Liebe Leser liebe Leserrinen bestbanking Informiert über Sie den Inhalt der Aktuellen Ausgabe: Bargeldlos: Barcode statt Bargeld Vertrieb: Strategisches Primärziel Kundenfocus Mobil: Ein cooles Handy ist nicht Genug Oder doch? Filiale: Renaissance des AKT

1. bestbanking.at
best banking
# 191 # November-Dezember 2012 Das Bankenmagazin
Euro: 8,–
8. Jahrgang November-Dezember 2012
ISSN 2077 9410
Barcode statt
Bargeld
Seite 14
bestbanking P.b.b. Verlagspostamt A-1060 Wien, GZ: 06Z037041M
Dr. Michael Suitner
Geschäftsführer der
Secure Payment Technologies

2. Carrera
1887

3. editorial
Mehr Anstrengungen notwendig
Österreichische Banken haben das Vertrauen ihrer
Kunden aufgrund der Finanzkrise nicht verspielt. Künf-
tig sind nur noch mehr Anstrengungen notwendig das
Vertrauen von Kunden zu gewinnen. Banken müssen
den Kunden noch stärker als bisher in den Mittelpunkt
ihrer Aktivitäten stellen und unter diesem Leitgedan-
ken ihr über Jahrzehnte erfolgreiches Geschäftsmodell
weiterentwickeln. Dabei muss der „Bankkunde“ wahr-
genommen und entsprechend behandelt werden. Der
Kunde im digitalen Zeitalter sucht den Dialog. Er will
sich über das Unternehmen und dessen Produkte eine
Repräsentativer Bank-Neubau im
Meinung bilden. Der Vertrieb über Social Media spielt Thermenland - Seite 6
(noch) eine untergeordnete Rolle. Hier gibt es bislang
auch in anderen Branchen kaum Erfolgsgeschichten.
Social Media ist vor allem ein Kommunikations-und
Kundenbindungsinstrument. Die sozialen Medien sind trozdem ein zentrales Trendthema. Im „Netz“
wird in jedem Fall über die Banken gesprochen. Allerdings bedarf es einer klaren Strategie, um in
den sozialen Medien präventiv und angemessen zu agieren und zu reagieren. Die Kommunikation in
den sozialen Medien folgt ihren eigenen Gesetzen. Selbst in der traditionellen Kommunikation er-
fahrene Unternehmen und Institutionen müssen lernen, angemessen damit umzugehen, wenn bislang
abstrakte Vertreter von „Zielgruppen“ plötzlich das Wort ergreifen, dann kann das schnell ungeahnte
Ausmaße annehmen. Allerdings ist dieser Markt sehr volatil. Die Kunden werden zunehmend spe-
zielle Angebote für das mobile Internet verlangen. Darauf müssen sich die Banken einstellen. Einige
Banken beschäftigen sich bereits mit der Entwicklung eigener Applikationen und Angeboten. Die
Institute beginnen bereits die Internet-Filiale 5.0 aufzubauen, um eine leistungsfähige browser- und
applikationsbasierte Präsenz im Internet zu ermöglichen. Um diese Positionen weiter auszubauen
und vor allem das bisher Erreichte in messbare Vertriebserfolge umzuwandeln, sind noch einige An-
strengungen notwendig. Die Herausforderungen sind dabei vielfältig. Die traditionellen Stärken der
Banken sind wieder im Fokus.
Zur rechten Zeit am rechten Ort - Seite 16
Abschließend darf ich Ihnen im Namen von best banking ein erfolgreiches und gesundes Jahr 2013 wünschen!
