Bewertung von Start-ups durch Investoren

Bewertung von Start-ups durch Investoren
Workshop am WFI startin‘up, 17. Juni 2011

Sven Eppert, Investment Manager bei der b-to-v Partners AG

Über b-to-v

| b-to-v Partners AG (b-to-v) ist das aktivste Netzwerk unternehmerischer Privatinvestoren
im deutschsprachigen Europa mit den Schwerpunkten Early und Expansion Stage Deals

| Investmentfokus DACH, aber auch Beteiligungen darüber hinaus (US, Israel, Norwegen…)

| >50 unternehmerische Privatinvestoren im b-to-v Investorenkreis

| 4 Partner, 2 Investment Manager, 2 Analysten, 2 Praktikanten, 2 Office Manager

| Standorte St. Gallen und München

| Deal Flow > 1‘500 Business Pläne pro Jahr, i.e. 30 pro Woche

| Breiter Branchenfokus / Core Groups, opportunistische Investmentstrategie

| Typisches Finanzierungsvolumen Early Stage EUR 0.5 bis 2.0 Mio., 10-20 Deals p.a.

| b-to-v Fund II mit EUR 19.2m (1st Closing) nach b-to-v Fund I (EUR 27.6m, 36 Investments)

| Exits to date: 3 IPOs (u.a. XING), 5 Trade Sales (u.a. Cellity, Plazes) , Secondaries (Facebook)

Agenda

| Ansprache geeigneter Investoren

| Prüfungssystematik von Investoren

| Q&A

Ansprache geeigneter Investoren

Wie kommt der Deal zum Investor?

| Dealflow kommt aus zwei Gründen: (a) Investor hat viele „Zuweiser“ (b) Reputation

| Dealflow kommt in unterschiedlicher Ausprägung
| Kompletter Investment Case (d.h. Executive Summary, Businessplan mit Financials und
Investment Case)

| Kleines Paket (d.h. nur Executive Summary ggf. anonymisiert mit NDA Aufforderung)

| Teaser (d.h. nur Mailtext oder kurzer Anruf meistens anonymisiert)

| Empfehlung 1: Weniger ist mehr, d.h. ideal: 1-Pager Executive Summary und Präsentation

| Empfehlung 2: Bei Technologie oder Innovation (MedTech, Biotech usw.) NDA nach Exec Sum

| Empfehlung 3: Alles online, nicht schreibgeschützt

| Empfehlung 4: Empfehlen lassen und Investoren sorgsam auswählen!
Eine Intro ist besonders hilfreich, wenn der Empfehler auch investieren will

Art von Kapitalgebern gemäss Entwicklungsphase

IPO

Private Equity
Höhe der Investition

Venture Capital

Business Angels
FFF
Relevant für
Gründer Seed Start-up Early Stage Wachstum Later Stage

Quelle:
André, L. (2009 ), Bewertung und Selektio von Hightech-Start-ups durch Venture Capital-Gesellschaft und Business Angel

Selektion geeigneter Investoren

| Die sorgfältige Auswahl der anzusprechenden Investoren und eine effektive Vorbereitung der Ansprache
können die Wahrscheinlichkeit einer Finanzierung erheblich steigern.

| Einen strukturierten, systematischen Weg zur Investorenselektion kann man anhand der
Datenbank des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften unter
http://www.bvkap.de/privateequity.php/cat/78/title/Suche_nach_Beteiligungskapital testen.

| Tipp: Neben Investoren-Websites auch Informationen über Szene-Blogs (Gründerszene, deutsche-
startups.de,...) zu deren jüngsten Beteiligungsaktivitäten einholen.

Investorenselektion Step by Step (1/3)

Und dann…

| Verständnis der Investment-Strategie des Investors (Phase, Industrie, Branche, KPI (key
performance indicator)-Kriterien, Region, Mehrheit/Minderheit usw.)
| Tipp: Social Media-Aktivitäten der General Partner (Blog, Twitter, etc.) verfolgen.

| Erstellung einer Long-list infrage kommender Investoren -> Verdichtung auf Shortlist

| In den meisten Fällen: Sequenzielles Abarbeiten der Liste (vs. „spray and pray“)

| Sofern möglich sollte man sich Investoren vorstellen lassen (Intro durch Person oder Einheit,
der der Investor vertraut)

| Materielle Vorbereitung, d.h. Exec Sum, Business Plan/Financials und Präsentation ready

| Taktischer Tipp: Zuerst bei den Investoren pitchen, die gar nicht unbedingt die
„Traumkandidaten“ sind, um dort zu lernen. Dann zu den Trauminvestoren gehen.

