Digital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements (Competence Book Nr. 6)

Competence Book Nr. 6
Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al.
Auflage
2016
DigitalHR KompaktDigital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements

Competence Book Nr. 6
Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al.
DigitalHR KompaktDigital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements

4 Competence Book - DigitalHR
Herausgeber
Winfried Felser
NetSkill Solutions GmbH
Köln, Deutschland
ISBN-13: 978-3-945658-14-7
Competence Book
© NetSkill Solutions GmbH
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht
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Quellen Bildmaterial Inhaltsverzeichnis:
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Hand pouring water from watering can © Elenathewise | www.istockphoto.com
Small Plant Seedling Isolated on White © AmbientIdeas | www.istockphoto.com
Gedruckt in Deutschland auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Competence Book ist ein Produkt der NetSkill Solutions GmbH
www.competence-books.de
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5Competence Book - DigitalHR
Partner des Competence Books
PARTNER - SPONSOREN DES COMPETENCE BOOKS

Einleitung Grundlagen Anwendungen &
Lösungsbausteine
INHALT
5 Unser Kompetenz-Netzwerk
Partner des
Competence Books
8 Editorial - Dr. Winfried Felser
DigitalHR – von der
Akte bis zur Transformation
9 Grußwort - Christian Seifert
Die neuen HR-Player
verlassen den Elfenbeinturm
10 Grußwort - Dr. Ralf Gräßler
Die digitale Herausforderung
gemeinsam annehmen
11 Grußwort - Joachim Rotzinger
Vom Fachverlag zum
digitalen Vorreiter
12 Wissen ganz kompakt I
Infografiken zu DigitalHR
18 Wissen ganz kompakt II
Zitate zu DigitalHR
22 Roundtable DigitalHR
Was ist die richtige
Heilsbotschaft (#DigitalHR,
#Beyond…, #NextHR)?
46 DigitalHR I
DigitalHR als Motor für
HR-Exzellenz
50 Transformation
Warum Transformation
und Digitalisierung?
52 DigitalHR II
Digital HR Management:
Herausforderungen
und Chancen
56 Digitale Akte als Basis I
Die digitale Akte als
Fundament der neuen HR
60 Digitale Akte als Basis II
ROI einer digitalen
Personalakte
67 BeyondDigital - Identität & HR!
Wie kommen wir mit
standardisierter Individualität
aus der Transformationsfalle?
70 BeyondDigital - Transformation & HR!
Digitalisierung ist nicht
genug – warum Organisationen
und HR sich wandeln müssen!
76 BeyondDigital - Collaboration I
DigitalHR – zu kurz gesprungen
80 BeyondDigital - Collaboration II
#CollaborativeHR – Human
Relations von allen für alle!
86 BeyondDigital - Collaboration III
Der Weg zur Collaborative
Company
92 BeyondDigital - Agilität
Agilität als Organisationsform
98 Digitale Personalakte
Papierkrieg ade
100 HR-Portal
HR-Portal als Hilfsmittel für
die Transformation der HR
104 Cloud I
Cloud in HR: Im Gleichschritt
mit den Trends
106 Cloud II
HR Core in der Cloud
108 HR-SOFTWARE
Identitätsbasiertes
Personalmanagement
110 CollaborativeHR
Neue Arbeitswelt: Neue
Performanceanforderungen
112 Transformation HR
Ein neues Betriebssystem für
die digitale Transformation
115 Gamification
User Experience & Gamification
118 Lean und DigitalHR
Lean DigitalHR – Der Mensch
im Mittelpunkt, Bsp. E-Recruiting
122 Workforce I
Workforce 4.0
127 Workforce II
Arbeitszeit 4.0: 6 Zutaten für
den Ausgleich der Interessen
130 Agilität
Das Mitarbeitergespräch

ImpressumBranchenübersichtCase Studies &
Produktinformationen
INHALT
134 Mitarbeitergespräche
Abläufe bei Mitarbeiterge-
sprächen und Stellenbeset-
zungen optimiert
136 Digitale Personalakte
Schiff ahoi! Papier ade!
137 Talentmanagement
Design Driven Development
D3) für ein mobiles Talent
Management („iTalent“)
140 Workforce I
Industrie 4.0:
Flexibilisierung ist
gelebter Standard
142 Workforce II
Von der Behörde zum
Servicebetrieb
145 Workforce III
AHC OBERFLÄCHENTECHNIK
148 Weitere Case Studies
156 Informationsquellen
160 Veranstaltungen
162 Unternehmen
170 Experten
Verantwortlich für das Competence Book
i.S. des TDG:
Geschäftsadresse:
NetSkill Solutions GmbH
Salierring 43
50677 Köln
Tel.: 0221 / 716 144 0
E-Mail: info@netskill.de
Geschäftsführer:
Dr. Winfried Felser,
Jörg Jörissen
Amtsgericht Köln
HRB 82780
Steuernummer:
5214/5813/2595
Layout & Design:
Ahad Pirahmadian
© Copyright 2015 NetSkill Solutions GmbH -
alle Rechte vorbehalten.

DigitalHR – von der Akte
bis zur Transformation
Dr. Scherf von Scherf, Schütt & Zander hat Recht (s. Roundtable zu DigitalHR und NextHR). Wir dürfen uns bei
der Zukunft des Personalmanagements nicht nur mit „paradigmatischen“ Selbstreflexionen aufhalten, zugleich hat
gerade dieses Buch gezeigt, dass wir mitten in eben dieser Diskussion sind und eine Auseinandersetzung mit dem
Selbstverständnis von HR bzw. Personalmanagement in Zeiten der Digitalisierung und der neuen Ökonomie auch
nicht vermeiden können.
Als wir in den ersten Diskussionen zu diesem Buch waren, erwarteten wir am Ende ein Buch zu Themen wie digitalen
Personalakten, HR-Portalen und zu den digitalen und webbasierten Varianten der HR-Prozesse (E-Recruiting, …).
Sehr bald aber stellte sich heraus, dass wir ein „Bigger Picture“ brauchen, wie es so schön neudeutsch heißt. Perso-
nalmanagement im Zeitalter der digitalen Transformation, die mehr als eine 1:1-Transformation ist, muss sich selbst
transformieren und auch Enabler für die Transformation sein. So sind neue Schlagwörter wie CollaborativeHR,
Agilität und neue Betriebssysteme für die Zusammenarbeit in der Organisation keine Randerscheinung, sondern
plötzlich im Mittelpunkt der Diskussion.
Ein Konflikt? Nurscheinbar! Wieauch unser Roundtablegezeigt hat, istdie Digitalisierung der klassischen HR-Pro-
zesse die Basis dafür, dass die dadurch mögliche Freiheit für die Transformation genutzt wird. Zugleich kann das
unterschiedliche Verständnis aber auch für die diskutierte bimodale HR in einer bimodalen Organisation stehen:
Ein linearer Teil sorgt für die Effizienz der Klassik, während der nicht-lineare Teil den Fokus auf die Zukunftsorien-
tierung setzen muss. Was davon am Ende Aufgabe der heutigen HR-Abteilung ist, bleibt abzuwarten. Ich bin aller-
dings, wie Professor Olesch, ein Zukunftsoptimist - auch in Richtung der heutigen Personaler. Das Thema „Human“
und „neue Kollaboration“ braucht einen Vertreter im Unternehmen. Vielleicht erlebt HR seine wahre Blüte, wenn
die „Human Resources“-Verwalter zu den Gralshütern im Kontext von echten Human Relations werden. In Zeiten,
die auch abdriften können in ein Zuviel an Technikfokussierung, ist das Bewahren des Humanen eine nicht ganz
unwichtige Aufgabe.
Auf jeden Fall hoffen wir, dass dieses Werk einen Beitrag und Überblick zur Diskussion bildet, und wünschen Ih-
nen viel Vergnügen und vor allem neue Inspirationen im Rahmen der Lektüre.
Winfried Felser, Herausgeber Competence Reports und Sprecher Zukunftsinitiative Personal
PS: Trotz meiner Vorliebe für Paradigmenwechsel und „4.0“ habe ich hier einen Hinweis auf Arbeiten 4.0 und HR
4.0 vermieden, um nicht Gegner der Versionierung von Gegenwart und Zukunft zu sehr zu belasten ;-). Am Ende
wird aber ein DigitalHR als NextHR tatsächlich nicht nur Evolution sein, sondern einen paradigmatischen Wechsel
repräsentieren.
EDITORIAL - WINFRIED FELSER
DigitalHR I DigitalHR II = I + ... DigitalHR III = II + ...
Digitale Personalakte, HR-Portal ... E-Recruting, Social Recruiting, ... CollaborativeHR, TransformationalHR, ...
Digitalisierung der HR-Prozesse Nutzung des Webs für Recruting & Co.
Neue Wertschöpfung für HR
und durch HR
Abb. 1: Unterschiedliche Auffassungen von Digital HR

GRUßWORT - CHRISTIAN SEIFERT
Die neuen HR-Player
verlassen den Elfenbeinturm
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
wer die Entwicklungen in der HR-Szene aufmerksam verfolgt,
stellt fest, dass die Erwartungen an die Personalarbeit kontinu-
ierlich steigen und vielfältiger werden. Die Forderungen sind
deutlich: HR müsse sich ständig weiterentwickeln, sich gar neu
erfinden, heißt es. Darüber hinaus gelte es für HR-Teams, un-
ermüdlich zu konfrontieren und endlich den Elfenbeinturm zu
verlassen, um sich im Unternehmenskontext strategischer zu po-
sitionieren und ein „Player“ zu werden.
Zugegeben, solche Appelle beziehen sich häufig auf konkrete Situ-
ationen und Zusammenhänge. Sie sind daher nicht zwangsläufig
als allgemeingültig anzusehen. Dennoch geben sie einen Hinweis
darauf, dassvon Personalern heute mehrerwartetwird als korrekte
Entgeltabrechnungen zu erstellen und fleißig zu verwalten.
Laut „Hays HR Report 2013/2014“ messen zum Beispiel über 70
Prozent der deutschen Unternehmen der Mitarbeiterbindung
einen hohen Stellenwert bei. Die Initiative ergreifen sie jedoch
nur selten. Eine Ursache hierfür dürfte Zeitmangel sein, denn um
beispielsweise maßgeschneiderte Maßnahmen zur Vereinbarkeit
von Beruf und Lebenssituation zu konzipieren und umzusetzen,
bedarf es einigen Aufwands.
Letztlich sind es zwei Aspekte, die eine Neudefinition der Rolle
von HR erfordern:
• Zum einen gibt es in den Unternehmen klare Erwartun-
gen an die Personalabteilungen, dass sie Themen wie
die Mitarbeiterbindung und die Personalentwicklung
anpacken.
• Zum anderen möchten Personaler von der Geschäfts-
führung nicht länger nur als Verwalter, sondern endlich
auch als Gestalter wahrgenommen werden.
Was liegt da näher, als möglichst wenig Zeit in administrative
Aufgaben zu investieren, um Zeit für Zukunftsthemen zu ge-
winnen? Hier besteht allerdings großer Handlungsbedarf in den
Unternehmen. Finden die heutigen HR-Teams nicht die Freiheit,
sich den wichtigen strategischen Aufgaben zu widmen, werden
andere Akteure die Rolle des Zukunftsgestalters übernehmen.
Personaler sind daher gut beraten, sich mithilfe von HR-Software
Freiräume zu verschaffen und so das Fundament für eine bessere
Positionierung im Unternehmen zu legen.
Bei der Lektüre dieses Competence Books werden Sie manchen
Ansatz für den notwendigen Wandel neu kennenlernen oder
Ihr Wissen darüber vertiefen können. Schöpfen Sie die enormen
Potenziale der vorgestellten Lösungen aus – damit HR in Ihrer
Organisation nicht länger mit dem sprichwörtlichen Elfenbein-
turm, sondern mit der Gestaltung der Unternehmenszukunft
assoziiert wird.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Christian Seifert
Zu Christian Seifert:
Christian Seifert verantwortet als Produktmanager die
personalwirtschaftlichen Lösungen des ERP-Herstellers
HS - Hamburger Software. Seinen beruflichen Werde-
gang startete er, nach dem Studium der Wirtschafts-
wissenschaften, als Personalreferent bei einer Bank, wo
er praktische HR-Erfahrungen sammelte. Seifert ist Autor
zweier Whitepaper zu den Themen digitale Personalakte
und Mitarbeitergespräche.

