L'idea del talk è quella di mostrare come spesso in fase di preventivazione di un lavoro si tenda a sottovalutare tutta una serie di aspetti e attività apparentemente secondari, ma in realtà con un impatto notevole sull'effort. Scopo del talk è quello di portare all'attenzione degli sviluppatori come questo "difetto" nelle proprie stime abbia impatto non solo sulla remuneratività del proprio lavoro, ma soprattutto sulla qualità complessiva del prodotto consegnato al cliente.L'idea del talk è quella di mostrare come spesso in fase di preventivazione di un lavoro si tenda a sottovalutare tutta una serie di aspetti e attività apparentemente secondari, ma in realtà con un impatto notevole sull'effort. Scopo del talk è quello di portare all'attenzione degli sviluppatori come questo "difetto" nelle proprie stime abbia impatto non solo sulla remuneratività del proprio lavoro, ma soprattutto sulla qualità complessiva del prodotto consegnato al cliente.

1. PERCHÉ A FARE I PREVENTIVI
FACCIAMO COSÌ SCHIFO? CRISTIANO RASTELLI

2. Table of contents
Flying to the moon
Una piccola storia
Il nervo scoperto
Coders are special
My experience
Let’s play “quote”
Costi nascosti
Side-effects
Alcuni riferimenti
Conclusioni

3. CAVEAT

4. Le dimensioni contano

5. Ci sono altri mondi, là fuori!

6. FLYING TO
THE MOON

7. Flying to the moon
I progetti “Mercury” e “Gemini”, a cui si riferiscono queste
immagini, sono state due serie di missioni spaziali, condotte
dalla NASA con lo scopo di acquisire il know-how e le
competenze necessarie per portare, in poco meno di dieci
anni, il primo uomo sulla Luna.
Hanno ottenuto risultati mai raggiunti prima d’allora:
primo equipaggio in orbita attorno alla terra
prima “camminata” di un astronauta nello spazio
primo rendez-vous e attracco fra due veicoli spaziali

8. Flying to the moon
25 maggio 1961
“I believe that this nation should
commit itself to achieving
the goal, before this decade is out,
of landing a man on the moon
and returning him safely to the earth”
President John F. Kennedy

9. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.

10. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.
Costo del Programma Apollo (miliardi di dollari)
30
25
20
15
10
5
0
Stima iniziale Stima J. Webb Stima finale Costo finale

11. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.
Costo del Programma Apollo (miliardi di dollari)
30
25
20
15
10
5
0
Stima iniziale Stima J. Webb Stima finale Costo finale

12. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.
Costo del Programma Apollo (miliardi di dollari)
30
25
20
15
10
5
0
Stima iniziale Stima J. Webb Stima finale Costo finale

13. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.
Costo del Programma Apollo (miliardi di dollari)
30
25
20
15
10
5
0
Stima iniziale Stima J. Webb Stima finale Costo finale

14. Flying to the moon
E’ stato il maggior sforzo economico, tecnologico e
scientifico mai sostenuto dagli USA, assieme al Progetto
Manhattan e alla costruzione dello stretto di Panama.
Costo del Programma Apollo (miliardi di dollari)
30
25
20
15
10
5
0
Stima iniziale Stima J. Webb Stima finale Costo finale

15. Preventivare
non si può “andare corti”
budget stanziati dal committente
Prevedere *
Occorre sapere valutare e analizzare:
ogni minimo dettaglio (dalla vite allo stadio propulsivo)
ogni possibile/probabile futura necessità
tutti i possibili casi, non solo il “best-case scenario”.
* Non significa essere degli indovini o fare oracoli sul futuro...

16. Flying to the moon
20 luglio 1969 Buzz Aldrin

17. UNA
PICCOLA
STORIA

18. Cirpo

19. Cirpo
“Ma sì, ma quanto vuoi metterci a...”

20. Una piccola storia / 1
Una sera, mentre stavamo facendo una conference-call via
Skype per l’organizzazione della Node.js Conference, si
stava parlando di totem da piazzare agli ingressi della sala.
Io sostenevo che meno cose c’erano da fare, meglio era
(c’erano altre mille cose da fare, ricordare, organizzare).
A un certo punto Cirpo se ne è uscito con questa frase:
“Ma sì, ma quanto vuoi metterci? Tanto le fa Riccardo”.
E qui mi si è accesa una lampadina: stava completamente
tralasciando tutti gli aspetti collaterali dell’attività che non
fossero la semplice, mera esecuzione materiale.

