Este documento presenta un resumen de tres sistemas de control de gestión para empresas descentralizadas: 1) Sistemas de control por diagnóstico que establecen objetivos, miden el progreso y corrigen desviaciones. 2) Sistemas de control por valores que transmiten los valores y actitudes deseadas a través de creencias compartidas. 3) Sistemas de límites que establecen reglas formales para permitir innovación dentro de un marco de referencia.

1. MANAGEMENT 04 ENTREVISTA 08 BREVES EADA 12 EADA CLUB 24
Descentralización y control Joan Sans, Inauguración del año académico. Calendario de actividades
de gestión como herramienta Director General Premio FEDEPE para de EADA Club.
para conseguir los objetivos de del Grupo Acieroid Irene Váquez. Antiguos alumnos.
la organización. “EADA nos ayuda a promover la EADA among the 50 top schools Who is who.
comunicación interna” in Europe. El día después.
| Epoca II Formación y Empresa | Número. 08 | Enero 2007 | 3?
Joan Sans,
Director General
del Grupo
Acieroid
Convocatoria
de Programas
2007
MBA’s y MASTERS,
EXECUTIVE EDUCATION,
FORMACIÓN A MEDIDA
Página 17 »

2. EDITORIAL EDITORIAL
Feliz
50 aniversario
C
orría el año 1957 cuando los fundadores de EADA plasmaron
David Parcerisas una idea en una modesta realidad.Han pasado 50 años y lo
Director General de EADA que era entonces un proyecto nacido con la ilusión, el trabajo
y el esfuerzo diario de D.Arturo Alsina y de Dña. Irene Vázquez
se ha ido convirtiendo en lo que es EADA hoy, en 2007.
A lo largo de medio siglo, aquella pequeña empresa de consultoría y
selección de personal que utilizaba un despacho realquilado en la calle
Edita: Muntaner de Barcelona se ha convertido en una escuela de negocios de
EADA
c/ Aragó 204 primer nivel internacional, que figura entre las 100 primeras del mundo
08011 Barcelona (The Economist Intelligence Unit- Octubre 2006) y entre las 50 primeras
Tel. 93 452 0844
www.eada.edu
de Europa (Financial Times-Diciembre 2006).
info@eada.edu
Quienes han colaborado con la institución a lo largo de estos años,
Editor:
Jonas Ljunggren conocen de primera mano el trabajo realizado, muy a menudo, con más
jljunggren@eada.edu ilusión y vehemencia que recursos. Es lógico que una institución que
Colaboradores:
empezó muy modestamente, y que no ha tenido nunca el soporte de
Anna Martín, Amor Pujol, Amparo grupos de interés de tipo político, económico o religioso, se haya ido cur-
Miranda, Imma Tortajada, tiendo en mil batallas para defender y promover los valores de la plurali-
Isabel Berasategui, Guillermo Bejarano,
Montse Banyuls, Carmen Gracia, dad ideológica, reivindicar la calidad educativa y lograr la mejora diaria
Marlene Aguilar, Jordi Carenys. de sus procesos internos, para dar respuesta a las peticiones de sus clien-
Ilustración: Oscar Martínez
tes, ya fuesen empresas o personas individuales.
Diseño y Coordinación Editorial:
Sponsorship&Events SL Quizás sea esta particular forma de hacer, la que lleva a que frecuen-
c/ Pedró de la Creu, 3
08017 Barcelona temente, personas que habiendo sido participantes en programas de
Tel. 93 204 2066 hace décadas, y después de una carrera llena de éxitos en otros ámbitos
www.esponsor.org
info@esponsor.org
profesionales, se acercan otra vez a EADA para agradecer “una forma de
hacer” que no saben definir pero que les ha dejado impronta.
Publicidad:
Julio Burriel, César Monfort
julio@esponsor.org Sin lugar a dudas, después de 50 años de historia hay un “estilo
Tel. 93 204 2066 EADA”, y es precisamente este estilo el que ya está sirviendo de base sóli-
Depósito Legal:
da para establecer los mecanismos naturales de relevo que el paso del
B-39.718-2004 tiempo requiere. Cuando vemos como hasta tres generaciones de una
misma familia han sido alumnos/as de EADA, es un verdadero orgullo ser
Esta publicación no comparte necesa-ria-
mente las opiniones expresadas en los parte de la institución y saber que a través de ella hemos tenido y tene-
artículos firmados de la misma. mos el privilegio de influenciar a la sociedad que nos rodea.
Prohibida la reproducción total o parcial
sin la autorización expresa del editor.
Muchas personas han contribuido con su esfuerzo y confianza en per-
Tirada de este número: mitirnos llegar hasta esta fecha emblemática. A todos, muchas gracias
28.000 ejemplares
por sus aportaciones. Otros personas llevan el peso del funcionamiento
actual. Sólo me cabe animarles a que continúen consiguiendo éxitos,
como las acreditaciones y los rankings que mencionaba al principio, y los
proyecten hacia el futuro.
A todos, ¡feliz 50 aniversario!
EADAVIEW I 03

3. MANAGEMENT
Descentralización sión deberán transferirse a un segundo o tercer nivel del orga-
nigrama, alejándonos de esta forma de un modelo de dirección
centralizada para pasar a estructuras organizativas descentrali-
ceso de la realidad respecto a las variables clave de rendimiento
que se hayan establecido. Estas medidas deben cumplir las
siguientes condiciones:
y control de gestión zadas.
Las palancas de control
- Posibilitar la fijación de objetivos ex ante.
- Estar relacionadas con los factores clave de éxito.
- Influenciables /sensibles a las decisiones de gestión.
Un problema que deben abordar los gestores de las organiza- - Proporcionar resultados medibles de forma objetiva general-
Por Jordi Carenys ciones descentralizadas es como ejercer un control adecuado en mente mediante medidas financieras (presupuesto, cuenta de
empresas que compiten en un entorno que exige cada vez resultados, ROI o EVA, entre otras) o no financieras (balanced
mayor flexibilidad, innovación y creatividad. En sectores compe- scorecard).
titivos, el éxito de la empresa depende de la capacidad de los - Fácilmente relacionables con el sistema de incentivos.