GRUßWORT - DR. RALF GRÄSSLER
Die digitale Herausforderung
gemeinsam annehmen
die digitale Transformation wird die Arbeitswelt fundamental
verändern. Im selben Maße, in dem Technologie Strukturen und
Werte in den Unternehmen verschiebt, definieren sich auch Auf-
gaben, Rolle und Selbstverständnis von HR neu. Auch wenn wir
uns hier mit „digitalHR“ beschäftigen, ist längst klar, dass „digi-
tal“ nur der Anstoß für diese Veränderungen ist. „Beyond digi-
tal“ – also weit über den digitalen Impetus hinaus – passiert die
Realität. Und die zeigt sich für mich im kulturellen Wandel hin
zu „collaborativeHR“.
Dieses Competence Book sucht Antworten auf die Frage, was
HR innerhalb der Digitalisierung leisten muss. Welcher Rahmen
muss bewahrt, welcher neu geschaffen werden? Wie finden wir
ein Erfolgsparadigma für die Zukunft von HR?
Wir haben unsere Antworten beigetragen und zeigen, wie inno-
vative HR-Technologie die Zusammenarbeit von Menschen und
Transparenz von Informationen neu gestaltet. „collaborativeHR“
kann Unternehmen unterstützen, sich mit ihrer Kultur und
Struktur erfolgreich auf die Netzökonomie auszurichten.
Das ist entscheidend, denn wir – Sie, ich und alle, die im Umfeld
HR beschäftigt sind – müssen aus der Entwicklung Konsequen-
zen ziehen und erkennen, dass sie neue, wichtige Aufgaben für
das Personalmanagement mit sich bringt. HR wird vom Perso-
nal- zum Unternehmensentwickler, der es schafft, Kopf und Her-
zen der Menschen zu vernetzen. So entsteht unternehmerische
Verantwortung und eine neue, motivierende Leistungskultur, die
Agilität fördert und Führung fordert.
Wesentlich ist, dass wir jetzt alle die abstrakte Debattierebene
verlassen und ins Tun kommen. Es gilt, die digitale Herausfor-
derung zu ergreifen und in unternehmerische Erfolge umzu-
wandeln. Ich hoffe, dass dieses Buch Ihnen dazu Denk- und
Handlungsanstöße bietet, und wünsche daher zum einen Spaß
bei der Lektüre – viel mehr aber noch bei der Umsetzung von
„collaborativeHR“.
Dr. Ralf Gräßler
Zu Ralf Gräßler:
Dr. Ralf Gräßler ist geschäftsführender Gesellschafter der
VEDA GmbH. Er studierte Physik und Wirtschaftswissen-
schaften an der RWTH Aachen. Anschließend promovierte
er im Bereich der Hochenergiephysik und war während die-
ser Zeit überwiegend am europäischen Kernforschungszen-
trum CERN in Genf tätig. Bevor Ralf Gräßler sich im Jahr
2000 VEDA anschloss, war er fünf Jahre bei A.T. Kearney als
Unternehmensberater in den Bereichen Strategie und High
Tech Industry tätig. Als Unternehmer bei VEDA beschäftigt
er sich insbesondere mit der Digitalisierung von HR und den
Auswirkungen der Netzökonomie auf Unternehmensstruktur
und -kultur.

Zu Joachim Rotzinger:
Joachim Rotzinger ist verantwortlich für den Geschäfts-
bereich „Consultants, Corporations & Public Sector“, also
für das Mittelstands- und Beratergeschäft der Unterneh-
mensgruppe. Er hat maßgeblich daran mitgewirkt, dass
sich der frühere Rudolf Haufe Verlag zu einem der führen-
den Online- und E-Business-Anbieter im Segment Wirt-
schaft-Recht-Steuern entwickelt hat.
GRUßWORT - JOACHIM ROTZINGER
Vom Fachverlag zum
digitalen Vorreiter
hinter der Haufe Erfolgsgeschichte steckt eine der wenigen ge-
glückten Transformationen der Verlags- und Medienbranche im
letzten Jahrzehnt. War Haufe früher bekannt als Fachverlag, sind
wir inzwischen erfolgreicher Anbieter digitaler Arbeitsplatz- und
Unternehmenslösungen. 95 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet
die Haufe Gruppe mittlerweile mit digitalen Produkten, zum Bei-
spiel Online-Dienste für HR-Manager oder Software für Talent-
und Wissensmanagement. Die Nachfrage ist groß, sie wächst seit
Jahren zweistellig.
Was hat Haufe damals veranlasst, sich zu verändern? Gerade in
der Medien- und Verlagsbranche ist die Digitalisierungswelle
mehr als deutlich zu spüren: Für die Geschäftsleitung war schnell
klar. Der Wandel ist die einzige Überlebenschance. Haufe musste
sich neu erfinden. Die Umgestaltung des Produktportfolios er-
forderte jedoch eine neue Denkweise im Unternehmen. Im Vor-
dergrund stand ab sofort die Frage: Was hilft den Kunden dabei,
erfolgreicher arbeiten zu können? Die Zeiten, in denen sich Re-
dakteure ausschließlich über Inhalte den Kopf zerbrachen, waren
vorbei. Die neue, starke Kundenorientierung verlangte aber nicht
nur einen neuen Denkansatz, sondern auch eine völlig neue Or-
ganisationsstruktur. Sie musste flexibler werden, um individuel-
le Kundenwünsche besser bedienen zu können. Die Mitarbeiter
auf diese Reise mitzunehmen, das war in den Nullerjahren keine
leichte Aufgabe. Denn noch war der Digitalisierungs-Boom weit
entfernt, von einer Verlagskrise keine Spur.
Haufe setzte damals und setzt noch heute auf Information und
Integration seiner Mitarbeiter. Nur mit einer Unternehmens-
struktur, die Mitarbeiter einbezieht, und nicht durch starre
Strukturen und hierarchische Organisationsmodelle lässt sich
die vorherrschende Dynamik des Marktes lösen. Etwa hundert
Mitarbeiter erkannten damals sehr früh, dass die angestrebte
Transformation notwendig war und wollten die Veränderungen
unbedingt mittragen. Wir ernannten sie zu „Digitalpropheten“,
deren Aufgabe es sein sollte, die übrigen Mitarbeiter auf diese
Reise mitzunehmen. Mit dieser Überzeugung, dass Mitarbeiter
einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg des Unternehmens
leisten können und wollen, ist Haufe der Wandel gelungen.
Joachim Rotzinger

Infografiken zu DigitalHR
WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
Wie entwickt sich die Bedeutung der Themen?
2011 (n = 139 bis 140)
2015 (n = 144 bis 148)
In Anlehnung an: DGFP e.V., DGFP-STUDIE MEGATRENDS 2015
Was sind die wichtigsten Themen für Personalmanager?
Knappe Ressourcen/ Energiewende
Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit
Wertewandel
Demografischer Wandel
Globalisierung
starksehr stark
n = 134
n = 142
n = 141
n = 142
n = 93
RELEVANZ der Digitalisierung der HR
Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit +33%
Demografischer Wandel -21%
Wertewandel
+/-
0%
Globalisierung +7%
24,8%
37,2%29,1%
56,8%13,7%
45,9%23,6%
33,1%17,6%
64
482011
2015
68
822011
2015
70
702011
2015
48
452011
2015
Knappe Ressourcen/ Energiewende
22
322011
2015
-10%

STATUS-QUO der Digitalisierung der HR
Die Strategie wurde bereits implementiert.
Der Strategieprozess befindet
sich ganz am Anfang.
Die Strategie wird gerade entwickelt.Die Strategie wird gerade implementiert.
Existiert in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie für HR?
In Anlehnung an: Bitkom/Kienbaum veröffentlicht im Personalmagazin Ausgabe 04/2016
Wie bewerten Sie die Digitalisierung (der HR) für Ihr Unternehmen?
373430
Mein Unternehmen ist bereit für den digitalen Wandel und
erkennt den diesbezüglichen Handlungsdruck.
2751 23
Burnout und erhöhte Fehlzeiten führen wir nicht auf
die Digitalisierung in unserem Unternehmen zurück.
3235 33
Aus unserer Perspektive bietet die fortschreitende Digitalisierung
nur Vorteile für den HR-Bereich.
Die meisten Mitarbeiter meines Unternehmens nehmen es als
Erleichterung wahr, wenn Prozesse digitalisiert werden. 233344
trifft eher zu trifft voll zutrifft wenig bis gar nicht zu
Angaben in %
In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015
24%
20%
26%
29%
n = 211
n = 187

In Anlehnung an: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer
Maßnahmen zur Digitalisierung
Welcher der folgenden Maßnahmen hat Ihr Unternehmen in den vergangenen Jahren umgesetzt?
Mehrfachnennung möglich
Digitales Management der Personalverwaltung
Virtueller Arbeitsplatz
Soziales Firmennetzwerk
E-Learning
Sonstige
Vereinbarung zu Telearbeit
Webseite
„BYOD“ Politik
Keine dieser Maßnahmen wurde umgesetzt
34%
28%
25%
25%
13%
18%
16%
5%
33%
MAßNAHMEN der Digitalisierung der HR
Ist Ihr Unternehmen von Transformationsprozessen betroffen?
Ja, für die kommenden drei Jahre ist
mindestens ein Transformationsprozess geplant.
23%
Weiß nicht 5%
Nein 18%
Ja, derzeit gibt es mindestens
einen Transformationsprozess
35%
Ja, in den vergangenen drei Jahren gab es mindestens
einen Transformationsprozess
38%
n = 140

Welche Maßnahmen wurden schon ergriffen?
551827
Wir machen eine flexible Arbeitsplatzgestaltung möglich (i.S.v.
mobilen/flexiblen Arbeitsplätzen, Home Office).
3134 36
Wir fördern digitale Schulungen, um unseren Mitarbeitern die
Möglichkeit einer möglichst flexiblen Weiterbildung zu geben.
2557 18Wir setzen auf einen rein virtuellen Bewerbungsprozess.
4349 9
Mein Unternehmen ist sich der Herausforderung des „digitalen
Stresses“ bewusst (aufgrund permanenter Erreichbarkeit, Be-
schleunigung der Arbeit, Informationsflut etc.) und erarbeitet
Maßnahmen, um diesen zu reduzieren.
trifft eher zu trifft voll zutrifft wenig bis gar nicht zu
Angaben in %
n = 187
Welche digitalen Formate nutzen Sie sehr stark / stark?
gegenwärtig
zukünftig
Social Media
68%
28%
Cloud
39%
21%
Mobile
50%
21%
Data Analytics
33%
7%
KI
22%
4%
n = 187

Förderung informellen Austauschs
Projektmanagment
Intellektuelle Förderung
der Mitarbeiter
Förderung von Zwei-
wegkommunikation
Durchsetz-
ungsfähigkeit
Relationship Management
Change
Management
Vernetzung/Komminikation
Wertschätzung des Individuums
Feedbackkompetenz
Wissengierde/Lernbreitschaft
Flexibilität
Vermittlung und Kommunikation von Visionen
Förderung kontinuierlichen Lernens der Mitarbeiter
Mitarbeitermotivation
Entscheidungsfähigkeit
Technisches Know-How/Technikaffinität
Engangement und Commitment
Teamorienterung
40
35
23
17 17
8 8
25252729 293131333535
73
54
Über welche Kompetenzen müssen Führungskräfte im Rahmen
der Digitaliserung verstärk verfügen?
Angaben in %
Bedeutung von HR-Prozessen im Rahmen der Digitalisierung?
Performancemanagement/Zielvereinbarungsprozess
Personaladministration
und -abrechnung
Compension
und Benefits
Strategische PersonalplanungFührung und Kultur-Managmenet
Organisationsentwicklung und
Transformation Managament
HR-Prozesse und Systemmanagement- interne Digitalisierung
Employer Branding/Sourcing
Learning- Aus- und Weiterbildung
Rekrutierung und Onboarding
HR-Strategie Controlling
HR-Kommunikation
Gesundheitsmanagement
Mitbestimmungs- und Geremien-Management
Karriere- und Nachfolgeplanung
HR-Berichtwesen
2
48 46
9 7
1313
20222628
353737
65
59
KONSEQUENZEN der Digitalisierung der HR
Angaben in %
n = 187
n = 187

Eigenständigkeit in der Arbeit 47%
Zusammenarbeit unter den Teams 45%
Lebensqualität bei der Arbeit 43%
Gestaltungsfreiheit und innovationsmöglichkeiten bei der Arbeit 41%
Kompetenzen 40%
Arbeitsmotivation 40%
Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben 34%
Führungskräfteverhalten 28%
Auf welche Bereiche der Arbeit / HR hat die Digitalisierung
einen positiven Einfluss
Nutzung von Social Media in Ihrem Unternehmen
gegenwärtig
1
26
43
15
13
zukünftig
2
4
26
32
36
gar nicht sehr stark
In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015, 14.Kienbaum Jahrestagung
In Anlehnung an: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer
%
n = 187
%

insbesondere aus dem Delphi-Roundtable zu DigitalHR und NextHR
„Transformation ist notwendig, damit Unterneh-
men wettbewerbsfähig bleiben können.“
– Björn Adam
„Es steht also außer Frage, dass die Zettelwirtschaft
in den Personalabteilungen auch der KMUs endlich
aufhören muss.“
– Dr. Burkhard Scherf
„Ganz unabhängig von der Unternehmens-
größe steht die Digitalisierung der Perso-
nalprozesse mittlerweile überall auf der
Agenda von Geschäftsleitung und Perso-
nalabteilung, [...].“
– Frank Rüttger
„Eine Transformation des Personalmanagements ist
alternativlos [...]“
– Manuel Egger
„Die Einsicht der Notwendigkeit einer Verände-
rung des Personalmanagements, wie wir es heute
betreiben, kommt zuerst bei den Unternehmen, die
hier bereits einen hohen Reifegrad haben.“
– Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt
„Das Thema ist angekommen [...].“
– Joachim Skura
„In der Diskussion wird zudem häufig mit so
vielen Buzzwords um sich geworfen [..].“
– Christian Seifert
„Entweder ist man in ein paar Jahren
digital, oder man existiert nicht mehr (in
der aktuellen Form).“
„Die Vordenker müssen nur begreifen, dass
sich ihre Gedanken in der Praxis bewäh-
ren sollen, dass das x-te Modell, egal wie
praxistauglich es sein mag, immer nur ein
Modell bleibt.“
– Dr. Ralf Gräßler
Zitate zu DigitalHR
WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR
Relevanz Transformation
Hype oder Realität?