Herzliche Grüße
Ihr
Kurt Quendler & best banking Team
Chefredakteur
www.youtube.com/bestbanking
www.facebook.com/bestbanking
Neue Hypo-NÖ-Zentrale in St. Pölten -
www.twitter.com/banktechnik Seite 26
bestbanking 191 • 2012 3

4. Inhaltsverzeichnis
Foto: © Fotostudio Floyd
16
n Rubriken n banking n bankobjekte
Editorial3 Barcode statt Bargeld 16 Repräsentativer Bank-Neubau 6
im Thermenland
In Kürze 52 Zur rechten Zeit am rechten Ort 16
Bankennews
Strategisches Primärziel: Kundenfokus 18
bestcars56
Multi.Mega.Super Ein cooles Handy ist nicht genug! Oder doch? 23
CRM als Wettbewerbsmotor 24
IT-Services unter einem Hut gebracht 34
Datenräuber unterwegs 36
Renaissance des AKT 44
No risk - no fun 46
Personen58 Wincor World 2012 Nachbericht 48
Neue Köpfe
„Wohin geht die Reise?“ 54
life style 64
Gut gelaufen n besthotels
Impressum 66
Vorschau
4 bestbanking 191 • 2012

5. Bestens
aufgestellt...
Foto: © bestbanking medien
Foto: © medwed fotografie 2012
best banking
best Step
Foto: Louis Vuitton
Print
18 36 best banking # 189 # Juni-Jul
i 2012
bestbanking.at
Das Bankenmagazi
n
bestbanking.at
best banking
n bankobjekte n objekte
bestbanking # 190 # 2012
Euro: 8,–
2012
8. Jahrgang Juni-Juli
Das Bankenmagazin
# 190 # August-Oktober 2012
Neue Hypo-NÖ-Zentrale in St. Pölten 26 Die Bank von Morgen 12
ISSN 2077 9410
Euro: 8,–
8. Jahrgang August-Oktober 2012
Grundlagen der Gestaltung
ISSN 2077 9410
GZ: 06Z037041M
ing
Private Bank del
A-1060 Wien,
Verlagspostamt im Wan Banking Wien
WERBUNG
sen Private
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an Ohswa ld
bestbanking P.b.b.
Mag. Dr. Christi
Wien, GZ: 06Z037041M
„Wir machen
bestbanking P.b.b. Verlagspostamt A-1060
zahlen einfach“ Seite 22
Austria
Director/CEO, PSA Payment Services
DI Rainer Schamberger, Managing
Online
Orgatec 2012 38
Messebericht
Video
bestbanking medien
bestbanking 190 • 2012 5

6. s Video dazu auf www.bestbanking.at
bankobjekte oder QR-Code (rechts) scannen und direkt
zum Video gelangen.
Repräsentativer Bank-Neubau im
Die Raiffeisenbank Bad Waltersdorf, errichtet nach Plänen des Architekten Mugrauer, wurde in einem Festakt vom Obmann der RB
Thermenland Josef Fiedler feierlich ihrer Bestimmung übergeben.
Das Ergebnis dieses nach einjähriger Bauzeit entstandenen sondern auch im Inneren des Gebäudes eine Harmonie zu schaf-
Gebäudes, verdient sowohl in architektonischer als auch hand- fen, die Zweckmäßigkeit und Schönheit vereint. Die Besucher
werklicher und künstlerischer Ausführung eine lobenswerte und Kunden werden durch die ansprechende Form und Lage des
Anerkennung. Der Neubau in seiner dominierenden Lage am Gebäudes beeindruckt.
Ortsbeginn wurde repräsentativ und mit großem Einfühlungs-
vermögen gestaltet und dürfte wohl für weitere Bauwerke im Ort Nach dem Betreten der Bank und der SB–Zone erreicht der Kun-
richtungsweisend sein. Dabei ist zu bemerken: dieses Gebäude de eine geräumige und helle Schalterhalle. Dabei fällt sofort das
wurde ohne besonderen Aufwand errichtet und man kann mit formschöne Kundenpult auf, das wohl jedem Kundenandrang
ruhigem Gewissen sagen, dass es ein Schmuckstück im Ortsbild gewachsen sein dürfte. In den angeschlossenen Räumen gibt es
ist. Es ist dem Bauherrn mit dem Planer gelungen, nicht nur die die bestens ausgestattete Beratungsbüros für Kunden. Im ersten
Fassaden einfach und architektonisch zeitgemäß zu gestalten, Stock ist das Back Office der Mitarbeiter eingerichtet.
6 bestbanking 191 • 2012

7. bankobjekte
Thermenland
Banking
war noch nie
so effizient!