La esencia de la descentralización es la transfe- empleados para buscar nuevas fórmulas que permitan satisfacer Así, los sistemas de control por diagnóstico permiten establecer
las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes así
rencia de derechos de decisión desde la alta direc- como en la búsqueda de las nuevas oportunidades de negocio.
ción a los directivos de menor nivel sobre un cre- Pero perseguir estas oportunidades puede exponer a las empre-
sas a un riesgo excesivo o provocar comportamientos en los Las palancas de control canalizan las ini-
ciente número de variables a gestionar. Con ello se ciativas de los empleados de forma que,
empleados que puedan perjudicar a corto o largo plazo a la
busca influir en su comportamiento y decisiones empresa. sin suprimir la creatividad, la dirección no
de manera que se incremente la probabilidad de Así pues, la alta dirección se enfrenta a un difícil equilibrio,
pierde el control.
conseguir los objetivos de la organización. Los sis- por una parte es necesario delegar a los empleados la definición
de cual es la mejor fórmula de desempeñar sus funciones, y, por
temas de control de gestión juegan un papel cru- otra, es imprescindible asegurarse de que los empleados con
cial en maximizar los beneficios de la descentrali- responsabilidad no tomen decisiones que amenacen la buena estándares de performance y corregir las desviaciones que se
zación y minimizar sus costes. marcha de la empresa o pongan en riesgo el cumplimiento de observen mediante un sistema de feed back. De esta forma, los
los objetivos estratégicos. La mayoría de los gestores tienden a sistemas de control por diagnóstico permiten establecer objeti-
pensar en el control de gestión como un proceso limitado con- vos, orientan el proceso de toma de decisiones y ayudan a esta-
sistente en fijar objetivos sobre determinadas variables críticas blecer las medidas correctivas necesarias.
(ingresos, costes, beneficios…), en controlar periódicamente el Sin embargo, a medida que el nivel de rendimiento exigido
grado de consecución de los objetivos financieros y en ofrecer aumenta o la evolución del entorno competitivo dificulta la con-
L
a dirección de cualquier tipo de organización conlleva incentivos monetarios relacionados con el grado de cumpli- secución de los objetivos marcados, aumenta el riesgo de que
la adopción de múltiples decisiones sobre aspectos miento de los objetivos establecidos. Sin embargo, estos siste- los empleados pierdan o no alcancen los incentivos estableci-
como productos y mercados (precio, canales de distri- mas de control “por resultados o por diagnóstico” son sólo un dos; esto es, a que se generen comportamientos conducentes a
bución, política de comunicación, segmentos de clien- ingrediente del control. Hay otras formas mediante las cuales cumplir con los indicadores definidos como objetivo aunque sea
tes, promociones, etc.), el proceso productivo y de aprovisiona- los directivos pueden intentar influir en el comportamiento de utilizando procedimientos indeseados o peligrosos. Por ello, se
miento (sistemas de fabricación, subcontratación, inversiones los empleados, otras palancas que pueden mover a las personas hace necesario pensar en otras fórmulas.
en nuevas tecnologías, selección de proveedores, etc.) o la polí- de la organización en una determinada dirección; son las llama-
tica de recursos humanos (contratación de personal, política das palancas de control (Simons1, 1995). Cada una de estas Sistemas de control por valores
salarial, formación y capacitación, etc.), entre otros. Sin embar- palancas contribuye de forma distinta a canalizar las iniciativas Las empresas pueden utilizar los sistemas de creencias y valo-
go, cabe plantearse como van a asignarse los derechos de deci- de los empleados, de tal forma que sin suprimir la creatividad res como un medio para transmitir los valores y actitudes que
sión sobre las anteriores variables de gestión. Una de las funcio- que actualmente es necesaria para la adaptación de una empre- los gestores quieren que asuman los empleados. Los sistemas
nes inherentes a la alta dirección consiste en decidir a quien se sa a su entorno, la dirección no pierda el control de la empresa de valores suelen ser de carácter inspirativo, en el sentido de
transfiere la capacidad para tomar una determinada decisión de ni se la exponga a riesgos innecesarios. que explicitan creencias compartidas que definen los valores
forma “autónoma”, así como establecer la forma en que la per- básicos de una organización. Mediante la formulación de forma
sona que toma estas decisiones va a ser evaluada y en su caso, Sistemas de control por diagnóstico explícita de los valores y creencias de una organización, se pre-
recompensada por su gestión. Para llevar a cabo este reparto de Los sistemas de control por diagnóstico se enfocan hacia la tende tanto inspirar como promover el compromiso de todos
“tareas” o “encargos” las empresas se dotan de una estructu- medida de las variables clave de éxito asociadas a la estrategia los miembros de la empresa con dichos valores y creencias.
ra organizativa, más o menos formalizada, en la que distintos de la empresa. La principal aportación que pueden hacer los sis- En general podemos afirmar que los sistemas de valores:
grupos de decisiones son llevados a cabo por distintas personas temas de control por diagnóstico es evaluar el progreso o retro- - Están generalmente expresados en la definición de la
(decisiones comerciales, de fabricación, financieras o de políti-
cas de recursos humanos...). Así, la coordinación entre las dis-
tintas personas que toman decisiones en la organización se
hace imprescindible, para dar coherencia a las decisiones de los
distintos responsables.
En la práctica, ninguna dirección llevada de forma centraliza-
da, conoce todos los detalles de las múltiples actividades de la La alta dirección por una parte tiene que
empresa ni de las oportunidades y amenazas a las que se delegar y, por otra, asegurarse que los
enfrenta la organización. Por tanto, difícilmente estará en dis- empleados no tomen decisiones que ame-
posición de tomar las decisiones que afectan al funcionamiento nacen la buena marcha de la empresa
de la empresa. Inevitablemente, parte de los derechos de deci-
04 I EADAVIEW

4. MANAGEMENT
PERFIL
¿qué es más productivo?, ¿decirles lo que tienen que hacer? o
por el contrario ¿qué límites no pueden traspasarse?
Normalizar excesivamente los procesos de decisión puede ter-
minar limitando la iniciativa y la creatividad de los empleados
más emprendedores. Por el contrario, establecer claramente
unos límites de qué decisiones no son admisibles, permite la
Jordi Carenys innovación, pero dentro de un marco de referencia claramente
Director del Departamento Académico de control y finanzas establecido.
de EADA Los sistemas de límites no son otra cosa sino un conjunto de
reglas formalmente establecido, conocido por todos los miem-
bros de la empresa y que ha de ser respetado de forma obliga-
Jordi Carenys Fuster es Doctor en Dirección y toria. Es parte de las responsabilidades de un directivo de una
Administración de Empresas por la Universidad Pompeu empresa descentralizada asegurarse de que existen los sistemas
Fabra, Exectutive MBA por EADA y Licenciado en Ciencias formales adecuados para que estos límites se comuniquen, se
Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma conozcan y se cumplan.