„Meine TOP 3
1. Treiber Wertewandel
2. Treiber Sharing Economy und Netze
3. Treiber neue Geschäftsmodelle“
„Um Entscheidungen gemeinsam treffen und
schneller innovieren zu können, sind neue
Instrumente, Methoden und Arbeitsumgebungen
notwendig.“
– Axel Singler
„Wer sich nicht anpasst, bleibt im Kampf um die
Fachkräfte auf der Strecke. Denn: Digitalisierung
macht vor HR nicht Halt. [...] Am Ende müssen
Unternehmen einfach mit der Zeit gehen. Per-
sonaler, die sich Trends wie Internet und Mobi-
le-Applikationen verweigern, werden unter den
Mitarbeitern kein gutes Standing mehr haben.“
– Susann Müller
„In einer Welt der permanenten Optimie-
rung wird es immer darum gehen, schneller
zu werden und seine Leistung zu geringe-
ren Kosten zu erbringen.“
„Tatsächlich sind es drei Faktoren, die in den
nächsten Jahren die digitale Transformation
der HR im Wesentlichen vorantreiben dürften:
1. Die Auflösung der Papierinseln
2. Der Wandel der Rolle der HR
3. Ein geänderter Umgang mit Informationen“
– Frank Rüttger
Treiber
für den Wandel
„Einen wichtigen Einfluss sehe ich in der
Knappheit an qualifiziertem Personal. Hier
kommt es darauf an, die Beschäftigten wei-
terzubilden und gut ausgebildete Mitarbeiter
an das Unternehmen zu binden.“
„Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die
Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten und -orte
bieten, werden bevorzugt.“
– Björn Adam
„Ein wichtiger Treiber ist die Tatsache, dass Innovationszyklen immer schneller im Markt erfolgen und
Unternehmen flexibler werden müssen, um sich diesen Anforderungen zu stellen.“
– Manuel Egger

„HR wird in Zukunft enger mit anderen Unter-
nehmensbereichen zusammenarbeiten, als es
heute oft der Fall ist.“
„Personalmanagement in der Linie bedarf [...]
einem konkreten Know-How über das Geschäft
in der Linie [...].“
– Manuel Egger
„Also lässt sich die relevante Aufgabenstellung
für das Personalmanagement leicht formulieren:
HR wird vom Personal- zum Unternehmensent-
wickler und sorgt dafür, dass Zusammenarbeit
zur Aufgabe von allen - Führungskräfte, Mitar-
beiter, Personaler – wird.“
„Nutzt die HR jedoch die Rationalisierungsef-
fekte der Digitalisierung, [...] kann [sie] ihre frei
gewordenen Kapazitäten nutzen, um sich auf
die gemeinsamen Unternehmensziele zu kon-
zentrieren.“
– Frank Rüttger
Status-Quo
und Zukunft
für Digital HR, NextHR
„Wir wissen, dass HR am ‚Management Tisch‘
sitzen soll [...], allerdings in der durchschnittli-
chen Eigen- und Fremdwahrnehmung dem nicht
gerecht werden kann.“
– Joachim Skura
„HR ist damit Drehkreuz, Puffer und Impulsgeber zwischen Mensch und Apparat. Mit oder ohne Digital.“
– Joachim Skura
„Die weitgehende Digitalisierung und Automatisierung aller standardisierbaren Geschäftsprozesse in der
Personalabteilung sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen für einen inhaltlichen Wandel.“
– Frank Rüttger

„Hier liegt auch die große Chance für die HR
Abteilung, als bedeutender Partner in der Or-
ganisation wahrgenommen zu werden und die
Wertschätzung zu erfahren, die sie verdient.“
– Björn Adam
„Wir machen aktuell einen 50:50 Mix aus ‚klas-
sischer’ HR-Strategie- und Konzeptarbeit und
Transformationsmanagement. 2020 wird sich
dieser Mix wahrscheinlich 20:80 darstellen.“
„Die Transformation wird nur gelingen, wenn sich
Mitarbeiter und Führungskräfte für Innovationen
und Anregungen von außen öffnen.“
– Axel Singler
„Ich bin der Überzeugung, dass sich bis 2020
spielerischmotivationale Elemente in vielen
HR-bezogenen Anwendungen und Prozessen
wiederfinden werden.“
– Dr. Jörg Niesenhaus
„HR darf jetzt nicht den Fehler machen, den vor ihr bereits andere Bereiche gemacht haben: Digitalisie-
rung um jeden Preis – ohne die Mitarbeiter mitzunehmen.“
– Axel Singler
„Es gilt insofern, den Leuten die Angst vor dem
Neuen zu nehmen. Hier hilft es, Projekterfahrun-
gen zu bündeln, aufzuschreiben und als Checklis-
ten zur Verfügung zu stellen.“
„Durch die Digitalisierung hat HR Zeit gewon-
nen, die nun in das betriebliche Gesundheitsma-
nagement und weitere Prozessoptimierungen
investiert wird.“
„Ängste, dass sich die Wichtigkeit von HR oder IT durch Cloud schmälert, haben sich als völlig unbegründet
erwiesen. [...] Wir werden 2020 über den Terminus #DigitalHR schmunzeln. Es wird bereits Standard sein.“
– Joachim Skura
Vorgehen
Transformation &
Prognose 2020
„In fünf Jahren haben viele Unternehmen, ge-
rade im Mittelstand, ihren ganz eigenen Weg
gefunden, die digitale Transformation für neue
Formen der Zusammenarbeit als ‚collaborative
Company‘ zu nutzen.“

Liebe Leserinnen und liebe Leser,
erleben wir das Ende des Personalmanagements - so wie wir es kennen - oder umgekehrt
eine glorreiche Zukunft fürdas neue Personalmanagement? Das ist die zentrale Frage, die die
Community der Personaler bewegt, u.a. auf der Huffington Post.
Eines ist klar - die digitale Transformation des Personalmanagements (und der Organisation)
wird eine Schlüsselrolle bei der Transformation spielen, denn u.a. verheißen hohe Effizienz-
gewinne einen klaren ROI. Aber reicht das aus? Schon fragt #BeyondDigitalHR nach den wei-
tergehenden Transformationsanstrengungen und / oder #LeanDigitalHR nach dem Bewahren
alter Kernkompetenzen (Faktor Mensch!). Andere stellen vor allem neue Rollen und Formen
der Zusammenarbeit in den Vordergrund (HR als Transformator, Steering-Partner, …, kollabo-
rativer Partner).
Was also muss innerhalb der Digitalisierung gelingen und was darüber hinaus an Rahmen
bewahrt und neu geschaffen werden? Wie sieht das Erfolgsparadigma der Zukunft aus, so dass
der Erfolg von HR unaufhaltbar ist? Es freut uns, dass wir diese zukunftsweisenden Fragen mit
dem Who-is-Who der Branche diskutieren können.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Competence Site-Team
ROUNDTABLE DIGITAL HR
HR und die (digitale) Transformation,
was ist die richtige
Heilsbotschaft (#DigitalHR,
#Beyond…, #NextHR)?

Dr. Jörg Niesenhaus, Standortleiter & Head of Gamification, Centigrade GmbH • Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter, VEDA GmbH •
Christian Seifert, Produktmanager, HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG • Wolfgang Tomek, CEO, d.vinci HR-Systems GmbH • Björn Adam, Head of Software
Solution, VANTAiO GmbH • Susann Müller, Product Marketing Manager, Sage Software • Dr. Burkhard Scherf, Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung •
Frank Rüttger, Geschäftsführer, QDoQ GmbH • Joachim Skura, Thought Leader HCM, Oracle • Axel Singler, Chief Customer Success Officer, Haufe-umantis AG •
Manuel Egger, Mitglied der Geschäftsführung, sovanta AG • Armin von Rohrscheidt, Partner, Promerit HR & IT Consulting AG •
Kai Anderson, Partner und Vorstand, Promerit AG

1
Christian Seifert:
Die auf der Zukunft Personal 2015 nachgefragten Themen zeigen einmal mehr, dass die
HR-Manager auf der Suche nach Unterstützung sind und von den Möglichkeiten der
Digitalisierung profitieren wollen. Überall dort, wo sie erkennen, dass sie ihre Zeit durch
die Nutzung digitaler Lösungen sinnvoller einsetzen könnten, besteht eine Bereitschaft
zum Wandel. Diese drückt sich zunächst dadurch aus, häufig genutzte Prozesse digita-
lisieren zu wollen, um den Arbeitsalltag von zu viel Administration zu befreien. Insofern
kann man ableiten, dass der Bedarf in der Breite entdeckt wurde, denn wer sich als rei-
ner Verwalter sieht, wird sich nicht von Verwaltungsaufgaben befreien wollen.
Die Personalmanager können aber auch gar nicht anders, als die Diskussion über die
Transformation des Personalmanagements wahrzunehmen. Überall liest man schließ-
lich reißerische Überschriften, die meist mit Aufforderungen wie „HR muss endlich…
verdammt nochmal“ beginnen. Ich bezweifle, dass das hilfreich ist. Fette Headlines nut-
zen sich irgendwann ab. In der Diskussion wird zudem häufig mit so vielen Buzzwords
um sich geworfen, dass jemand, der weder laufend HR-Blogs liest noch Twitter nutzt,
kaum versteht, was damit überhaupt gemeint ist. Erreicht man die Leute auf diese Weise
wirklich? Vielmehr benötigt werden jetzt konkrete Praxisbeispiele aus KMU; die ma-
chen schließlich 99 Prozent der Unternehmen aus und beschäftigen 66 Prozent aller
Arbeitnehmer – Beispiele, in denen HR, wie auch immer, die Zukunft des Unterneh-
mens mitgestaltet.
Die Hauptaufgabe sehe ich darin, ausgereifte Digitalisierungsprozesse auf breiter Ebene
zu etablieren. Bis dies abgeschlossen ist, sind die Kapazitäten in den meisten Unterneh-
men erstmal gebunden. Die Devise lautet also: Flach spielen, hoch gewinnen! Gemessen
an den hohen Erwartungen stehen wir auf der Skala derzeit bei 3 von 10 – es gibt noch
viel zu tun.
„In der Diskussion
wird zudem häufig mit
so vielen Buzzwords
um sich geworfen, dass
jemand, der weder
laufend HR-Blogs liest
noch Twitter nutzt,
kaum versteht, was damit
überhaupt gemeint ist.“
Christian Seifert
Transformation des
Personalmanagements:
Hype oder Realität?
Glaubt man den Vordenkern der Community, so ist die fundamentale Transformation des Personalmanage-
ments alternativlos. Zugleich erlebt man aber immer wieder, dass mittelständische Unternehmen weit weg von
der Innovationsfront (über-)leben.
Inwieweit ist der Wandel des Personalmanagements eine Diskussion der Vordenker oder hat die Community
der Personalmanager den Bedarf in der Breite entdeckt? Ist also die Bereitschaft zum Wandel gegeben oder
wartet man lieber erst ab? Ist allen klar, wie ein zukunftsfähiges Personalmanagement aufgestellt sein soll-
te? Wo stehen wir beim Mobilisierungsgrad im Durchschnitt auf der Skala von 1 bis 10 (10 optimal).

