SUS MIEMBROS. ESTE CAPITAL
CRECE A MEDIDA QUE ELLAS INCREMENTEN SUS CONOCIMIENTOS.
• CAPITAL ESTRUCTURAL
ES EL CONOCIMIENTO QUE LA ORGANIZACIÓN CONSIGUE
EXPLICITAR. ES DE SU PROPIEDAD Y PERMANECE EN ELLA DESPUÉS
DE QUE LAS PERSONAS LA ABANDONAN. ESTE CAPITAL CUANDO ES
SÓLIDO FACILITA UN INCREMENTO DE CONOCIMIENTOS.
• CAPITAL RELACIONAL
ES EL VALOR QUE TIENE EL CONJUNTO DE RELACIONES QUE SE
MANTIENEN CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA.
AUNQUE LOS TRES CAPITALES SE PRESENTAN DE FORMA AISLADA
EXISTEN VÍNCULOS ENTRE ELLOS.

CAPITAL INTELECTUAL
SE CONCLUYE QUE ES EL CONJUNTO DE APORTACIONES NO
MATERIALES QUE SON EL PRINCIPAL ACTIVO DE LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES, DONDE LA COMUNICACIÓN Y LA
INTERACCIÓN ENTRE LOS CONOCIMIENTOS DE CADA PERSONA
INCREMENTAN LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL.
MEDIR EL CI LLEVA EL COMPROMISO DE HACERLO CRECER, DE AHÍ
SU ASOCIACION CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
EL ESTRECHO VÍNCULO QUE EXISTE ENTRE AMBOS TÉRMINOS SE
DEBE A QUE EL CI ES INPUT Y OUPUT DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO YA QUE ÉSTA INICIA DE UN DETERMINADO NIVEL DE
CONOCIMIENTOS QUE MEDIANTE SU MEJORA ALCANZA UN NUEVO Y
MEJOR NIVEL.

EL ROL ESTRATÉGICO DE LA
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

LAS EMPRESAS DEDICADAS AL
CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL
CONOCIMIENTO Y DE LA
INNOVACIÓN, CREAN VALOR
PARA LOS ACCIONISTAS DOS
VECES MÁS RÁPIDAMENTE QUE
SUS COMPETIDORES

•
ALGUNOS DE LOS GANADORES DEL
MAKE (MOST ADMIRED):
• KNOWLEDGE ENTERPRISES)
• ACCENTURE (GLOBAL)
• DELL ( USA)
• HEWLETT-PACKARD (USA)
• MCKINSEY&COMPANY (USA)
• NOVO NORDISK (DENM)
• 3M (USA)
• TATA GROUP (INDIA)
• APPLE (USA)
• ERNST & YOUNG (GLOBAL)
• GOOGLE (USA)
• MICROSOFT (USA)
• SONY (JAPÓN)
• TOYOTA MOTOR (GLOBAL)
• UNILIVER (NED/UK)

LOS GANADORES DEL
GLOBAL MAKE
SON RECONOCIDOS COMO LÍDERES EN:
• CREAR UNA CULTURA CORPORATIVA DE
CONOCIMIENTO
• GESTIONAR LA FORMACIÓN DE TRABAJADORES DEL
CONOCIMIENTO
• CREAR UN AMBIENTE DE COLABORACIÓN, DONDE SE
COMPARTA EL CONOCIMIENTO
• CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
• DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS
• BASADOS EN CONOCIMIENTO
• ENTREGAR VALOR A PARTIR DEL CONOCIMIENTO DEL
CLIENTE
• MAXIMIZAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA
EMPRESA
• TRANSFORMAR EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA,
EN VALOR PARA EL ACCIONISTA

LOS GANADORES DEL
GLOBAL MAKE
• EL RETORNO PARA LOS INVERSIONISTAS
EN UN PERIODO DE 10 AÑOS 2000/2010
FUE DE 24.2%. 2.2 VECES MAYOR QUE EL
PROMEDIO DE LAS 500 EMPRESAS DE LA
REVISTA FORTUNE
• EL MERCADO INVIERTE EN ESTAS
EMPRESAS PORQUE CREE QUE EN EL
MEDIANO Y LARGO PLAZO SON MÁS
SOSTENIBLES DEBIDO A LA CAPACIDAD
DE GESTIÓN DE SU CAPITAL
INTELECTUAL. LAS 20 EMPRESAS QUE
HAN GANADO EN EL ÚLTIMO AÑO
PERTENECEN A LAS 100 MÁS INVERTIDAS
EN EL MUNDO.

• HAN OPTADO POR UNA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN CONOCIMIENTO Y TIENEN OTRAS
CARACTERÍSTICAS
• LAS COMPAÑÍAS GLOBALES TIENDEN A OPERAR
COMO COMPAÑÍAS INDEPENDIENTES EN
RÉGIMEN FEDERAL NO CON LA TRADICIONAL
OFICINA CORPORATIVA
• LA CAPACIDAD DE INNOVAR Y CREAR NUEVOS
PRODUCTOS SE CONSIDERA EL SOPORTE
COMPETITIVO
• LAS COMPAÑÍAS ASIÁTICAS ESTÁN IGUALANDO
Y SOBREPASANDO EN CONOCIMIENTO A LAS
ESTADOUNIDENSES Y EN EL POTENCIAL DE
GENERACIÓN DE RIQUEZA PARA LA SOCIEDAD
LOS GANADORES DEL
GLOBAL MAKE

LA ANSIEDAD QUE VIVE EL
MUNDO ACTUAL SE DEBE EN
GRAN PARTE A ESTAR
TRATANDO DE HACER EL
TRABAJO Y LA VIDA DE HOY CON
LAS HERRAMIENTAS DEL AYER.
MARSHALL MCLUHAN ESPECIALISTA EN TGC