21. Una piccola storia / 2
E mi sono fatto questa domanda: ma perché i DEV in
particolare – ma gli esseri umani in generale – sono così
pessimi a fare stime e preventivi?
Forse, ho pensato, c’è un motivo antropologico, qualcosa
che condiziona il nostro cervello e lo induce a sottovalutare
sistematicamente gli sforzi (gli “effort”) per permettere agli
uomini di osare di più, di fare cose che normalmente non
farebbero e “selezionare la specie” più intraprendente?
In ogni caso, mi sono proposto che avrei tenuto un talk su
questo tema, in cui fare “pelo e contropelo” ai DEV.
Perciò, eccomi qui!

22. IL NERVO SCOPERTO

23. Il nervo scoperto
Questa sessione, quando è stata proposta la prima volta alla
UGIALT.net Conference, è stata in assoluto la più votata
dagli utenti, fra quelle in lizza per l’ammissione.
Vi faccio notare che questo non è un talk tecnico, come gli
altri. Cosa vuol dire secondo voi?
Evidentemente è un’esigenza, un problema, una necessità,
c’è un “sentire comune” che in fondo non siamo poi tanto
bravi a fare preventivi*.
Insomma avevo toccato il classico “nervo scoperto” (e
francamente, non immaginavo fosse così scoperto!).
* Non credo di essermi sbagliato poi molto nel dare il titolo a questo talk, no?

24. CODERS
ARE
SPECIAL

25. You’re not that special, devs!

26. Coders are not special!
Da che mondo e mondo pittori, artisti, artigiani, architetti,
ingegneri, costruttori, tutti quanti hanno dovuto produrre
progetti e stime di costo ex-ante.
Tutti coloro che devono “creare” qualcosa che prima non
esisteva, che disegnano e progettano soluzioni su misura,
che producono e realizzano prodotti “non standardizzati”.
In molti casi (la buona parte?) hanno sbagliato stima.
Noi non facciamo eccezione.
Il punto qui però è: come fare un preventivo che abbia il
minor margine di errore possibile?

27. Gli strumenti giusti

28. Nessuno ti può insegnare
La verità è che fare preventivi è come educare i figli: puoi
trovare manuali ovunque, puoi chiedere consigli a chiunque
ma alla fine qualunque “metodo” deciderai di adottare ti
sembrerà comunque imperfetto, troppo “astratto”, che non
tiene conto del tuo caso particolare/speciale.
Perché, come per i figli, fare un preventivo ti tocca da
vicino, ha a che fare con il tuo “vissuto quotidiano”.
Con le tue esperienze pregresse.
Con il tuo senso di auto-stima.
Con l’amore per il tuo lavoro.
Con il tuo conto in banca.

29. MY EXPERIENCE

30. My experience
Quindi non son qui
per darvi nessun
tipo di “lezione”.
Tantomeno per
esporvi teorie su
come elaborare il
preventivo perfetto
e infallibile.
Sono qui per
raccontarvi la
mia esperienza.

31. 3... 2... 1... Via!

32. [ slide mancanti ]

33. Cosa ho imparato

34. Cosa ho imparato
Separare mentalmente (e fisicamente) il ragionamento
fra le attività da realizzare (quindi il progetto) e il
tempo che occorre a realizzarle (quindi il preventivo)
In questo modo si perde meno di vista l’obiettivo del preventivo, che è
quello di fornire una stima/valutazione economica al proprio cliente dei
costi di ideazione/progettazione/realizzazione di una determinata attività.
Ragionare in termini di giorno-uomo ideale (di 8 ore)*
(poi magari ce ne impieghi 12, ma quello è comunque il tuo parametro di
riferimento temporale, la tua “unità di misura” di base)
Tenere sempre a bada la vocina che è in noi.
Quella che ormai riconosciamo, quella che ci fa dire “ma sì, ma cosa vuoi
metterci a” oppure “non sarà caro? e se poi per il cliente è troppo?” e alla
fine ci porta a sottostimare gli effort di un progetto, specie se complesso.

35. Cosa ho imparato
Il cliente guarda la cifra in basso a destra.
Non c’è nulla da fare, è un dato di fatto oggettivo. Come il sole che sorge
e tramonta. Occorre farsene una ragione e agire di conseguenza.
Decidere (a seconda del cliente) cosa mostrare e cosa
invece omettere (o non specificare affatto)
Ad esempio la suddivisione del progetto in sotto-attività oppure il numero
di giornate previste per ogni singola voce e/o il costo a giornata.
Ci sono tipi diversi di clienti.
A noi il compito di capire chi è l’interlocutore che abbiamo di fronte, cosa
ci sta chiedendo, che tipo di risposta dare, in che forma comunicargli la
nostra proposta progettuale/economica.
A noi il compito di decidere se e quanto del nostro tempo dedicare
(ovvero investire) nella redazione del preventivo.