Manuel Egger:
Eine Transformation des Personalmanagements ist alternativlos, da die HR-Funktionen
der Unternehmen auf die Weiterentwicklungen des Marktes, der eigenen Branche sowie
auch der Gesellschaft reagieren muss. Das ist eine stetige Aufgabe einer Querschnitts-
funktion, die sich um die Schnittstelle des Unternehmens mit der Ressource Mensch /
Mitarbeiter kümmern muss. Sehroft reagieren HR Abteilungen nur und agieren weniger
proaktiv um aus den veränderten Rahmenbedingungen einen Vorteil für die eigenen
HR Ausrichtung im Einklang mit einer sich wandelten Unternehmensausrichtung im
Zeitalter der Digitalisierung zu ermöglichen. Genau hier sind Vordenker wichtig, um
Impulse zu geben, Möglichkeiten und Mehrwerte aufzuzeigen und die HR Branche zum
Nachdenken und ausprobieren zu motivieren. Am Ende geht es immer darum Budgets
zu rechtfertigen und Nutzen zu stiften. Investitionen werden im Rahmen der aktuellen
Digitalisierung vorrangig im den direkt wertschöpfenden Bereichen, wie der Produktion
etc. getätigt. Somit liegt die Zukunftsfähigkeit der HR Bereiche darin die Möglichkei-
ten der Digitalisierung für die eigenen Personalaufgaben zu nutzen, um vor allem das
Personalmanagement für die wertschöpfenden Bereiche des Unternehmens besser zu
intensivieren. Hier ist auch das Thema Mobilisierung von HR-Prozessen mittlerweile
ein Thema was immer mehr ankommt (Skalenwert 5 von 10). Allerdings wird sehr oft
nur die Mobilisierung eines Prozesses betrachtet und weniger die Chance mit der Mo-
bilisierung / Digitalisierung neben der Vereinfachung auch die Innovation der Prozesse
durch Technologie zu durchdenken. Was bei den Unternehmen insgesamt, und somit
auch bei den HR Abteilungen generell, im Moment dabei nur in wenigen Ausnahmen
wirklich verstanden wird, ist die zentrale Bedeutung von User Experience Design in al-
len Digitalisierungsvorhaben.
Dr. Ralf Gräßler:
Vordenker muss es geben, sonst würde keiner nachdenken. Die Vordenker müssen nur
begreifen, dass sich ihre Gedanken in der Praxis bewähren sollen, dass das x-te Modell,
egal wie praxistauglich es sein mag, immer nur ein Modell bleibt. Ich kann daher verste-
hen, dass viele Personaler abwinken, weil für sie die Debatten um „digitalHR“, „killHR“
oder „collaborativeHR“ häufig am erlebten Alltag von HR vorbei gehen.
Was ich sehe, ist eine hohe Unzufriedenheit mit genau diesem erlebten Alltag, und da-
her auch eine hohe Bereitschaft zum Wandel. Wir müssen Brücken bauen zum Ver-
ständnis, dass die alltäglichen Sorgen genau die sind, die wir mit unserer Debatte um
die Transformation lösen wollen – zu viel Administration, zu wenig Wertschöpfung,
schleppende Prozesse, fehlende Bewerber, innere Kündigungen …
Wer sich aufmacht, die digitale Transformation zu verstehen, begreift, dass sie die Chan-
ce bietet, Strukturen, Prozesse und Werte in den Unternehmen zu verändern. Aber –
nochmal: „Ein verkorkster HR-Prozess wird nicht gut, wenn er digital wird.“ Allerdings
ist er auch kein guter Wein, der nach 10 Jahren liegen besser wird. HR muss an irgend-
einer Stelle anfangen, z. B. einen neuen Feedbackprozess in der eigenen Abteilung
einführen und ausprobieren, bevor man die Herausforderung unternehmensweit an-
nimmt. Oder gemeinsam mit den IT-Kollegen dafür sorgen, dass ein unternehmenswei-
tes Datenschutzkonzept „Open Innovation“ – den sicheren Zugriff auf Wissen jederzeit
und überall – möglich macht. Wesentlich ist, dass Transformation ein Prozess ist und
kein „Projekt“. Wer beginnt, sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen
und damit den Dialog im Unternehmen anstößt, hat den ersten Impuls gesetzt und die
Dinge in Bewegung gebracht. Und wenn das alle Personaler täten, dann sind wir ganz
schnell beim Mobilisierungsgrad 10. Ich glaube daran!
Dr. Jörg Niesenhaus
Meiner Einschätzung nach gibt es eine große Diskrepanz zwischen Unternehmen, die
sich bereits mitten in der Transformation des Personalmanagements oder bereits am
Ziel dieser befinden und den Unternehmen, die versuchen an alten Strukturen festzu-
„Eine
Transformation des
Personalmanagements
ist alternativlos,
da die HR-Funktionen
der Unternehmen auf
die Weiterentwicklungen
des Marktes, der
eigenen Branche sowie
auch der Gesellschaft
reagieren müssen.“
Manuel Egger

„Es fehlen aber
in vielen Fällen Kenntnisse
über neue Methoden
und die Köpfe, die wissen
diese umzusetzen.
Dr. Jörg Niesenhaus
halten. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die sich innerhalb von wenigen Jahren
von Innen heraus im Bereich des Personalmanagements vollständig gewandelt haben
und viel Mut für neue Konzepte, aber auch Experimente aufgebracht haben. Es fehlen
aber in vielen Fällen Kenntnisse über neue Methoden und die Köpfe, die wissen diese
umzusetzen. Daher glaube ich, dass wir uns in Summe bei einem Mobilisierungsgrad
von 5 finden – es ist noch viel Spielraum nach oben hin offen!
Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt:
Die Einsicht der Notwendigkeit einer Veränderung des Personalmanagements, wie wir
es heute betreiben, kommt zuerst bei den Unternehmen, die hier bereits einen hohen
Reifegrad haben. Bei der Evolution eines professionellen HR-Managements werden nur
selten Entwicklungsstufen übersprungen. Von Beginn an müssen in einem Unterneh-
men Personaladministration sowie eine Personalbeschaffung geleistet werden. Mit zu-
nehmender Größe werden diese Leistungen professionalisiert und um weitere ergänzt.
Das Ganze muss zunehmend orchestriert werden, was zu HR-Organisationen führt, die
dann mehr oder weniger dem 3-Säulenmodell entsprechen. Erst zu diesem Zeitpunkt
stellt sich für die meisten HR-Leiter die eine zentrale Frage: wie rücken wir näher an
das Business? In der Frage liegt bereits die Erkenntnis, dass man nicht nah genug dran
ist. Die Beantwortung dieser Frage ist entsprechend schwierig und vielschichtig. Hier
stehen viele Unternehmen – ohne dass die richtigen Maßnahmen bereits in voller Kon-
sequenz eingeleitet sind. Auf einer Skala verorten wir das Thema bei einer 6 – viele Un-
ternehmen stellen sich der Frage, ohne die Antworten schon gefunden zu haben.
Dr. Burkhard Scherf:
Wenn man die aktuellen Diskussionen verfolgt, sind sich nicht einmal die „Vordenker“
der HR-Szene einig, wohin die Reise gehen soll: Muss HR als Organisationseinheit ganz
abgeschafft werden oder muss HR „nur“ revolutioniert werden, um die Digitalisierung
kompetent begleiten zu können? Von daherdarf man den Personalmanagern wohl nicht
böse sein, wenn sie auch nicht flächendeckend eine klare Vorstellung vom Personalma-
nagement der Zukunft haben.
Misst man die Skala des Mobilisierungsgrades an den revolutionärsten Vorstellungen
der ggf. gar nicht mehr existierenden HR der Zukunft, dann stehen wir wohl eher in der
Nähe der 1. Aber vielleicht ist das ja gar nicht der relevante Maßstab. Ich finde es grund-
sätzlich in Ordnung, wenn HR-Verantwortliche im Mittelstand etwas bodenständiger
unterwegs sind.
Axel Singler:
Die Veränderung von einer komplizierten zu einer komplexen Arbeitswelt erfordert ei-
nen Paradigmenwechsel. Ursache und Wirkung sind nicht mehr vorhersagbar – das er-
fordert Mut zum Experiment und viel mehr Kreativität. Die über Jahrzehnte bewährten
Muster und Methoden einer autoritativ-hierarchischen Führungskultur werden diesen
Anforderungen nicht mehr gerecht. Unternehmen, die nur ihre Manager denken lassen,
mangelt es an Kreativität, Innovationskraft und Agilität. Diese Tatsache ist der Mehrheit
der Unternehmen, auch dem Mittelstand, bekannt. Das Problem liegt in der Umsetzung
der notwendigen Änderungen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Führungskräfte weder
den Mut noch eine konkrete Vorstellung davon haben, wie sie den Change, der überall
propagiert wird, überhaupt umsetzen sollen. So lange jedoch der Wandel bereits ganz
oben zum Stillstand kommt, wird er weder im Personalmanagement noch auf Mitarbei-
terebene zu realisieren sein. Den Mobilisierungsgrad in Deutschland würde ich deshalb
mit einer drei bewerten.

2
Christian Seifert:
Es sind die ganz konkreten Herausforderungen, vor denen die Unternehmen heute
stehen und die allgemein bekannt sind. Daraus leiten die Organisationen ihren Bedarf
auch hinsichtlich der Digitalisierung ab.
Einen wichtigen Einfluss sehe ich in der Knappheit an qualifiziertem Personal. Hier
kommt es darauf an, die Beschäftigten weiterzubilden und gut ausgebildete Mitarbei-
ter an das Unternehmen zu binden. Damit einhergehend wird das Employer Branding
immer wichtiger, um von wechselwilligen Spezialisten überhaupt wahrgenommen zu
werden. Die Digitalisierung kann dabei helfen, die Prozesse im Tagesgeschäft zu be-
schleunigen. Auf diese Weise gewinnen HR-Teams Freiraum, um sich dem Aufbau der
Arbeitgebermarke widmen zu können. Darüber hinaus eröffnet die Digitalisierung den
Personalern neue Möglichkeiten, jederzeit detailliert und strukturiert über die Fähig-
keiten der eigenen Mitarbeiter im Bilde zu sein und sie dementsprechend besser zu
fördern und zu binden. Am Ende dürften es jedoch weniger die Fachdiskussionen und
theoretischen Abhandlungen sein, die die Personaler von den Vorteilen der digitalen
Transformation überzeugen, sondern praxisnahe Anleitungen und Erfolgsgeschichten.
Frank Rüttger:
Tatsächlich sind es drei Faktoren, die in den nächsten Jahren die digitale Transformation
der HR im Wesentlichen vorantreiben dürften:
1. Die Auflösung der Papierinseln
Egal ob in der Personalabteilung oder anderswo – kein modernes Unternehmen kann
sich auf Dauer Papierinseln leisten. Spätestens wenn sämtliche anderen Geschäftspro-
zesse digital abgebildet sind, muss HR nachziehen. Da kann man sich allerdings schon
die Frage stellen, ob es schlau ist, so lange zu warten. Wir meinen, die Personaler tun
gut daran, rechtzeitig die Initiative zu ergreifen und sich auf eine geänderte Rolle der
HR vorzubereiten.
„1. Die Auflösung
der Papierinseln
2. Der Wandel
der Rolle der HR
3. Ein geänderter
Umgang mit
Informationen“
Frank Rüttger
Trends/Treiber
für „NextHR“, „DigitalHR“, …
Die HR-Branche scheint wie nie zuvor vor allem die Digitalisierung für sich entdeckt zu haben. Digitalisie-
rung und jeder Wandel sollten aber kein Selbstzweck sein, sondern auf relevante Anforderung der „neuen“
Märkte bzw. Organisationen reagieren.
Daher: Was sind Ihrer Meinung nach die 3 wichtigsten Einflüsse/Trends/Treiber, die für die Transformation
des Personalmanagements in den kommenden Jahren sprechen? Was überzeugt am ehesten die Personaler,
jetzt zu handeln?

2. Der Wandel der Rolle der HR
Schon heute muss die HR wesentlich mehr leisten, als nur Akten zu führen und Entgel-
tabrechnungen zu verteilen. Dass der Wandel vom passiv Verwalten zum aktiv Gestal-
ten sich in Zukunft noch weiter rapide beschleunigen wird, ist etwa an Trends wie HR
als Business Partner abzulesen. Personalabteilungen müssen im Innenverhältnis also
kommunikativerwerden und einen sichtbaren Mehrwert fürdie Unternehmensführung
liefern. Dafür ist die Digitalisierung unabdingbar.
3. Ein geänderter Umgang mit Informationen
Mit dem Einzug der ersten Generation von „Digital Natives“ in die Unternehmen stellt
sich gar nicht mehr die Frage, ob digitalisiert wird, sondern vielmehr, wie die verfüg-
baren Informationen optimal genutzt werden. Die HR der Zukunft muss also kreativ
die neuen Möglichkeiten der IT nutzen, beispielsweise um Skills und Zertifizierungen
auszuwerten, Mentoring-Programme umzusetzen oder digitale Klassenräume zur Ver-
fügung zu stellen.
Manuel Egger:
Ein wichtiger Treiber ist die Tatsache, dass Innovationszyklen immer schneller im Markt
erfolgen und Unternehmen flexibler werden müssen, um sich diesen Anforderungen zu
stellen. Innovationen können heute sehr schnell Branchen verändern. Ein schönes Bei-
spiel ist immer noch die Veränderung der Taxibranche mit myTaxi oder der Uber App.
Jedes Unternehmen ist auf der Suche nach Innovation, bestenfalls nach disruptiven In-
novationen, versucht aber auch nicht von anderen innovativen Ideen in der Branche
abgehängt zu werden. Gerade auch z.B. die Energiebranche ist hier gerade in einem
starken Umbruch. Somit sind auch für HR immer die Rahmenbedingungen des eigenen
Unternehmensumfelds sehr wichtig und ein zentraler Einfluss für die Ausrichtung der
Personalarbeit im Unternehmen.
Der andere entscheidende Einflussfaktor ist, dass Innovation und Einfachheit für die
jeweiligen Anwender in Verbindung miteinander stehen müssen. Die Gesellschaft ak-
zeptiert keine komplizierten Anwendungen im privaten Umfeld mehr. Jede App, die
nicht nach wenigen Augenblicken intuitiv zum erwarteten Ergebnis führt, wir durch
eine andere App ersetzt. Im geschäftlichen Kontext werden komplexere Anwendun-
gen nur noch für kleine sehr spezialisierte Endanwendergruppen akzeptiert. So wird
ein Lohnabrechnungsexperte heute wahrscheinlich seinen Abrechnungslauf nicht via
Smartphone bearbeiten, die Mitarbeiter, Manager und Personaler aber eine Benutzer-
freundlichkeit in HR Prozessen erwarten, wie sie sie auf ihren mobilen Geräten kennen!
Wolfgang Tomek:
• Dabei sein und den Trend nicht verpassen – was ist State-of-the-Art? Jeder
macht es, also muss ich es auch machen. Gerade im Hinblick auf Schnelligkeit
und Reaktionsvermögen. Software wird preiswerter und weniger komplex.
• War for Talents, Talentmanagement
• Virtual Reality
• IoT, Big Data
• Optimierungen machen auch vor der Abteilung HR keinen STOPP und auch
hier muss es zu Veränderungen kommen. Sonst wird HR getrieben und kann
nur reagieren.
„Ein wichtiger Treiber
ist die Tatsache, dass
Innovationszyklen immer
schneller im Markt
erfolgen und Unternehmen
flexibler werden
müssen, um sich diesen
Anforderungen zu stellen.“
Manuel Egger