Prüfungssystematik professioneller Investoren

Fehler, die zu Ablehnungen bei Investoren führten

Aus: Prof. Dr. Stefan Jugel, Was man bei der Erstellung eines Businessplans richtig und falsch
| Produkt bzw. Dienstleistung existiert bereits in eindrucksvoller Präsenz im anvisierten Markt

| Break-even nur sehr langfristig realisierbar

| Utopische Annahme zur Umsatz-/Ergebnisentwicklung

| Ohne erkennbaren langfristigen Kundennutzen

| Keine Branche für Risikokapital

| Produkt bzw. Dienstleistung lässt keine Skalierbarkeit zu

| Vorhaben birgt keine grosses Exit-Potential (weder Börsengang noch Trade Sale)

| Niedrige Markteintrittsbarrieren für Wettbewerb, Innovation schnell kopierbar

| Wichtige Personen sind intensiv in andere Projekte eingebunden, kein echtes Commitment

machen kann, Vortragsfolien
| Team ohne Branchenkenntnis

| Vielzahl von Venture Capital-Gesellschaften bereits verfrüht und ohne Erfolg angesprochen

| Finanzbedarf des Vorhabens unter- (oder über-) schreitet kritische Wagniskapitalgröße

„Gewinn“punkte von Konzepten, die finanziert wurden

Aus: Prof. Dr. Stefan Jugel, Was man bei der Erstellung eines Businessplans richtig und falsch
| Kundennutzen ist klar nachvollziehbar

| Team mit hoher Fach- und Managementkompetenz

| Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovation mit deutlichem Alleinstellungsmerkmal

| Team hat bereits strategische Allianzen geschlossen

| Team verfügt über exzellentes Netzwerk

| Produkt bzw. Dienstleistung mit hoher Verteidigungsfähigkeit

| „Proof-of-concept“ (Prototyp) vorhanden

| Realistischer Break-even mittelfristig möglich

machen kann, Vortragsfolien

Ablauf Screening

Executive
Summary

Roadmap (Gründer & Team
Investoren)

Beteiligungs- Produkt &
struktur Plausibilisierung Service

Financials Markt &
(alt/aktuell/Plan) Wettbewerb
Geschäfts-
modell

Executive Summary / Elevator Pitch

| Klar, kurz und leicht verständlich: Worum geht es? Wer sind die Kunden? Herausstellen,
was an dem Konzept spannend/unique ist und warum! Welches „Problem“ löst das
Konzept?
Gern auch: Analogien nutzen / Konzept noch greifbarer machen

| Geschäftsmodell/“Monetarisierung“ erläutern

| Das Team und die Qualitäten des Teams zeigen
| Zeigen, welchen Weg das Team bereits gegangen, welche Erfolge schon erreicht wurden
und wie die nächsten Schritte aussehen
| Evtl. Kapitalbedarf (und ggf. Korridor für Bewertung), aber beides kein Muss, da hier weitere
Erläuterungen nötig

Team

| Welche Qualifikationen von einzelnen Team-Mitgliedern sind hilfreich/förderlich
| Darauf achten, dass der Investor möglichst alle Team-Mitglieder zumindest ein wenig kennenlernt /
„Alleinunterhalter“ nach Möglichkeit vermeiden
| Investor erwartet Vollzeit-Commitment des Teams und, in vertretbarem / nachvollziehbarem Rahmen,
eigenes Commitment
| Team-Mitglieder, die Anteile/Aktien an der Unternehmung halten, werden i.d.R. nicht zu
Marktbedingungen entlohnt
| Psychologische Komponente von Gesprächen nicht unterschätzen, d.h. der Investor nimmt (unbewusst)
wahr, ob die Gründer zu viel reden, unhöflich sind, nicht zuhören usw.
| Lockerer Auftritt ist gut, aber gewisse Formen, z.B. pünktliches Erscheinen zum Termin usw., sind
unbedingt zu wahren, da auch hier negative Rückschlüsse auf Qualität des Teams möglich
| Durchaus zeigen, dass die Unternehmer das aus Leidenschaft, aber auch aus monetären Motiven heraus
treiben

Produkt oder Service

| Hat das Produkt oder der Service ein tatsächliches und nachhaltiges Alleinstellungsmerkmal (Anm.:
Meistens nicht!)

| Welches „Problem“ löst das Produkt oder der Service?

| Daraus ggf. ableitbar: Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden für das Produkt oder den Service?

| Wer sind die Kunden heute/morgen?
| Wie entscheiden die Kunden, welche Budgets haben die Kunden, welchen Wert hat ein Kunde für das
Unternehmen (CLV), welche Kosten entstehen für die Akquise eines Kunden (CAC), warum und wie häufig
kaufen Kunden usw.

| Gibt es Patentschutz oder sonstige barriers to entry?
| Wirtschaftliche Seite (Herstellkosten pro Produkt oder Serviceeinheit, Marge/Deckungsbeitrag pro
abgesetzter Einheit, economies of scale usw.)
| Ggf. auf Wertschöpfungskette näher eingehen (welche Teile der Wertschöpfung sind im Unternehmen
bzw. extern vergeben?)