• EL CONOCIMIENTO ES UN ACTIVO
• ES CAPITAL
• FUENTE DE GENERACIÓN DE RIQUEZA

HISTORIA DE LA GC
PRIMERA FASE TEORÍA 1990/1995
SEGUNDA FASE TECNOLOGÍA 1995/2000
TERCERA FASE PERSONAS/ CULTURA/ CAMBIO 2000
• CONVERGENCIA PROCESOS/ PERSONAS/ TECNOLOGÍA 2002
CUARTA FASE CONVERGENCIA CON OTRAS DISCIPLINAS 2003
• ALTO NIVEL DE CONOCIMIENTO
• GC NO ES UNA SOLUCIÓN TECNOLÓGICA

PROMESA DE VALOR DE
LA GC
• INCENTIVAR Y AGILIZAR LA INNOVACIÓN
• INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD
• DESCUBRIR NUEVOS NEGOCIOS
• ASEGURAR EL CONOCIMIENTO
• CONSTRUIR RELACIONES CON EL ENTORNO
• LIDERAZGO EN PRÁCTICAS GERENCIALES
• ÚNICA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE

PREMISAS CLAVE
• APRENDER MÁS RÁPIDO QUE LA COMPETENCIA
• INNOVAR MÁS RÁPIDO QUE LA COMPETENCIA
• APRENDER A APRENDER
• DISPONER DEL CONOCIMIENTO EN EL PUNTO
DE ACCIÓN
• EVITAR COMETER ERRORES REPETIDOS
• EVITAR LA AMNESIA EMPRESARIAL

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
EN LA PRÁCTICA
• CONSTRUIR LAS COMPETENCIAS DE LAS
PERSONAS PARA EL AUTO APRENDIZAJE EN
EL PUESTO DE TRABAJO
• CONSTRUIR LAS CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN PARA EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
• APALANCAR LAS FORTELEZAS PARA EL
APRENDIZAJE Y LA GC
• APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES PARA
EL APRENDIZAJE Y LA GC

• ES UN PROGRAMA EMPRESARIAL
ESTRATÉGICO, CENTRADO EN EL
CONOCIMIENTO, QUE ACTÚA COMO UN
CATALIZADOR PARA LA TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL EN LA EDAD DEL
CONOCIMIENTO.
• SE DEBE ALINEAR CON OTRAS INICIATIVAS
EMPRESARIALES PARA ENRIQUECERLAS.
• FACILITADO CON EQUIPOS
MULTIDISCIPLINARIOS Y TECNOLOGÍA
• LOGRANDO RESULTADOS SOBRESALIENTES A
UN RIESGO ACEPTABLE
EN LA PRÁCTICA

ESTRATEGICO SE APLICA EN TODA LA
ORGANIZACIÓN, ENFOCADO HACIA EL
APALANCAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS
MEDULARES.
ALINEADO CON LA ESTRATEGIA Y LAS
PRÁCTICAS GERENCIALES
• ES UN INSTRUMENTO APLICADO PARA
ENRIQUECER EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
• SE LOGRA POR LA APLICACIÓN DE
DIFERENTES METODOLOGÍAS A TRAVÉS DE
PROYECTOS. LUEGO SE CONVIERTEN EN
PRÁCTICAS COMUNES PARA PERSONAS Y
EQUIPOS EN LA ORGANIZACIÓN.
EN LA PRÁCTICA

COMPONENTES BÁSICOS
DE LA GERENCIA DE
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
EMPRESARIAL
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
INTELIGENCIA
CORPORATIVA

SISTEMA DE VALOR DE LA
GC
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
V.AK K

• DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
• EL PROCESO: LOS PROYECTOS
• GOBERNABILIDAD: LA ORGANIZACIÓN
• CULTURA: LA GESTIÓN DEL CAMBIO
• LA TECNOLOGÍA
• EL SEGUIMIENTO
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
• LA DIFERENCIA ENTRE LO QUE LA
EMPRESA HACE HOY Y LO QUE DEBE
HACER
LA BRECHA
ESTRATÉGICA
EMPRESA SABE HOY Y LO QUE DEBE
SABER
LA BRECHA DEL
CONOCIMIENTO
EMPRESA HACE HOY EN GC Y LO
QUE DEBE HACER EN GC
LA BRECHA EN
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

ENLACE CONOCIMIENTO - ESTRATEGIA
RELACIÓN ENTRE LO QUE LA EMPRESA SABE
Y LA EMPRESA PUEDE HACER
ENLACE ESTRATEGIA - CONOCIMIENTO
LA RELACIÓN ENTRE LO QUE LA EMPRESA
DEBE HACER Y DEBE SABER
ENLACE ESTRATEGIA - GC
LA RELACIÓN ENTRE LO QUE LA EMPRESA
DEBE HACER Y LO QUE SE DEBE HACER EN
ESTRATEGIA Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

69
ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
• SE HA DESARROLLADO LA CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GC EN TODA
LA ORGANIZACIÓN. EL SISTEMA DE GC SE ADAPTA
FÁCILMENTE A LOS CAMBIOS REQUERIDOS
HOLÍSTICO 100%
• SE DISPONE DE UN MODELO DE GC PARA LA
APLICACIÓN INTEGRAL EN TODA LA ORGANIZACIÓN
INTEGRAL 80%
• EXISTEN PROCESOS ESTRUCTURADOS DE GC QUE
DAN SOPORTE A DIFERENTES PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN .SE DISPONE DE LOS ROLES PARA
SOPORTE Y DESARROLLO DE LA GC
GENERALIZADO 60%
• EXISTE UN RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA
DE LA GC Y DEL CONOCIMIENTO TÉCNICO Y
GERENCIAL. SE TIENEN PROYECTOS PILOTOS
LÍDERES
BÁSICO 40%
• EXISTEN PROCESOS DE GC QUE NO ESTÁN
CONTROLADOS DE UNA MANERA CONSCIENTE .NO
HAY UN CONOCIMIENTO MUY CLARO DEL TEMA
INICIAL 20%

LOS PROCESOS DE LA GC
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA DE GC ALINEADA
ESTRUCTURA / ORGANIZACIÓN
SOSTENIBILIDAD

OPERATIVOS
• IDENTIFICACIÓN
• ADQUISICIÓN
• APLICACIÓN
• GENERACIÓN
• TRANSFERENCIA
• CODIFICACIÓN
• DESPLIEGUE
• APRENDIZAJE
• DES-APRENDIZAJE

