ESTUDIO ESADE: Influencia de RSE en gestión de personas. EXTRACTO Nuevas tendencias de RRHH

La influencia
de la RSE en la gestión
de personas:
buenas prácticas
AUTORES
CARLOS CORTÉS
IGNASI CARRERAS
Septiembre 2019
Extracto de la publicación con foco en NUEVAS TENDENCIAS PERSONAS. Ver completa en:
https://www.slideshare.net/ESADE/la-influencia-de-la-rse-en-la-gestin-de-personas-buenas-prcticas

ISBN 978-84-09-14430-3
AUTORES
Carlos Cortés
Ignasi Carreras
DISEÑO
Vänster and Lei
www.vansterandlei.com
CRÉDITOS
Para la realización de esta publicación, los autores han contado con la colaboración de numerosas
personas que han dedicado parte de su tiempo para atender nuestras entrevistas y contrastar ideas
en temáticas de RSE y gestión de personas. Así, hemos contado con valoraciones de expertos como
Ricard Serlavós (ESADE) y María Calvo (Grupo VIPS) y con las informaciones y opiniones de personas
de las empresas que han aportado sus experiencias a esta publicación, directamente o que han
participado a través del focus group. Es el caso de Joseba Arano, Enrique Guillén, Vanesa Gómez,
Palmira García y Silvia Lozano de Calidad Pascual, Xavier Ribera, Cinthia González y Concepción
Esteve, de BASF Española, Miguel Rodríguez, Griselda Serra, Elisenda Ballester, Lourdes Abrisqueta
y Jaume Hill de Henkel Ibérica, y Anna Viñolas, Estela Picón, Elena Asensio, Ricard Casas, Carmen
Martín y Anabel Valencia de ISS Facility Services. Además, entidades colaboradoras de estas empresas
han aportado sus valoraciones externas gracias a Raquel Pérez de la Fundación Secretariado Gitano,
Ricard Vidal-Ribas del Programa Incorpora de Obra Social La Caixa, Dolors García de Fundación
ONCE y Lluís Fàbregas del Nàstic. Queremos agradecer especialmente el estupendo apoyo de
Eulalia Devesa y Marta Jonch, de ISS Facility Services, a lo largo de todo el proceso de elaboración
del estudio. Y, por supuesto, agradecemos la colaboración del equipo de ESADE y de su Instituto
de Innovación Social a través de Mireia López Balmaseda, Sonia Navarro, Anayansin Castro
y María Sureda.
Septiembre de 2019
El contenido de este documento es propiedad de sus autores
y no pueden ser utilizados con fines comerciales.
Puede ser distribuido con fines de formación, promoción
y sensibilización, siempre con la referencia a la fuente original y autoría.
La influencia
de la RSE en la gestión
de personas:
buenas prácticas

La responsabilidad social
empresarial relacionada
con las personas
00
Capítulo
01
Las políticas responsables
de gestión de personas
2.1. Tendencias actuales y de futuro en la gestión
de personas. p. 00
2.2. Prácticas actuales que vinculan la RSE
con la gestión de personas. p. 00
00
Capítulo
02
00
Resumen Ejecutivo
00
Introducción

Conclusiones
4.1. La responsabilidad social y la gestión de las
personas: una interacción virtuosa. La gestión
responsable de las personas p. 00
4.2. Decálogo de conclusiones p. 00
Casos de buenas prácticas
3.1. Las políticas de conciliación y flexibilidad en
Calidad Pascual p. 00
3.2. ISS Facility Services y la integración de personas
con discapacidad p. 00
3.3. BASF Española y su experiencia en voluntariado
corporativo p. 00
3.4. Las políticas de empresa saludable de Henkel
en España p. 00
00
Capítulo
03
00
Capítulo
04

22
La responsabilidad social empresarial
relacionada con las personas1
La influencia de la RSE en la gestión
de personas: buenas prácticas
Capítulo
02
LAS POLÍTICAS
RESPONSABLES
DE GESTIÓN
DE PERSONAS

23
Las políticas responsables de gestión de personas2
En este capítulo, vamos a tratar de las tendencias en la gestión de personas, tanto
de las políticas actuales más consolidadas como de las que se plantean como
retos para los próximos años. Y lo haremos sin perder de vista la otra perspectiva
de este estudio: de qué modo las políticas de gestión de personas contribuyen a
las de RSE de la empresa y están alineadas con ellas.
La consolidación de las políticas tradicionales, que han evolucionado para
adaptarse a las nuevas formas de trabajo dentro de las empresas,9
se evidencia
en los ámbitos siguientes:
> Políticas de selección más sofisticadas, muy orientadas a la atracción de
talento y con más responsabilidad hacia los colectivos con riesgo de exclusión
y con un mayor enfoque a diversidad.
> Políticas de formación como herramienta clave para la creación de una
cultura corporativa, para la motivación y el desarrollo de competencias de los
equipos, y también para generar liderazgo responsable en todas las capas de
la empresa.
> Sistemas de evaluación del desempeño como diálogo cercano entre los
mandos intermedios y los equipos para vertebrar y favorecer el compromiso,
con conexiones con la RSE, como la incorporación de indicadores de
sostenibilidad a la evaluación.
> Mapas de talento que evalúan las personas más válidas para los nuevos retos
que asume la empresa, identificando el talento dentro de la empresa para
abordar nuevos retos estratégicos.
> Gestión por competencias, desde los valores de la empresa y construyendo
cultura, a través de diccionarios de competencias nada alejados de los
códigos de conducta de RSE que trasladan la ética empresarial a conductas
concretas, tanto de liderazgo como de desempeño cotidiano.
9 Datos de Top Employers España 2019: El 60 % implican a los empleados actuales como “embajadores de marca”; el 79 % de las empresas ya llevan a cabo un gap analysis entre las competencias
actuales de los empleados y las que serán necesarias para el siguiente período estratégico; el 53 % de las empresas aplican el concepto de retribución total; el 78 % cuentan con un horario laboral
flexible; junto a las tradicionales carreras verticales (en el 91 % de las empresas), se definen cada vez más trayectorias de carrera horizontales (del 78 % en 2018 al 84 % en 2019).
2.1. Tendencias actuales
y de futuro en la gestión
de personas

24
> Políticas de compensación y beneficios, con una propuesta
de “retribución total”, que incluya los aspectos relacionados
con la carrera, la formación o la conciliación entre los beneficios
que se van a ofrecer dentro del ciclo vital de los empleados.
> Promoción y carrera, cada vez más individualizadas y
ampliando las opciones de promoción también horizontal a
través de nuevas formas de trabajo que enriquecen las funciones
del puesto, lo cual supone al mismo tiempo trabajar por la
empleabilidad de la plantilla desde su dimensión más social.
En cuanto al futuro, las políticas más avanzadas de gestión
de personas, que actualmente ya se aplican en muchas
organizaciones, están relacionadas con tres temáticas (sin
ánimo de ser exhaustivos): la tecnología, la reputación o marca
del empleador y, sobre todo, la gestión de la cultura y el
talento. Destacamos estas tres por su relación con la RSE y su
lugar preferente en el mapa actual de prioridades, poniendo al
empleado en el centro.
Veamos algunos ejemplos
La automatización de procesos, como los
applicant tracking systems (ATS), es decir,
sistemas de reclutamiento que filtran entre miles
de currículums en función de sus algoritmos.
Según Jobscan,10
el 98% de las empresas del
Fortune 500 utilizan este sistema.
La validación de perfiles a través de las redes
sociales.
En el ámbito interno, el uso de las redes
sociales –o de aplicaciones específicas– para la
comunicación interna.
La implantación de sistemas de People Analytics,
que realizan análisis de las bases de datos de
personas para gestionar mejor el talento, y
La más relevante: la digitalización y la
transformación de los puestos de trabajo, lo
cual implica la incorporación de competencias
digitales al conjunto de habilidades de cada
plantilla.
10 Vid. http://www.jobscan.co
La irrupción de la tecnología en las políticas de gestión de
personas no es reciente; sí lo es, en cambio, su impacto, hoy en
día inevitable y determinante. En esta materia, están cambiando
muchas de las políticas de las empresas, en lo relativo tanto a
las herramientas de gestión de personas como a los perfiles
profesionales y sus habilidades.

25
Un segundo grupo de tendencias, tienen que ver con la atracción y la retención
del talento desde la reputación de la propia empresa. Antes ya nos hemos referido
al interés de las personas candidatas por la misión y los valores de la empresa, así
como por sus acciones de responsabilidad social. Dentro de esta imagen de marca
para atraer talento, un aspecto relevante que cabe añadir a los ya mencionados es
que las personas que quieran trabajar en nuestra empresa la consideren atractiva
para dedicarle sus energías y su talento.
Para ello, se realizan acciones en dos sentidos:
> Employer branding o imagen de marca para atraer el talento, muchas veces
consiguiendo sellos de “calidad” en la gestión de personas, como EFR (empresa
familiarmente responsable), Great Place to Work o Top Employers;
> Employee advocacy, que consiste en introducir al empleado como voz y
prescriptor de la empresa, de sus servicios y productos y de la experiencia
positiva de trabajar dentro de la organización.
El tercer grupo de políticas es, posiblemente, el más relevante, consolidado en su
esencia y aún con recorrido, con retos en cuanto a las herramientas y los métodos
para lograr su máximo aprovechamiento: nos referimos a la gestión de la cultura
y del talento. Ya hemos visto la evolución de las políticas tradicionales de gestión
del talento, adaptada a la realidad actual y conectada con la RSE.
Como novedad, ahora se promueve la experiencia del empleado como grupo de
interés y destinatario directo de las acciones de gestión de personas. Con esta
idea, se trata de crear itinerarios para las personas que trabajan en la organización,
a través de la formación continua, unas posibilidades claras de desarrollo de la
carrera (incluida la movilidad, también internacional) en tiempo real y durante
todo el ciclo de vida profesional. Ello significa reforzar los sistemas de evaluación
del desempeño cada año, y con un foco más explícito en los valores y en las
habilidades, además de los resultados. Se añade a todo ello la participación y el
compromiso en las actividades de la empresa, reforzada con las redes sociales, a
través de algunas herramientas innovadoras como el employee journey map.