de Barcelona. Es autor de cinco libros de temática contable
y financiera y de diversos artículos sobre la misma área. Sistemas de control interactivos
Actualmente es director del Departamento Académico de En las empresas de pequeña dimensión, los directivos y los
control y finanzas de EADA. Ha sido profesor en las univer- empleados con responsabilidad tienen la posibilidad de com-
sidades Autónoma de Barcelona, Barcelona, Valencia, partir de manera informal información sobre las amenazas a las
Pompeu Fabra, Mondragón y Linköping. También ha cola-
borado en proyectos de formación y consultoría con distin-
tas empresas privadas y entidades públicas, como la Caixa,
CECA, Barcelona Activa, Ayuntamiento de Barcelona, Banc La alta dirección y los empleados cada vez
de Crédit Agrícol, Banca March, Caja de Ahorros de la tienen menos contacto, por lo que se deben
Inmaculada-CAI, Caja Madrid, Direcció General de crear sistemas formales para compartir la
Cooperatives de la Generalitat de Catalunya, o la
información y dar cauce a la creatividad
Federación Asturiana de Empresarios, entre otros.
que se enfrenta la empresa o sobre las oportunidades que sur-
misión. gen en su entorno. Sin embargo, cuando la organización
- Están pensados para transmitir impulso en la búsqueda de adquiere mayores dimensiones, la alta dirección y los emplea-
oportunidades de mejora. dos cada vez tienen menos contacto, por lo que se deben crear
- Son necesariamente imprecisos para no convertirse en una sistemas formales para compartir la información y dar cauce a
restricción a la creatividad la creatividad que puede llevar, por ejemplo al desarrollo de
- Se usan para comunicar y reforzar los valores centrales de nuevos productos, la entrada en mercados distintos, nuevas
la organización formas de organización, etc.
Aunque los sistemas de control por creencias fortalecen a los Cuando un gestor decide dedicar tiempo a reunirse cara a
sistemas de control por diagnóstico ya que contribuyen a cara con sus subordinados para revisar y discutir una determi-
potenciar la capacidad de los gestores para influir en el compor- nada información, está enviando a sus subordinados un men-
tamiento y decisiones de los empleados, son sólo una parte de saje sobre lo que es importante para la empresa. Además, de
la respuesta a la tensión entre descentralización y control. esta forma les está orientando en una determinada dirección, y,
lo que es tanto o más importante, de esta interacción pueden
Sistemas de control por límites emerger nuevas estrategias. I
Asumiendo que toda empresa desea obtener de sus emplea-
dos un comportamiento creativo, innovador y emprendedor, 1
Simons, R. (1995): Levers of Control. Harvard Business School Press.
06 I EADAVIEW

5. ENTREVISTA INTERVIEW ENTREVISTA INTERVIEW
Entrevista a Joan Sans, Director General de Acieroid
“EADA nos ayuda a promover
la comunicación interna”
Acieroid lleva más de 40 años de trayectoria. ¿Cómo ha evolu-
cionado en estos años?
Acieroid nació en el año 65 haciendo cubiertas y fachadas y
se posicionó rápidamente en el sector de cubiertas deck para
edificios de centros comerciales, logísticos y fábricas. Sobre esta
tipología de edificios hemos ido adquiriendo diferentes especia-
lidades, diferentes oficios que llevamos a cabo a través de llaves en mano. Para poder crear sistemas de cubierta totalmen- Antes hablaba de la importancia del capital humano en
empresas filiales que hemos ido creando. te nuevos y únicos, hay que tener una capacidad de ingeniería Acieroid. ¿Cómo gestionan la formación?
Así, a partir del 75 comenzamos con la instalación de estructu- interna enorme. A partir de las ideas que nos aporta la dirección Anualmente hacemos unas entrevistas de evaluación del des-
ras metálicas, en el 87, fabricación a través de la sociedad facultativa creamos productos nuevos para esos proyectos úni- arrollo. A partir de aquí, detectamos cuales son las necesidades
cos. de formación de los trabajadores y decidimos cuales son los pro-
gramas a emprender. Hacemos unas 20.000 horas de formación
Tecnología y creatividad tienen que ir ¿Esta diferenciación es algo que el cliente pide o es una apues- anuales. Además, no sólo formamos a nuestros trabajadores
de la mano ta de Acieroid? sino también a subcontratistas. Nuestras necesidades de forma-
La arquitectura demanda cada vez más formas nuevas y ción son cambiantes y van evolucionando con los años. La estre-
Barcelona, que desde los JJOO se ha convertido en un centro de lla en los últimos dos años ha sido la prevención de riesgos labo-
Europerfil , en el 89, ventilación, protección contra incendios y atracción arquitectónica, es una buena muestra de ello. El arqui- rales porque ha habido cambios normativos que nos han obli-
climatización, en el 91, construcción de fachadas, en el 96, acti- tecto necesita sistemas y materiales para resolver esas formas gado a modificar nuestra forma de trabajar en las obras y
vidad “llaves en mano”, abarcando todo el proceso constructi- imaginativas que se plantea y lo que intentamos es dar respues- hemos tenido que dar muchísima formación en esta materia.
vo. Ya en el siglo XXI, nos hemos fusionado con una filial de ta a sus ideas innovadoras. Tecnología y creatividad tienen que
Bouygues para dedicarnos también a la construcción de edifi- ir de la mano. Además, hoy en día, cuando los arquitectos dise- ¿Pero sólo formación técnica?
cios funcionales del sector terciario (hoteles, centros comercia- ñan tienen que dar solución a factores que cada vez se tienen No, la verdad es que realizamos muchas acciones diversas.
les, etc.). También nos hemos iniciado el desarrollo inmobiliario. más en cuenta, como el confort interno del edificio y una nor- Los jóvenes que comienzan a trabajar en Acieroid reciben for-
mativa cada vez más exigente en seguridad, ventilación, aisla- mación del oficio por parte de trabajadores más veteranos así
El sector también habrá cambiado mucho durante este tiem- miento… como sobre normativas legales. También impartimos formación
po...