METODOLOGÍAS
PERSONAS
PROCESOSTECNOLOGÍAS

METODOLOGÍAS A APLICAR
• ENFOQUE SISTÉMICO
• MÍNIMA INTERVENCIÓN EN LAS ÁREAS
• ESTADO DEL ARTE
• CLASE MUNDIAL
• TRABAJO EN EQUIPO
• ESPECIALISTAS GARANTIZADOS
• CADA METODOLOGÍA UN PROCESO ESTRUCTURADO

OTRAS METODOLOGÍAS
• MAPAS DE CONOCIMIENTO
• PÁGINAS AMARILLAS
• COMUNIDADES DE PRÁCTICAS
• PERFIL DE CONOCIMIENTO
• PROGRAMA DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN Y DE
LAS IDEAS
• PROGRAMA DE MEJORES PRÁCTICAS

• GERENCIA DE CAPITAL INTELECTUAL
• PROYECTOS “CONTAR HISTORIAS”
• VENTA DE CONOCIMIENTO
• INCUBADORAS DE EMPRESAS
• EMPRENDIMIENTO
• DERECHO DEL CONOCIMIENTO ETC….
OTRAS METODOLOGÍAS

APOYO
• COMPORTAMIENTO Y CULTURA
• CONSTRUCCIÓN DE COMPETENCIAS
• TECNOLOGÍAS DEL CONOCIMIENTO
• SISTEMA GERENCIAL

SEGUIMIENTO
• INDICADORES DE GESTIÓN
• GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
• BSC
• MAPAS ESTRATÉGICOS
• KVA VALOR AGREGADO POR EL CONOCIMIENTO
• ROK EL RETORNO SOBRE EL CONOCIMIENTO
• INTELIGENCIA EMPRESARIAL

• HOY SE CONSIDERA QUE NO EXISTE UNA
FÓRMULA MÁGICA ÚNICA. KM ES PARA
CADA SITUACIÓN EMPRESARIAL
• LAS COMPETENCIAS Y EL
RECONOCIMIENTO DEL EQUIPO LÍDER
• SISTEMAS DE COMPENSACIÓN E
INCENTIVOS DE LA EDAD DEL
CONOCIMIENTO
• UN DICCIONARIO CON LAS DEFINICIONES
DE TRABAJO, CONOCIMIENTO, GERENCIA
DEL CONOCIMIENTO ETC…
• COMPROMISO GERENCIAL

• VENDER EL PROYECTO A LOS CLIENTES
• ENFOQUE INTEGRAL DE PROCESOS –
PERSONAS -TECNOLOGÍA
• PRESENTAR BENEFICIOS DE CORTO PLAZO
ESPERADOS EN CADA SUB PROYECTO
• EL CONOCIMIENTO TÁCITO TAMBIÉN CUENTA.
PERSPECTIVAS, PERCEPCIÓN, VALORES,
CREENCIAS

ALGUNAS CONCLUSIONES DEL
ROL ESTRATÉGICO DE LA GC
• NO ES UNA ELECCIÓN
• LAS EMPRESAS QUE LO ENTIENDEN Y
HACEN ESTÁN TOMANDO EL LIDERAZGO
• SE ESTA IMPLEMENTANDO GLOBALMENTE
• LO DEBEMOS ASUMIR COMO UN
PROYECTO EMPRESARIAL E INDIVIDUAL
LO MÁS PRONTO POSIBLE
• ES UNA NUEVA FORMA DE VIDA
INDIVIDUAL, EMPRESARIAL Y SOCIAL

REPRESENTA UN ESFUERZO SISTEMÁTICO Y ORGANIZADO
REALIZADO POR UNA ORGANIZACIÓN PARA TRANSFORMAR EN
CONOCIMIENTO LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE DIVERSAS
ACTIVIDADES COMO LO ES LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LA
VIGILANCIA TECNOLÓGICA PARA FAVORECER SU ABSORCIÓN Y
POR CONSIGUIENTE MEJORAR LOS RESULTADOS
LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA
TIENEN QUE APOYARSE EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO.

SE DESCRIBE COMO UN PROCESO COMPUESTO POR LAS SIGUIENTES
ETAPAS (Benavides y Quintana, 2003a,75-91
• IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN
• GENERACIÓN
• CAPTURA Y ALMACENAJE
• ACCESO Y TRANSFERENCIA
• APLICACIÓN Y ABSORCIÓN
• INTEGRACIÓN

SE DESCRIBE COMO UN PROCESO COMPUESTO POR LAS SIGUIENTES
ETAPAS (Benavides y Quintana, 2003a, 75-91)
IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN
• SE IDENTIFICA Y REALIZA UN MAPA DEL STOCK DEL CAPITAL
INTELECTUAL QUE RESIDE EN LA EMPRESA EN SUS NIVELES
INDIVIDUAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL Y QUE PUEDE SER
INTERCAMBIABLE POR TODOS SUS MIEMBROS
• SE ESTIMA EL CAPITAL INTELECTUAL FUTURO DESEADO Y SE
IDENTIFICA EL CONOCIMIENTO REQUERIDO PARA SU
CONSECUCIÓN
• SE CALCULA LA BRECHA EXISTENTE ENTRE LO DESEADO Y LO QUE
SE TIENE

GENERACIÓN
ESTA FASE INCLUYE LAS ACTIVIDADES
CREACIÓN SÍNTESIS ADQUISICIÓN FUSIÓN ADAPTACIÓN
EN LAS DOS PRIMERAS SE ENFATIZA LA INTERACCIÓN DEL CONOCIMIENTO
TÁCITO Y EXPLÍCITO A NIVEL INDIVIDUAL Y SOCIAL.
SE IDENTIFICAN CINCO MODOS DE GENERAR CONOCIMIENTO
• ADQUISICIÓN (COMPRA O ACUERDOS DE COOPERACIÓN)
• RECURSOS DEDICADOS (GRUPOS DEDICADOS A GENERARLO)
• FUSIÓN
• ADAPTACIÓN (GRUPOS FORMALES O INFORMALES DE TRABAJO)
• REDES DE TRABAJO
• IMITACIÓN
• REPLICACIÓN
• SUSTITUCIÓN