36. LET’S PLAY “QUOTE”

37. Let’s play “quote”

38. Let’s play “quote”
Decidere assieme allo staff se fare le magliette per la conferenza
• Fare email allo staff + polling/doodle
Chiedere se qualcuno ha conoscenza/esperienza di stampatori di t-shirt
Chiedere preventivo a 2 o 3 diversi stampatori di magliette
• Fare email in cui si spiega cosa serve, come saranno le magliette, ecc.
Confrontare fra loro i tre preventivi ricevuti
• Cercare su internet il prezzo medio di una maglietta, per confronto
• Decidere assieme agli altri membri dello staff quale scegliere
Preparare le bozze grafiche delle magliette (con diverse soluzioni)
• Cercare su internet i colori disponibili per le magliette
• Scegliere il colore e ideare la grafica da far stampare sulle magliette
• Realizzare i file grafici (vettoriali e/o bitmap alta risoluzione)

39. Let’s play “quote”
Decidere la grafica finale delle magliette
• Sottoporre via email le soluzioni ideate/create ai membri dello staff
• Leggere risposte/commenti e rispondere a propria volta
• Modificare la bozza sulla base delle indicazioni ricevute
• Scegliere soluzione definitiva assieme allo staff (con polling/doodle)
Raccogliere le prenotazioni per le magliette
• Creare form online con Google Docs
• Creare pagina web per embedding e raccolta dati “clienti”
Decidere quante magliette far stampare
• Estrarre da foglio di calcolo i numeri aggregati per sesso, taglia, colore
• Calcolare numero magliette aggiuntive da vendere il giorno della conf
Ordinare le magliette allo stampatore
• Mandare numeri e grafica finale allo stampatore per quotazione finale

40. Let’s play “quote”
Preparare i file grafici definitivi per lo stampatore (in diversi formati)
• Inviare email allo stampatore con i dettagli tecnici dei file allegati
Passare dallo stampatore per accordarsi, firmare l’ordine e dare l’acconto
• Passare da chi ha la cassa per prendere i soldi da dare allo stampatore
Chiamare stampatore per avere conferma della data di consegna
Chiamare stampatore per accordarsi sul ritiro delle magliette
Passare a ritirare le magliette dallo stampatore
• Verificare la stampa delle magliette, pagare e caricare gli scatoloni
Consegnare le magliette a chi le “venderà” il giorno della conferenza
• Preparare foglio excel con la lista delle prenotazioni effettuate
• Portare scatoloni a casa degli incaricati, per permettergli di suddividere
le magliette per tipo, colore, taglia, ecc.

41. COSTI NASCOSTI

42. Costi nascosti
Incontri preliminari
Presentazione, raccolta dei requisiti, redazione del preventivo,
illustrazione dell’offerta, trattative per definizione budget finale.
Attività kickoff
Pianificazione delle attività, boostrap del progetto, attribuzione dei task.
Riunioni in corso d’opera
Incontri per richieste di modifiche, attività integrative, raccolta feedback,
avanzamento lavori, consegna del prodotto, eventuale formazione.
Gestione del progetto
Mantenimento delle relazioni con il cliente ed eventuali suoi fornitori di
servizi, coordinamento delle attività dei propri collaboratori, redazione
documenti di progetto, lettura/scrittura delle email.

43. Costi nascosti
Attività non previste
Richieste e/o modifiche e/o integrazioni in corso d’opera.
Variazione degli obiettivi di progetto al mutare degli interlocutori.
Attività sottovalutate
“Beh, ma quanto vuoi metterci a...”.
Tempi di acquisizione di nuove competenze.
Curve di apprendimento più lunghe del previsto.
Attività collaterali/a conclusione del progetto
Registrazione nei motori di ricerca, attivazione statistiche, creazione di
account e configurazione profili su social network e servizi online.
Varie ed eventuali
Tempi di trasferta, anticipi economici (acquisto servizi/prodotti per conto
del cliente, iva, tasse, ecc.), solleciti dei pagamenti, recupero crediti.