Dr. Ralf Gräßler:
Das sind zwei Fragen, die man nicht gemeinsam beantworten kann. Was überzeugt
Personaler zu handeln? Handlungsdruck entsteht, wenn ein irgendwie funktionieren-
der Ist-Zustand nicht mehr fortführbar ist. Dann muss meistens schnell gehandelt,
respektive reagiert werden. Zum Beispiel auf Fachkräftemangel mit einer Social-Me-
dia-Kampagne, auf die Verrentung eines Abrechners mit Outsourcing, auf Druck der
„neuen Wilden“ im Unternehmen mit der Einführung eines Chat-Systems. Geht alles,
löst aber Probleme nur stichpunktartig und kurzfristig. Die eigentliche Frage ist doch:
Was überzeugt Unternehmen, sich jetzt wirklich mit dem Gesamtbild auseinanderzu-
setzen? Damit, dass eine digitale Strategie im Unternehmen Voraussetzung fürs Über-
leben sein kann und dass daraus zwangsläufig eine digitale Strategie für HR resultieren
muss, die den Unternehmenswandel anstößt und begleitet? Meine Antwort: Wir!
Indem wir es als Vordenker (siehe Antwort 1) schaffen, die nachfolgenden globalen
Trends und „Treiber“ in Lösungen und Prozesse umzusetzen, die Unternehmen digital
handlungsfähig machen – meine TOP 3
1. Treiber Wertewandel: Bilderbuchkarrieren, Erfolgsdruck, Statussymbole
(der Parkplatz auf Deck E) erfahren im Rahmen der Sinnsuche weiter Teile der
(arbeitenden) Bevölkerung eine immer geringere Bedeutung. Spaß am Tun
durch Sinnhaftigkeit und Identifikation grätscht in die entstehende Lücke.
Arbeitnehmer übernehmen Verantwortung, weil sie es wollen. Aber nur, wenn
der Arbeitgeber es vormacht, denn sie wollen eine Unternehmenspersönlich-
keit, mit der sie sich identifizieren. Im Vordergrund steht das selbstbestimmte
Wollen, nicht das fremdbestimmte Tun.
2. Treiber Sharing Economy und Netze: In der neuen Netzökonomie sitzt
niemand mehr im stillen Kämmerlein und brütet über Ideen. Wir haben
aufgrund der technischen Entwicklung die Möglichkeit, Dinge, Inhalte,
Gedanken und Wissen global zu teilen und Ideen gemeinsam, kollaborativ
weiterzuentwickeln. Weltweit nutzen ca. 2,2 Milliarden Menschen aktiv Social
Media und die Zahl wächst rasant. Crowd- und Sharing-Konzepte setzen sich
durch und lösen etablierte Anbieter ab. Daher auch Trend 3:
3. Treiber neue Geschäftsmodelle: Durch die Digitalisierung sinken die Hür-
den für neue Wettbewerber. Die Komplexität des Umfelds kann dazu führen,
dass Bedrohungen nicht oder zu spät erkannt werden. (Während die etablier-
ten Finanzinstitute der Digitalisierung mit einer neuen „App“ ausreichend
zu begegnen glauben, entstehen auf der grünen Wiese Geschäftsmodelle, die
Banken komplett ersetzen könnten.)
1. Agilität oder Veränderungsfähigkeit.
Viele Unternehmen sind erfolgreich und träge geworden. Sie haben ihre Reflexe verlo-
ren, sind zu sehr nach innen fokussiert und verlieren den Anschluss an ein zunehmend
dynamisches Umfeld. Das beginnt auf der Ebene jedes Mitarbeiters und endet bei der
Kultur des Unternehmens. Veränderungsfähigkeit auf allen Ebenen im Unternehmen
(wieder) herzustellen ist eine zentrale Herausforderung für das HR-Management in
den nächsten Jahren.
„Meine TOP 3
1. Treiber Wertewandel
2. Treiber Sharing
Economy und Netze
3. Treiber neue
Geschäftsmodelle“
Dr. Ralf Gräßler

2. Die Unterstützung der Unternehmenstransformation.
Der aktuell in den meisten Unternehmen wichtigste Treiber einer solchen Transforma-
tion ist die Digitalisierung. Wie schafft es ein Unternehmen, die damit verbundenen
Risiken zu vermeiden und die Chancen zu nutzen? Die Frage ist eng verbunden mit der
Frage nach der Veränderungsfähigkeit der Organisation (s. Punkt 1).
3. Effizienz.
Ein Thema, das so alt ist wie die HR-Profession selbst, aber einfach nicht aus der Welt
zu schaffen ist. In einer Welt der permanenten Optimierung wird es immer darum
gehen, schneller zu werden und seine Leistung zu geringeren Kosten zu erbringen.
Björn Adam:
Man kann hier zwischen technologischen und gesellschaftlich-sozialen Trends unter-
scheiden. Beide wirken sich elementar auf die Personalarbeit aus.
Technologisch gesehen stellen sehr kurze Innovationszyklen und die rasante Entwick-
lung neuer Lösungen sowohl die HR Arbeit als auch das ganze Unternehmen vor beson-
dere Herausforderungen. Technologie, die heute ausführlich im Unternehmen konzi-
piert und dann über langlaufende, komplexe Projekte eingeführt wird, kann morgen,
zum Zeitpunkt des Go-Live, bereits wieder veraltet sein. Die Time2Business für neue
Technologie muss dementsprechend kurz sein. Dies kann insbesondere durch die Ver-
wendung von anpassbaren Standardlösungen erreicht werden. Unternehmen können
es sich nicht mehr leisten, Technologie-Projekte mit hunderten Manntagen Laufzeit
umzusetzen. Dieser Trend ist bereits seit Jahren spürbar.
Dazu addieren sich deutliche gesellschaftliche Veränderungen. Kommunikation in allen
möglichen Formen und über unterschiedlichste Kanäle ist gelebter Lifestyle. Das Thema
Work-Life-Balance gewinnt immer mehr an Bedeutung und entwickelt sich zum Status-
symbol. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten
und -orte bieten, werden bevorzugt. Diese Option gewinnt gegenüber herkömmlichen
Auswahlkriterien wie Gehalt und Aufgabenbereich immer mehr an Gewicht. Auch die
ersten klassischen Groß-Unternehmen wie z.B. Daimler haben diese Notwendigkeit er-
kannt und entsprechende Maßnahmen realisiert.
Axel Singler:
Neue Organisationsstrukturen und Management-Systeme sind zwar die Voraussetzung
für agile Organisationen, führen aber nicht zwangsläufig dazu, dass kollektive Intelli-
genz genutzt wird. Um Entscheidungen gemeinsam treffen und schneller innovieren
zu können, sind neue Instrumente, Methoden und Arbeitsumgebungen notwendig.
Bei modernen Innovationsmethoden handelt es sich im Schwerpunkt um kollaborati-
ve Prozesse: Verschiedene Menschen arbeiten mit individuellen Sichtweisen, diversen
Kulturen und unterschiedlichen Ideen gemeinsam auf die Lösung einer Problemstel-
lung hin. Agiles Projektmanagement, Social Collaboration, ergebnisoffene Prozesse und
Konferenzen oder neue Problemlösungsansätze wie Design Thinking können helfen,
Iterationsschleifen klein zu halten und Hierarchien zu überwinden. Die Digitalisierung
trägt ihren Teil dazu bei, neue Arbeitstypologien zu schaffen und kollektive Intelligenz
freizusetzen.
In den letzten Jahren haben sich vor allem die Funktionen Marketing, IT und Kommu-
nikation neue Technologien zunutze gemacht. Sie haben die Rolle des Treibers über-
nommen und sich durch den hohen „digitalen Reifungsgrad“ von anderen Unterneh-
mensfunktionen wie HR oder Top Management abgesetzt. Der Paradigmenwechsel hin
zu einer neuen „Arbeitswelt 2020“ muss sich jedoch abteilungsübergreifend vollziehen,
es kann und darf nicht die Angelegenheit einzelner Abteilungen sein. Die Aufgabe der
Querschnittsfunktion HR ist es, die Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen für die
kulturelle und digitale Transformation zu begeistern.
„Unternehmen,
die ihren Mitarbeitern
die Möglichkeit flexibler
Arbeitszeiten
und -orte bieten,
werden bevorzugt.“
Björn Adam

3
Christian Seifert:
HR wird in Zukunft enger mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten, als
es heute oft der Fall ist. Beispielsweise können Personaler vom Marketing profitieren,
wenn es darum geht, Fertigkeiten rund um die Suchmaschinenoptimierung aufzubauen
und für das Personalmarketing nutzbar zu machen.
HR-Teams wiederum können den Wandel unterstützen, indem sie die unternehmens-
weite, bereichsübergreifende Zusammenarbeit systematisch fördern. Es gilt, das Know-
how im Unternehmen nicht mehr nur einzukaufen und zu fördern, sondern es auch
stärker zu vernetzen.
Joachim Skura:
Zusammengefasst: vom Verwalten zu Gestalten.
In puncto Personalmanagement haben wir jetzt die Chance semiintelligente Prozesse
zu automatisieren. Das schafft Freiheiten „wirkliche Personalarbeit“ zu machen. Verän-
derungen der Aufbau- und Ablauforganisation können schneller umgesetzt werden. Ein
detaillierter Überblick über Skills auch in dezentralen Einheiten schafft mehr Möglich-
keiten Personen individueller anzusprechen und abzuholen.
Wir wissen, dass HR am „Management Tisch“ sitzen soll (siehe Oracle CEO Survey),
allerdings in der durchschnittlichen Eigen- und Fremdwahrnehmung dem nicht gerecht
werden kann. Nicht aus mangelnder Intelligenz sondern weil das Feld extrem komplex
ist (Mensch) und daher intuitive und intelligente Analysen benötigt. Diese können wir
heute bereitstellen und damit kommt HR nach der digitalen Transformation ernstge-
nommen an den Führungstisch.
HR unterstützt den Wandel Organisation mit der Beantwortung aller Fragen darum,
wer fürdie künftigen strategisch relevanten Projekte die richtigen Akteure sind, wie man
Lösungen, Prozesse,
Technologien
für „#NextHR“, „#DigitalHR“, …
Wenn über die Zukunft des Personalmanagements gesprochen wird, steht Digitalisierung ganz vorne. Digi-
talisierung der HR ist aber ein weites Feld, das von der digitalen Personalakte über Social Recruiting bis zur
Kollaboration alles umfasst. Noch weiter ist der Kontext der Digitalisierung, wenn man die Rolle von HR in
der (digitalen) Transformation generell beleuchtet. Auch hier wird ein Engagement gefordert.
Was sind Ihrer Meinung nach relevante Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das
Personalmanagement selbst? Wie sieht HR nach der digitalen Transformation aus? Wie kann HR den Wandel
der Organisation unterstützen?
„Wir wissen, dass HR
am ‚Management Tisch‘
sitzen soll [...], allerdings
in der durchschnittlichen
Eigen- und Fremdwahrneh-
mung dem nicht gerecht
werden kann.“
Joachim Skura

diese in der Organisation hält, wie man diese über die Zeitachse managed. Zudem muss
HR zukünftig innovative Konzepte liefern wie Arbeit neu verteilt werden kann zB durch
das Splitten von Vollzeitjobs in Teilzeitjobs. Das setzt virtuelles arebiten voraus, projekt
orientiertes Arbeiten. HR muss die klassischen Definitionen von Organisation und Hi-
erarchie neu erdenken und hinterfragen.
Frank Rüttger:
Die weitgehende Digitalisierung und Automatisierung aller standardisierbaren Ge
schäftsprozesse in der Personalabteilung sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen
für einen inhaltlichen Wandel. Denn nur durch sie erhält die HR die erforderlichen
Freiräume, um die Unternehmensführung in Zukunft bei taktischen und strategischen
HR-Themen zu unterstützen. In gut geführten Unternehmen werden sich die Perso-
naler im Innenverhältnis über kurz oder lang zu Prozessberatern für die Geschäftsent-
wicklung mausern. Selbst die bislang aufwändigen Einstellungs- und Austrittsprozesse
werden viel schlanker werden – etwa dadurch, dass Mitarbeiter ihre persönlichen Daten
bereits digital mitbringen können.
Manuel Egger:
Wenn man Digitalisierung in Kombination mit Vereinfachung und technologischer
Innovation versteht kommen zwei Dimensionen für die Personalarbeit ans Tageslicht.
Einerseits die weitere Verlagerung von administrativen Prozessen, die man auch in den
letzten Jahren unter dem Motto „Effizienz“ vorangetrieben hat. Das Ausmaß wird nur
viel größer. Der Einklang zwischen HR und IT muss hier deutlich besser werden und
auch die HR Applikationen im Kontext der sonstigen Nutzung von Unternehmensap-
plikationen betrachtet werden. Ein einheitlicher und mobiler HR Auftritt muss für alle
internen Kunden geschaffen werden, der Arbeitsplatz der Zukunft muss auch die HR
Abteilung digital und intuitiv an Bord haben. HR Prozesse müssen viel mehr aus der
Sicht der Anwender gedacht werden und viel weniger zentralen Überlegungen entsprin-
gen. Speziell Mitbestimmungsgremien müssen sich an dieser Stelle überdenken, und
hinterfragen, ob zu viele Regelungen nicht auch zu viel Komplexität verursachen – Ver-
einfachung ist hier auch ein dringender Handlungspunkt! Die andere Dimension ist
die Zusammenarbeit mit dem Business und die Aufgabe notwendige Unternehmens-
veränderungen aus HR Sicht zu unterstützen. Personalmanagement in der Linie bedarf
heute einem konkreten Know-How über das Geschäft in der Linie und dazu passend alle
relevanten HR Informationen und Prozesse in einfacher Form dabei zu haben. Darüber
hinaus werden Organisationen agiler und HR muss hier auch flexibel sein und die kul-
turellen Veränderungen in Unternehmen begleiten.
Wolfgang Tomek:
Nach meiner Auffassung ist die relevante Aufgabenstellung von HR die Findung eines
individuellen, unternehmensspezifischen Modells. Was wird wirklich, im Sinne eines
Lean HR Ansatzes, benötigt? Was wird gewünscht (nice to have) oder gar gefordert?
Welches sind die Kernaspekte der HR-Arbeit und wie können wir diese durch die Unter-
stützung von „#DigitalHR“ u.a. über Kollaborationsplattformen optimal abbilden? Den
Fokus dabei immer auf den Menschen gerichtet. Gefahren wie die Automatisierung, die
auch abschreckend wirken können oder ggfs. auch mit der Entwicklung „Mensch im
Mittelpunkt“ kollidieren. #DigitalHR muss dies schlank und zukunftsfähig aktiv gestal-
ten. HR muss im Management des jeweiligen Unternehmens ankommen!
Zu „Was sind Ihrer Meinung nach relevante Aufgabenstellung im Rahmen von #Digital-
HR bezogen auf das Personalmanagement selbst?“:
• Abwicklung alle HR-relevanten Prozesse und Informationsflüssen/-bereitstel-
lungen in digitaler Form ohne technische Barrieren für den Zugriff/die Nutzung
aller Beteiligten mit jeder Form von Endgerät an jedem Ort zu jeder Zeit!
• IT-Sicherheit: Wahrung der Sicherheit dieser Daten
„[...] mit zunehmender
Digitalisierung
entfallen manuelle
Arbeiten im Bereich
HR, dies wird zu
schlankeren
Personalabteilungen
führen.“
Wolfgang Tomek