CAPTURA Y ALMACENAJE
SE UTILIZAN DIVERSAS HERRAMIENTAS PARA ESTA FUNCIÓN QUE
CONSTITUYEN LA MEMORIA ORGANIZACIONAL.
• LOS MEDIOS ELECTRÓNICOS SON MUY EFICIENTES PARA EL
ALMACENAJE DEL CONOCIMIENTO FÁCILMENTE CODIFICABLE
• EN EL CASO DEL CONOCIMIENTO TÁCITO, LAS REDES SOCIALES
PUEDEN RECUPERAR Y ALMACENAR EL CONOCIMIENTO
EXPERIENCIAL DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
CONTRIBUCIONES
• LOS CENTROS DE FORMACIÓN MANTIENEN LAS REDES SOCIALES
Y PROMUEVEN SU GENERACIÓN YH CONTINUACIÓN
• LOS CENTROS DE CONOCIMIENTO SON GRUPOS FORMALES DE
EXPERTOS PARA RECOGER Y SUMINISTRAR ACCESO A LA
EXPERIENCIA DE LA EMPRESA EN TEMAS ESPECÍFICOS

ACCESO Y TRANSFERENCIA
PARA QUE LA INFORMACIÓN SEA TRANSFERIDA ENTRE LOS
MIEMBROS, EL SISTEMA DE MEMORIA ORGANIZACIONAL DEBE
• SER DE FÁCIL ACCESO
• SER FÁCIL PARA EL RECEPTOR LA INTERPRETACIÓN
• POSIBILITAR LA COMPROBACIÓN DE LA VERACIDAD DEL
CONOCIMIENTO RECIBIDO
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL FORMATO EN EL QUE EL
CONOCIMIENTO ES INTERCAMBIADO DETERMINA LA EFECTIVIDAD DE
SU DISTRIBUCIÓN.
LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO ES CRÍTICA PARA SU
GENERACIÓN PERO PARA LA CREACIÓN ES CLAVE INTEGRAR LOS
DIFERENTES CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS.

APLICACIÓN Y ABSORCIÓN
LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO SIGNIFICA HACERLO MÁS
ACTIVO Y RELEVANTE PARA LA CREACIÓN DE VALOR AL INCIDIR EN
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS, MEJORA DE PROCESOS Y TODAS
LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES.
LA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DE CONOCIMIENTO INTERNO Y
EXTERNO DEPENDERÁ DEL CONOCIMIENTO PREVIO DE CADA UNO DE
SUS MIEMBROS ASÍ COMO DEL TRABAJO GRUPAL PARA
TRANSMITIRLO Y COMUNICARLO DE FORMA EFECTIVA Y
APRENDERLO.
COMO CONSECUENCIA SE PRODUCE CONOCIMIENTO SIMPLE
(MEJORAS DE MÉTODOS, HERRAMIENTAS Y PROCESOS) Y DOBLE QUE
SIGNIFICA NUEVAS PROPUESTAS CON BASES SÓLIDAS PARA HACER
LO COTIDIANO U OTRAS COSAS.

INTEGRACIÓN
DEBEN MANTENER EL
LA RIQUEZA, EL CONTENIDO Y EL
CONTEXTO DE LA INFORMACIÓN
DISEÑO DE PUESTOS Y DE EQUIPOS CUYOS
MIEMBROS POSEEN LAS HABILIDADES PARA
REALIZAR PROYECTOS
INCLUIR A LOS DIRECTIVOS EN EL PROCESO
DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA MOTIVAR
A COMPARTIR CONOCIMIENTO
CULTURA EMPRENDEDORA
NUEVO CAPITAL INTELECTUAL
¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS AQUÍ?

INTELIGENCIA COMPETITIVA Y
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
DE VALOR ESTRATÉGICO SOBRE LA
INDUSTRIA Y LOS COMPETIDORES Y SU
PRESENTACIÓN APROPIADA PARA
LA TOMA ESTRATÉGICA DE DECISIONES
SON RELEVANTES EL CONOCIMIENTO
DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA,
EL EMPLEO DE FUENTES FORMALES E
INFORMALES DE CONOCIMIENTO,
LA COMBINACIÓN DE TÉCNICAS DE
ANÁLISIS, LA DIFUSIÓN DE ÉSTOS
ASÍ COMO SU OPORTUNIDAD EN
EL TIEMPO.
ESTÁ LIGADA A LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Y A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
REALIZACIÓN SISTEMÁTICA DE
CAPTURA, ANÁLISIS, DIFUSIÓN Y
EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
ÚTIL PARA LA SUPERVIVENCIA Y
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
ANALIZA EL COMPORTAMIENTO
INNOVADOR DE LOS COMPETIDORES
EXPLORANDO TODAS LAS FUENTES
DE INFORMACIÓN PARA CONOCER
LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS
QUE PREDOMINARÁN EN UN FUTURO
PRÓXIMO.
ESTÁ LIGADA A LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
TECNOLOGÍA Y A LA GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?
ES UNA DISCIPLINA QUE CONSISTE EN RECOLECTAR, ANALIZAR,
ADMINISTRAR Y DIFUNDAR INFORMACIÓN DEL MERCADO Y DEL
ENTORNO, YA QUE AYMENTA LA COMPETITIVIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN Y REVELA LAS CAPACIDADES DE LOS
COMPETIDORES Y LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. FACILITA
LA TOMA DE DECISIONES , APOYA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
EL TRAZO DE ESTRATEGIAS.
ES LA CAPACIDAD DE ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE TAL FORMA
QUE PERMITA TOMAR LA MEJOR DECISIÓN PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE UNA COMPAÑÍA.

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?
ES LA INFORMACIÓN ÚTIL SOBRE EL ENTORNO DE NEGOCIOS QUE
PUEDE AFECTAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
(Ashton y Klavas, 1997).
ES LA DISCIPLINA QUE OFRECE UNA METODOLOGÍA PARA
APROVECHAR LA GRAN CANTIDAD DE INFORMACIÓN DISPONIBLE
Y TRANSFORMARLA EN UN RESULTADO ESTRATÉGICO.
ES UNA HERRAMIENTA CLAVE PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
QUE APOYA LAS NUEVAS NECESIDADES DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL GENERADAS POR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.