26
Como denominador común, todas
estas acciones de las empresas tienen
una finalidad prioritaria: configurar una
cultura que consolide el compromiso
de sus empleados. Y ahí es donde
resulta más importante el papel de las
prácticas de responsabilidad social,
que tratan de dotar de un propósito,
reflejar una ética corporativa y acercar
la dimensión social a la económica,
por ejemplo, a través de políticas de
inclusión, de diversidad o de bienestar
físico y emocional del empleado.13
Y por último, pero no por ello menos importante, dentro de los retos en materia
de gestión de las personas, vale la pena mencionar:11
> La gestión de la diversidad, desde la selección hasta su valor añadido para
la cultura organizativa, con una visión de inclusión de todos los colectivos
basada en la riqueza del talento, por ejemplo, intergeneracional, de género,
multicultural o de diversidad de habilidades.
> La promoción de la empresa como un entorno saludable, desde el punto de
vista físico y emocional, favoreciendo espacios y hábitos saludables.
> Unos modelos organizativos más participativos, transversales (trabajo por
proyectos) y ágiles (agile methodologies), a modo de ecosistemas que favorezcan
el potencial máximo de los equipos.
> La gestión de la edad (age management), con políticas sobre cómo aprovechar
el talento senior.
> Avanzar en los procesos de desvinculación, mediante planes de sucesión,
encuestas de salida o procesos de outplacement.
> Y todo ello, necesariamente, sobre la base de la transformación del estilo de
liderazgo, fundamentado en la confianza y en la creación de equipos más
globales y menos jerárquicos.12
11 The Rise of the Social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, 2018.
12 Wheatley, M.; Frieze, D. (2010): Leadership in the Age of Complexity: From Hero to Host. Versión en castellano: De héroes a anfitriones.
13 Las empresas certificadas por Top Employers España 2019 han implantado programas de diversidad en ámbitos como la contratación de personas en riesgo de exclusión (63 %), la in-
corporación de gente joven (97%), la igualdad de género (90%) o los programas para personas discapacitadas (43%). En materia de salud, los datos son: instalaciones deportivas en las
oficinas o ayudas para el gimnasio (46%), pausas para aliviar el estrés durante el horario laboral (62%) o programas de información nutricional (79%).

27
2.2. Prácticas actuales
que vinculan la RSE
con la gestión de personas
Dentro de las acciones de RSE que pone en marcha cada empresa, en este
estudio nos vamos a centrar en aquellas que guardan relación con un grupo
de interés fundamental: los empleados de la empresa. Desde este enfoque,
abordaremos las iniciativas y las actividades de RSE relacionadas con el equipo
de profesionales de cada empresa, y el impacto que puedan llegar a tener en las
políticas de gestión del talento.
A continuación, presentamos los temas en que existe una conexión clara entre
las políticas y prácticas de RSE y de gestión de personas.
Para ello, nos preguntamos: ¿Cuáles son las acciones prioritarias de
RSE en el ámbito de la gestión de personas? ¿Realmente la evolución
hacia las empresas responsables refuerza el sentido de pertenencia del
equipo y es un factor positivo para la atracción y la retención de talento?
¿Existen elementos objetivos que permitan contrastarlo? ¿Cómo valora
la alta dirección los beneficios de apostar por la RSE?
Y, desde una perspectiva de futuro: ¿Cuáles son las prácticas vigentes
que vinculan, de una manera más evidente, las prioridades actuales de
RSE y las nuevas tendencias en la gestión de personas?

28
POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN Y FLEXIBILIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Las políticas de conciliación y flexibilidad son un ejemplo claro de conexión entre las políticas de gestión de
personas y las de RSE. Siendo la plantilla de cada empresa un grupo de interés determinante, la elaboración de
estas políticas y su puesta en marcha efectiva responden bien a la dinámica de la RSE de establecer un diálogo
con sus grupos de interés para conocer sus necesidades y darles respuesta, sin perder de vista que ha de estar
alineado con los objetivos de productividad de la empresa.
Es este un punto clave, ya que no pueden escapar a esta práctica los retos que supone para la dinámica
productiva de la empresa, por lo cual todavía es más importante poner en valor los beneficios que aporta. Como
ejemplo, pensemos sobre todo en las empresas de producción –frente a las de servicios–, en que la adopción
de medidas de flexibilidad espacial o temporal tienen un impacto directo y pueden generar tensión en la propia
actividad productiva de la empresa. De ahí la importancia de que sean impulsadas desde la alta dirección y con el
convencimiento de sus ventajas no solo para la plantilla (dimensión social), sino también para el medio ambiente
y, en particular, para la actividad de negocio de la empresa.
Reto/tendencia
a que responde
Responde a la necesidad de atraer y retener talento, creando una marca de empleador atractiva, que invite
a las personas a quedarse, generando un entorno más favorable en que la flexibilidad sea un valor para la
productividad.
En 2008, se calculaba que dos tercios de las principales empresas del Dow Jones Sustainability Index habían
puesto en marcha iniciativas de armonización de la vida profesional y personal. En cuanto a la gestión del
talento, la búsqueda de un entorno de trabajo más flexible es la principal tendencia en 2017 (preferida por el 25%
de las personas encuestadas), según un estudio de PwC Switzerland.14
De hecho, en materia de compensación y
beneficios, queda indicado como uno de los sistemas de recompensa más reclamados en el futuro, en términos
de conciliación y flexibilidad laboral. Podemos señalar otras iniciativas, como la Comisión Nacional para la
Racionalización de los Horarios Españoles15
o, en el ámbito internacional, el Centre for Future Work en Australia.16
Buena práctica
analizada
En el caso 1, de Calidad Pascual, exploraremos las ventajas y los retos de estas políticas desde una realidad
concreta.
Preguntas
emergentes
¿Cuál es el balance de beneficios/costes para las personas y para la empresa? ¿Qué resultados esperamos de
estas políticas? ¿Cómo sería la empresa sin estas políticas? ¿Dónde están las principales resistencias para su
puesta en marcha?
14 PwC (2017): The way we work – in 2025 and beyond.
15 Vid. https://horariosenespana.com
16 Centre for Future Work (2018): Excessive Hours and Unpaid Overtime. The Australia Institute.
PRÁCTICA 1

29
INCORPORACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Dado el vínculo de creación de valor de toda empresa con la sociedad, este aspecto es especialmente relevante.
Conscientes de su función como empleadoras, las empresas disponen de una herramienta muy poderosa para
la igualdad social: ofrecer trabajo. Y esta responsabilidad social la pueden ejercer de manera activa, dirigiendo
sus políticas de selección y desarrollo del talento dentro de la empresa específicamente a colectivos en situación
de vulnerabilidad.
Así, diversos colectivos en riesgo de exclusión, como las personas con discapacidad, los jóvenes, las personas
sintecho, desempleadas, refugiadas (en algunas personas concurren varias de estas situaciones) encuentran en
el empleo la mejor herramienta para la inclusión. Y es aquí donde las empresas adquieren un papel protagonista,
tanto en la incorporación de estos perfiles como en su desarrollo profesional una vez dentro de la empresa.
Reto/tendencia
a que responde
Desde las políticas de selección hasta la gestión por competencias, y en el marco de la diversidad, retos como la
problemática demográfica, la desigualdad en el mercado de trabajo, la necesidad de atraer al talento y, sobre todo,
de retenerlo mediante el compromiso con la empresa son razones suficientes para incorporar como prioridad la
inclusión de estos colectivos. Ello permitirá contar con un amplio abanico de competencias a partir de unos perfiles
diversos desde el punto de vista intergeneracional, de género, multicultural o de experiencias vitales, lo cual se
convierte en un factor diferencial para la empresa. Además, el compromiso de estas personas con la empresa que
les ha dado la oportunidad de acceder al mercado laboral se multiplica y es un valor añadido a estas políticas, con
lo cual se logra un sentido de pertenencia que resulta esencial para aprovechar el talento al máximo.
Por ejemplo, cabe mencionar la iniciativa del Observatorio Empresarial contra la Pobreza, que a finales de 2017
lanza el Laboratorio de Acción Empresarial en Empleo Juvenil, “una nueva herramienta para RRHH y RSC”. En
materia de jóvenes y discapacidad, según un estudio de la Fundación Randstad y la Fundación Atresmedia,17
“en el
80% de las empresas participantes en la encuesta trabajan personas con discapacidad” de las cuales, sólo el 51%
desarrolla una política específica de contratación de personas con discapacidad. Como reto, el estudio señala
además la falta de oportunidades de desarrollo como el problema principal para los jóvenes profesionales con
diversidad funcional.
Buena práctica
analizada
En el caso 2, de ISS Facility Services, disponemos de una práctica enfocada específicamente al colectivo de
personas con capacidades diferentes.
Preguntas
emergentes
¿Es posible convertir esta realidad en un activo para la empresa: fuente de reclutamiento efectiva, profesionales
más comprometidos, vinculación con la justicia social, apuesta por la diversidad…? ¿Qué políticas de desarrollo
del talento y de evolución de la carrera existen para las personas con diversidad funcional? ¿Cómo sería considerar
la inclusión como una oportunidad, por ejemplo, para diferenciarse, en vez de una dificultad compartida?
17 Randstad Fundación (2015): Jóvenes, discapacidad y empleo una radiografía para la reflexión y la acción. Fundación Randstad y Fundación Atresmedia, 2015
PRÁCTICA 2