KePlus. Die leistungsfähigen SB-Terminals sorgen für
höchste Effizienz und Wirtschaftlichkeit in Ihrer Filiale.
Die stolzen Geschäfstleiter Dir. Franz Hirschmann und
Dir. Werner Weinzettl
„Die Bank und die Region um Bad Waltersdorf ist stark gewachsen.
Damit wir langfristig konkurrenzfähig bleiben, wurde in die Zukunft
investiert und ein Bank-Kompetenzzentrum mit neuester Technik und
KePlus R6 KePlus X6 KePlus P6 – KAD
ausreichenden Kundenparkplätzen errichtet. Alle Bankstellen werden
zukünftig von hier durch die zentrale Verwaltung unterstützt“, so die
beiden Direktoren Dir. Werner Weinzettl und Dir. Franz Hirsch-
mann. Raiffeisen setzt auf Qualität und Sicherheit, ergänzt der Vor-
standdirektor der Raiffeisenlandesbank-Steiermark, Rainer Stelzer.
s
KePlus K6 – KST Kendo CM18 – AKT KeBin S6
Als Spezialist für zuverlässiges, effizientes SB-Ban-
king begleitet und unterstützt Sie KEBA mit umfas-
sendem Know-how bei der Automatisierung von
Banktransaktionen im SB- und Kassenbereich.
Erfahren mehr Sie unter www.keba.com.
KEBA AG, Gewerbepark Urfahr, A-4041 Linz, Telefon: +43 732 7090-0,
Fax: +43 732 730910, E-Mail: keba@keba.com, www.keba.com
bestbanking 191 • 2012 7

8. s
bankobjekte
Wenn ein Perfektionist mit Hang zur Kunst eine Bank baut
s
ein so großes Vertrauen entsteht, dass ich meine Erfahrungswerte
einsetzen kann und diese auch entsprechend verstanden werden.
Man kann bereits von einer beinahe unverwechselbaren For- Nur so kann ich eine optimale Lösung für meine Planung umset-
mensprache reden, wenn man die nun neueste Bank aus der Hand zen“, meint Franz Mugrauer.
des Planungsteams Mugrauer aus Rohr sieht.
Für die Thermenlandbank in Bad Waltersdorf wurde ein Standort
Franz Mugrauer, Kopf des Teams, ist ein erfahrener Planer im gewählt, der etwas außerhalb des Ortszentrums liegt. Mit dieser
Bankbereich und sieht seine Stärke neben einem innovativen Lösung wurde auch der notwendigen Expansion des erfolgreichen
Entwurf, der regional architektonische Akzente setzt, in der Or- Unternehmens Rechnung getragen. Das Bankgebäude steht nun in
ganisation und reibungslosen Abwicklung des gesamten Bauvor- prominenter Lage, wie ein stolzes Flaggschiff, wenn man nach Bad
habens. „Es ist wichtig, dass zwischen Planer und Auftraggeber Waltersdorf fährt. Charakterisiert wird der Bau von einer gut pro-
8 bestbanking 191 • 2012

9. bankobjekte
portionierten und klaren Architektur, deren dezente Hell-Dunkel fühlbank. Möbel in Eichenoptik, hochwertige Böden und sehr
Farbgebung einen ruhigen Akzent zur, von Roswitha Dautermann gefühlvoll arrangierte Glaswände, die nach Bedarf transparenter
künstlerisch bemalten Wand, im Frontbereich bildet. oder blickdichter gestaltet sind, prägen das Ambiente. Zu all dem
gesellt sich die Kunst, die wie bei Mugrauer oft, der sich als Team-
Sowohl in Farb- als auch in Materialauswahl, war dem Team Mu- player sieht was ausführende Firmen anbelangt, eine wesentliche
grauer ein gediegener Ausdruck wichtig. Ist doch auch neben aller gestalterische und atmosphärische Rolle spielt.
Modernität auf die ländliche Umgebung zu achten. So entstand
auch im Innenbereich, neben modernster Funktionalität, die auch Wie aus einem Guss, fügt sich jedes künstlerische Detail in die
Spielraum für die zukünftige Entwicklung Raum lässt, eine Wohl- Architektur ein. Als kongeniale Partner bilden die Arbeiten von
s
Raiffeisenkasse Retz // NÖ
Beispielhafte Lösungen für Banken der Zukunft. Ganzheitlich geplant.