PROPÓSITO
AÑADIR VALOR A LA INFORMACIÓN Y PODER TRANSMITIRLA ES EL
PRINCIPAL PROPÓSITO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA.
DATA INFORMATION
ANALYSIS
SYSTEMS
EXPLOITABLE
INFORMATION
COLLECTION
SELECTION
HUMAN
INTELLIGENCE

OBJETIVOS
• MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA Y POR ENDE, LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
• APOYAR LA TOMA DE DECISIONES, TANTO PARA LOS
MOVIMIENTOS TÁCTICOS A CORTO PLAZO COMO PARA LAS
ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO
• ALERTAR Y ANTICIPAR LOS CAMBIOS ESPERADOS EN EL
ENTORNO Y POR CONSIGUIENTE EN EL MERCADO PARA LA
QUE LA EMPRESA NO ACTÚE POR REACCION
• DETECTAR TENDENCIAS DEL MERCADO

IMPORTANTE IDENTIFICAR
• LA INFORMACIÓN QUE SE ENCUENTRA DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN COMO AQUELLA QUE PROVIENE DEL EXTERIOR
• LA FORMA DE OBTENERLA
• LA SITUACIÓN PRESENTE Y FUTURA DE LA ORGANIZACIÓN
• EL CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES QUE CONFORMAN
EL AMBIENTE EMPRESARIAL Y SUS MOVIMIENTOS

FUENTES DE INFORMACIÓN
EMPLEADOS
BALANCES
ENCUESTAS
BASES DE DATOS DE INFORMACION
CONSULTORAS
COMPETENCIA
INFORMACIÓN PÚBLICA
EL ELEMENTO PRIMORDIAL DE LA IC ES EL CONOCIMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES QUE CONFORMAN EL AMBIENTE EMPRESARIAL Y
SUS MOVIMIENTOS

NUEVOS
COMPETIDORES
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS CLIENTES
PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
SECTOR AL QUE
PERTENECE LA
ORGANIZACIÓN
(RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
REALES)
CINCO FUERZAS DE PORTER

ENTORNO
ABARCA LAS ACCIONES DE CONTROL DE INFORMACIÓN (RECOLECCIÓN
Y ANÁLISIS) DE UN SECTOR. SE DIVIDE EN CUATRO CATEGORÍAS QUE SE
OCUPAN DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN.
• INTELIGENCIA COMERCIAL O DE MARKETING
ASUNTOS DE VENTAS (CLIENTES, PROVEEDORES, PRODUCTORES, COMPRADORES Y
DISTRIBUIDORES…)
• INTELIGENCIA DE LOS COMPETIDOR
ASUNTOS DE LA COMPETENCIA (POLÍTICAS DE PRECIO, PRODUCTO, PROMOCIÓN
DISTRIBUCIÓN, SUSTITUTOS Y DESARROLLOS COMERCIALES…)
• INTELIGENCIA TÉCNICA O TECNOLÓGICA
ASUNTOS DE LA INVESTIGACIÓN BÁSICO O APLICADA (PROCESOS, FÁBRICAS, NORMAS Y
PATENTES…)
• INTELIGENCIA ESTRATÉGICA O DE LA ESTRUCTURA SOCIAL
• ASUNTOS REGULATORIOS (IMPUESTOS, MERCADOS FINANCIERO, POLÍTICAS ASÍ COMO
EL ENTRAMADO SOCIAL Y DE RECURSOS HUMANOS DE UNA SOCIEDAD…)

ENTORNO
1
Marketing
Intelligence
4
Strategic &
Societal
Intelligence
3
Technical &
Technology
Intelligence
2
Competitor
Intelligence

ENTORNO
Supplies
and sub-
contracters
Customers
Market
Intelligence
Buyers
distributers
THE MARKET INTELLIGENCE
WHICH CUSTOMERS? WHICH SUPPLIERS?

ENTORNO
THE COMPETITOR INTELLIGENCE
WHICH CUSTOMERS? WHICH SUPPLIERS?
Competitores
Price
Competitor
Intelligence
Sustitute
Products

ENTORNO
THE TECHNOLOGY INTELLIGENCE
WHICH TECHNOLOGIES?
Fundamental
and applied
research
Factories and
Procedures
Technology
Intelligence
Patents and
norms

ENTORNO
THE STRATEGIC INTELLIGENCE AND OTHERS
WHICH REGULATIONS? WHICH STRATEGIES?
Regulations
Financial
and Tax
issues
Economic
and
Political
Societal
Intelligence
Social and
Human
Resources

ORIGEN
ES SINÓNIMO DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y DE ALTA
CONFIDENCIALIDAD, POR LO QUE SE HA EMPLEADO DESDE HACE
TIEMPO EN CASI TODOS LOS PAÍSES.
DESDE HACE MÁS DE DOS DÉCADAS, EL CONCEPTO SE TRASLADA A
A LOS MERCADOS CON UN CARÁCTER MÁS INTEGRAL.
EN 1986, CON LA FUNDACIÓN DE LA SOCIETY FOR COMPETITIVE
INTELLIENCE PROFESSIONALS O SOCIEDAD DE PROFESIONALES
PARA LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (SCPI) CUANDO ADQUIERE UN
PAPEL FUNDAMENTAL EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

PROCESO
Proceso de
toma de
decisiones
Planeación
Hipótesis
Recopilación
Interna-Externa
Evaluación
Validación
Análisis
Pronóstico-
Recomendación
LAS ETAPAS DE LA IC, CONFIGURAN UN CICLO QUE SE DEFINE COMO EL PROCESO
MEDIANTE EL CUAL LA INFORMACIÓN ES RECUPERADA, CONJUNTADA, EVALUADA,
ANALIZADA Y PUESTA A DISPOSICIÓN DE QUIENES TOMAN LAS DECISIONES. FORMALIZAR
UN SISTEMA DE IC PERMITE TRANSFORMAR LA INFORMACIÓN TRADICIONAL EN UN
VERDADERO RECURSO PARA LA TOMA DE DECISIONES
NecesidadesDiseminación