30
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR AL BIEN COMÚN
Conexión
RSE-Recursos
humanos
El desarrollo de competencias de sus profesionales siempre ha sido uno de los retos principales de las empresas
y, en particular, ocupa el centro de las políticas de gestión de personas. Posiblemente, es donde más inversión
se requiere y donde más desafíos se plantean.
Desde la perspectiva de la RSE, la contribución al bien común es también inevitable. De ahí que la combinación
de ambas dimensiones en una sola actividad cobre tanta fuerza en nuestro análisis.
El ejemplo más claro de esta evidente sinergia se da en las actividades de Voluntariado Corporativo. Es la
forma en que las empresas aportan su especialización y la ponen al servicio de la sociedad. Y así las personas
voluntarias, además de aportar al bien común, encuentran un espacio real, motivador y especialmente útil de
entrenamiento y desarrollo de las competencias.
Reto/tendencia
a que responde
En realidad, conecta de manera transversal con los diferentes retos, a través del aumento del compromiso o
engagement como motor impulsor de la cultura y del desarrollo del talento. Este tipo de actividades favorecen el
entrenamiento de las competencias actitudinales, refuerzan la identificación con el proyecto de la empresa y se
convierten en un elemento de la cultura organizativa. Mejora también la experiencia de empleado, diferenciando a
la empresa frente a otras, pues resulta atractiva para el talento de los perfiles más motivados por la pertenencia y
con la marca diferencial de la empresa.
Frente a los datos del Informe Gallup,18
que señala que solo el 15 % de las personas que trabajan en las empresas
están activamente comprometidas con su trabajo, un estudio de 2018 sobre el compromiso y el voluntariado
corporativo19
demuestra que “el voluntariado corporativo en equipo aumenta el compromiso del empleado con la
empresa a un grado estadísticamente significativo”, en aspectos como la confianza en los productos o servicios de
la empresa, y el compromiso y la satisfacción laboral. También concluye que “las empresas con un alto grado de
compromiso de sus empleados aumentan sus beneficios por acción un 147 %”.
Más adelante se analiza cómo la RSE conecta directamente con el compromiso, pues este es un factor clave de la
relación entre las políticas de responsabilidad social y las de gestión del talento.
Buena práctica
analizada
En el caso 3, de BASF Española, abordaremos una iniciativa de voluntariado corporativo especializado, analizando
sus ventajas y sus dificultades.
Preguntas
emergentes
¿Diferenciamos el voluntariado corporativo vinculado a la estrategia de la empresa del puramente social de
servicio a la comunidad? ¿Ambos son igualmente válidos? ¿Qué papel ocupa el desarrollo competencial en los
programas de voluntariado? ¿Cómo podemos medir las ventajas de este tipo de actividades?
18 Gallup (2017): State of the Global Workplace. Informe.
19 Voluntare (2018): Aumentar el compromiso de los empleados a través del voluntariado corporativo.
PRÁCTICA 3

31
POLÍTICAS PREVENTIVAS Y DE CUIDADO DE LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Nos referimos aquí a todo tipo de políticas y actividades destinadas a mejorar, prevenir y atender la salud, tanto
física como emocional, de las personas que trabajan en la empresa. En relación con la prevención de riesgos
laborales, y no solo en los términos previstos en la ley, incluiría acciones tales como:
- Habilitar sistemas de prevención del acoso que pretendan ir más allá, con políticas preventivas y de gestión
de conflictos
- Promover hábitos saludables de alimentación y actividad física
- Crear un entorno de trabajo seguro y de bienestar
- Favorecer la motivación y el buen clima laboral
Se trata de una transición que se ha ido produciendo lentamente pero de forma inevitable, desde la prevención
de riesgos laborales como normativa legal mínima y obligatoria hacia un modelo de creación de una cultura de
salud dentro de la empresa. El término salud adopta aquí su sentido más amplio, tanto desde el punto de vista
físico como emocional.
Reto/tendencia
a que responde
El concepto de empresa saludable responde a la necesidad de crear un entorno de buen clima laboral y un lugar
atractivo para trabajar. Podemos distinguir dos aspectos: la salud física y la salud emocional.
En cuanto a la primera, su impulso e importancia creciente a través del deporte, la alimentación y otros hábitos
saludables son evidentes, como lo demuestran, por ejemplo, la Red de Empresas Saludables del Ministerio de
Trabajo, Migraciones y Seguridad Social o la Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo (European
Network for Workplace Health Promotion). Existen también muchas iniciativas en forma de observatorio de
buenas prácticas que premian estas políticas en las empresas.
Con respecto a la salud emocional, según el informe The Workforce View in Europe,20
“un 28% de los empleados
creen que a sus empresarios no les interesa en absoluto su bienestar mental”, mientras que “un 30% no se
sienten cómodos al confesar un problema de salud mental en el trabajo”. También señala que “uno de cada seis
trabajadores europeos (17%) empleados vive un estrés diario en el trabajo”.
La organización Mental Health Europe (MHE)21
aconseja que, para fomentar una salud mental positiva en el
trabajo, se podría crear una cultura de sensibilización sobre la salud mental, con una organización comprometida
desde el nivel directivo, midiendo los niveles de salud mental de los empleados y formando a los empresarios y
a los empleados en este tema. Afirma que el 79% de los directivos europeos están preocupados por el estrés en
su lugar de trabajo, si bien quienes disponen de procedimientos para tratarlo no llegan al 30%. Así, el artículo
“The Upside of Conflict” sobre la gestión de los conflictos y los procedimientos para gestionarlos22
señala que
apenas el 5% de las organizaciones disponen de un sistema de gestión de conflictos, pese a que el 60% de los
encuestados lo ven necesario.
20 ADP (2019): The Workforce View in Europe.
21 Mental Health Europe: “How to promote mental health in the workplace?” https://www.mhe-sme.org/what-we-do/mental-health-work/ [Fecha de lectura: 07.06.2019]
22 Fowler, A.; Field, E.; McMahon, J. (2019): “The Upside of Conflict”. Stanford Social Innovation Review.
PRÁCTICA 4

32
POLÍTICAS PREVENTIVAS Y DE CUIDADO DE LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
Buena práctica
analizada
Las actividades, los programas y las iniciativas que cada empresa pueda promover en este sentido son numerosos
y variados. El caso 4 estudiado, de Henkel Ibérica, nos sirve de ejemplo de este enfoque para la gestión de
personas y la RSE.
Preguntas
emergentes
¿Qué significa ir más allá en temas de salud, desde el límite legal hasta aquellas medidas que puedan generar
motivación adicional? ¿Qué relevancia adopta la gestión emocional en las empresas? ¿Hasta qué punto el estilo
de liderazgo debe incorporar habilidades para la gestión de los conflictos?

33
POLÍTICAS DE FOMENTO DE LA DIVERSIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Cuando hablamos de la dimensión social de la RSE, es evidente la presencia de la diversidad entre sus ejes
estratégicos –ya está presente en la Estrategia 2014-2020 o en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible.
Muy relacionada con la inclusión antes señalada, conecta directamente con las políticas de gestión de personas,
que son las que hacen posible que la plantilla de una empresa se constituya y se mantenga diversa, en positivo y
desde la no discriminación por razones culturales, de orientación sexual, generacionales, religiosas o de género.
La diversidad como práctica para la gestión de personas persigue la incorporación del talento a través de
competencias diferentes a las que ofrece el mercado “ordinario”, así como la retención de dicho talento desde
un mayor compromiso con la empresa por parte de las personas que conforman estos equipos diversos.
Reto/tendencia
a que responde
Un estudio de 2018 del Center for the Future of Work23
defiende la diversidad y la inclusión como tendencias
imprescindibles para el trabajo del futuro. En esta línea, el encuentro sobre “Nuevos retos para el CEO” que tuvo
lugar en 201824
concluyó que “hoy el 26% de los consejeros delegados consideran la diversidad como una de sus
diez prioridades principales”, lo cual aún la sitúa como reto de futuro.
En cuanto a los tipos de diversidad, el 74% de las personas que responden al estudio de PwC25
sobre el futuro
del trabajo señalan la importancia de que las empresas tomen en consideración los cambios demográficos, la
incorporación definitiva y la igualdad de la mujer en el mercado laboral,26
así como una fuerza laboral cada vez
más diversa en perfiles sénior (mayores de 55 años, una iniciativa denominada age management), junto con las
generaciones jóvenes que se incorporarán en 2025.
Un paper elaborado por ISS27
muestra que “la diversidad en la gestión se traduce en mayores ingresos”. Según
el informe Delivering through Diversity de McKinsey, publicado en 2018,28
las empresas con mayor ratio de
diversidad racial y étnica (top quartile) aumentan hasta un 33% las posibilidades de obtener resultados financieros
superiores a la media. En “Do Pro-Diversity Policies Improve Corporate Innovation?”,29
Roger C. Mayer, Richard
S. Warr y Jing Zhao afirman que las empresas con políticas de retención y promoción de personas de diferentes
razas, orientación sexual y de género son más innovadoras y desarrollan más productos.
Preguntas
emergentes
¿Cómo establecer una relación directa entre la diversidad y la productividad? ¿Engloban las empresas en sus
procesos y políticas todos los tipos de diversidad? ¿Cuáles son las dificultades para impulsar la diversidad como
reto estratégico?
23 Center for the Future of Work (2018): Making Room: Reflections on Diversity & Inclusion in the Future of Work.
24 Gestión de la diversidad en las organizaciones. Una respuesta de la empresa a la sociedad. Jornada organizada por la Fundación SERES, APD, Valora y Pfizer, 2018.
25 PwC (2017): The way we work – in 2025 and beyond.
26 Numerosos estudios tratan de la igualdad de género. Entre ellos: PwC (2012): La mujer directiva en España. Women as Leaders.
27 ISS (2016): A Diverse Leadership Yields Higher Earnings. Libro blanco. https://www.es.issworld.com/acerca-de-iss/white-papers [Fecha de lectura: 07.06.2019]
28 McKinsey&Co. (2018): Delivering Through Diversity.
29 Mayer, R.C.; Warr, R.S.; Zhao, J. (2017): “Do Pro-Diversity Policies Improve Corporate Innovation?” Financial Management.
PRÁCTICA 5