Organisation als Lösung. Architektur zum Erfolg.
beratung
organisation
Ing. A. Streitner GmbH Möbelwerk Bank- und Objekteinrichtung planung
Ipftal 1 · A-4491 Niederneukirchen · Tel: +43 (0)7224-7385-0 · Fax: DW -7404 · office@streitner.at produktion
bestbanking 191 • 2012 9

10. s
bankobjekte
Curd und Roswitha Dautermann aus Ra-
s
abau bei Feldbach das berühmte „i-Tüpfel-
chen“, oder wie es Dir. Werner Weinzettl
formulierte: den Wow-Effekt. Als großes
Thema, das sich in vielfacher Ausführung
durchzieht, wurde Wasser und Erde ge-
wählt. Beides sind Elemente, die für die
Entwicklung des Thermenlandes nicht
weg zu denken sind. Curd Dautermanns
großformatige Fotos geben den Räumen
eine sehr moderne Richtung. Die Ölbilder
und Skulpturen von Roswitha Dautermann
machen aus nüchtern wirkenden Räumen
frische, harmonisch anmutende Arbeits-
bereiche. Roswitha Dautermann zu ihren
Arbeiten: „Mir ist wichtig, dass sich Kunst
ganz selbstverständlich in den Alltag von
Mitarbeitern und Kunden einfügt, aber
Die Künstler Curd Dautermann, Roswitha Dautermann (Raabau 102 A, 8330 Feldbach, auch täglich Freude bringt.“
0699/10902393, dautermann@utanet.at) und der Planer Franz Mugrauer haben in
Bad Waltersdorf eine moderne atmosphärische Bank gestaltet.
10 bestbanking 191 • 2012

11. bankobjekte
Für die keramischen Arbeiten wurde Erde aus Neudau, Sebersdorf und Bad Walters-
dorf verwendet - damit wird der regionale Bezug zu den drei Geschäftsstandorten der
Bank hergestellt.
In den vergangenen Jahren hat sich das Planungsbüro Mugrauer zu einem der führen-
den Unternehmen für Bankenplanung und Projektmanagement entwickelt. Die Tätigkeit
beschränkt sich mittlerweile nicht nur auf Planung und Projektabwicklung, sondern be-
schäftigt sich auch mit Analysen und Bedarfserhebungen. y
PROJEKTENTWICKLUNG | BAUMANAGEMENT
MUGRAUER
BANKDESIGN
Rohr 62
8330 Feldbach
fon: +43-3115-2381-0
fax: +43-3115-2381-31
office@mugrauer.com
w w w. m u g r a u e r. c o m
bestbanking 191 • 2012 11

12. s
bankobjekte
n Grundlagen der Gestaltung
Die Bank von Morgen
best banking wird mit den Planern Ing. Wilhelm Tulzer und Ing. Martin Osterauer eine sechsteilige redaktionelle Serie, wie man
für den Kunden in der Bank-Filiale ein angenehmes neues Umfeld schafft und welche Tendenzen populär geworden sind, redak-
tionell aufbereiten. In Zeiten vom viel gepriesenen Social Media soll dem Privat- und Firmenkunden „seine“ Bank als Anlaufstelle
für Beratung, sowie traditionelle Dienstleistungen angeboten und verkauft werden können.
Von Ing. Wilhelm Tulzer und Ing. Martin Osterauer
Skizze: 2XTulzer Osterauer
Immer wieder werden wir gefragt: Was gibt es Neues? Wie soll die
Bank von morgen geplant werden? Was gibt es Innovatives? Wie sind
die Visionen? Was sollen Sie berücksichtigen wenn Sie Ihre Bank bau-
en? Das führte in Zusammenarbeit mit best banking zu der Idee im
kommenden Jahr eine Artikelserie für Sie als Leitfaden herzustellen.