PROCESO
NECESIDADES. SON COMUNIDADAS AL GRUPO DE IC
PLANEACIÓN. SE FORMULAN LAS HIPÓTESIS, SE ENFOCA LA INFORMACIÓN Y
SUS FUENTES DE ACUERDO AL TIEMPO OTORGADO
RECOPILACIÓN. INSTRUMENTOS Y FUENTES VALIDADAS
EVALUACIÓN. SE ASEGURA LA VERACIDAD DE LA INFORMACIÓN
ANÁLISIS. LA INFORMACIÓN SE EXAMINA PARA IDENTIFICAR LOS HECHOS
RELEVANTES, LAS RELACIONES SIGNIFICATIVAS Y DERIVAR LOS
RESULTADOS CLAVE Y CONCLUSIONES.
DISEMINACIÓN. HACER QUE LOS RESULTADOS LLEGUEN AL USUARIO
ADECUADO EN TIEMPO, LUGAR Y FORMA

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ES UN PROCESO DE REFLEXIÓN Y DE ACCIÓN QUE IMPLICA UN
ESFUERZO DE PERSONAS Y USO DE MÉTODOS PARA ESTABLECER LA
MEJOR TRAYECTORIA FUTURA PARA LA EMPRESA.
REÚNE TRES ELEMENTOS PROPIOS DE LA EMPRESA
• LA VALORACIÓN DE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES
• LA APRECIACIÓN DEL ENTORNO FUTURO
• LA ÓPTIMA ESTRATEGIA QUE COMBINE LOS DOS ANTERIORES
“UN PLAN ESTRATÉGICO NO ES MEJOR QUE LA INFORMACIÓN
CONVERTIDA EN CONOCIMIENTO EN LA QUE SE BASA”

ORGANIZACIÓN
DE LA EMPRESA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
NIVELES
- CORPORATIVO
- UNIDAD DE NEGOCIO
- FUNCIONAL
ESTRATEGIA-
FORMULACIÓN
ESTRATEGIA-
IMPLANTACIÓN
RESULTADOS DE
LA EMPRESA
ENTORNO DE LA
EMPRESA

LA INTELIGENCIA COMPETITIVA ES UNA PRÁCTICA
EMPRESARIAL RECIENTE QUE SE CONCIBE COMO UNA
INVESTIGACIÓN QUE REÚNE INFORMACIÓN Y DESARROLLA EL
CONOCIMIENTO SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS Y LOS
FACTORES CRÍTICOS EXTERNOS A LA EMPRESA A TRAVÉS DE
SU PROCESO.
ESTAS ACTIVIDADES ESTÁN INTERCONECTADAS CON EL
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DE UNA
RETROALIMENTACIÓN CONTINUA.

RELACIÓN ENTRE EL PROCESO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LAS ETAPAS DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ANTES DURANTE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN DESPUÉS
INTERACCIÓN CONTINUA
Definición
de los
objetivos
Análisis
del
déficit
Formulación
Estratégica
Análisis
estratégico
Implementación
de la estrategia
Planeación Búsqueda
Verificación Análisis
Distribución
y archivo
PlaneaciónestratégicaProcesodelC

PROCESO
NECESIDADES Y PLANEACIÓN
SUPONE DEFINIR Y LANZAR UNA ACCIÓN DE INTELIGENCIA QUE CONDUZCA
A LA ENTREGA DE INFORMACIÓN A UN USUARIO FINAL.
ESTA FASE ESTA FASE SE CENTRA EN:
• LA COMPRENSIÓN DE LA NECESIDAD DEL USUARIO
• TIEMPO DISPONIBLE
• ASIGNACIÓN DE RECURSOS
• LA DECISIÓN SOBRE LA INFORMACIÓN QUE NECESITA RECOLECTARSE
• LA FORMA DE RECOLECCIÓN

PROCESO
RECOLECCIÓN
IMPLICA OBTENER DATOS DUROS PARA TENER INFORMACIÓN UTILIZABLE.
LA INFORMACÓN DE FUENTE ABIERTA (WHITE INFORMATION)
• SE ENCUENTRA EN BASES DE DATOS, PERIÓDICOS Y PUBLICACIONES
• ES BÁSICAMENTE ELECTRÓNICA
LA INFORMACIÓN GRIS
• PROVIENE DE FUENTES PÚBLICAS ABIERTAS PARA DIFUSIÓN ESPECÍFICA
• ES BÁSICAMENTE INTELIGENCIA HUMANA
LA INFORMACIÓN OSCURA (ESPIONAJE)
• ES RECOPILADA DE FORMA ILEGAL (PIRATERÍA, ROBO CON
ALLANAMIENTO DE MORADA O INTERVENCIÓN TELEFÓNICA…….)
• ES INTELIGENCIA ELECTRÓNICA E INTELIGENCIA HUMANA

PROCESO
80% 20%
COLD INFORMATION HOT SECRET
BLACK INFORMATIONGRAY INFORMATIONWHITE INFORMATION
75% 25%
GRAY
INFORMATION
BLACK
INFORMATION
COMPETITIVE
INTELLIGENCE
LA BLANCA REPRESENTA LA PARTE PRINCIPAL DE LA INFORMACIÓN (80%).
EL 20% SE DESCOMPONE EN OTROS DOS TIPOS: GRIS Y NEGRA.
LA IC QUE RESPETA UN CÓDIGO ETICO NO INCLUYE EL ESPIONAJE INDUSTRIAL
ESPIONAJE
INDUSTRIAL

PROCESO
ANÁLISIS Y DISTRIBUCIÓN O DISEMINACIÓN
• ANÁLISIS
ES EL PROCESO DE TOMAR LA INFORMACIÓN APARENTEMENTE NO
RELACIONADA Y CONVERTIRLA EN CONOCIMIENTO. ES EL ARTE Y LA
DISCIPLINA QUE PERMITE CONVERTIR LA INFORMACIÓN EN INTELIGENCIA.
• DISTRIBUCIÓN O DISEMINACIÓN
ES EL TIEMPO EN QUE EL EXPERTO EN INTELIGENCIA COMPETITIVA
SUGIERE LA LÍNEA DE CONDUCTA BASADA EN SU TRABAJO Y EN EL QUE LA
INTELIGENCIA QUE RESULTA DE SUS RECOMENDACIONES SE DISTRIBUYE A
QUIENES EN LA ORGANIZACIÓN PUEDAN UTILIZARLA.