Zu „Wie sieht HR nach der digitalen Transformation aus?“:
• Standardisiert - einheitliche Schnittstellen für die Informationsflüsse und den
Austausch zwischen den Parteien wie Mitarbeiter, Arbeitgeber, Behörden,
Krankenkassen, etc. aber auch zu Maschinen Wearables etc.
• Schlanker - mit zunehmender Digitalisierung entfallen manuelle Arbeiten im
Bereich HR, dies wird zu schlankeren Personalabteilungen führen.
Zu „Wie kann HR den Wandel der Organisation unterstützen?“:
• Kostenersparnis:
- Schlankere HR-Abteilungen
- Geringere Aufwände für individuelle Lösungen
(s. Standardisierung)
- Breitere und leicht zu verarbeitende Informationen
ermöglichen schnelleres und effektives Handeln
Dr. Ralf Gräßler:
Die digitale Transformation, die globale Offenheit und der Wandel unserer Werte stei-
gern die Umgebungskomplexität täglich. Unternehmen müssen diese Komplexität ka-
nalisieren und verstehen, dass sie die Kernaufgaben der Personalentwicklung (Lernen/
Führung/Unternehmensstruktur und -kultur) beeinflusst. Damit ist der Kontext der
Digitalisierung in der Tat weit gesteckt, denn in dieser Sichtweise betrifft sie jeden ein-
zelnen Mitarbeiter und generell die Zusammenarbeit in den Unternehmen und Netz-
werken.
Vor und mit diesem Hintergrund muss HR tätig werden, als die Abteilung, welche die
Zusammenarbeit in den Unternehmen koordiniert. HR ist der Treiber der Weiterent-
wicklung im Rahmen der aktuellen und globalen Trends (demografischer Wandel, Di-
gitalisierung, Arbeiten 4.0, Auflösung von Arbeitszeit/-raum, Sinnsuche in den Vorder-
grund…). Weiterhin muss HR – das ist nicht neu, aber neu eingeordnet werden – eine
Leistungskultur schaffen, die den oben erläuterten Trends zukunftsfähig begegnet.
Also lässt sich die relevante Aufgabenstellung für das Personalmanagement leicht for-
mulieren: HR wird vom Personal- zum Unternehmensentwickler und sorgt dafür, dass
Zusammenarbeit zur Aufgabe von allen (Führungskräfte, Mitarbeiter, Personaler) wird.
(Bitte nochmal lesen – ich habe gesagt „leicht formulieren“ – von „leicht bewerkstelli-
gen“ war leider keine Rede).
Human Relations, von allen für alle, gestaltet das Umfeld und die Prozesse, in denen
Beziehungs- und Wissensmanagement gleichgeschaltet sind, als Voraussetzung für Un-
ternehmen, die steigende Umweltkomplexität zu kanalisieren. Wenn wiralso von „colla-
borativeHR“ als Weiterentwicklung des „digitalHR“-Gedankens reden, dann meinen wir
damit die Ausrichtung aller Prozesse auf kollaborative Zusammenarbeit.
1. Die Digitalisierung der HR-Prozesse und der HR-Leistungen.
In den HR-Prozessen müssen die Potenziale gehoben werden, die in der Automatisie-
rung und Simplifizierung der Prozesse liegen. Moderne Informationssysteme ermög-
lichen neue und bessere HR-Leistungen. Mit vielen Touchpoints in der Organisation
kann HR zeigen, was Digitalisierung bedeutet.
2. Die Unterstützung der Digitalisierung des gesamten Unternehmens.
Hier geht es zuerst darum, die notwendigen Kompetenzen für die Digitalisierung bereit
zu stellen. Dicht gefolgt von der Neuausrichtung der Führung und der Befeuerung einer
entsprechenden Unternehmenskultur.
„Also lässt sich
die relevante
Aufgabenstellung für
das Personalmanagement
leicht formulieren:
HR wird vom Personal-
zum Unternehmensent-
wickler und sorgt dafür,
dass Zusammenarbeit
zur Aufgabe von
allen (Führungskräfte,
Mitarbeiter,
Personaler) wird.“
Dr. Ralf Gräßler

3. Transformationsmanagement – die Begleitung der Organisation auf dem Weg
in die Digitalisierung.
Das beinhaltet vieles von dem, was wir früher als Change Management bezeichnet ha-
ben – bekommt aber eine andere Konnotation. Im Sinne von Agilität geht es darum,
Veränderungsfähigkeit herzustellen und nicht darum, mit Veränderungen klar zu kom-
men.
Damit liegen die wesentlichen Hebel für den Wandel der Organisation in den Händen
von HR.
Björn Adam:
Das Selbst- und Fremdbild der HR Abteilungen ragt aktuell noch zu sehr auseinander.
In den Augen vieler Mitarbeiter ist die Personalabteilung insbesondere die Instanz des
Entgeltmanagements und der Stammdaten. Dies sind wichtige Prozesse – keine Frage –
aber HR kann viel mehr. Leider wird das in der Organisation oftmals nicht erkannt – die
Transparenz über das Leistungsportfolio fehlt.
Es istwichtig, dassdie HR Abteilung aus Ihrerdefensiven Position im Unternehmen aus-
bricht. Dies geht am besten über das Bekanntmachen von Informationen und Services.
Hierbei kann ein HR Portal helfen, das den zentralen Zugriff auf solche Informationen,
Anwendungen und Services rund um die Uhr orts- und geräteunabhängig ermöglicht,
und eine optimale Grundlage für die effiziente Nutzung HR-relevanter Informationen
und Angebote innerhalb der Organisation bildet. Ein erster und sehr zu empfehlender
Schritt. Viele Unternehmen haben das erkannt und investieren in HR Portale.
Darüber hinaus ist kann sich HR im Sinne eines Human Relations-(HR)-Managements
der Förderung der Zusammenarbeit im Unternehmen annehmen. Auch hier bieten sich
technologische Lösungen als unterstützende Medien an. Die aktuellen Entwicklungen
im Bereich der Organisationsformen (klassische vs. agile Netzwerk-Organisationen)
dienen als zusätzliche Motivation. Besonders in agilen Organisationsformen ist schnel-
le und effiziente, toolgestützte Zusammenarbeit wichtig. Es bilden sich temporäre
Competence- und Projekt-Teams, die außerhalb von starren Linienorganisationen an
gemeinsamen Themen und Fragestellungen arbeiten.
Zusammenfassend: Es ist entscheidend, dass das HR-Leistungsportfolio transparenter
wird. Darüber hinaus sollte eine interdisziplinäre Zusammenarbeit im Unternehmen
über geeignete Kollaborations-Systeme ermöglicht und kontinuierlich verbessert wer-
den. Beides kann mit Hilfe eines geeigneten HR Portals ermöglicht werden.
HR muss sich selbst so professionell wie möglich aufstellen, um im Zuge der Digitalisie-
rung die Hände frei zu haben für die noch viel schwierigeren Aufgaben, die mit der Be-
wältigung des Wandels einhergehen. Es steht also außer Frage, dass die Zettelwirtschaft
in den Personalabteilungen auch der KMUs endlich aufhören muss.
Die damit gewonnene Kapazität muss in die Begleitung des Wandels investiert werden.
Hierzu muss HR zum bevorzugten Ansprechpartner der Geschäftsführungen für die
Gestaltung des digitalen Wandels werden. Darin liegt die Kern-Herausforderung: Die
Kompetenz für dieses Thema zu erwerben und darauf aufbauend das Standing gegen-
über der Geschäftsführung erarbeiten.
Unser Lieblingsbeispiel für den Beitrag der HR zur Bewältigung des Wandels ist fol-
gendes: Die Digitalisierung wird in Produktion und Logistik den Druck auf kurze Lie-
ferzeiten bei großer Produktvielfalt erhöhen. Die dazu entwickelten komplexen und
vernetzten Maschinen und Anlagen werden schon aus Kostengründen rund um die Uhr
betrieben werden. Der Bedarf an Schichtarbeit mit kurzfristiger Flexibilität zur Reakti-
„Es steht also außer
Frage, dass die
Zettelwirtschaft in
den Personalabteilungen
auch der KMUs endlich
aufhören muss.“
Dr. Burkhard Scherf

on auf kundenindividuelle Aufträge wird dadurch zunehmen. Gleichzeitig werden die
Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter zunehmen, die diese Maschinen
bedienen und überwachen. Somit werden in Industrie und Logistik zunehmend quali-
fizierte Mitarbeiter benötigt, die im vollkontinuierlichen Betrieb sehr flexibel arbeiten
müssen. Damit man diese Mitarbeiter in Zukunft noch finden und an das Unterneh-
men binden kann, muss man flexible Schichtsysteme und Verfahren zur Einsatzpla-
nung finden, die in hohem Maße Rücksicht auf die individuellen Wünsche und Be-
lange der Mitarbeiter nehmen. Auch dies ist eine sehr komplexe Aufgabe, für die es
aber genügend bereits praxiserprobte Lösungskonzepte gibt (siehe z.B. unsere Website
www.arbeitszeit40.de).
Die Aufgabe von HR in diesem Kontext ist:
• Sensibilisierung der Geschäftsführung für diese Entwicklung und den akuten
Handlungsdruck in diesem Zusammenhang
• Konzeption der passenden Arbeitszeitmodelle und Einsatzplanungsverfahren
zusammen mit den operativ Verantwortlichen aus Produktion und Logistik
• Vorbereitung der heutigen Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Zukunft,
u.a. durch Schulungs- und Trainingskonzepte
• Begleitung des Wandels und Überwachung der vereinbarten Regelungen
Das sind weitgehend sehr klare, operative Aufgaben für HR. Die HR-Abteilungen, denen
dies gelingt, werden sich auch langfristig als gefragte, interessante Ansprechpartner für
die Geschäftsführung und die operativen Führungskräfte im Hause behaupten können.
Diejenigen HR-Abteilungen, denen dies nicht gelingt, werden spätestens dann am be-
rühmten Fliegenfänger hängen, wenn der Geschäftsführung auffällt, dass man im Zuge
der Digitalisierung massiv in Technik investiert hat, diese mangels Flexibilität der ver-
fügbaren Mitarbeiter aber nicht wie gewünscht genutzt werden kann.
Axel Singler:
HR darf jetzt nicht den Fehler machen, den vor ihr bereits andere Bereiche gemacht
haben: Digitalisierung um jeden Preis – ohne die Mitarbeiter mitzunehmen. Gerade im
Bereich des Personalmanagements wird es nicht ausreichen, eine Software oder ein neu-
es Instrument einzuführen. Eine solche Neuerung muss ganzheitlich und nachweislich
erfolgreich im Unternehmen verankert werden – mit Hilfe von Consulting und Training.
Genau diesen Ansatz verfolgen wir bei Haufe.
Wenn alle Mitarbeiter von heute auf morgen zum Beispiel mit Design Thinking arbei-
ten sollen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich viele überfordert fühlen, oder dass
es für manche Geschäftsbereiche die falsche Arbeitsmethode ist. Eine Transformation
kann nicht einfach von oben angeordnet werden. Eine Neuerung soll nicht im gesamten
Unternehmen ausgerollt werden, sondern in das Unternehmen hineingerollt werden.
Das bedeutet konkret: Die Neuheit wird zunächst nur in einem bestimmten Team ein-
geführt. Dieses Team erhält die Freiheit zu experimentieren, seine Erfahrungen zu ma-
chen, zu lernen. Andere Abteilungen beobachten den Prozess und erkennen im Erfolgs-
fall die Vorteile für sich selbst. Die Folge: Auch sie werden die Neuerung implementieren
wollen.
Das Ziel ist also das Gleiche: Etwas Neues im Unternehmen zu verankern. Doch der
entscheidende Unterschied liegt im Weg: Setzen Manager auf Roll-In statt Roll-Out,
können sie einen Sog erzeugen, der das Verhalten der Mitarbeiter aus Überzeugung än-
dert und einen “Behavioural Change” herbeiführt. Die Mitarbeiter wollen die Neuerung
von sich aus, sie wird nicht von oben implementiert. Es ist demzufolge eine Bottom
Up-Transformation. Als Schnittstelle zwischen Management und Mitarbeitern ist HR
prädestiniert dafür, diesen Prozess anzustoßen, ihn zu kanalisieren und zu begleiten.
„HR darf jetzt nicht
den Fehler machen,
den vor ihr bereits andere
Bereiche gemacht haben:
Digitalisierung um
jeden Preis – ohne die
Mitarbeiter
mitzunehmen.“
Axel Singler