Am wichtigsten erscheint es, dass Ihr Vertriebsgebäude Bank speziell
auf Ihre Kunden sowie auf Ihre speziellen Geschäftsfelder zugeschnit-
ten ist, also die Planung erfolgt dem Kunden angepasst. Das passende
Konzept muss erreicht werden, danach erfolgt die
innenarchitektonische bzw. architektonische Lö-
sung - form follows function. Erst darauf wird ein
Arbeitsklima hergestellt, welches Ihre Mitarbeiter ratung ist zB. je nach Anzahl der Personen oder je nach Aus-
zur größten möglichen Motivation animiert. Das stattung der EDV oder Klientel der Kundschaft das geeignete
alles in zumeist bestehende Gebäude mit vorgege- Möbelstück zu planen. Pulte sind ganz den Bedürfnissen der Ar-
benen Räumen. Ein schwieriger Dreiklang den es beitsweisen der Mitarbeiter anzupassen!
gilt in Harmonie zu bringen, denn am Ende wollen
die Kosten doch gerechtfertigt sein. Die Planung auf den Kunden abgestimmt
Das durchschnittlich Alter der Bankkunden der Zukunft (best
Eine weitere Herausforderung wird es sein, nach- age) steigt immer weiter, dem ist Rechnung zu tragen und dafür
stehende Faktoren unter einen Hut zu bringen! individuell zu gestallten. Barrierefreiheit, Erleichterungen für
Soll doch Marketing wirken können, Diskretion die Physis, Diskretion und Sicherheit prägen die Grundsätze
möglich sein, doch alles offen wirken, Sicherheit dieser Betrachtungsweise.
hergestellt werden, Frequenz forciert werden, bes-
sere Betriebsergebnisse erzielt werden. Sicherheit in der Bankfiliale
Einige Themen werden also in den kommenden Schon bei der konzeptionellen Planung muss wesentlich auf die Si-
Artikeln aufgearbeitet: cherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden Rücksicht zu neh-
men. Der schnell ansteigenden Anzahl an Überfällen und Einbrüchen
Bedürfnisse an den Raum muss in Zukunft mit planerischen Maßnahmen verstärkt entgegen ge-
Emotionen wecken heißt alle Sinne ansprechen wirkt werden und zwar mit baulichen und technischen Maßnahmen.
und zwar in der richtigen Reihenfolge: Sehen,
Hören, Fühlen. Das Licht und den Schall exakt Betriebskosten im Griff
zu regulieren sind die Erfolgsbringer schlechthin. Immer geringer werden die Margen im Bankgeschäft, immer
größer die Kosten im laufenden Betrieb. Wesentliches Potential
Funktionen der Räume die Kosten eines Geldinstituts zu minimieren, liegt neben den
und ihre richtige Anordnung zueinander im Ge- Lohnkosten allerdings auch im Betrieb und Erhalt der Gebäude.
schäftsbetrieb gewährleisten harmonischen Kun- Daher ist die Energieeffizienz in den Planungen ein sehr wich-
denstrom im Gebäude und beste Betreuung. Mo- tiger Aspekt. Wartung, Service sowie Energieverbrauch müssen
derne Raumkonzepte beinhalten Raumlösungen ein wesentlicher Entscheidungsfaktor bei der Errichtung eines
abgestimmt auf die Tätigkeit. Schlagwörter wie Projektes sein!