Nuestro sector, como todos, ha tendido a una mayor compe- Otro nuevo factor es el de la ecología o la sostenibilidad ¿Qué
tencia. En los años 70, en nuestro mercado habían tres o cua- papel juega en Acieroid? Introducir criterios medioambientales
tro actores y ahora hay a centenares. Esto nos ha llevado a una Es algo que la sociedad demanda cada vez más. Introducir cri- no es una mera cuestión de imagen
mayor especialización. Por ejemplo, des del principio, cuando terios medioambientales no es una mera cuestión de imagen o o de marketing sino de supervivencia
empezamos haciendo cubiertas, ya apostamos por una alta cali- de marketing sino de supervivencia, pues cada vez hay noticias
dad. Hoy en día, hemos creado una marca nueva, Accendo, de más alarmantes en este sentido. Para ello lo que hemos hecho
cubiertas de alta gama. Para cada proyecto creamos un sistema ha sido certificarnos con las normas del QSE, tanto las de cali- comercial (ventas, negociación…), sobre management para tra-
de cubiertas específico y muy original. Uno de nuestros proyec- dad (ISO 9001), las medioambientales (ISO 14001), así como las bajadores que hemos promocionado y que necesitaban adquirir
tos específicos fue una cubierta para un centro de tratamiento de prevención de riesgos laborales (OSHAS 18.001). conocimientos en capacidades directivas, en idiomas…
de residuos en Perpignan que tiene forma de dragón e imita sus Una de las áreas en las que próximamente tendremos que
J
oan Sans comenzó a trabajar en Acieroid en 1982 escamas. Creo que han estado reconocidos en alguna ocasión como poner el acento es en como ayudar a la gente a resistir el stress.
como técnico de organización. Desde entonces ha empresa especialmente sensibilizada prevención de riesgos. Nos encontramos con que las nuevas generaciones son más frá-
ocupado diversos puestos y ha conocido las diferen- Imagino que esta estrategia exige una inversión importante en Sí. Hemos sido muy pioneros en este tema. Nuestro oficio es giles ante el stress que las anteriores. Esto viene dado por la cali-
tes áreas de negocio de la empresa hasta llegar, en I+D+I... peligroso porque se trabaja a gran altura. Fuimos de los prime- dad de vida. Si antes la calidad de vida era menor, las personas
2001, a director general y en 2003, a consejero delegado. Requiere dos tipos de inversión en I+D+I. En primer lugar, en ros en usar redes de protección mucho antes de que fuera obli- estaban más acostumbradas a luchar y resistían mejor el stress.
Este ingeniero industrial que ha crecido profesionalmente fabricación. Nos obligamos a sacar prácticamente cada año gatorio. Evidentemente esta medida tenia unos costes pero pre- En cambio la generación de nuestros hijos que ha tenido una
con el Grupo Acieroid y lo ha visto evolucionar a lo largo nuevos productos (nuevos tipos de acabados, de pinturas, de feríamos asumirlos antes que poner en peligro la vida de los tra- vida más confortable, cuando accede al mundo del trabajo se
de casi un cuarto de siglo, nos explica las claves del éxito superficies…). Pero también invertimos mucho en personas, bajadores. Cada año algún trabajador caía a la red de manera sorprende de lo que significa el entorno laboral y sus inconve-
de esta organización. especialmente por lo que respecta a la actividad de cubiertas y que nos dábamos cuenta de que estábamos salvando vidas. nientes. Pronto los tendremos que ayudar a resistir el stress con
08 I EADAVIEW EADAVIEW I 9

6. ENTREVISTA INTERVIEW
métodos tan sencillos como gestionar una agenda correcta- humanas entre los trabajadores. La comunicación interna es
mente u organizarse el tiempo. uno de los activos por los que más se ha de velar en una empre-
sa. Para ello, en Acieroid se hacen multitud de acciones para
¿Cuál es la colaboración que Acieroid ha establecido con promover la comunicación entre los empleados. Los programas
EADA? in company de EADA son una de las herramientas que usamos
Últimamente hemos participado en programas in company. para activarla.
Estas convenciones son una mezcla de acto lúdico y de forma-
ción de cara a orientar cierto tipo de sentimientos (sentimiento ¿De qué proyectos de Acieroid está más orgulloso o considera
de pertenencia, de colaboración interna). En una empresa que más emblemáticos?
lleva tantos funcionando, el fenómeno de coexistencia de gene- Muchos. La estación del Ave de Lérida, el Palacio de hielo de
raciones tan diferentes no es despreciable. Aunque la dirección Madrid, el Parque de nieve Xanadú de Madrid, un edifico de
empresas de alta tecnología en Huesca, un pabellón multifun-
cional en Salamanca, el Palacio de Ferias y Congresos de
La comunicación interna Málaga, un centro de tratamiento de residuos en Perpignan, el
Circuito de Catalunya en Montmeló, la cubierta del Palacio de
es uno de los activos por los que más
las Artes de Valencia, el Bilbao Exhibition Centre…
se ha de velar en una empresa
Ahora que empieza un nuevo año siempre es momento de
hacer balance. ¿Qué valoración hace del 2006 y que perspecti-
tiene una determinada manera de hacer y esto imbuye cierta vas tiene Acieroid para 2007?
cultura empresa, cada generación es diferente. Aunque sólo sea El balance ha sido excelente porque pretendíamos duplicar la
por el número de años que lleva, los sentimientos de cada cifra de negocio de nuestra actividad llaves en mano y lo hemos
generación hacia la empresa son diversos y hay que hacer que conseguido. El próximo reto es hacer crecer rápidamente la acti-
coexistan y trabajen en una misma dirección. El sentimiento de vidad inmobiliaria a partir del año que viene a través de una
pertenencia, de equipo, del colectivo que lleva 30 años en la nueva empresa que hemos creado. Como proyecto emblemáti-
empresa no es el mismo que el colectivo de jóvenes de 18 años co, el próximo será el Sincrotón del Parque Tecnológico del
que acaban de entrar. Es necesario promover las relaciones Vallès.I
10 I EADAVIEW

7. BREVES EADA EADA NEWS BREVES EADA EADA NEWS
EADA among the 50 top schools in Europe EADA-CCL
and its MBA among the top 100 in the world Development
Program
EADA belongs to the It is a deep personal satis- Thanks to the efforts of EADA announces the signing of
exclusive group of the top faction for me to congratu- everybody we have mana- a collaboration agreement with
50 Business Schools in late everybody at EADA in ged to achieve these goals the Center for Creative Leadership
Europe according to the general and the people in a very limited time”. I (CCL) to jointly launch the
ranking Financial Times involved in the MBA pro- Leadership Development Program
European Business Schools gramme in particular for in Spain. The alliance between
2006 - The Top Graduate this double achievementî- the two institutions also extends
Business Schools, published said David Dinwoodie, to international research projects
by the financial newspaper Deputy General Director at focusing on contemporary lea-
Financial Times. At the EADA, “when we set the dership issues face by the corpora-
same time the International goal of breaking into the te world.