4
Christian Seifert:
Es ist meines Erachtens zu bezweifeln, dass die größte Zielgruppe – nämlich die HR-Ma-
nager in den KMU – die von Ihnen angesprochene Diskussion tatsächlich in dieser Aus-
prägung führen. Zumindest in meinem Netzwerk befasst sich kein Personaler mit Hash-
tags wie #LeanDigitalHR oder #BeyondDigitalHR – oder hat auch nur eine Vorstellung
davon, was sich hinter den erwähnten Schlagworten verbirgt. Ohne gezielte Recherche
fehlt mir persönlich dieser Zugang übrigens ebenfalls. Ich bin der Meinung, man soll-
te die Diskussion so praxisbezogen und konkret wie möglich führen. Oben genannte
Hashtags funktionieren da eher wie Geheimcodes einer Community und bewirken das
Gegenteil von dem, was erzielt werden soll, nämlich eine Diskussion auf breiter Ebene
und gegenseitige Inspiration auf Basis von Best-Practice-Beispielen.
Frank Rüttger:
In der Tat ist die Digitalisierung nicht das Ziel der Entwicklung, sondern zunächst
schlicht und einfach Mittel zum Zweck. Denn nur wenn die administrativen Aufgaben
immer stärker unterstützt werden und im Idealfall vollautomatisch ablaufen, können
die Personaler ihre zukünftige Rolle ausfüllen. Man muss es ganz klar sagen: Eine HR,
die sich hauptsächlich mit der Personaladministration beschäftigt, kann ihrer zukünfti-
gen Aufgabe nicht gerecht werden.
Nutzt die HR jedoch die Rationalisierungseffekte der Digitalisierung, schlägt sie zwei
Fliegen mit einer Klappe. Sie kann ihre frei gewordenen Kapazitäten nutzen, um
sich auf die gemeinsamen Unternehmensziele zu konzentrieren. Und mit den richti-
Unter dem Hashtag #LeanDigitalHR und #BeyondDigitalHR wurden bereits kritische Stimmen laut, die eine
zu einseitige Fixierung auf Digitalisierung hinterfragen und weitergehende Transformationsanstrengungen
(Prozesse, Kultur, …) und das Bewahren alter Kernkompetenzen (Kultur, Fokus Mensch) fordern. Andere
stellen vor allem neue Rollen und Formen der Zusammenarbeit in den Vordergrund (HR als Transformator,
Steering-Partner, …, kollaborativer Partner).
Wie bewerten Sie diese Diskussion? Wie sieht Ihrer Meinung nach „das“ zukunftsfähiges Gesamtparadigma
für HR aus, das z.B. auf #DigitalHR (als Basis) setzt, aber auch darüber hinaus das Personalmanagement
transformiert und strategisch neu ausrichtet? Oder sind gegebenenfalls situativ verschiedene „HR-Ideale“
sinnvoll?
Jenseits von
#DigitalHR – #BeyondDigitalHR,
#LeanDigitalHR, …
„Nutzt die HR jedoch die
Rationalisierungseffekte
der Digitalisierung,
[...] kann [sie] ihre
frei gewordenen
Kapazitäten nutzen, um
sich auf die gemeinsamen
Unternehmensziele
zu konzentrieren.“
Frank Rüttger

gen Werkzeugen hat sie alle Informationen zur Hand, um die zu treffenden Manage-
ment-Entscheidungen mit harten Fakten zu untermauern. Denn ganz gleich, ob es nun
um Employee Lifecycle Management, gemeinsame Planung der Personalentwicklung
oder Wirkungszusammenhänge zwischen Business und HR bis hin zu messbarer Wert-
schöpfung geht – eine gut geführte digitale Personalakte vermag stets wertvolle Beiträge
zu leisten.
Susann Müller:
Jede Diskussion kann man in die eine oder in die andere Richtung führen. Die Lösung
ist – wie immer – ein guter, durchdachter Mittelweg. Ein Mindestmaß an Digitalisierung
ist notwendig, um Prozesse zu verbessern. Natürlich sind wir alle soziale Wesen; darum
sollte HR es unter keinen Umständen versäumen, als Menschen aufzutreten, die den
persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern pflegen. Ich möchte mich zukünftig nicht
nur per mobiler Applikation mit meiner HR-Abteilung austauschen, sondern sicher
sein: Wenn etwas Wichtiges ansteht, kann ich auch zu Person XY gehen. Das Perso-
nalmanagement ausschließlich virtuell oder komplett extern bearbeiten zu lassen, ist
sicherlich nicht der richtige Weg.
Es gibt immer Situationen, die man nicht über ein Tool lösen kann, sondern in denen
man sich unter vier Augen austauschen muss. In solchen Momenten ist es wichtig, je-
manden zu haben, mit dem man sich an einen Tisch setzen und ein Problem bespre-
chen kann. Denn bei aller Digitalisierung: Den Menschen sollte man nicht aus dem
Fokus verlieren.
HR wird sich daher künftig einerseits darum kümmern, dass Abläufe beschleunigt wer-
den, und ist gleichzeitig im Sinne der Dienstleistung „ich bin für dich da, komm auf
mich zu“ immer noch der direkte Ansprechpartner für Mitarbeiter. Das wäre die ideale
HR-Abteilung: die sich dem digitalen Wandel nicht verschließt, aber auch den Draht zu
den Menschen beibehält.
Wolfgang Tomek:
Digitalisierung führt unweigerlich zu mehr Transparenz und damit zu Kollaborations-
möglichkeiten. Diese werden durch neue Werte und Kulturvorstellungen, vor allem von
jungen Mitarbeitern, gepusht. Daher ist diese Diskussion essentiell. Die Vergangenheit
zeigt, die Technologien alleine helfen nicht. Der Mensch muss sie auch verwenden kön-
nen/wollen.
In Zukunft wird Kommunikation und Zusammenarbeit zu einem großen Teil über Kol-
laborationen und damit Partnerschaften bzw. Teams funktionieren. Hier geht es darum,
Mehrwerte für alle Parteien zu schaffen und auszubauen und ich bewerte diesen Punkt
durchaus positiv. Einen weiteren Gedankengang habe ich bzgl. des Themas „Kultur,
Werte, etc.: „Bei allem Fortschritt und aller Modernisierung ist der Aspekt „Worum geht
es wirklich?“ nie zu vernachlässigen. Und ich denke, dass dies bei der Entwicklungsge-
schwindigkeit und Vielfältigkeit der Ideen und Erfahrungswerte, je nach aktueller Kul-
tur des Unternehmens eine große Herausforderung darstellen kann.
Dr. Ralf Gräßler:
Wie schon in den vorhergehenden Antworten erläutert, ist „digitalHR“ nur der Anstoß
für eine Veränderung, die die Zusammenarbeit in den Unternehmen und über Unter-
nehmensgrenzen hinweg betrifft. Wir bei VEDA versuchen es mit „collaborativeHR“ zu
beschreiben.
Aus der Frage nach den Veränderungen der Welt sowie der Kundenanforderungen leiten
„collaborative Companies“ permanent die nötige Veränderung des eigenen Business ab.
Der Blick nach außen bestimmt das Handeln im Inneren. Fürdas Gesamtparadigma von
HR bedeutet das: Sie müssen die Veränderung des Business verstehen. Denn nur, wenn
„Die Vergangenheit
zeigt, die Technologien
alleine helfen nicht.“
Wolfgang Tomek

Personaler das zukünftige Business kennen, werden sie in der Lage sein, einen echten
Wertbeitrag zu leisten. Dabei sehe ich HR nicht als Business Partner im Sinne von Dave
Ulrich, sondern als „Facilitator“ der unternehmensweiten, agilen Zusammenarbeit und
Keimzelle aller kollaborativen Prozesse. Aus ehemals transaktionalem Personalmanage-
ment wird nun ein kollaboratives Personalmanagement, welches sich auf das gesamte
Mitarbeiternetzwerk verteilt.
Dr. Jörg Niesenhaus:
Digitale Anwendungen und Kommunikation können bestehende Prozesse beschleu-
nigen und neue Prozesse prägen, in dem sie in Echtzeit bereits gefilterte und auf den
Prozess zugeschnittene Daten liefern. #DigitalHR kann durch geschickte Algorithmik
sicherlich viele Kennzahlen liefern, die früher mühsam zusammengetragen werden
mussten, die aber immer noch durch Menschen bewertet und in entsprechende Akti-
vitäten überführt werden müssen. Dadurch werden sich Rollen im HR verändern und
neue Anforderungsprofile für Stellen in diesem Bereich entstehen. Hier sehe ich in Zu-
kunft einen stärkeren Fokus auf Strategieentwicklung und –optimierung im HR.
Das Gesamtparadigma für HR ist nicht neu: Exzellenz und höchste Effizienz in den
Basisleistungen, Effektivität in den Kernleistungen, Impact in den strategischen Leis-
tungen. Die Digitalisierung ist eine aktuelle und akute Herausforderung für viele Unter-
nehmen – das Thema ist endlich. Entweder ist man in ein paar Jahren digital, oder man
existiert nicht mehr (in der aktuellen Form). Die Zeiträume unterscheiden sich je nach
Branche, nicht aber die Endlichkeit des Themas.
Anders verhält es sich mit Agilität. Es wird eine dauerhafte Aufgabe des HR-Manage-
ments sein, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit im Unternehmen aufrecht zu
erhalten. Dafür wird HR dauerhaft nah am Business sein müssen und gleichzeitig die
entsprechenden Hebel in der Organisation bedienen müssen (s.o.).
Björn Adam:
HR muss sich neu finden und definieren. Vielleicht ist hierzu eine engere Kooperati-
on mit anderen Abteilungen, wie z.B. der internen Kommunikation, sinnvoll. Vielleicht
brauchen wir zukünftig auch neue Rollen. Im Moment kann ich das abschließend noch
nicht beurteilen.
Ich denke, dass es eine Instanz im Unternehmen geben muss, die sich den gesellschaft-
lichen und technologischen Trends stellt und die Organisation auf diese (unaufhaltsa-
men) Entwicklungen vorbereitet. Transformation ist notwendig, damit Unternehmen
wettbewerbsfähig bleiben können. HR sollte seine Chance erkennen und interdiszipli-
näre Allianzen mit interner Kommunikation und IT bilden. Im Zusammenschluss die-
ser Disziplinen liegt ein enormes Potenzial und die Chance, das Unternehmen für die
Zukunft gesichert aufzustellen.
Wenn die Antwort der HR-Abteilungen auf die Herausforderungen der Digitalisierung
auf die Digitalisierung der HR-Prozesse reduziert wird, würde ich die Kritik unterstüt-
zen. Das sind die mittlerweile eher trivialen Herausforderungen – obwohl sie elementar
wichtig bleiben, sofern die Digitalisierung der Standard-Prozesse noch nicht erfolgt ist.
HR muss darüber hinaus zum gefragten Ansprechpartner der operativen Einheiten und
der Geschäftsführung werden, wie ich im Beispiel oben darzustellen versucht habe.
Auch das Change Management, also die Frage, wie die Mitarbeiter mental mit den aktu-
ellen und zukünftigen Herausforderungen zurecht kommen können, gehört hier zu den
Kernaufgaben von HR. Daneben geht es aber um viele auch sehr operative Themen, die
HR aufdecken und anpacken muss:
„Entweder ist man
in ein paar Jahren digital,
oder man existiert
nicht mehr.“
Kai Anderson &
Armin von Rohrscheidt