34
FORMACIÓN EN COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Entre las medidas de la Estrategia 2014-2020, ya se mencionan la formación, el desarrollo y el empleo de calidad
como ejes importantes. Se trata no solo de proveer planes de formación con la única finalidad de mejorar la
productividad o garantizar el necesario reciclaje profesional, sino más bien de avanzar en la formación continua
como factor clave para el desarrollo de las competencias profesionales y también personales de los equipos.
Es más, la formación nos ofrece la posibilidad de impulsar una apuesta por la empleabilidad de las personas de
nuestra empresa, consolidando valores como la equidad, al ofrecerla a todas las personas de la empresa, y la
responsabilidad, al fortalecer sus oportunidades de acceder a otro eventual empleo.
Reto/tendencia
a que responde
Ya hace tiempo que la gestión de personas incorpora dos elementos nuevos a los planes de formación: un
decidido enfoque estratégico y su valor añadido como herramienta de recompensa y motivación dentro del
concepto de compensación total. Estos aspectos creemos que cobran una relevancia especial en las pequeñas
y medianas empresas, que pueden encontrar aquí una herramienta de RSE y motivación efectiva, que además
vincula de manera natural las personas con el negocio.
Por otra parte, además de la formación continua, estratégica o con carácter universal para toda la plantilla,30
es
interesante abordar esta práctica desde una perspectiva frecuente en la gestión de personas: la segmentación;
en este caso, con colectivos especialmente sensibles a experimentar carencias de formación. A título meramente
ilustrativo, sería el caso de aquellos perfiles poco cualificados (sobre todo en el ámbito industrial), que necesitan
actualizarse en competencias digitales,31
o bien de aquellas personas que se hallan al final de la carrera laboral32
(age management).33
En estos casos, y ante la tentación de las empresas de gestionar el talento formando
fundamentalmente a las personas con más habilidades, es esencial potenciar y mantener acciones de mejora
y actualización de las habilidades de estos otros colectivos más vulnerables, con vistas a su empleabilidad
(reskilling and upskilling imperative).34
30 “La formación se consolida como un área clave para los departamentos de recursos humanos: el 37,80% de las empresas encuestadas han realizado formación en un rango del 75% al
100% de los empleados en el último año. Es importante mencionar que el 30,71% ofrecen formación al 50-75% de su plantilla. Se evidencian, pues, los esfuerzos por incluir a más de la
mitad de la plantilla. Actualmente, la mayoría de las empresas realizan formación presencial (45,67%), seguida de la formación blended semipresencial (42,52%).” Barómetro DCH. La
gestión del talento en España 2018.
31 “Our analysis indicates that, to date, many employers’ retraining and upskilling efforts remain focused on a narrow set of current highly-skilled, highly-valued employees. (…) Companies
highlight three future strategies to manage the skills gaps widened by the adoption of new technologies. They expect to hire wholly new permanent staff already possessing skills relevant
to new technologies; seek to automate the work tasks concerned completely; and retrain existing employees. The likelihood of hiring new permanent staff with relevant skills is nearly
twice the likelihood of strategic redundancies of staff lagging behind in new skills adoption. However, nearly a quarter of companies are undecided or unlikely to pursue the retraining of
existing employees, and two-thirds expect workers to adapt and pick up skills in the course of their changing jobs. Between one-half and two-thirds are likely to turn to external contractors,
temporary staff and freelancers to address their skills gaps.” The Future of Jobs Report 2018. Centre for the New Economy and Society, World Economic Forum.
32 “The key to career longevity is constant reinvention of skills and competencies. Take advantage of training opportunities to learn new skills beyond your current job’s day-to-day activities
to make yourself as attractive as possible in the job market. Also consider looking beyond traditional, full-time jobs: Older workers may find substantial opportunities as part of the gig
economy.” The Rise of the Social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, 2018.
33 “Furthermore, it will become increasingly important for older workers to keep training, even with their retirement well in sight. Today, many workers stop training when they reach 55 years
of age, as they see retirement as coming soon. But if they’re to stay fit for work, older workers will need to keep training – and training programmes will need to reflect their different learning
needs and styles.” The way we work – in 2025 and beyond. PwC, 2017.
34 “A reskilling imperative: By 2022, no less than 54% of all employees will require significant re- and upskilling. Of these, about 35% are expected to require additional training of up to six
months, 9% will require reskilling lasting six to 12 months, while 10% will require additional skills training of more than a year.” The Future of Jobs Report 2018. Centre for the New Economy
and Society, World Economic Forum.
PRÁCTICA 6

35
FORMACIÓN EN COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Reto/tendencia
a que responde
Por último, en la búsqueda de la experiencia de empleado, y para permitir una evolución profesional de la
plantilla de la empresa, la formación se convierte en un foco esencial de las políticas de gestión responsable
de las personas. Así, para dibujar un itinerario o una carrera profesional dentro de la empresa, los sistemas de
evaluación del desempeño deben ir acompañados, de forma imprescindible, con planes de formación ad hoc que
refuercen las competencias y los conocimientos necesarios para recorrer ese camino.
Preguntas
emergentes
¿Qué colectivos y qué habilidades son prioritarios en mi política y en mis planes de formación? ¿Cómo puedo
incorporar a mi plan de formación una dimensión de responsabilidad social, aportándole un carácter universal o
mediante una apuesta por la empleabilidad? ¿Cómo puede la formación ocupar un lugar preferencial buscando
sinergias con otras políticas y prácticas de gestión del talento?

36
DESVINCULACIÓN RESPONSABLE
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Dentro de la gestión responsable, de la RSE y de la gestión de personas, el momento de finalización del ciclo de
vida profesional es tan relevante como los de contratación o desarrollo. Asimismo, cómo las empresas deciden
finalizar la relación laboral es un punto de responsabilidad para sus profesionales y se trata, sin duda, de un
aspecto clave en la gestión de personas.
Los casos de reestructuración de empresas, expedientes de regulación de empleo, jubilaciones –anticipadas o
no– o finalización de proyectos sitúan las políticas de gestión de personas ante dilemas que han de resolver con
la misma responsabilidad y ética que en los demás momentos de la vida profesional.
Reto/tendencia
a que responde
El itinerario del empleado a lo largo de su carrera profesional y su reputación como empleado son tendencias muy
relacionadas con este tipo de situaciones. Según el Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España:35
- la mayoría de las personas se van de las organizaciones por falta de oportunidades de crecimiento (el 20,58 %
en 2018);
- llama la atención la poca comunicación con los ex-empleados, en el 60,62% de las empresas encuestadas;
- dos de cada tres empresas no utilizan los programas de outplacement, una herramienta muy útil para minimizar
el impacto de los procesos traumáticos, como los expedientes de regulación de empleo;
- se observa un buen avance en los esfuerzos de las empresas por conocer las percepciones de los empleados que
se desvinculan de ellas, a través de las encuestas de salida; concretamente, se aprecia una mejora del 12,15% en
la aplicación de dicha herramienta.
Por otro lado, una gestión adecuada de los planes internos de sucesión facilita la retención de talento, con el
cuidado de las personas que se quedan y el acompañamiento de las que dejan la empresa (outplacement). También
son elementos que pueden generar pertenencia o compromiso cómo la empresa apuesta por la calidad en el
empleo y hasta qué punto puede procurar la empleabilidad de sus trabajadores, incluso después de su experiencia
en la propia empresa.
Preguntas
emergentes
¿Cuándo podemos decir que termina la gestión responsable de las personas? ¿Qué dilemas surgen entre el
negocio y la ética en la finalización de la relación laboral? ¿Qué políticas de gestión responsable se pueden poner
en marcha en los procesos de reestructuración, como un ERE, para ir más allá de lo exige la ley?
35 Barómetro DCH. La Gestión del Talento en España 2018. EAE Business School, 2018.
PRÁCTICA 7

37
CUADRO 3.1. Prácticas y prioridades que conectan la RSE con los RRHH: Gestión responsable
de personas (GRP). Fuente: elaboración propia.
Prioridades o prácticas en RSE y RRHH. Gestión responsable de personas (GRP)
1 Políticas de conciliación y flexibilidad.
Que crean marca de empleador, atraen y retienen talento, generan un entorno laboral más favorable
y mejoran la productividad.
Incorporación y desarrollo de personas en situación de vulnerabilidad.
Ejemplo: personas con diversidad funcional, refugiados, jóvenes, otros colectivos en riesgo de exclusión.
Desarrollo de competencias para contribuir al bien común.
Ejemplo: voluntariado corporativo.
Políticas preventivas y de cuidado de la salud física y emocional.
Que fomentan la salud, el deporte, los hábitos de alimentación. Incluye la salud emocional de las personas
a través de políticas preventivas del acoso (sexual, laboral) y la gestión de conflictos.
Políticas de fomento de la diversidad.
Evitando discriminaciones: cultural, de orientación sexual, generacional, religiosa…
Formación en competencias personales y profesionales.
Apuesta por la empleabilidad de las personas de la empresa.
Desvinculación responsable.
Cómo las empresas deciden finalizar la relación laboral con sus profesionales en casos de reestructuración,
ERE, jubilaciones anticipadas o no.
2
3
4
5
6
7

