Ary Rocco
Pós-doutor em Ciências da Comunicação pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA/USP). Professor em regime de turno completo (RTC) da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Líder e fundador do Grupo de Estudos e Pesquisa em Marketing e Comunicação no Esporte (GEPECOM) da EEFE/USP. Pesquisador Associado (Associate Research Fellow) do Grupo de Estudo em Eventos e Mega Eventos da Escola de Educação Física e Desportos da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) registrado no CNPq. Coordenou Projeto de Pesquisa "Os novos estádios e arenas e o comportamento do consumidor esportivo: o padrão FIFA de qualidade e o impacto no torcedor brasileiro", financiado pelo CNPq. Também é responsável pelo Projeto de Pesquisa "A falação esportiva e a novela diária do jornalismo: a espetacularização da cobertura do Esporte na mídia impressa brasileira durante a Copa do Mundo 2014", financiado pela FAPESP. Autor dos livros O Gol por um clique - uma incursão ao universo da cultura do torcedor de futebol no Ciberespaço (Novas Edições Acadêmicas, 2015) e Marketing e Gestão do Esporte (Editora Atlas, 2012). Diretor da Asociación Latinoamericana de Gerencia Deportiva (ALGEDE) e Coordenador do Grupo de Pesquisa em Comunicação e Esporte da Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM). Colunista de Futebol Argentino e de Negócios do Esporte do programa Jovem Pan No Mundo da Bola, da Rádio Jovem Pan AM (620 MHz).
O Futuro do Branding, das Marcas e da Comunicação até 2050
Gestão de Clubes Esportivos
1. Prof. Dr. Ary José Rocco Jr.
EEFE/USP
Fórum de Debates
2016
Gestão de Clubes Esportivos
2. Ary Rocco
• Professor e Pesquisador da Escola de Educação Física e Esporte da
Universidade de São Paulo (EEFE/USP)
• Líder do GEPECOM (EEFE/USP) – Grupo de Estudos e Pesquisas em
Comunicação e Marketing no Esporte
• Diretor da Asociación Latino Americana de Gerência Deportiva (ALGEDE)
• Coordenador do GP Comunicação e Esporte da Sociedade Brasileira de
Estudos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM).
• Doutor em Comunicação e Semiótica – Comunicação e Esporte.
• Mestre em Administração – Planejamento e Recursos Humanos.
• Bacharel em Administração Pública e Jornalismo.
3. • Cenário Atual - Contexto
• Modelos de Gestão no Esporte
• Gestão do Futebol no Brasil
• Modelos de Gestão do Futebol no Brasil
• Considerações Finais
Agenda
24. • Ligas Fortes – o produto principal é a Liga.
• Sistema de Franquias.
• Rígido controle sobre gastos com salários, em
especial NBA e na NFL.
• Teto salarial – manutenção da saúde financeira do
negócio.
• Desafio - planejamento para montar elencos fortes
sem ultrapassar o teto salarial.
Modelo Norte-Americano
25. • Ultrapassar o teto salarial significa ter de pagar a
mais em impostos para a própria Liga.
• Visão equilibrada de administração do campeonato
como um todo.
• Ligas têm mão de ferro: são administradas como um
negócio.
• Direitos de televisão são coletivos: o último e o
primeiro recebem o mesmo valor.
• Draft – equilíbrio entre os elencos.
Modelo Norte-Americano
26. • Mão de ferro dos organizadores das Ligas
americanas não compromete o brilho dos esportes
por lá.
• Três das quatro ligas esportivas com o maior
faturamento no mundo: MLB (Major League
Baseball), NBA (National Basketball Association) e
NFL (National Football League) - todas dos Estados
Unidos.
• NFL: arrecada perto do dobro que a primeira divisão
do futebol inglês.
Modelo Norte-Americano
27. • “Administração não visa poder político, mas sim
financeiro”.
• Inigualável poder de marketing dos esportes norte-
americanos.
• Super Bowl: casamento com o entretenimento (gera
uma infinidade de receitas que vão além dos
campeonatos em que estão inseridos).
• O marketing fala mais alto que a paixão.
Modelo Norte-Americano
31. • Sistema Associativo: Diretoria eleita pelos sócios.
Profissionalização da Gestão Esportiva (MKT e
Finanças).
• Sistema Privado: Um ou mais proprietários,
mantendo o capital fechado. Autonomia para
investimentos. Facilidades para acesso a crédito.
Saúde financeira.
• Sistema Misto: Conselho de Administração (Clube +
Empresa) – elege os executivos, que podem ser
destituídos a qualquer tempo.
Modelo Europeu
33. • Figura do proprietário (Inglaterra e Itália).
• Altos rendimentos em patrocínios, exploração de
mídia, direitos de televisão e marketing.
• Investimentos particulares.
• Premier League (1ª Liga em faturamento - futebol).
• Inglaterra: 17 equipes entre as 30 que mais faturam
em todo o planeta.