Markt & Wettbewerb

| Die Aussage „wir haben keine Wettbewerber“ sollte mit Vorsicht gebraucht werden, da
oftmals nicht 100%ig richtig, ausserdem:
| Wettbewerb hat auch sein Gutes (potentieller Mitarbeiterpool, Exit-Partner,
Tidenhub/Market-Awareness usw.)
| Marktvolumen/Marktwachstum sollte bekannt und belegbar bzw. plausibilisierbar/
ableitbar (bei ganz neuen Produkten) sein

| Ggf. Differenzierung in Gesamtmarkt und adressierbaren Markt
| Nicht übersehen, dass der angebotene Service bzw. das Produkt auch für weitere Zwecke
genutzt werden kann

Geschäftsmodell

| Wie sieht die Preispolitik des Unternehmens aus, d.h. wie wird der Preis festgelegt?
(Beispiel: Mit Verweis auf Einsparpotential, mit Verweis auf Herstellungskosten + xx%, mit
Verweis auf Konkurrenzpreis minus yy% usw.)

| Wie ist die preisliche Positionierung im Vergleich zum Wettbewerb?
| Wie erfolgt die Abrechnung ggü. Kunden (z.B. Subscription/Abo mit wiederkehrenden
Umsätzen z.B. in Form von Gebühren vs. one-off Preis oder dynamische Preissetzung)?
| Wie „zwingend“ ist das Preismodell bzw. welche Vorbilder mit ähnlichen
Geschäftsmodellen gibt es?

| Marketing: Wie werden die Kunden „erreicht“, d.h. über welche Kanäle usw.?

| Wie erfolgt die Auslieferung bzw. Serviceerbringung?

Financials

| „Historische“ Finanzdaten des Unternehmens, soweit vorhanden, bereit halten
| Financials umfasst häufig auch andere „key performance indicators“, z.B. Kennzahlen wie „verkaufte
Geräte“ oder „registrierte Kunden“ oder „Durchschnittsbon“ oder „Besucher der Seite pro Monat“ usw.

| Bottom-up Planung auf Basis bereits validierter Annahmen
| Finanzplanung sollte ggf. in drei Szenarien erstellt werden (worse case, base case, best case); damit
lässt sich diskutieren, von welchen Faktoren der Erfolg eigentlich abhängt und wie zum Beispiel im
worse-case-Szenario der Kapitalbedarf wäre (bei der aktuellen Runde);
| Achtung: keine Excel-Doktorarbeit mit 20 Sheets, sondern Plan GuV, Plan Cash-Flow und Plan Bilanz
reicht i.d.R. aus. Bei personalintensiven Projekten: Personalplanung.
| Finanzplanung zeigt auch auf, welche weiteren Finanzierungsrunden geplant sind, ggf. Skizzierung
des Exit

Beteiligungsstruktur

| Struktur von vorangegangenen Finanzierungsrunden, Gesellschafterstruktur und Kapitalstruktur (Bilanz)
sauber aufzeigen

| Kapitalbedarf erläutern und plausibilisieren

| Bewertungsvorstellung, zumindest Korridor, deutlich machen

| Exit-Strategie vorstellen (ggf. zu Bewertung heranziehen)

| Exit-Szenarien plausibilisieren (Erlös, Partner, Timing, Trigger)
| Beteiligungsstruktur vor dem Hintergrund der Finanzplanung erläutern (z.B. antizipierte Verwässerung bei
Folgerunden)
| Terminologien der Investorenbeteiligung grundsätzlich kennen, d.h. valuation, liquidation preference,
vesting
| Im Vorfeld und teamintern besprechen: Verhandlungsstrategie (z.B. keine verbindlichen Zusagen im
Rahmen des ersten Meetings, nicht mit Investorenansprache warten bis akuter Cash-Bedarf vorliegt usw.)

| Kontrollmechanismen der Investoren kennen

Roadmap

| Wie sieht die strategische Roadmap des Unternehmens aus, d.h. welche „grossen“ Ziele
werden in 12, 24, 36 Monaten erreicht?
| Wie sieht die operative Roadmap des Unternehmens aus, d.h. welche operativen Ziele
werden in den nächsten 4, 8, 12, 16 Wochen erreicht?

| Welche anderen Investoren werden aktuell angesprochen
(Tipp: „keine“ – eher falsch, „diverse“ – eher falsch, „ausgesuchte Partner, u.a. xxx, weil
dieser Investor yyy bietet“ – eher richtig)

| Hinterfragen, welchen Zeitrahmen sich die Investoren für den Investmentprozess setzen

Haben Investoren immer Recht? Nein

VC Trivia – biggest mistakes

Bessemer‘s Anti-Portfolio
| Apple Computer: BVP had the opportunity to invest in pre-IPO secondary stock in Apple at
a $60M valuation. BVP's Neill Brownstein called it "outrageously expensive.“ (Aktuell >
USD 300 Mrd.)
| eBay: Stamps? Coins? Comic books? You've GOT to be kidding," thought Cowan. "No-
brainer pass.“ > USD 37 Mrd.
| Google: David Cowan’s college friend rented her garage to Sergey [Brin] and Larry [Page]
for their first year. In 1999 and 2000 she tried to introduce Cowan to “these two really
smart Stanford students writing a search engine”. Students? A new search engine? In the
most important moment ever for Bessemer’s anti-portfolio, Cowan asked her, “How can I
get out of this house without going anywhere near your garage?”
| Paypal: David Cowan passed on the Series A round. Rookie team, regulatory nightmare,
and, 4 years later, a $1.5 billion acquisition by eBay.

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sven.eppert@b-to-v.com

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