38
Tras analizar todos estos ejemplos, se nos plantean una serie
de cuestiones de futuro:
> ¿Cómo relacionamos el camino hacia la empresa responsable
con un refuerzo constante del sentido de pertenencia?
¿Y cómo lo convertimos en un factor positivo para la atracción
y la retención del talento?
> ¿Hasta qué punto la alta dirección valora o es consciente de
estos elementos como un beneficio de apostar por la RSE?
¿Cuáles son las claves para sostener estas iniciativas dentro
de cada empresa?
> ¿Tenemos objetivos específicos para la conexión de ambas
perspectivas? ¿Qué lugar ocupa la medición y en qué nos
puede ayudar?
> ¿Cómo pueden convertirse las políticas de RSE que
favorecen las políticas de gestión de personas en una ventaja
competitiva? ¿A qué retos y dificultades se enfrentan en la
realidad actual?
Sistema de gestión
integral de personas
Evaluación
del desempeño
Formación
Promoción,
carrera
y sucesión
Compensación
total
Descripción
de puestos de trabajo
Engagement
Gestión por
competencias
Reclutamiento
y selección
CUADRO 3.2. Sistema de gestion integral y prácticas de RSE. Fuente: elaboración propia.
Conciliación
y flexibilidad
Formación en
competencias
Desvinculación
responsablePolíticas
de inclusión
Empresas
saludables
Políticas
de diversidad
Voluntariado
corporativo

89
Conclusiones4
4.1. La responsabilidad social y la gestión
de personas: una interacción virtuosa.
La gestión responsable de las personas.
Entre los aspectos prioritarios de la RSE, observamos la presencia de algunas
políticas que priorizan su dimensión social, en la medida que van destinadas al
grupo de interés de la plantilla de cada empresa y de ahí se extienden a toda
la cadena de valor. Por otro lado, las políticas de gestión de personas y, en
particular, las nuevas tendencias necesitan un impulso distinto al tradicional,
más transversal y transformador, y encuentran en las políticas de RSE muchos
de los mensajes y de las respuestas que necesitan para su implantación y
coherencia.
Desde esta doble perspectiva, podemos llegar a las conclusiones siguientes:
> La RSE aporta beneficios a la consolidación de las políticas más avanzadas
de gestión de personas, que refuerza desde el impulso de un liderazgo
responsable, la reputación como activo y una cultura de la sostenibilidad
entre todos los grupos de interés a lo largo de la cadena de valor. Es su
función de generar valor compartido.
> Buena parte de la RSE se juega también en las tensiones y en los dilemas.
Por ello, ante las tensiones naturales que surgen, en ocasiones, entre la
gestión de personas y la orientación al negocio, la RSE nos ofrece una visión
esclarecedora desde el cumplimiento ético más allá de lo que exigen la
legalidad, la presión legítima de los demás grupos de interés y el beneficio a
largo plazo. Es su función de minimizar impactos negativos.
Pongamos como ejemplo una actividad empresarial en que las condiciones
laborales cumplen con el mínimo legal para lograr la viabilidad económica pero
no alcanzan los estándares necesarios de responsabilidad social. Esta tensión,
difícilmente dirimible desde la gestión de personas, se abordaría –a nuestro
entender– con más éxito desde la perspectiva global de una empresa en que
la sostenibilidad a largo plazo, la ética y la consideración de los grupos de
interés como parte de la cadena de valor –y, entre ellos, los propios empleados–
sean elementos esenciales para establecer criterios y políticas en materia de
condiciones laborales, en este caso.

90
Conclusiones4
Se podría decir, pues, que la RSE obliga a una gestión responsable
de las personas. Y es aquí donde ambos conceptos confluyen
para ofrecer su mejor versión:
> Con el objetivo de ir más allá del mínimo exigido por la
normativa legal
> Situando a los empleados en el centro de sus políticas.
> Buscando la sostenibilidad ambiental en la actividad de la
empresa y, en especial, el mejor aprovechamiento del talento
de sus profesionales, su satisfacción y su compromiso:
todo ello contribuirá a incrementar los resultados y la
productividad de la empresa.62
> En conexión constante con el entorno, mediante unas
políticas dinámicas y flexibles, lo cual requiere escucha,
medición, adaptación y la voluntad de resolver dilemas y de
afrontar nuevos retos.
> En el ámbito de lo intangible: ética y valores, cultura
organizativa, comunicación y reputación, confianza y justicia
social, y
> todo ello siempre bajo el paraguas de un compromiso
ético y responsable que configura una cultura y un
entorno empresarial al cual merezca la pena pertenecer: el
engagement.
Esta visión dual está presente en algunos estudios,63
todavía
incipientes, de diferentes ámbitos geográficos, de los cuales aún
no se pueden extraer análisis concluyentes. De hecho, dichas
publicaciones y estudios se han incrementado recientemente,
puesto que casi tres de cada cuatro artículos sobre el tema
(visión conjunta de la gestión de personas y la RSE) se han
publicado entre 2009 y 2014.64
La evolución es evidente, considerando algunas referencias. Así,
la investigación “La RSE en los Recursos Humanos”65
concluía
en 2011 que, si bien el 80% de las empresas tienen integrada
la gestión responsable de los recursos humanos en su visión
de negocios, solo el 46% los gestiona a través de una política
formalizada. Según este estudio, “la capacidad de incidencia
de las áreas de RSE en la definición estratégica de prácticas
responsables en los recursos humanos es aún débil”.66
62 “Findings indicate that while the initial costs to implement Socially responsible human resource management (SHRM) may appear high at first, even more for small-and-medium-sized
enterprises managers with limited resources, ultimately socially responsible firms achieve higher benefits.” Lechuga, M. P., et al. “Understanding the link between socially responsible
human resource management and competitive performance in SMEs”, Personnel Review, 47(6): 1211-1243. 2018. https://doi.org/10.1108/PR-05-2017-0165 [Fecha de lectura: 07.06.2019]
63 “The association between HRM (Human Resources Management) and CSR (Corporate Social Responsibility) is twofold. On the one hand, HRM, as a management function of an organisa-
tion, can be looked upon as an object of CSR. Socially responsible organisations are believed to be taking better care of their employees and continuously seeking to improve their working
conditions and well-being. The latter are definitely a prerogative of HRM. On the other hand, it is through an organisation’s employees that actual CSR manifests in everyday activities of an
organisation. Even more they can be viewed as an indicator of CSR.” Bučiūnienė, I.; Kazlauskaitė, R. (2012): “The linkage between HRM, CSR and performance outcomes”, Baltic Journal
of Management, 7(1): 5-24.
64 Voegtlin, C.; Greenwood, M. (2016): “Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis”. Human Resource Management
Review, 26(3): 181-197.
65 ComunicaRSE (2011): La responsabilidad social empresarial en los recursos humanos. Informes ComunicaRSE. https://www.comunicarseweb.com.ar/noticia/rse-y-rrhh [Fecha de lectura:
07.06.2019]
66 “The relationship between the HRM and CSR functions is, however, underinvestigated than other areas.” Sarvaiya, A.; Eweje, G.; Arrowsmith, J. (2018): “The Roles of HRM in CSR: Strategic
Partnership or Operational Support?” Journal of Business Ethics, 153: 825-837.

91
Conclusiones4
Varios años más tarde, ya en 2018, hemos llegado al concepto de
“socially responsible human resource management (SRHRM)”,67
que se podría traducir como “gestión de personas socialmente
responsable” y que asocia la RSE con los recursos humanos desde
el reclutamiento de personas hasta su evaluación, formación y
desarrollo, adoptando una visión socialmente responsable. Esta
evolución en la cual la RSE va permeando la gestión de personas
seguiría tres niveles:
> Mínimo legal. Cumplimiento de la normativa legal exigible
en las políticas de recursos humanos, como las condiciones
laborales, la situación contractual, el salario mínimo o la
prevención de riesgos laborales.
> Mejoras de gestión. Medidas orientadas solo a la gestión de
personas, como por ejemplo la conciliación o la flexibilidad,
para favorecer la implicación y mejorar el entorno laboral con
su implantación.
> Medidas inspiradas desde la RSE. Incorporan una visión
transversal, de largo plazo y ética a las políticas y a los
procesos de gestión de personas, y son más estratégicas,
como la diversidad y la inclusión como ejes para la cultura
y la pertenencia, o más operativas, como la formación en
educación medioambiental.
67 “SRHRM supposes a new social nuance in managing employees since it should encompass practices and policies which must fit with companies’ human resource and CSR strategies.”
Barrena et al. (2017): “Socially responsible human resource policies and practices: Academic and professional validation”. European Research on Management and Business Economics,
23(1): 55-61.
CUADRO 4. Niveles de gestión
responsable de las personas.
Fuente: elaboración propia.
Gestión básica
de las personas
Mejoras en la gestión
de las personas
Medidas inspiradas
desde la RSE
RSE
Referente activo
para la gestión
responsable
de las personas.
Desarrollo
del talento
y estrategia
en la gestión
de las personas.
Mínimo
legal.