MBA at EADA is among the select group of the top 100
top 100 MBAs in the world MBA programmes in the According to the executive edu-
according to the “Which world as well as the top 50 cation ranking elaborated by the
MBA? guide 2006”, publis- Business Schools in Europe Financial Times, CCL is one of the
hed by “The Economist we were convinced that we top five schools in the world as
Intelligence Unit”, the busi- had a strong enough pro- well as being the premier institu-
ness information arm of gramme design, professor tion dedicated exclusively to lea-
The Economist Group. base and participant profile. dership training. I
Centros El Centro de Excelencia de la Empresa centra en el apoyo de iniciativas emprendedo-
Saludable y Sostenible, dirigido por Mª Pau ras, especialmente en las procedentes de parti-
de Excelencia González, trabaja en las nuevas formas de ges- cipantes de EADA.
de EADA tión empresarial que consideran el bienestar y
la sostenibilidad de sus recursos. El Centro Ambos centros, creados a finales del curso
está vinculado al Departament de Salut de la académico 2005/06, son proveedores de
Generalitat de Catalunya, al Instituto Nacional nuevo conocimiento en sus respectivas áreas y
de Seguridad e Higiene en el Trabajo y a la actualmente tienen en marcha proyectos sobre
Fundación CIREM. El Centro de Excelencia en responsabilidad social corporativa, gestión del
Entrepreneurship, dirigido por Carlos Morales conocimiento, gestión de la diversidad, evalua-
y Martin Rahe y vinculado a la Asociación de ción de habilidades para emprendedores y
Jóvenes Empresarios de Catalunya y a la mujeres emprendedoras. I
Fundación Empretec de las Naciones Unidas, se
III Encuentro EADA-AEDIPE
EADA brings together 1,200 managers in the Palau de la Música on
El tercer encuentro EADA-AEDIPE sobre “Presente y futuro en
its 50th anniversary as an academic institution la Dirección de Personas congregó a más de 300 profesionales
de múltiples sectores. El acto, que fue inaugurado por David
The Opening Ceremony of EADA’s Academic Year 2006-07 in During the ceremony the Scholarships Arturo Alsina and Parcerisas, Director General de EADA y Susana Gutiérrez, presi-
the Palau de la Música of Barcelona that took place the 6th of Miguel Torres were given to the corresponding participants, The denta de AEDIPE Catalunya, contó con la participación destaca-
October, marked the beginning of a new era, coinciding with event came to a close with the Award Giving Ceremony for the da de Joan Coscubiela, Secretari General de Catalunya de
the institution’s 50th anniversary. best projects, being sponsored by the companies Freixenet, Comissions Obreres (CC.OO.), que destacó SEAT como ejemplo
HCC Global Financial Products, Mon Empresarial, Miguel Torres, de flexibilidad por los acuerdos alcanzados con los trabajadores David de Abásolo, Director de Recursos Humanos de TV3 y
The ceremony was inaugurated by the President of EADA Panasonic, Schober, Select and The Eat Out Group as well as of durante su última crisis laboral. Franc Ponti, profesor de EADA, también realizaron sendas
Foundation, Irene Vázquez and the inaugural speech was given diplomas to Academic Year 2005/6 participants. I ponencias. Ambos coincidieron en hacer una llamada a la flexi-
by Julio Fernández, president of FILMAX ENTERTAINMENT and La jornada también contó con el prestigioso sociólogo bilidad en las organizaciones como condición sine quan non
an EADA alumni, who stressed how crucially important it is for Salvador Cardús que afirmó que la flexibilidad es la respuesta para que éstas puedan competir en un mundo que está alcan-
entrepreneurs to take risks. necesaria a los nuevos problemas de la sociedad. zando niveles desconocidos de complejidad y variabilidad. I
12 I EADAVIEW EADAVIEW I 13

8. BREVES EADA EADA NEWS
COS-EADA Round Table
The COS/EADA Round Table was held on November 3rd, 4th and 5th in
La fundadora de EADA Ashridge Management College (United Kingdom) under the heading “Creating
culturally competent firms: strategies for gaining from cultural pluralism”.
premio FEDEPE a la tra-
yectoria profesional tras The Round Table was chaired by Lalit Johri, professor of the Asian Institute of
Technology (AIT) of Bangkok and visiting professor at EADA, and was attended
50 años al frente de la by extremely interesting speakers such as Max Boisot (Birmingham University),
institución Imai Iroshi (Toyota), Sameer Prasad (India), Francisco Escarti (Boeing), David
Dinwoodie (EADA) and Mary van der Boom (Global TMC).
Irene Vázquez fundó la escuela de nego-
cios EADA en 1957, la primera “bussiness The 21 speakers at the Round Table were given the chance to debate for two
school” de prestigio de Barcelona. Desde and a half days on the competitive advantages of multicultural organisations. I
entonces permanece activamente vincula-
da a la institución, donde continua presi-
diendo la fundación EADA. El pasado 27
de Noviembre recibió el premio FEDEPE
(Federación Española de Mujeres
Directivas, Ejecutivas, Profesionales y EADA signs an agreement with the leading
Empresarias) a la trayectoria profesional.
Dichos premios son entregados anualmen-
German business school
te “como reconocimiento al ejercicio de la
EADA has signed an important Copenhagen Business School
dirección desde la mujer profesional y para
collaboration agreement with the (Denmark), ESSEC Business School
romper la invisibilidad de las mujeres en
Mannheim Business School aimed to (France), Instituto de Empresa
puestos de decisión”.
promote student and professor (Madrid), Queen’s School of Business
exchanges in their respective interna- (Canada) and Warwick Business
Próximamente se cumplirán 50 años del
tional MBA programmes. The agree- School (United Kingdom). I
primer curso académico en EADA; durante
ment also lays down the framework
este dilatado periodo, Irene Vázquez ha
for joint research.
destacado no sólo como pedagoga sino
también como empresaria en el ámbito de
Mannheim Business School holds
la formación de directivos.
EQUIS and AACSB quality accredita-
tions and ranks as the number one
Doctora en Psicología, Irene Vázquez
business school in Germany according
también ha desempeñado una importante
to the ranking of the prestigious
labor como investigadora, pedagoga, con-
Handelsblatt group.
sultora, articulista, escritora y conferen-
ciante a lo largo de su extensa vida profe-
Mannheim Business School has sig-
sional. Su trayectoria ha sido reconocida
ned similar collaboration agreements
con numerosos galardones; entre otros, la
with prestigious schools worldwide
Creu de Sant Jordi de la Generalitat de
such as Cheung Kong Graduate
Catalunya. I
School of Business (China),
14 I EADAVIEW

10. 31 5
8
2 4
08
8 2
3
16 12
Formación Residencial en ll

11. 30 4 8
7
Formación Residencial en Collbató

13. EADA CLUB EADA CLUB
EADA CLUB LANZA EL PROGRAMA EMBAJADORES
LANTARES NOMBRA A JOAQUÍN LÓPEZ NUEVO
“...En EADA ya tenemos todo preparado
para iniciar tus estudios… Y tú, ¿ya tienes todo Esperamos que la experiencia se repita año
DIRECTOR DE OPERACIONES EN LA ZONA ESTE
listo?...” tras año con mayor intensidad para difundir el
EADA Spirit desde antes de iniciadas las clases. Aporta una extensa experiencia en el sector Barcelona para reforzar y potenciar las diferen-
Con esta y muchas más ideas iniciamos el El Programa Embajador empezó el 1 de Junio de la consultoría de negocio donde ha ejercido tes áreas de negocio.