PROCESO
Needs
Plan
Intelligence
Activities
Collect
Source
Materials
Analyze
Source
Data
Deliver
Information
Products
Evaluate
Program
Performance
Apply
Intelligence
Results
Intelligence
Information
System
Impacts
INFORMATION
INTELLIGENCEFEEDBACK
NEEDS
TARGETS
SOURCES
METHODS

MODELOS DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA EN EL MUNDO

EN EL MUNDO
CON LA CREACIÓN EN 1986 DE LA SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE
PROFESSIONALS (SCIP) SE RECONOCE COMO DISCIPLINA FORMAL.
PAÍSES MÁS DESARROLLADOS EN INTELIGENCIA COMPETITIVA
• CANADÁ
• COREA DEL SUR
• ESTADOS UNIDOS
• ISRAEL
• JAPÓN
• REINO UNIDO
• SUECIA
SON DESTACABLES AUSENCIAS DE FRANCIA Y ALEMANIA
FRANCIA OTORGA IMPORTANCIA A LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA Y AL
ESPIONAJE INDUSTRIAL. EN ALEMANIA LA IC ES DISPERSA E INCIPIENTE

EN EL MUNDO
CANADÁ
• LA PRÁCTICA SE REMONTA A FINALES DE LA DÉCADA DE LOS AÑOS 80
• SISTEMA HÍBRIDO: EL SECTOR PÚBLICO CREA LA INFRAESTRUCTURA Y LLEVA
A CABO LA DIFUSIÓN Y EL SECTOR PRIVADO DESARROLLA LOS SERVICIOS
• GRAN PARTICIPACIÓN EN LA PROMOCIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE IC PARA
FACILITAR LA INNOVACIÓN CON ESTRUCTURAS FEDERALES Y REGIONALES
DESARROLLADAS
• SECTOR PRIVADO PEQUEÑO PERO DINÁMICO Y MUY INNOVADOR
• LAS EMPRESAS GRANDES LA HAN ADOPTADO
• OFERTA EDUCATIVA UNIVERSITARIA IMPORTANTE

EN EL MUNDO
COREA DEL SUR
• CONCIENCIA SOCIAL DE LA NECESIDAD DE CONOCER EL ENTORNO POR EL
ESTADO DE GUERRA EN QUE VIVEN
• ESTRUCTURAS PÚBLICAS MUY AVANZADAS PARA LA RECOLECCIÓN Y
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN COMO BASE PARA LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
• EL SECTOR PRIVADO ES DINÁMICO. EXISTEN EMPRESAS ESPECIALIZADAS
EN SERVICIOS DE IC COMO SON LOS PROVEEDORES DE INFORMACIÓN,
CONSULTORAS Y CURSOS DE FORMACIÓN
• OFERTA ACADÉMICA ESCASA Y HASTA EL AÑO 2000 LAS UNIVERSIDADES
NO INCLUYERON CURSOS DE IC EN SUS PROGRAMAS ACADÉMICOS

EN EL MUNDO
ESTADOS UNIDOS
• HA GENERADO LA MAYORÍA DE LOS NUEVOS CONCEPTOS TEÓRICOS ASÍ
COMO SU CONSECUENTE PRÁCTICA
• EL SECTOR PÚBLICO, CONSTITUYE UNA BUENA FUENTE DE INFORMACIÓN
PARA LA CONSULTA Y CREACIÓN DE FUENTES SECUNDARIAS
• EL SECTOR PRIVADO ES MUY FUERTE Y ESTÁ EN DESARROLLO DEBIDO AL
GRAN POTENCIAL DE MERCADO
• LA OFERTA ACADÉMICA TODAVÍA ES INSUFICIENTE, PERO LA MAYORÍA DE
LOS PROGRAMAS UNIVERSITARIOS DE EMPRESA EMPIEZAN A OFRECER LA
IC COMO ASIGNATURA

EN EL MUNDO
ISRAEL
• LAS PRÁCTICAS DE IC SE DEBEN AL CARÁCTER DE SUPERVIVIENCIA DEL
PAÍS, LO QUE FAVORECE A UNA TOMA DE DECISIONES RÁPIDAS SIN ANÁLISIS
EXHAUSTIVOS, LO QUE OCASIONA UN GRAN MARGEN DE ERROR
• EL SECTOR PÚBLICO LA UTILIZADO DESDE LOS AÑOS 80. LAS PRÁCTICAS
SIEMPRE HAN ESTADO LIGADAS A LA INTELIGENCIA MILITAR
• CONCIENCIA DEL SECTOR PRIVADO DESDE PRINCIPIOS DE LOS AÑOS 90
SOBRE LAS VENTAJAS DE LA IC. LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS DEDICADAS
A TECNOLOGÍA REALIZAN FUNCIONES DE IC EN SU INTERIOR
• OFERTA ACADÉMICA INCIPIENTE PERO COMO UNA ASOCIACIÓN DEDICADA A
LA IC COMO DISCIPLINA

EN EL MUNDO
JAPÓN
• DISPONE DE UN SISTEMA NACIONAL DE IC POR MANDATO CONSTITUCIONAL
DE 1868 QUE NO SÓLO ESTÁ ORIENTADO A SEGURIDAD SINO TAMBIÉN A LA
INNOVACIÓN Y DESARROLLO
• GRANDES ESTRUCTURAS PÚBLICAS APOYAN A LA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
• LA IC ES PROPIA DE CADA EMPRESA. SUS PROCESOS SISTEMÁTICOS DE
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS SE APOYAN EN LAS
ESTRUCTURAS COMERCIALES
• NO SE CONOCE ALGUNA INSTITUCIÓN ACADÉMICA QUE SE DEDIQUE
EXCLUSIVAMENTE A LA FORMACIÓN DE EXPERTOS EN IC, AUNQUE
SEGURAMENTE EXISTEN CURSOS O PROGRAMAS ESPECÍFICOS EN EL ÁREA