44. SIDE-EFFECTS

45. Side-effects

46. Side-effects
Ritardo nella consegna

47. Side-effects
Ritardo nella consegna
• (e nell’avvio dei progetti successivi)

48. Side-effects
Ritardo nella consegna
• (e nell’avvio dei progetti successivi)
Credibilità personale

49. Side-effects
Ritardo nella consegna
• (e nell’avvio dei progetti successivi)
Credibilità personale
Professionalità dimostrata

50. Side-effects
Ritardo nella consegna
• (e nell’avvio dei progetti successivi)
Credibilità personale
Professionalità dimostrata
Remuneratività del lavoro

51. Side-effects
Ritardo nella consegna
• (e nell’avvio dei progetti successivi)
Credibilità personale
Professionalità dimostrata
Remuneratività del lavoro
Qualità complessiva

52. L’effetto più importante
Sbagliare l’effort
di un preventivo
ha impatto diretto
sulla qualità
del lavoro ultimato.

53. ALCUNI
RIFERIMENTI

54. “bias cognitivo”

55. Planning fallacy
“Tendenza delle persone/organizzazioni a sotto-stimare il
tempo che impiegano ad eseguire un determinato task,
anche se hanno già avuto esperienze pregresse di ritardo
per task simili”. (fonte: wikipedia, as usual)

56. Un effetto di “blind spot”
Sottostima
di tempo, costi
e rischi
Sovrastima
dei benefici

57. Possibili spiegazioni
1
Focus sul best-case scenario: *
Wishful-thinking
2
Mancanza di analisi puntuale:
No-Breakdown
* “Massì, ma quanto vuoi metterci a...”

58. E’una questione di dettagli
http://www.quora.com/Engineering-Management/Why-are-software-
development-task-estimations-regularly-off-by-a-factor-of-2-3

59. E’una questione di dettagli
http://www.quora.com/Engineering-Management/Why-are-software-
development-task-estimations-regularly-off-by-a-factor-of-2-3

60. E’una questione di dettagli
http://www.quora.com/Engineering-Management/Why-are-software-
development-task-estimations-regularly-off-by-a-factor-of-2-3

61. “breakdown”

62. Work Breakdown Structure
E’ una metodologia di project-management, introdotta
dalla difesa americana e poi adottata e sviluppata proprio
dalla NASA per la gestione dei progetti Mercury e Gemini:

63. Work Breakdown Structure
E’ una metodologia di project-management, introdotta
dalla difesa americana e poi adottata e sviluppata proprio
dalla NASA per la gestione dei progetti Mercury e Gemini:
prodotto (“deliverable”), non attività
cosa, non come o in quanto!

64. Work Breakdown Structure
E’ una metodologia di project-management, introdotta
dalla difesa americana e poi adottata e sviluppata proprio
dalla NASA per la gestione dei progetti Mercury e Gemini:
prodotto (“deliverable”), non attività
cosa, non come o in quanto!
decomposizione del problema
albero gerarchico

65. Work Breakdown Structure
E’ una metodologia di project-management, introdotta
dalla difesa americana e poi adottata e sviluppata proprio
dalla NASA per la gestione dei progetti Mercury e Gemini:
prodotto (“deliverable”), non attività
cosa, non come o in quanto!
decomposizione del problema
albero gerarchico
singoli elementi discreti
migliore stima di tempi e costi

66. Work Breakdown Structure
E’ una metodologia di project-management, introdotta
dalla difesa americana e poi adottata e sviluppata proprio
dalla NASA per la gestione dei progetti Mercury e Gemini:
prodotto (“deliverable”), non attività
cosa, non come o in quanto!
decomposizione del problema
albero gerarchico
misurabilità
singoli elementi discreti
migliore stima di tempi e costi

67. Work Breakdown Structure

68. “cost overrun”

69. Non siamo soli...
Sydney Opera House
Canale di Suez
Concorde
Canale sotto la Manica
Eurofighter
Denver International Airport
Millennium Dome
Telescopio Hubble
and more...

70. CONCLUSIONI

71. Consigli
1. Prevedere. Non solo preventivare.
2. Numeri. Non solo funzionalità.
3. Non sottovalutate gli effort.
4. Non mettetevi nei panni del cliente, ma nei vostri!
5. E’ un processo “trial & error”, rassegnatevi.
6. Non perdete mai di vista la qualità finale del prodotto.
7. Piuttosto meno cose, se dovete stare in un budget.

72. Grazie!
CrSIo RaTl
www.didoo.net
@areaweb

73. Credits
http://www.nasa.gov/ http://tothemoon.ser.asu.edu