Programa Embajadores de EADA CLUB tenien- de 2006 y terminó al inicio de clase el 30 de como Gerente de Negocio en varias empresas
do como objetivo que los nuevos estudiantes Septiembre de 2006. Los Embajadores han como el grupo ALTRAN. Joaquín López es Ingeniero de Telecomuni-
extranjeros se adecuen lo más rápido posible a recibido de manera gratuita la membresía caciones por la Universidad Politécnica de
la ciudad de Barcelona e incorporen sin contra- 2006-2007 de EADA CLUB. Lantares, compañía especialista en la Cataluña y Executive MBA por EADA. El nuevo
tiempos a la vida de estudiantes. implantación de soluciones estratégicas de director cuenta con un amplio conocimiento y
Actualmente Dennis Giordano regresó a la gestión de rendimiento operativo (CPM), ha una extensa experiencia en el sector de la con-
El proyecto lo iniciamos hace ocho meses y actividad profesional siendo el encargado de nombrado a Joaquín López como nuevo sultoría de negocio, donde ha ejercido como
JOAQUÍN LÓPEZ
sólo éramos dos personas. Ahora somos un implementar una nueva sede en España de Executive MBA 2003-2005
Director de Operaciones en la zona Este. Su Gerente de Negocio en varias compañías,
DENNIS GIORDANO equipo con más de 20 personas involucradas - una empresa multinacional de capital mexica- Director Operaciones Zona Este nombramiento se enmarca dentro del plan de como el Grupo ALTRAN. I
MBA Internacional 2005-2006 entre personal de EADA y Embajadores - brin- no. I Lantares crecimiento de la empresa en la oficina de
Project Manager Programa dando apoyo a casi 100 futuros estudiantes de
Embajadores de EADA CLUB todas partes del mundo.
TRAMPOLÍN LABORAL FORO MUNDIAL DE ALTA PERFORMANCE
Estudiar en EADA fue una de las decisiones EADA me ha dado una herramienta muy Por segundo año consecutivo nues- época, Daniel Goleman. Su más impor-
más importantes que he hecho hasta el potente, tanto en mis habilidades como profe- tros antiguos participantes colaboran tante trabajo, Inteligencia Emocional,
momento y de las que me siento más orgullo- sional como en la confianza que he adquirido como asistanships en el Forum Mundial revolucionó el concepto de inteligencia
sa de haber realizado. a nivel personal, sin mencionar el trampolín de Alta Performance. Jorge Vega nos humana. Fue para mí una gran expe-
que ha supuesto para mí en el mundo laboral. cuenta su experiencia en el Foro riencia en la que se combinan la honra y
Aunque el mundo del marketing siempre Mundial de Alta Performance: “Antes el privilegio de servir, el aprendizaje que
me apasionó, mis funciones en las diferentes Actualmente estoy trabajando en una pro- que nada, deseo agradecer a EADA se obtiene de las ponencias magistrales
empresas en las que he colaborado diferían motora inmobiliaria dentro del departamento Club por haberme dado la oportunidad y la oportunidad de trabajar en una
mucho del mundo del marketing. El puesto de comunicación y ,quién sabe, posiblemente de asistir a un evento de la magnitud del organización líder mundial en la forma- DANIEL GOLEMAN, autor de Inteligencia
como comercial de productos bancarios fue a medio plazo, puede que vuelva a EADA. Foro Mundial de Alta Performance ción de ejecutivos, como lo es HSM. emocional con JORGE VEGA, MBA
GEMMA DURAN decisivo para tomar la decisión: empezar un como acompañante de uno de los más Gracias a todos. Gracias a la Vida.”I Internacional 2005-2006 y Assistant de la
Master en Marketing 2005- master especializado en marketing. importantes pensadores de nuestra Dirección Académica de EADA
2006
UNA DIVERSIDAD MUY POSITIVA
OTRO PASO ADELANTE
Realizar el EMBA de EADA me ayudó a de- entornos multiculturales están a la orden del
sarrollar mis competencias personales y a per- día, la diversidad de nuestra promoción fue
feccionar mis conocimientos técnicos. muy positiva. A nivel laboral trabajar en mul- Mi trayectoria profesional empezó en un tiempo por una empresa multinacional del
tinacionales con proyectos y compañeros en empresas más bien pequeñas y me llevó al sector alimentación y posteriormente volví a
A nivel didáctico lo que más me aportó fue diferentes países siempre me ha parecido muy mundo de la empresa familiar. Fue entonces Pimes, especializándome en el área comercial
la experiencia profesional de los compañeros. enriquecedor. cuando decidí ampliar mis conocimientos reali- desde donde creo que se puede hacer una
Aunar los conocimientos y las experiencias zando Dirección de Empresas Familiares. gran labor.
variadas de cada uno de nosotros en casos de Actualmente trabajo en FLAMAGÁS como
estudios concretos nos permitió ver diferentes Director de Compras, con dos instalaciones en EADA me dio un campo de visión amplio, Todo ello me ha hecho volver a EADA para
puntos de vista muy interesantes. A nivel per- España, dos en China (Shangai) y una en la ÁLEX COMA creativo e innovador en el mundo de la direc- hacer Dirección de Ventas y así profundizar y
sonal mencionar también que en nuestra pro- India (Madrás). El tener que liderar diferentes MANUEL MALDONADO Dirección de Empresas ción de empresas, pero sobre todo, me ayudó mejorar mi capacidad en la dirección comer-
moción fue muy enriquecedora ya, compartía- equipos en diferentes países, con diferentes REINOSO Familiares 1999-2000 a tener criterio para tomar decisiones. cial, proyectándome definitivamente en el
mos clase ocho nacionalidades diferentes y en culturas es todo un reto que me ayuda a seguir Executive MBA 2003-2005 Delegado Ventas Ilpra mundo directivo. I
el día de hoy, donde la globalización y los avanzando y mejorando como profesional. I Director de compras Flamagás Systems España Curiosamente poco después pase durante
24 I EADAVIEW EADAVIEW I 25

14. EADA CLUB
Define tu perfil profesional y personal
Acostumbrado a trabajar en la organiza- Nombre /
ción de eventos (10 años director del Salón JORDI MONTSERRAT GIMÉNEZ
Náutico de Barcelona), gestor de equipos email /
orientados a un proyecto común.