Modelo Europeu – Sistema Privado
39. • Espanha: mantém o caráter de instituição esportiva.
• Cada clube tem sua identidade própria.
• Madri: Real (elite), Atlético (proletariado).
• Barcelona: orgulho catalão (mais que um clube).
• Modelo de negócios: reflexo da identidade.
• Profissionalização da Gestão.
• Faturamento: produtos licenciados, camisas e
carnês antecipados de todos os jogos.
Modelo Europeu – Sistema Associativo
48. • Combinação do Sistema Associativo com o Sistema
Privado.
• Conselho de Administração: formado por
representantes do clube e dos principais
stakeholders envolvidos.
• Conselho de Administração: escolhe os gestores,
inclusive o presidente, que podem ser destituídos a
qualquer instante.
• Alemanha e França.
Modelo Europeu – Sistema Misto
55. • Prática amadora.
• Formato de associações sem finalidade econômica.
• Interesse mais social do que esportivo.
• Prática organizada do esporte.
• Fins de competição e lazer.
• Administração amadora: tempo parcial, dedicação
parcial, não especializada e não remunerada.
Origens e Evolução Histórica
56. • Dualidade modernidade e tradição do futebol
brasileiro.
• Conflito entre clubes de atletas profissionais e
gestores amadores.
Período de ambiguidade
57. • Crescentes transações envolvendo compra e venda
de atletas.
• Início da cessão dos direitos de transmissões
televisivas.
• Massificação da utilização de patrocínio ao futebol
como ferramenta de comunicação e marketing.
• Transformação do futebol em “negócio”.
• Contraste com o modelo associativo.
Década de 1980
58. Legislação
Fonte: AZEVÊDO, Paulo Henrique. A administração dos clubes de futebol profissional do Distrito
Federal em face à nova legislação esportiva brasileira, Brasília, 2002.
59. • Futebol enquanto negócio e entretenimento.
• Aumento da quantidade de veículos de comunicação
e mídia.
• Crescimento das empresas que se tornaram
patrocinadoras, apoiadoras, parceiras ou
investidoras de clubes (demanda por melhoria na
governança, com mais transparência).
• Volume de transações envolvendo a cessão dos
direitos econômicos dos atletas.
• Importância no cenário econômico brasileiro.
Cenário Atual
60. Gestão Amadora X Gestão Profissional
Gestão Amadora Gestão Profissional
Predomínio dos interesses de um grupo sobre os
da totalidade.
Predomínio da visão estratégica, da busca de
resultados.
A visão dos componentes do grupo interno como
principal público-alvo.
Visão dos receptores dos serviços como
segmentos de mercado.
Ênfase no fortalecimento interno do “grupo”. Ênfase na busca de parceiros e investidores.
A direção não é remunerada ou a remuneração
não é compatível com a competência profissional
exigida e, portanto, não centrada em resultados.
A direção é remunerada e, normalmente, bem
remunerada, portanto, cobrada em termos de
resultados.
Estrutura departamentalizada por funções
tradicionais, voltadas para o gerenciamento das
atividades.
Estrutura divisional/corporativa voltado para o
gerenciamento das diversas atividades
institucionais.
Ênfase no “estatuto” como fonte de decisão no
processo de gestão.
Ênfase na elaboração e implantação de “novos
projetos de detecção de necessidades” como
fonte de decisão no processo de gestão.
Alto poder de influência dos “conselheiros” que
representam a força da decisão.
Alto poder de influência dos “gerentes
profissionais” que representam a força do
conhecimento e a profissionalização.
Vigência do paradigma da “entidade sem fins
lucrativos”.
Vigência do paradigma da “busca de resultados”.
Estreita vinculação com os “componentes do
grupo” e a administração voltada para dentro.
Estreita vinculação com o “mercado” e a
administração “voltada para fora”.
Fonte: AZEVEDO e BARROS (2004).
62. • Esportivo-administrativa.
• Financeira e contábil.
• Comunicação com os Stakeholders.
• Marketing.
• Recursos Humanos.
• Arena / Arrecadação.
• Gerenciamento Logístico-esportivo.
Áreas de Atuação
63. • Clubes: instituições de Direito Privado.
• Não há interesse e vontade política para mudanças.
• Torcedores-consumidores – sem poder formal.
• Lógica Social do Esporte é diferente da do mercado.
• Foco dos Torcedores: resultados esportivos, não na
Gestão.
• Dificuldade de enxergar o Esporte como
entretenimento.
Momento Atual
72. • Definição da estrutura de poder com a necessidade
de elevar a qualidade – foco em negócio.
• Profissionalização da Gestão.
• Cultura da Gestão / Planejamento Estratégico.
• Processo perene – breves períodos de melhoria.
• Iniciativas pontuais, insuficientes para modificar o
cenário atual.
• Entretenimento / Comunicação / Mídias Sociais.
Futuros Desafios e Propostas