Lounge, Think Tank, Teambüro sind durchaus
beachtenswert in den Überlegungen für moderne Freuen Sie sich schon heute auf die kommenden Ausgaben von best
Strukturen. banking in welchen jeweils eines der beschrieben Themen im Detail
analysiert wird. Es werden zusätzliche Einrichtungstipps gegeben
Einrichtung zweckdienlich geplant und Sie werden von innovativen Unternehmen erfahren, welche mit
Nicht jeder Tisch muss 4-eckig sein! Für Be- gutem Wissen weiter empfohlen werden können. y
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13. Bedürfnisse an Funktionen
den Raum der Räume
Lichtqualität Teamraum / Office
Schallqualität Beratungsraum fix besetzt
Grafik: Tulzer Osterauer
Emotionen herstellen Beratungsraum frei
Emotionalisierung der Räume Schnellberatung
Höhe der Räume Intensivberatung
Diskretion Besprechung
Flächenanforderung Think Tank
Call Lösungen
Lounge Caffe
Anordnung der Räume zueinander
SB-Zonen Ausstattung
SB-Geräte wie anordnen
Auf Kunden
abgestimmte Planung
Kundenalter steigt
Barrierefreie Zugänge Facilitymanagement
Beleuchtung DIE BANK Instandhaltung
Sanitäreinrichtungen VON MORGEN
Kunden-WC im EG Tausch von Leuchtmitteln
GRUNDLAGEN Waschraum und WC-Bedarf
Sitzen in geeigneter Höhe DER GESTALTUNG
Marketing Reinigung
Diskretion Service und Wartung
Sicherheit Befunde
Betriebskosten
Farbauswahl Wartungskosten im Griff
Material
Energieeffizienz
Wohlfühlen herstellen moderne Heizanlagen
Warme Farben Klima nach Stand der Technik
Wirkung auf Körper und Geist Lichtstrom - LED
Intensität Tausch bestehender Beleuchtung
Ambiente: Teppich / Parkett Energieanbieter
Bedürfnisse an
die Einrichtung
Adjektive
Formen von Arbeitsplätzen
Individualität Formen von Pulte
Regionalität Druckerkonzepte
Wiedererkennungswert Oberflächen
Verbundenheit mit der Region Zubehör
Dem Kunden angepasst planen. Den Mitarbeitern angepasst planen
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14. banking
s
n Neue Ansätze im Mobile Payment
Barcode statt Bargeld
Secure Shopping App heißt die einzigartige mobile Bezahlfunktion des österreichischen Start-Ups Secure Payment Technolo-
gies. Die neue App ermöglicht bargeldloses Bezahlen mittels Strichcode am Smartphone. Die Hypo Tirol Bank hat als erste Bank
Österreichs gemeinsam mit Mpreis die mobile Bezahllösung Anfang September 2012 eingeführt.
Während der Großteil der Zahlungsanbieter eine Lösung über Sicher: Secure Shopping setzt auf das Prinzip „wo nichts ist,
NFC sucht, geht das Unternehmen mit Sitz in Innsbruck einen kann nichts gestohlen werden“. Dank der patentierten Secure
anderen Weg. Über eine kostenlose App wird, nach Eingabe des Pre-Authorization Technologie überträgt die App im Bezahlvor-
persönlichen Sicherheits-PINs, ein einmal gültiger Strichcode am gang lediglich eine anonymisierte ID, während auf der App und
Smartphone angezeigt. Wird der Code von der Kassa im Geschäft am Smartphone keine persönlichen Daten gespeichert sind. Die
gescannt, ist der Einkauf bezahlt und wird über das Girokonto des Geldüberweisung selbst erfolgt dann, wie auch bei herkömmli-
Kunden abgerechnet. Die Bankenlösung ist derzeit für iPhones chen Kartenzahlungen, zwischen Bank und Händler. Gesichert ist
und Smartphones mit Android Betriebssystem verfügbar. Wie das die App mit einem frei wählbaren, vierstelligen PIN. Bei Verlust
funktioniert zeigt das Video auf www.bestbanking.at. oder Diebstahl des Smartphones mit einem generierten Barcode
ist Missbrauch sehr unwahrscheinlich – der Code steht nur vier
Schnell, sicher, simpel
s
Minuten zur Verfügung, danach muss der erneut PIN-Code ein-
gegeben werden.
Mit diesen drei Eigenschaften punkten mobile Bezahllösungen bei Simpel: Für Banken und Händler steht die Eigenschaft „simpel“ im
Banken, Händlern und Kunden. Vordergrund. So hat die App zum Bezahlen den Vorteil, dass die
Schnell: Sobald die App nach der ersten Inbetriebnahme mit dem Einbindung ins Rechenzentrum der Bank sehr einfach ist. Bei einer
Girokonto verbunden ist, bedarf es im alltäglichen Gebrauch ge- bereits bestehenden Bank-App kann Secure Sopping zudem in diese
rade einmal zwei Schritte, bis der Strichcode am Display bereit einfach integriert werden. Auf Händlerseite sind zur Integration des
steht. Nach dem Start der App und der Eingabe des PINs wird der Systems keine neuen Empfangsgeräte notwendig. Mit herkömmli-
Strichcode bereits angezeigt. Der Scan und damit der Bezahlvor- chen CCD- und Imager-Scannern kann der Strichcode gelesen wer-
gang an der Kassa dauert dann nur noch wenige Millisekunden. den. Die App selbst benötigt nur ein Update der Kassensoftware.