Conocedor de todas las áreas funcionales jordi@marinaestrella.com
de la empresa. Alta capacidad creativa. Empresa /
Marina Estrella SL
¿Qué trabajo desarrollas actualmente? Cargo /
Desde hace dos días director comercial
de Marina Estrella S.L., la principal empresa Director Comercial
importadora de barcos en España. Sector de actividad /
Náutica
En tus objetivos profesionales, la priori-
dad es...
Aprender a estar en aquellas empresas
que me pernitan crecer profesionalmente. De EADA, como escuela de negocios, aunque falta tiempo sobre todo al iniciar un
destacarías como principal valor... nuevo proyecto empresarial
Tu relación con EADA se inicia... El espíritu empresarial innovador y traba-
Creo recordar que en 1988 con el Master jo en equipo. Tu vinculación actual con EADA se con-
de Marketing. creta en...
¿Cursas algún programa de formación Un vinculo emocional importante al ini-
¿Cuál ha sido la principal aportación de actualmente en EADA? ¿con qué fin? ciar mi carrera profesional en paralelo al
EADA a tu formación? No master de marketing. I
Muy importante me permitió conocer
aspectos de la gestión empresarial que ¿Te planteas seguir alguno en un futuro
inmediatamente pude poner en práctica en inmediato?
Fira de Barcelona. Tengo muchas ganas de realizar un PDG,
Define tu perfil profesional y personal
Soy una persona emprendedora, disfruto Nombre /
planificando nuevos proyectos e iniciativas JORDI SOLÉ TUYÀ
de todo tipo, tanto empresariales como email /
sociales. Me considero una persona trans-
jordi.sole@jci.cat
parente y con ideas claras. No me gusta dar
muchas vueltas a las cosas, me gusta Empresa /
emprenderlas. Disfruto trabajando en equi- Jove Cambra Internacional de
po, poniendo en común un mismo objetivo Catalunya
para todo el equipo y disfrutar de la conse-
Cargo /
cución de objetivos parciales, encaminados
a un objetivo final. Presidente
Sector de actividad /
¿Qué trabajo desarrollas actualmente? ONG
Profesionalmente me ocupo de la direc-
ción financiera en un grupo industrial de
empresas del sector metalúrgico, y para el De EADA, como escuela de negocios,
ejercicio 2007 acabo de asumir la presiden- destacarías como principal valor...
cia nacional de la Jove Cambra Tu relación con EADA se inicia... La rigurosidad con que se imparten las
Internacional de Catalunya, una asociación En el año 1999, con el curso de Análisis asignaturas, y el esfuerzo de impartir una
sin ánimo de lucro formada por jóvenes de Balances, que después complementé formación práctica y lo más real posible, a
emprendedores con presencia en todo el con el de Sistemas de Costes y Control través del análisis de casos reales.
mundo. Presupuestario, obteniendo en el 2000 la
Diplomatura en Control de Gestión. ¿Cursas algún programa de formación
En tus objetivos profesionales, la priori- actualmente en EADA? ¿con qué fin?
dad es... ¿Cuál ha sido la principal aportación de No.
Liderar la JCI Catalunya hasta los objeti- EADA a tu formación?
vos más ambiciosos. Deseamos ser el refe- La capacidad de analizar una empresa de ¿Te planteas seguir alguno en un futuro
rente de los jóvenes emprendedores de la forma más objetiva, es decir, a través inmediato?
Catalunya, ayudándolos en sus proyectos básicamente de su cuenta de resultados y el No.
profesionales y empresariales, aportándoles balance de situación, valorándola y, en base
formación en habilidades directivas a través a datos históricos, poder hacer previsiones Tu vinculación actual con EADA se con-
de la participación en proyectos sociales, sobre cual será su evolución en el futuro, en creta en...
inculcando valores, principios y ética en la cuanto a solvencia, rentabilidad, etc. En estos momentos no tengo una vincu-
gestión empresarial. lación especial. I
26 I EADAVIEW

16. WHO IS WHO / EADA CLUB EADA CLUB / EL DÍA DESPUÉS
Calendario de actividades 3I10I06 17I10I06
de EADA CLUB Pasión por innovar 1ª SESION CONTINUA:
“Motivación y compromiso
de los equipos de trabajo”
Las actividades de EADA CLUB están diseñadas para que interactúes con expertos de En la pasada Sesión continua, Jordi Assens presentó “Cómo crear
una cultura de alto Compromiso” y trató el concepto de COMPRO-
prestigio que han conseguido hacer realidad sus sueños. Te invitamos a que conozcas de MISO, sus factores y de cómo dotar a la empresa de las herramien-
primera mano en que se tradujo su experiencia. tas para aumentarlo en sus empleados y viceversa.
En la misma sesión, habló de las Empresas Sectarias, en las cua-
les el COMPROMISO es tan elevado que llega a perjudicar a los tra-
bajadores.
Promoción para nuevos Jordi Assens, finalizó con el obsequio de su libro Huevos con bei-
SOCIOS: con dedicado a cada uno de los asistentes. I
70.-euros, en lugar de
140.-euros.
Promoción valida del 1 de
Enero’07 hasta el 31 de El pasado día 3 de octubre de 2006 en el Hall del Teatre Nacional
Marzo’07. de Catalunya se presento el libro Pasión por innovar (versiones cata-
¡Llámanos y reengánchate, lana y castellana), de Franc Ponti y Xavier Ferràs. Gracias a la cola-
vibrarás con el EADA/Spirit! boración de EADA CLUB, la Corporació Catalana de Ràdio i Televisió
i Ediciones Granica y el patrocinio de CORUM y Barokes Wine.
Para más información no El acto contó con la participación del Equip de Nous Formats de
dudes contactar con noso- la Televisió de Catalunya, la cantante Odette Tellería (Gema-4) y el
tras. ¡Bienvenido a EADA Circo Delicia y sirvió como Encuentro Anual de EADA CLUB. I
CLUB! Ya formas parte de
la Comunidad.