92
Conclusiones4
Así, si cruzamos la responsabilidad social con la gestión de
personas, obtenemos un mapa que delimita el campo de
actuación de cada uno de los dos ámbitos. Surgen así cuatro
tipos de prácticas:
I. Programas, prácticas e iniciativas que beben por igual de las
dos fuentes y que necesitan tanto en su estrategia como en
su implantación que la gestión de personas y la RSE estén
alineadas.
Son programas diseñados estratégicamente de manera
conjunta, cuya ejecución pueda tener más peso en alguna de
las dos áreas, pero con mediciones y resultados esperados
que contribuyan de manera similar a la RSE y a la gestión de
personas.
En estos casos, el rol de ambos es estratégico y de liderazgo,
y es especialmente importante que existan unos mecanismos
adecuados de coordinación, un modelo organizativo que lo
sostenga y líderes con las capacidades y las competencias
necesarias para abordar los posibles dilemas que se planteen.
Muchas de las prácticas que se explican en esta publicación
pueden alcanzar este nivel, siempre que cumplan los
requisitos comunes de estrategia y objetivos compartidos.
II. En otras ocasiones, se trata de estrategias o programas
normalmente incluidos en la estrategia de RSE de cada
empresa y cuyos destinatarios son el grupo de interés de los
empleados y, por tanto, las prácticas o actividades que se
deriven estarán conectadas directamente con la gestión de
recursos humanos. Nos referimos a temas como la igualdad de
género, la incorporación de personas en riesgo de exclusión o
el trabajo con la sociedad mediante acciones de voluntariado
corporativo, siempre que estén planteadas a largo plazo y con
sentido estratégico.68
Estos programas están dentro de la estrategia de RSE y, en
ocasiones, necesitan el apoyo del área de Recursos Humanos
para su implantación. El liderazgo se ha de mantener desde
la RSE, y la medición de resultados, y su ejecución puede
delegarse incluso en el área de personas.
III. Una tercera categoría son las prácticas propias de la estrategia
de gestión de personas que tienen un impacto positivo en la
RSE de la empresa. Sobre todo, el establecimiento de medidas
de conciliación o de flexibilidad, de diversidad en su sentido
más amplio (generacional, de orientación sexual o religiosa)
o acciones de creación de cultura de responsabilidad social
en la plantilla a través de métodos propios de gestión de
personas, como la formación o la selección.
Al ser prácticas que parten de la gestión de personas,
favorecen y ayudan a crear la cultura de responsabilidad
social y, como tales, han de aparecer entre los programas de
RSE, al menos en su medición y reporte.
En estos casos, el rol que la RSE debe asumir es de consultoría
o de apoyo al liderazgo y de impulso estratégico del área de
gestión de personas.69
68 “According to the results, there was no significance in the relation between Strategic human resource management and social dimension of Corporate social responsibility. This can be
attributed to the prevalence of volunteering and philanthropic initiatives that are not necessarily related to strategic corporate programs. Social programs organized by corporations that
beneficiate communities are still at an early stage. Punctual initiatives and the shortage of performance measurements in social aspects may explain the lack of this association, in man-
agers’ perception. However, they still lack long-term commitment, which could be a contribution of SHRM in this dimension.” Rosolen, T.; Ferranty Maclennan, L. (2016): “Strategic human
resource management and corporate social responsibility: Evidence from emerging markets”. Revista Eletrônica de Negócios Internacionais.
69 Sarvaiya, A. et al. (2018): “The Roles of HRM in CSR: Strategic Partnership or Operational Support?" Journal of Business Ethics, 153: 825-837.

93
Conclusiones4
IV. Finalmente, existen prácticas propias de cada ámbito, que,
desde la perspectiva dual que estamos abordando, no dejan
indiferente a la otra dimensión. Y, por tanto, pueden reportar
el beneficio mutuo habitual entre diferentes áreas de la
empresa, aunque, como sucede en ocasiones, no esté exento
de cierta tensión por potenciales conflictos de intereses:
- En materia de RSE, se trata de iniciativas que impactan
no solo en los empleados, sino también en otros grupos
de interés, como los proveedores o los clientes. Es el caso
de las acciones encaminadas, por ejemplo, al cuidado
del medio ambiente o a la elaboración de códigos de
conducta. En ambos casos, la RSE trata de generar cultura
de gestión responsable o ética, aspirando a modificar
comportamientos, por ejemplo, en el colectivo de los
empleados.
- Enmateriadegestióndepersonas,hayprácticasque,siendo
por naturaleza propias del ámbito de los recursos humanos,
pueden afectar la gestión responsable de la empresa, como
las políticas de contratación, las condiciones laborales o
los temas de seguridad y salud. La RSE no está alejada de
estas políticas, tiene la voluntad de ir más allá de lo mínimo
establecido y concluye que estos datos y resultados han de
formar parte de sus reportes anuales.
En resumen, si tomamos como referencia la combinación
de ambas dimensiones, RSE y Recursos Humanos, la gestión
responsable de las personas está en el centro y es donde confluyen
de manera natural, se complementan y generan sinergias de
impacto inevitablemente positivo para la organización. Estas
serían las prácticas señaladas en el primer apartado.
CUADRO 5.1. Confluencia RSE-Gestión de las
personas. Fuente: elaboración propia
(Adaptación de Gond y otros).
RSE
GESTIÓN DE
LAS PERSONAS
Gestión responsable
de las personas
Estrategia de RSE
con el colectivo de
"empleados"
Prácticas de gestión
de las personas con
impacto en la RSE
Iniciativas de RRHH
Iniciativas de RSE

94
Conclusiones4
A partir de este mapa, el área de gestión de personas puede
asumir cuatro roles distintos para prestar su apoyo a las
iniciativas, los programas y las políticas de RSE:74
1. Socio estratégico. Mediante el diseño de unas estrategias
conjuntas con la RSE destinadas al grupo de interés de los
empleados, las políticas estarán integradas y los ámbitos de
trabajo se reforzarán mutuamente.
2. Impulsor del engagement de la plantilla de la empresa,
aprovechando al máximo las iniciativas y los programas de
RSE para incrementar su motivación.
3. Favorecedor de la cultura de la gestión responsable.
Se asegurará de que la responsabilidad social que se
promueve permea en toda la empresa, y para ello utilizará
las herramientas propias de la gestión de personas, como la
formación, la selección o la evaluación, sobre todo a través de
la comunicación interna.
4. Instrumental y de apoyo, tanto en la medición y el reporte de
los indicadores de recursos humanos como en las cuestiones
legales, administrativas o de seguridad y salud.
Si bien ya hemos proporcionado algunos ejemplos, no
pueden considerarse definitivos.70
Es más, delimitar
en qué campo se sitúa cada estrategia, programa o
práctica dependerá de su finalidad estratégica (para
qué), de los resultados esperados (qué), de las personas
implicadas (quién) y del diseño y la estructura (cómo).
Así, un programa de voluntariado corporativo que
surja de la RSE y que pretenda prestar ayuda puntual
a entidades sociales puede motivar a la plantilla e,
incluso, generar sentimiento de pertenencia, pero
sobre todo será a escala individual71
o de apoyo a la
entidad social.72
Serán su diseño más alineado con la
estrategia de la empresa y su potencial para desarrollar
nuevas capacidades en las personas que ofrecen ese
voluntariado –y, por tanto, su conexión con la gestión
de personas– lo que convertirá esta práctica en
estratégica y con verdadero valor para el engagement
de las personas que participen en el programa.73
70 “At the practice level, our findings reveal that the borders of HR and CSR are increasingly blurred, the deployment of responsible leadership being accompanied by the emergence of new
practices on topics such as diversity management or gender pay equity that tap into the overlapping zone of CSR and HR.” Gond, JP.; Swaen, V.; Igalens, J.; El Akremi, A. (2011): “The
Human Resources Contribution to Responsible Leadership: An Exploration of the CSR–HR Interface”. Journal of Business Ethics, 98(1): 115-132.
71 “The researcher noted several cases of employees fully engaging in CSR at an individual, but not organisational, level, for instance through volunteering. (…) To reinforce the social benefits
to employees of their CSR engagement, a CSR culture needs to be embedded within organisations, supported by strong CSR communication and a clear ‘tone at the top’.” Slack, R., et al.
(2015): “Exploring employee engagement with (corporate) social responsibility: A social exchange perspective on organisational participation”. Journal of Business Ethics, 127(3): 537-548.
72 “To increase organizational stakeholder value, corporate volunteers should perceive their volunteer work as meaningful for the NGO, a professional developmental experience, and sup-
ported by the NGO leaders and staff.” Morgeson, F. P., et al. (2013): “Extending corporate social responsibility research to the human resource management and organizational behaviour
domains: A look to the future”. Personnel Psychology, 66, 805-824.
73 “Employees that work on volunteer assignments in other countries can help develop their professional capabilities. (…) Employee engagement can be created and sustained through well-de-
signed corporate volunteerism assignments”. Morgeson, F. P., et al. (2013): “Extending corporate social responsibility research to the human resource management and organizational
behaviour domains: A look to the future”. Personnel Psychology, 66, 805-824.
74 Adaptado del modelo de gestión estratégica de recursos humanos (Ulrich), del Co-Creation Model (Jamali et al.) y de los roles de valor añadido en la gestión de recursos humanos para
la RSE (Buyens & De Vos y Zappalà, 2004).