EN EL MUNDO
REINO UNIDO
• LA IC ES AUTOSUFICIENTE Y SIN INTERVENCIÓN PÚBLICA. LAS TAREAS DE
DIFUSIÓN E INFRAESTRUCTURA RECAEN EN LAS ASOCIACIONES PRIVADAS
• EL SECTOR PRIVADO ESTÁ CONSOLIDADO Y CON UN FUERTE NÚMERO DE
EMPRESAS NUEVAS DEDICADAS A LA VENTA O ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
• ASOCIACIONES GRANDES SE DEDICAN A LA DIFUSIÓN DE LA IC COMO
PRÁCTICA EMPRESARIAL
• OFERTA ACADÉMICA CONCENTRADA EN UNA SOLA UNIVERSIDAD DE GRAN
PRESTIGIO Y DINAMISMO DENTRO DEL PAÍS, LO QUE HA AYUDADO A LA
PRESENCIA DE ESTOS PROFESIONALES EN EL MERCADO

EN EL MUNDO
SUECIA
• SU PRÁCTICA INICIA EN EL S. XVIII. JUNTO CON JAPÓN, SON PIONEROS EN IC.
• EL SECTOR PÚBLICO HA EMPLEADO SUS TÉCNICAS PARA SU PROVECHO
• LA INDUSTRIA PRIVADA DE IC ES MADURA. CUENTA CON PROVEEDORES DE
INFORMACIÓN, EMPRESAS DE ANÁLISIS, CONSULTORAS, DESARROLLADORES
DE SOFTWARE PARA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
• GRAN CANTIDAD DE EMPRESAS USUARIAS DE IC CUENTAN CON SERVICIOS
EXTERNOS PARA DESARROLLAR ESTA PRÁCTICA
• AMPLIA OFERTA ACADÉMICA. 9 UNIVERSIDADES, 4 EMPRESAS PRIVADAS Y 5
INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES OFRECEN FORMACIÓN EN IC. LA
UNIVERSIDAD DE ESTOCOLMO Y LUND OFERTA LOS PROGRAMAS AVANZADOS

EN LATINOAMÉRICA
EN ESTOS PAÍSES LA IC ESTÁ MENOS DESARROLLADA QUE EN LOS
ANTERIORES. ADEMÁS SE ENFRENTA A UNAS CONDICIONES DESFAVORALES
PARA ASEGURAR EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE ESTA PRÁCTICA.
LOS MÁS AVANZADOS SON
• MÉXICO
• BRASIL
CUENTAN CON GRAN NÚMERO DE EMPRESAS MEDIANAS Y GRANDES, ASÍ
COMO CON ORGANISMOS PÚBLICOS ORGANIZADOS DONDE SE RECOPILA
CIERTA INFORMACIÓN.
ESTO LOS HACE CANDIDATOS A REQUERIR SERVICIOS DE IC

EN LATINOAMÉRICA
EL PRINCIPAL PROBLEMA QUE TIENE LA IC PARA SU DESARROLLO ES LA FALTA
DE PROVEEDORES DE INFORMACIÓN TANTO PÚBLICOS COMO PRIVADOS, LO
QUE RESTRINGE LAS FUENTES SECUNDARIAS PARA TRABAJAR.
LAS CAUSAS PRINCIPALES SON:
• FUENTES PRIMARIAS NO FIABLES. EXISTE TENDENCIA A FALSEAR DATOS
• INFORMACIÓN NO ACTUALIZADA EN LOS SITIOS WEB
• AUSENCIA DE PUBLICACIONES FIABLES. LAS ACTUALES DEPENDEN DE
QUIENES PAGAN LA PUBLICIDAD, LAS PATROCINAN O SON DUEÑOS
• LAS ASOCIACIONES PERSIGUEN SUS OBJETIVOS MÁS QUE FACILITAR DATOS
• RETICENCIA A DAR DATOS SOBRE TODO FINANCIEROS PARA EVITAR QUE
LOS CONOZCAN LAS AUTORIDADES, LA COMPETENCIA Y OTRAS PERSONAS

EN LATINOAMÉRICA
MÉXICO
• ES EMERGENTE. EXISTE DESCONOCIMIENTO ACERCA DE SU METODOLOGÍA Y
SU VALOR
• NO SE CUENTA CON ESTRUCTURAS PÚBLICAS DEFINIDAS PARA SU
DESARROLLO
• LAS EMPRESAS QUE LA ESTÁN APLICANDO SON MULTINACIONALES,
EXTRANJERAS O GRANDES EMPRESAS NACIONALES
• LAS PYMES NO DEMANDAN ESTE SERVICIO
• ESCASA EXISTENCIA DE EMPRESAS DEDICADAS A OFRECER SERVICIOS DE IC
• ESCASA OFERTA EDUCATIVA

EN LATINOAMÉRICA
BRASIL
• ES INCIPIENTE. LAS ACTIVIDADES DE IC INICIARON EN LOS AÑOS 90
• APENAS EXISTEN ESTRUCTURAS PÚBLICAS PARA ATENDER LAS NECESIDADES
DE LA ACTIVIDAD
• LAS EMPRESAS EMPIEZAN A ESTAR CONCIENTES DE SU UTILIDAD COMO
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR SU GESTIÓN
• PERÍODO DE INESTABILIDAD ANTE UNA DEMANDA INCIERTA DE ESTOS
SERVICIOS
• LA ASOCIACIÓN BRASILEÑA DE LOS ANALISTAS EN INTELIGENCIA
COMPETITIVA (ABRAIC) GUÍA LOS ESFUERZOS DE CONSOLIDACIÓN DE IC
• ENTORNO ACADÉMICO FAVORABLE

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