EADA CLUB, el Club de
Antiguos Participantes. 22I10I07 20I06I06
EADA dinner in Germany 2ª SESION CONTINUA:
Montse Banyuls y Amor “Caso ZARA: moda rápida”
Pujol (Directora) On Saturday the 21st of El pasado martes 7 de noviembre’06 se realizó la 2ª SESIÓN CON-
c/ Aragón, 204 October we celebrated TINUA de EADA CLUB: “Caso ZARA: Moda rápida” con el profesor
08011 Barcelona the EADA Dinner in RAMON MARTIN-BUSUTIL VALLS. Durante la sesión se realizó un
Tel. +34 934 521 190 Germany, Köln, there breve recordatorio del proceso de estrategia empresarial, repasando
Fax +34 934 517 487 were 22 participants, star- las definiciones de visión, misión, objetivos, estrategia y valores.
e-mail: ting from the MBA 2002- Analizamos la cadena de valor de una compañía de la competencia
eadaclub@eada.edu 2003, all the edition de Zara a través de un video. Y por último se analizó el Caso Zara
www.eada.net represented until last year respondiendo estas preguntas:
16 y 17 de Febrero de 2007 Alumni MBA WeekEnd
2 y 3 de Marzo de 2007 Alumni MASTERS WeekEnd
2005-2006 and also two ¿Cómo se comparan los resultados de Inditex con los de sus princi-
students from the speciali- pales competidores?
sed Masters of last year. ¿Sus márgenes?, ¿su utilización de activos?
¿De donde vienen sus ventajas competitivas (cadena de valor)?
The event was made possible thanks to the commitment of Heike ¿Cómo afectan esas ventajas sus resultados?
Schnell (MBA Alumni 2003), Michael Wagner (MBA Alumni 2004) ¿Cuáles son las competencias claves de Inditex?
and Mar Ribas our Regional chapter responsible. ¿Puede Zara sostener sus ventajas? ¿Cuáles son sus riesgos/amena-
zas?
It was a great moment to re-establish a personal contact with our
alumni and also between themselves. It was a pleasure to see that Encontraréis el caso e
most of them have got excelent jobs and are still wishing, after 4 información comple-
years, to participate in EADA activities. mentaria en
Some of them also said they will be happy to join our MBA wee- www.eada.net II
kend in February. I
28 I EADAVIEW EADAVIEW I 29

17. PARTICIPANTES EADA PARTICIPANTS EADA
“Nuestro proyecto
aúna rentabilidad
y responsabilidad”
Eduardo González, Paulo Morales, Bárbara Muñoz e Iván F. Rodríguez recibieron el
Premio al mejor proyecto del Executive MBA 2004-2006 por su idea de fabricar biodiesel
en Angola a partir de materias primas cultivadas en el mismo país. Pero ya antes de fina-
lizar el curso, su proyecto académico derivó en proyecto empresarial. Su iniciativa les ha
valido una concesión de 10.000 hectáreas por parte del gobierno de Angola y ahora andan
a la búsqueda de start-up capital.
¿Cómo surgió la idea de este proyecto? Angola, durante una ronda de visitas que hacía por Europa y
Iván Rodríguez: En primer lugar detectamos la oportunidad tuvimos ocasión de entrevistarnos en Barcelona.
de negocio del biodiesel. La legislación europea quiere hacer I.R: A las dos semanas de acabar el curso, empezamos a
obligatorio el uso de los biocarburantes: Ya hay cuatro países hacer los trámites para ir a Angola (tramitar visados, programar
europeos en los que es preceptivo poner un porcentaje de bio- reuniones) y a mantener contactos con empresas españolas.
combustible en el combustible de origen fósil y en España se va También nos constituimos como empresa (Novaoil Energy, S.L.)
a desarrollar un Real Decreto, que posiblemente se aplique a y en septiembre viajamos a Angola. Allí nos entrevistamos con
comienzos de 2008, que hará obligatorio el uso de biocombus- administraciones públicas y empresas. Nuestro proyecto intere-
tile. Por eso, aunque el campo europeo se pusiese a producir só y en Noviembre recibimos la comunicación oficial de que se
intensivamente soja, colza o girasol, es imposible que Europa nos habían concedido 10.000 hectáreas para la plantación y de
pueda autoabastecerse de biocarburante. oleaginosas y la construcción de la planta de biodiesel. Eso en
una primera fase, en el futuro pueden ser más.
¿Y por qué Angola?
Bárbara Muñoz: Uno de nosotros, Paulo Morales, es funcio- ¿En qué fase se encuentra ahora el proyecto y como va a
nario del ministerio de interior de Angola y pensamos en des- financiarse?
arrollarlo allí. Angola acaba de terminar una guerra de 27 años, B.M: Cada fase (el desarrollo de la plantación, la construc-
ha habido un proceso de reconciliación nacional y empieza a ción de la planta de fabricación de biodiesel...) requiere formas
reconstruirse. Necesitan desarrollo agrícola porque sus tierras de financiación diferentes. Ahora necesitamos emprender una
ha sido abandonadas durante muchos años y transferidas al fase inicial de estudio que nos de las variables con números
Estado y tienen las condiciones climáticas perfectas para los cul- concretos que nos ayudarán a implementarlo correctamente.
tivos necesarios para producir biodiesel. Ahora viven del petró- I.R: Todo lo que hemos hecho a hasta ahora lo hemos finan-
leo y los diamantes y la balanza está demasiado polarizada en ciado con capital propio y dedicando todo nuestro tiempo libre
eso a ello. Ahora estamos buscando inversores, necesitamos start-
Por otra parte, los principales exportadores de aceite son up capital para poner en marcha el estudio y dedicarnos en
Indonesia Malasia y Brasil pero Angola está mucho más cerca exclusiva a nuestro proyecto.
con lo cual el transporte saldría mucho más barato y también la
mano de obra. ¿Qué ventajas hay para los inversores?
I.R: De entrada, para las compañías productoras y distribui-
Es decir que vuestro proyecto es una gran oportunidad doras de biodiesel significa una garantía de suministro. Por otra
para Angola parte, al ser un proyecto de transferencia de tecnología limpia,
I.R: Para Angola y para las empresas españolas. Es una forma tenemos la posibilidad de adquirir derechos de CO2, beneficio
de colaboración. Nuestro proyecto aúna rentabilidad y respon- que trasladaremos a nuestros partners. Además se trata de una
sabilidad. oportunidad de introducirse en Angola, un país con mucho
potencial, de la mano de gente que conocemos la realidad de
¿Cómo habéis pasado del proyecto académico a un pro- ambos países y a través de un sector pionero.
yecto empresarial?
B.M: Ya desde el principio nuestro tutor nos dijo que el pro- INFORMACIÓN DE CONTACTO:
yecto estaba superando el ámbito académico para ser más Iván F. Rodríguez
empresarial y nos animó a continuar por esa vía. En Marzo, tuvi- Tel + 34 699 249 731. info@novaoilenergy.com
mos el primer contacto con el ministerio de agricultura de
30 I EADAVIEW