• Was sind die zukünftigen Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter benötigen?
• Wie können wir sie dementsprechend qualifizieren?
• Wie müssen zukünftige Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten, Arbeitsorte
und Prozesse der Einsatzplanung aussehen?
Ich bin keingroßer Freund von Paradigmen-Diskussionen. Ichdenke, HR-Arbeit kommt
am besten dann voran, wenn man die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen
möglichst präzise identifiziert und dann eher ideologiefrei abarbeitet.
Axel Singler:
Diese Diskussion ist irreführend und hilft weder Unternehmen noch HR bei der Wei-
terentwicklung. Technologie und Mensch schließen sich doch nicht gegenseitig aus.
Im Gegenteil: Die Digitalisierung ist mit Sicherheit ein Treiber und ein Hilfsmittel für
Agilität und Transparenz sowie für die bessere Kommunikation im Unternehmen. Weil
jedoch erst die kulturellen Voraussetzungen in den Unternehmen entstehen müssen,
wird die Entwicklung hin zu neuen agilen Arbeitsformen und Führungsstrukturen dau-
ern. Das Cluetrain Manifesto zum Beispiel ist ein Beweis dafür, dass die Entfesselung
der kollektiven Intelligenz und der Bruch mit hierarchischen Organisationen bereits vor
mehr als 15 Jahren begannen. Auch in den kommenden Jahren wird entscheidend sein,
wie schnell Unternehmen, und vor allem HR, auf diesen Umbruch reagieren können.
Agilität und Innovationskraft sind die aktuellen Erfolgsfaktoren. Auf dieser Erkennt-
nis basierend hat Haufe ein Modell entwickelt, um Organisationen und ihre Heraus-
forderungen besser zu verstehen – und entsprechende Lösungen zu entwickeln: Der
Haufe-Quadrant. Erveranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden
Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign.
Die Kernaussage des Haufe-Quadranten ist, dass ein Organisationsmodell allein, z.B.
Top Down, nicht mehrausreichend ist. In Zukunft brauchen Unternehmen ein nachhal-
tiges „Betriebssystem“ mit mehreren Führungsmethoden, Organisationsstrukturen und
Instrumenten, die allen Mitarbeiterbedürfnissen und den Unternehmenszielen gerecht
werden.
Haufe ist davon überzeugt, dass das Zusammenspiel aus vielen verschiedenen Formen
der Zusammenarbeit Unternehmen produktiver und leistungsfähiger macht. Deshalb
gibt es bei Haufe Mitarbeiter, die unter starker Führung arbeiten, genauso wie Teams,
die als agiles Netzwerk arbeiten und zum Beispiel Scrum-Methoden anwenden. Dieser
unternehmens- und funktionsübergreifende Ansatz, der sich nicht an Schlagwörtern
oder überholten Idealen festmacht, setzt sich immer mehr durch. Mit unserem „Quad-
ranten-Check“ und einem umfassenden Produktportfolio unterstützen wir auch an
„Technologie und Mensch
schließen sich doch nicht
gegenseitig aus.“
Axel Singler

5
Christian Seifert:
Bereits heute verbringen wir bis zu 20 Prozent unserer Arbeitszeit mit Informations-
beschaffung – und die Datenflut steigt. Im Jahr 2020 wird der effiziente Umgang mit
Informationen daher eine Bedingung für Erfolg sein. Deshalb werden digitale Lösungen
künftig auch in kleinen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und selbstverständ-
lich sein. Sie werden den Benutzern helfen, Zeit zu sparen und sich auf wichtige Auf-
gaben zu fokussieren. HS wird in den kommenden Jahren den eingeschlagenen Weg
fortsetzen, kleinen und mittelständischen Unternehmen den Zugang zu Personalma-
nagementsoftware zu ermöglichen. Für diese Zielgruppe darf der Funktions- und Pro-
jektumfang nicht überdimensioniert sein. Indem wir das berücksichtigen, wollen wir die
Digitalisierung von HR auf breiter Ebene vorantreiben. Dabei spielt es keine Rolle, ob es
sich um eine digitale Personalakte handelt, die bereits nach wenigen Tagen produktiv
arbeiten soll oder um eine einfach zu bedienende Software zur Abwicklung von Mitar-
beitergesprächen.
Netzwerke können den Wandel vorantreiben, indem sie zum Beispiel reproduzierba-
re Lösungswege detailliert beschreiben und Hilfestellungen bieten. Dass es Software-
lösungen für zahlreiche Szenarien gibt, ist bekannt. Gleichzeitig fürchten viele Ent-
scheidungsträger und potenzielle Anwender in den Unternehmen jedoch den mit einer
Einführung verbundenen Projektaufwand – wobei dieser in der Praxis dann übrigens
oft deutlich geringer ausfällt, als zunächst angenommen. Es gilt insofern, den Leuten
die Angst vor dem Neuen zu nehmen. Hier hilft es, Projekterfahrungen zu bündeln,
aufzuschreiben und als Checklisten zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise kann das
Netzwerk dazu beitragen, dass sich mehr Unternehmen an das essenzielle Zukunftsthe-
ma Digitalisierung von HR heranwagen.
Eine Experten-Interviewrunde soll Unternehmen und der Branche Zukunftsperspektiven vermitteln. Nun sind
Vorhersagen schwierig, vor allem über die Zukunft …
Sei es drum: Wenn Sie in die Glaskugel schauen würden: Wie hat sich bis 2020 das Thema „DigitalHR“, „#NextHR“,
… weiter entwickelt? Was sind Ihre Pläne bis 2020 und für 2016? Wie könnten wir als Netzwerk das Thema schneller
in der Breite voranbringen bzw. wie gelingt der Wandel?
Erfolgreiche Transformation
in der Breite
„Es gilt insofern, den
Leuten die Angst vor
dem Neuen zu nehmen.
Hier hilft es, Projekterfah-
rungen zu bündeln,
aufzuschreiben und
als Checklisten zur
Verfügung zu stellen.“
Christian Seifert

Joachim Skura:
Wir werden 2020 über den Terminus #DigitalHR schmunzeln. Es wird bereits Standard
sein. Einige wenige wirkliche Cloud Anbieter werden den Markt prägen, da sie in den
letzten Jahren das technische Fundament hierfür gelegt haben. Oracle wird einer von
diesen Anbietern sein.
Susann Müller:
Das ganze Thema nimmt bis 2020 nochmal Fahrt auf – und bis dahin wird sich noch viel
verändern. Unsere Pläne als Softwarehersteller: Wir wollen mit dem Trend gehen und
die passenden Werkzeuge dafür zur Verfügung stellen. Wir wollen bei der Durchfüh-
rung unterstützen, aber auch bei der Analyse der Prozesse: Wie arbeite ich gerade, wie
könnte ich das mit der richtigen Software optimieren? Das sind wichtige Herausforde-
rungen, die wir als Softwareentwickler auf der Agenda haben.
Das Wichtigste ist, dass HR-Abteilungen den Wandel akzeptieren und eigenständig an-
gehen – auf eine Art, die für sie selbst angenehm ist. Wenn ich als Personaler jemand
bin, der gerne direkt mit Menschen redet, sollte das nicht verloren gehen. Bei aller Di-
gitalisierung und allen kontroversen Diskussionen steht und fällt das Thema aber in
erster Linie mit den Menschen, die daran beteiligt sind. Die Softwarehersteller können
die tollste Software entwickeln – wenn Personaler und Anwender die Vorteile für sich
nicht sehen, wird sie nicht angewendet und manche Unternehmen bleiben hinter der
Konkurrenz einfach zurück.
Was Netzwerke tun können: Es gibt zahlreiche Personaler-Newsletter wie www.perso-
nalerinfo.de, die man abonnieren kann. Nur, wenn man sich mit dem Thema tatsächlich
beschäftigt, kann man die Vorteile erkennen. Anhand dessen kann der Wandel super
gelingen – nicht nur in der HR-Abteilung, sondern darüber hinaus auch für das gesamte
Unternehmen. Das wahrscheinlich wichtigste Thema dabei: Zeitersparnis. Jeder hat ei-
nen vollen Schreibtisch und muss Vorgaben erfüllen. Mitarbeiter und Führungskräfte,
die „mal eben schnell“ noch etwas für HR machen müssen, sind dankbar für einfache
und entlastende Prozesse. Wenn ich ein Thema mit 2-3 wenigen Handgriffen erledigen
kann, komme ich viel schneller voran, als wenn ich mich damit erst eine Zeitlang be-
schäftigen muss. Genau diese Erkenntnis kann der springende Punkt sein, wenn jeder
im Unternehmen sieht: Die Digitalisierung bringt etwas, denn auch ich persönlich spare
Zeit. Und so kann der Wandel gelingen.
Manuel Egger:
Wir glauben, dass man das Rad der Vereinfachung und Mobilisierung von HR Applika-
tionen nicht mehr zurückdrehen kann und somit, dass eine konsequente und designo-
rientierte Vorgehensweise im Sinne des Endanwenders der einzig richtige Weg ist im
Rahmen der Digitalisierung im HR. Die IT Abteilungen nehmen sich dieser Rolle unter
der Flagge der Innovation / Digitalisierung jetzt immer mehr an und HR muss sich
auch hier das notwendige Gehör im Unternehmen schaffen. Das ist nur in Kombination
mit Wertschöpfung sinnvoll und möglich. Bis 2020 werden wir eine neue Anwendungs-
klasse bei HR Applikationen wiederfinden, die durch Einfachheit geprägt ist! Der Trick
dabei liegt vor allem auch in der richtigen Weiter- und Wiederverwendung von beste-
henden Anwendungen im Unternehmen, die um eine moderne Kundenschnittstelle zu
den einzelnen Zielgruppen ergänzt werden.
Wolfgang Tomek:
Das Thema #DigitalHR wird 2020 den Hype-Status verlassen haben. Einige Unterneh-
men haben dann schon einiges ausprobiert und ernten Früchte. Es ist allerdings unab-
dingbar das sehr abstrakte Thema „Digitalisierung“ ähnlich wie Industrie 4.0 zu erklä-
ren und konkrete Beispiele und Lösungen darzustellen.
„Bei aller Digitalisie-
rung und allen
kontroversen
Diskussionen steht
und fällt das Thema
aber in erster Linie
mit den Menschen,
die daran
beteiligt sind.“
Susann Müller

Leider ist jedoch zu befürchten, dass aufgrund der langsamen Adaption der Digitalisie-
rung im Umfeld von HR, Trends nur schleppend wirklichen Einzug erhalten, weshalb
die Themen in 4 Jahren voraussichtlich noch sehr nah an den heutigen sind. Digitalisie-
rung, Integration der Systeme und mobile Nutzung werden auch dann noch ein Thema
sein. Zusätzlich werden Virtual Reality , IoT als Themen Einzug halten.
Die HR-Welt entwickelt sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Wir machen ak-
tuell einen 50:50 Mix aus ‚klassischer’ HR-Strategie- und Konzeptarbeit und Transfor-
mationsmanagement. 2020 wird sich dieser Mix wahrscheinlich 20:80 darstellen.
Vielleicht gelingt es uns, mehr Unternehmen dazu zu bewegen, die in Frage 1 beschrie-
benen Evolutionsstufen nicht alle zu durchlaufen, sondern eine Abkürzung zu nehmen
und z.B. gleich auf ein 3-Säulenmodell zu verzichten indem sie ihre Prozesse und Leis-
tungen von Anfang an konsequent digitalisieren und sich damit eine Menge Arbeit er-
sparen.
Björn Adam:
Wir müssen noch mehr über die Möglichkeiten und auch die Notwendigkeit der Trans-
formation aufklären. Die Geschwindigkeit der Veränderung in der Gesellschaft und der
Technologie ist so hoch geworden, dass Unternehmen wirklich ernsthaft gefährdet sind,
wenn sie diesen Trend ignorieren.
HR muss vom Verwalter zum aktiven Treiber bei der Transformation werden. Hier liegt
auch die große Chance für die HR Abteilung, als bedeutender Partner in der Organisa-
tion wahrgenommen zu werden und die Wertschätzung zu erfahren, die sie verdient.
Meine Pläne fokussieren sich weiterhin auf die Verbesserung unserer bestehenden HR
Portal Lösung sowie der Begleitung von Unternehmen bei der Einführung eines HR
Portals – und damit auf dem Weg zur Transformation. Ich glaube fest daran, dass ein
HR Portal hierbei nicht nur einen wesentlichen, sondern den wichtigsten Erfolgsfaktor
darstellt. Erfahrungen in Unternehmen, Studien und viele Gespräche bestätigen mich
darin und motivieren mich auch weiterhin, für meine Kunden und deren wirtschaftli-
che Zukunft alles zu geben.
Axel Singler:
Haufe ist die digitale Transformation rechtzeitig gelungen. Entscheidend für den Erfolg
war natürlich zum einen die Umstellung auf digitale Hilfsmittel für die Unternehmen-
sorganisation, zum anderen die Anpassung des Portfolios. Vor allem aber waren es die
Mitarbeiter bei Haufe, die diesen Change Prozess mitgetragen bzw. sogar initiiert ha-
ben. Von dieser Erfahrung haben wir gelernt. Eine Transformation einzelner Unterneh-
mensbereiche ist nur möglich, wenn Mitarbeiter, Führungskräfte und C-Level an einem
Strang ziehen. Deshalb bringen wir noch dieses Jahr ein erfolgsbasiertes Produkt auf
den Markt, mit dem wir unsere Kunden auf allen Ebenen unterstützen können. Zu un-
serem ganzheitlichen Beratungskonzept „Rhythmix“ gehört eben nicht nur der digitale
Aspekt, sondern auch der „Human Factor“. Durch Consulting und 75 Jahre Erfahrungs-
wissen helfen wir Unternehmen dabei, ihren Status Quo zu erkennen und das „Soll“ zu
definieren. Auf diesem Weg zum erwünschten State-To-Be begleiten wir unsere Kunden
– mit Weiterbildung, Software und individuellem Content. Unser Fokus liegt dabei vor
allem auf den HR Prozessen, denn dort liegt unsere Expertise. Dieses Produkt und den
ganzheitlichen erfolgsbasierten Ansatz dahinter möchten wir bis 2020 etabliert haben.
Und hier kommen Sie ins Spiel: Wir brauchen Plattformen und Multiplikatoren, die
bereit sind, Unternehmen für unsere Idee zu begeistern. Die Transformation wird nur
gelingen, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte für Innovationen und Anregungen
von außen öffnen.
„Hier liegt auch
die große Chance
für die HR Abteilung,
als bedeutender Partner
in der Organisation
wahrgenommen
zu werden und die
Wertschätzung zu
erfahren, die sie verdient.“
Björn Adam

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