95
Conclusiones4
1. El rol de socio estratégico
Parece evidente que, desde este rol, conseguimos programas de la
primera categoría, donde el escenario es de máximo valor añadido,
al estar alineadas las estrategias de RSE y de gestión de personas
de una manera más efectiva. No decimos que todos los programas
deban aspirar a ocupar este lugar, pero sí que la empresa ha de ser
consciente de dónde se encuentra cada programa y qué debería
hacer para alcanzar un espacio de mayor valor.
Existen una serie de mecanismos que impulsarán o llevarán
cada práctica a un lugar más central dentro del cuadro, donde
confluyen la RSE y la gestión de personas:
> Un mayor compromiso mediante la mejora de la comunicación
interna.75
> Una mayor permeabilidad entre los procesos de recursos
humanos y de responsabilidad social; esta vinculación
aumentará en la medida en que la práctica de RSE cada vez
requiera mayores niveles de implicación de la gestión de
personas para su efectividad.
> Una interfaz adecuada entre los departamentos o áreas de
Recursos Humanos y de RSE; la adecuación del modelo
organizativo, con la posibilidad de generar algunas tensiones
y sinergias a la vez; si el origen del área de RSE o su ubicación
tienen relación con el área de gestión de personas,76
no cabe
duda de que será más fácil favorecer esta integración, pero
pensamos que una cierta autonomía es beneficiosa también
para evitar que se solapen intereses dentro de un mismo
departamento: la transversalidad propia de las organizaciones
matriciales genera, en ocasiones, tensiones útiles para la
actividad de la empresa, que evidencian dilemas y retos que
es necesario visibilizar.
> Fluidez en los mecanismos de interacción entre las dos áreas,
desde la perspectiva de los procesos y sistemas de toma de
decisiones: comisiones estratégicas, presencia en el comité
de dirección, distribución clara de funciones en relación con
el grupo de interés de los empleados…
> La implicación de las personas que impulsan y lideran tanto la
RSE como la gestión de personas, de modo que sean capaces
de aunar ambas visiones de una manera efectiva y estratégica,
> y, sobre todo, a través de unas prácticas reales, derivadas de
unas políticas y unos programas concretos, aunando el diseño
estratégico y la planificación de su ejecución y puesta en
marcha. En el apartado siguiente, veremos varios ejemplos de
conjunción entre la gestión de personas y la RSE.
Existen otra serie de factores cuyo impacto no ha quedado
totalmente demostrado y que creemos que vale la pena
mencionar por su influencia en esta correlación que estamos
analizando.
75 “The employees were in general agreement that poor internal communication was a major factor in their lack of engagement.” Slack, R., et al. (2015): “Exploring employee engagement
with (corporate) social responsibility: A social exchange perspective on organisational participation”. Journal of Business Ethics, 127(3): 537-548.
76 Véanse las tres configuraciones propuestas por Gond sobre la mejor opción de interfaz RSE-Recursos humanos. Gond, J-P.; Swaen, V.; Igalens, J.; El Akremi, A. (2011): “The Human
Resources Contribution to Responsible Leadership: An Exploration of the CSR–HR Interface”. Journal of Business Ethics, 98(1): 115- 132.

96
Conclusiones4
El tamaño de la empresa
Lainfluenciadeltamañodelaorganizaciónnohasidomuyestudiada.
Parece que las empresas grandes tienden a generar ambientes
de trabajo más formales y a ofrecer unas condiciones mejores,
como ventajas para los empleados, promoción o estabilidad en el
empleo.77
Por otra parte, en las pequeñas y medianas empresas, el
empleado, como grupo de interés de RSE, es tratado de manera
más cercana y directa, puesto que estas empresas son conscientes
de la gran influencia que tiene en el negocio.
Sin embargo, esta distinción no aparece en las prácticas
relacionadas con la salud o la seguridad en el trabajo, ni se puede
afirmar, en general, que el tamaño de la empresa tenga una
influencia determinante78
en sus prácticas de RSE.79
Sí se observan
algunas diferencias en la forma de implantar los programas, en los
recursos disponibles o en la formación directiva en estas materias.80
El sector de actividad81
Tampoco el sector de actividad a que se dedique la empresa
consolidaodeterminaunmodeloespecíficoodiferentederelación
entre la RSE y la gestión de personas.82
Es posible que existan
diferencias entre las empresas de servicios y las de producción.
Así, en algunos estudios se observan prácticas más orientadas
al área medioambiental en las empresas de producción83
y en la
gestión de personas en las del sector de los servicios.
El contexto legislativo
Otro aspecto que sí muestra una cierta influencia en la
implementación de la RSE y en la gestión de personas es
el contexto nacional en que se encuentra la empresa.84
La
regulación normativa nacional afecta de alguna forma, al margen
de cuál sea el sector de actividad. A pesar de contar con un
marco internacional, como el propio de la Unión Europea, parece
que cada país lo ha incorporado de una manera diferente, lo cual
ha generado diversos modelos de gestión.
77 Celma, D., et al. (2014): “Corporate Social Responsibility in Human Resource Management: An analysis of common practices and their determinants in Spain”. Corporate Social
Responsibility and Environmental Management, 21: 82-99.
78 “Smith and Hayton (1999) and Sheppeck and Militello (2000) find that company size does not influence the extent to which some practices are adopted over others.” Celma, D., et al. (2014):
“Corporate Social Responsibility in Human Resource Management: An analysis of common practices and their determinants in Spain”. Corporate Social Responsibility and Environmental
Management, 21: 82-99.
79 “Control variables adopted in this study - internationalization, size and industry - showed no significant association in the model. Size was unexpected, because literature explains that
bigger companies may have mode incentives from stakeholders and resources to invest in CSR initiatives (Campbell et al., 2012).” Rosolen, T.; Ferranty Maclennan, L. (2016): “Strategic
human resource management and corporate social responsibility: Evidence from emerging markets”. Revista Eletrônica de Negócios Internacionais.
80 “Micro, small- and medium-sized firms may have fewer financial resources, less time and a lack of guidance in implementing CSR, and their owners and top managers may have less
specific training in business management, which may deter them from applying Responsible Human Resoure Management practices that promote the involvement of their employees
(Hsu and Cheng, 2011).” Celma, D., et al. (2014): “Corporate Social Responsibility in Human Resource Management: An analysis of common practices and their determinants in Spain”.
Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 21: 82-99.
81 “Are human resource management practices of small businesses socially responsibility or market driven?” Vid. Mankelow, G. (2008): “Social responsibility paradox of small business human
resource management practices”. The International Journal of Human Resource Management, 19(12): 2171-2181.
82 “Also, we found no significant relation with the industry of operation. This can be a theme for further investigation.” Rosolen, T.; Ferranty Maclennan, L. (2016): “Strategic human resource
management and corporate social responsibility: Evidence from emerging markets”. Revista Eletrônica de Negócios Internacionais.
83 “We found that manufacturing firms covered in the study — those using natural resources or creating risk for the natural environment, such as construction, forestry, electronics — had
priorities in the environmental aspects rather than Human Resource Management. In contrast, it was service sector (especially public and privatised sectors), such as banks, retail, telecom
and postal, that adopted a broader Corporate social responsibility strategy well integrated with HRM roles.” Sarvaiya, A. et al. (2018): “The Roles of HRM in CSR: Strategic Partnership or
Operational Support?" Journal of Business Ethics, 153: 825-837.
84 “The study sheds light on the influence that the national institutional context exerts in the implementation of SR-HRM. Regulatory, normative, and cognitive pressures at the national level
significantly influence the adoption of SR-HRM regardless of the sector of the company.” Diaz-Carrión, R., et al. “Evidence of different models of socially responsible HRM in Europe”.
Business Ethics, 28(1): 1-18.

97
Conclusiones4
CUADRO 5.2. Confluencia RSE-Gestión de las personas. Impulsores y frenos.
Fuente: elaboración propia (Adaptación de Gond y otros).
RSE
GESTIÓN DE
LAS PERSONAS
Gestión responsable
de las personas
Estrategia de RSE
con el colectivo de
"empleados"
Prácticas de gestión
de las personas con
impacto en la RSE
Iniciativas de RRHH
Iniciativas de RSE
Comunicación interna.
Mayor permeabilidad
de los procesos.
Interfaz RSE-gestión
de las personas.
Implicación desde
el liderazgo.
Prácticas conjuntas
efectivas.
IMPULSORES
Falta de coherencia
con la estrategia
de la empresa.
Departamentalización.
Búsqueda exclusiva
de la imagen.
FRENOS

98
Conclusiones4
2. El rol impulsor del engagement
Según algunos estudios,85
“tres cuartas partes de las personas
que se incorporan a empresas en los Estados Unidos consideran la
responsabilidadsocialyelcompromisoconelmedioambienteunos
criterios importantes a la hora de seleccionar a sus empleadores”,
por lo cual estas empresas pueden atraer y retener talento más
fácilmente. En el mismo sentido, The Reputation Institute86
plantea que al menos dos tercios de las personas entrevistadas
en 25 países prefieren trabajar en una empresa que sea conocida
por su responsabilidad social.
Parece ya evidente87
que trabajar para una empresa socialmente
responsable aumenta el compromiso de su plantilla: tanto por la
percepción que tiene en su apuesta por la responsabilidad social
en las cuestiones medioambientales, como por las medidas que
directamente favorecen a la plantilla como grupo de interés
esencial en la dimensión social.
Algunos estudios88
establecen incluso tipologías de personas,
según si se muestran más activas o comprometidas, indiferentes
o incluso “apáticas”. En ocasiones, cabe diferenciar también
según el compromiso organizativo o bien solo a título personal.
Los factores que más influyen en estos diferentes niveles de
compromiso son: una comunicación interna adecuada, una
cultura definida de la gestión responsable de la empresa y, sobre
todo, el grado de alineamiento de las políticas de RSE con la
propia estrategia de negocio, en que pueden producirse, como
hemos dicho, conflictos o tensiones que deberemos resolver.
85 Nidumolu, R.; Prahalad, C. K.; Rangaswami, M. R. (2009): “Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”. Harvard Business Review, September.
86 The Reputation Institute (2009): Building Reputation Here, There and Everywhere. http://cdn.volunteermatch.org/www/corporations/resources/BuildingReputation_BCCCC_09.pdf
[Fecha de lectura: 07.06.2019]
87 “Aguilera et al. (2007) demonstrate how the social responsibility actions that organizations enact affect employees’ perception about the justice and fairness of the organization. In return,
this can impact employees’ attitudes, behaviors, satisfaction, and productivity. (…) Similarly, Brammer et al. (2007) and Glavas & Piderit (2009) report that employees are more engaged and
committed and develop higher quality relationships and are more creatively involved when they perceive their company to be socially responsible.” Jamali, D. R., et al. (2014): “Exploring
human resource management roles in corporate social responsibility: the CSR-HRM co-creation model”. Business Ethics, 24(2): 125-143.
88 Slack, R., et al. (2015): “Exploring employee engagement with (corporate) social responsibility: A social exchange perspective on organisational participation”. Journal of Business Ethics,
127(3): 537-548.

99
Conclusiones4
3. El rol favorecedor de la cultura de RSE
Como ejemplos para incrementar la interacción virtuosa entre la RSE y la gestión de personas,89
podemos mencionar los siguientes:
Ejemplos de prácticas de gestión de personas que contribuyen a la RSE, y viceversa
CICLO DE VIDA
PROFESIONAL
Prácticas de gestión de personas que
contribuyen a la RSE.
Prácticas de RSE que contribuyen
a la gestión de personas.
Reclutamiento
y selección90
Identificar en potenciales candidatos la
sensibilidad hacia los temas de responsabilidad
social, competencias de sostenibilidad o un
encaje con los valores de RSE de la empresa.
Atraer el talento91
por la reputación
o por la marca positiva en RSE.
Ofrecer fuentes de reclutamiento
complementarias para llegar a perfiles
que aporten diversidad.
Evaluación
y motivación
Evaluar y reconocer el compromiso con los
valores de RSE, potenciando así una cultura
de gestión responsable en la empresa.
Incrementar el compromiso y el sentimiento
de pertenencia a la empresa desde las
acciones de RSE.
Sistemas
de compensación
Desarrollar mecanismos de retribución
e incentivos por contribuciones a los objetivos
económicos, sociales y medioambientales
de RSE.
Ayudar a definir los objetivos de RSE que han
de ser reconocidos como incentivos y qué
comportamientos éticos se recompensan.
Formación
y desarrollo
Formar a los empleados en las temáticas
esenciales de RSE en la empresa.
Sensibilizar a los empleados, muchas veces
desde la acción, en conductas socialmente
responsables.
89 “Another outcome of the analyses is that environmental Corporate Social Responsibility has a positive and marginal association with Strategic Human Resource Management. HRM can take
an active role by influencing the adoption of social and environmental standards. This can be achieved by engaging employees with training activities and corporate dynamics developed to
stimulate the development of environmental innovation.” Rosolen, T.; Ferranty Maclennan, L. (2016): “Strategic human resource management and corporate social responsibility: Evidence
from emerging markets”. Revista Eletrônica de Negócios Internacionais.
90 Sobre reclutamiento y selección, véase Jepsen, D.M.; Grob, S. (2015): “Sustainability in Recruitment and Selection: Building a Framework of Practices”. Journal of Education for
Sustainable Development, 9(2):160- 178.
91 “Applicants are more likely to pursue a job at a firm they perceive as being socially responsible.” Morgeson, F. P., et al. (2013): “Extending corporate social responsibility research to the
human resource management and organizational behaviour domains: A look to the future”. Personnel Psychology, 66, 805-824.

100
Conclusiones4
4. El rol instrumental y de apoyo
En este rol, encontramos algunos ejemplos, como la gestión
operativa que corresponde a Recursos Humanos en algunos
programas de voluntariado corporativo –especialmente si se
trata de proyectos internacionales con destinos por un período
de tiempo– o su labor puramente administrativa en los casos de
payroll-giving.92
Finalmente, también la RSE y la gestión de personas se conectan
en la necesidad del reporte de información, donde confluyen en
el momento de la medición y la elaboración de informes
o memorias corporativas,93
ya que muchas de las actividades
por reportar que son propias del área de personas se incluyen
entre los indicadores de RSE. Ello es así, posiblemente, porque
existen indicadores de Recursos Humanos dentro de los marcos
de reporting más comunes, como son los GRI Standards, los
reportes de información no financiera (EINF) e incluso los ODS
(Objetivos de Desarrollo Sostenible). Es el caso de las cuestiones
relacionadas con la formación, la igualdad de género, la seguridad
y la salud o el empleo y las condiciones de trabajo.
92 “The evidence illustrates that HRM can match people practices in accordance with CSR strategy by making the necessary changes and developing new systems to support CSR activities,
such as payroll giving and volunteering leave management”. Sarvaiya, A. et al. (2018): “The Roles of HRM in CSR: Strategic Partnership or Operational Support?" Journal of Business Ethics,
153: 825-837.
93 Gond, J-P.; Swaen, V.; Igalens, J.; El Akremi, A. (2011): “The Human Resources Contribution to Responsible Leadership: An Exploration of the CSR–HR Interface”. Journal of Business
Ethics, 98(1): 115-132.
CUADRO 6. Roles y contribución del área de gestión de las personas a los proyectos, las prácticas
y las políticas de RSE. Fuente: elaboración propia.
Socio
estratégico
Instrumental
y de apoyo
Favorecedor
de la cultura
de la RSE
Impulsor
engagament
ESTRATÉGICO
OPERATIVO
PERSONASPROCESOS

INSTITUTO
DE INNOVACIÓN
SOCIAL DE ESADE
La misión del Instituto de Innovación Social de ESADE es desarrollar
las capacidades de las personas y las organizaciones de los sectores
empresarial y no lucrativo para fortalecer, en sus actividades propias, su
contribución a un mundo más justo y sostenible.
Para ello, el Instituto realiza investigación académica, genera y divulga
conocimiento y aporta formación en los ámbitos siguientes:
· Exclusión y precariedad social
· Impacto social mediante la colaboración de empresas y ONG
· Modelos de innovación para desafíos sociales y medio ambientales
· RSE y competitividad. Liderazgo responsable
· Empresa, medio ambiente y cambio climático
· Fortalecimiento de ONG y emprendimientos sociales. Liderazgo social
La voluntad del Instituto es aunar una investigación académica de calidad
que posibilite una valiosa contribución académica con una transferencia
de conocimientos propicia, que asegure un buen impacto para la
transformación social.

Licenciado en Derecho, con másteres en Recursos Humanos, Dirección de Empresas-
MBA, Dirección de Fundaciones, PRL, Dirección de ONG, Liderazgo e Innovación Social
(ESADE) y Gestión Estratégica y Liderazgo Social (IESE). Coach ejecutivo PCC (ICF), con
especialización en coaching sistémico aplicado a organizaciones y equipos. Es profesor
colaborador del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.
Actualmente, es consultor y docente especializado en gestión de personas. Toda su
carrera profesional se ha desarrollado en el ámbito de los recursos humanos, tanto en
empresas multinacionales como en organizaciones del sector social. Ha sido director de
Recursos Humanos de Grupo 5, Médicos sin Fronteras y Fundación Ayuda en Acción,
entre otras. Desde 2008, viene desarrollando proyectos de consultoría y formación sobre
estrategia, gestión de equipos, RSE y estructura organizativa para entidades sociales,
cooperativas, empresas y fundaciones corporativas. También ha trabajado con órganos
de gobierno y es patrono de Igaxes y vicepresidente de Padrinos por Brasil.
Es autor de numerosos artículos y libros, como Claves para la gestión de personas en las
ENL (Fundación Luis Vives, 2009) y Gestión de personas en la empresa social (Grupo 5,
2011), entre otros. Conferenciante TED sobre "Trabajo en equipo y música a capela".
Ayuda a personas y organizaciones a encontrar y seguir sus procesos de cambio, guiadas
por su inteligencia emocional y por el sentido común. www.carloscortesleon.com
CARLOS
CORTÉS
AUTORES
Dedicado
a mi padre.

Profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE y del Instituto
de Innovación Social.
Es Ingeniero Industrial (UPC) y Diplomado en Organización y Dirección de Empresas
(EAE). Ha realizado posgrados de desarrollo directivo en ESADE y en el Babson College,
así como de liderazgo y gestión de ONG en las universidades de Stanford y Harvard.
Es profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE. También es
el fundador del Instituto de Innovación Social de ESADE, del cual fue director durante
doce años y actualmente es investigador sénior.
Es el presidente de Oxfam Intermón y miembro del Consejo Internacional de Oxfam,
vicepresidente de la Fundació Jaume Bofill y miembro del Patronato de la Fundación
Hazlo Posible. Ha sido integrante del Patronato de la Fundación Lealtad, de Cristianisme
i Justícia, de la Fundación Borja de Bioética, del órgano de gobierno del Casal dels
Infants y de la junta directiva internacional de la Global Reporting Initiative (GRI). Es
miembro del consejo asesor de diferentes fundaciones y ONG.
Ha sido director general de Oxfam Intermón, donde trabajó entre 1988 y 2006, y
miembro del Comité de Dirección de Oxfam Internacional. Fue fundador del Casal dels
Infants del Raval y de la organización Recollim (vinculada a Cáritas). También trabajó en
la Administración pública, la universidad y la empresa como responsable de diferentes
programas relacionados con el ahorro energético.
Es autor de once libros sobre diferentes temas del liderazgo e innovación social y de
múltiples artículos.
IGNASI
CARRERAS

CAMPUS BARCELONA
SANT CUGAT
Av. Torreblanca, 59
08172 Sant Cugat del Vallès
Barcelona (Spain)
Tel. +34 932 806 162
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