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15. banking
„Meine Familie und ich waren am Samstag auf dem
Rückweg von Südtirol im MPREIS im Kaufhaus Tyrol
einkaufen und konnten dort zum ersten Mal mit Secure
Shopping bezahlen. Nachdem alle Kassen im Vollbe-
trieb waren, war die Kassiererin sichtlich erleichtert und
erfreut über diese Bezahlweise :-)“ so eine Kundin
Ausblick
s
n aws fördert den Bezahl-App Secure Shopping
Das Austria Wirtschaftsservice, unterstützt mit einer
infobox
Seit September 2012 können Hypo Tirol Bank Kunden mit der
hohen sechsstelligen Seedfinanzierung aus den Mitteln Secure Shopping App bei der Tiroler Lebensmittelkette Mpreis
des BMWFJ den österreichweiten Ausbau der Bezahl- bezahlen. Voraussichtlich wird das Bezahlsystem im Laufe des
App Secure Shopping. Was derzeit nur in Tirol und dort kommenden Jahres flächendeckend in Österreich angeboten. Die
bei der Lebensmittelkette Mpreis mit einem Hypo Tirol App ist wandelbar. Wenn sich in Zukunft zum Beispiel ein NFC-
Bank Konto funktioniert, soll bald österreichweit mög-
basierter Bezahlstandard flächendeckend durchsetzt, ist die App
lich sein: Und zwar mit der mobilen Bezahllösung Se-
einfach um den NFC-Standard erweiterbar. y
cure Shopping mittels Strichcode am Smartphone an
Scannerkassen zu bezahlen. Video dazu auf www.bestbanking.at
oder QR-Code (rechts) scannen und direkt
zum Video gelangen.
statement
„Für uns als Landesbank steht der Kunde mit seinen individuellen Wünschen im Mittelpunkt – egal ob im per-
sönlichen Beratungsgespräch oder bei der Gestaltung unserer Produkt- und Serviceleistungen. Wir freuen uns,
dass wir nun mit der neuen App dem vielfachen Kundenwunsch nach einer sicheren Bezahllösung fürs Handy
nachkommen können“
Mag. Johann Kollreider, Vorstand der Hypo Tirol Bank
„Unsere Zahlungslösung wurde speziell für die Erfordernisse von Smartphones entwickelt und basiert auf
Einmal-Bezahlcodes (vergleichbar mit Online-Banking-TAN), die wir dem Bankkunden auf seiner App
zur Verfügung stellen. Damit kann der Bankkunde ohne Kontodaten am POS bezahlen, die Abbuchung
erfolgt trotzdem bequem von seinem Bankkonto. Banken können ihren Kunden so eine sichere Zahlungs-App
anbieten, die jeder Zahlungslösung der neu in den Zahlungsverkehr eintretenden Playern überlegen ist. Aus
datenschutzrechtlicher Sicht bieten wir den Vorteil, dass die Bank keine sensiblen Daten an uns übermitteln
muß, der Datenaustausch erfolgt über anonyme Identifier. Damit verbleiben alle Kundendaten sicher im Re-
chenzentrum der Bank. Die ersten Ergebnisse nach der Markteinführung zeigen, dass wir den Schnittpunkt
zwischen einfacher Usability und höchster Sicherheit getroffen haben. Smartphones sind nicht dazu geeignet,
um darauf sensible konto- und userbezogene Daten abzuspeichern. Mit der Secure Shopping App bieten wir
ein modernes Bezahlservice, mit dem Banken und Händler schnell und kostengünstig ins Mobile Payment
einsteigen können. Unser Ziel bei der Entwicklung war, die nötigen Investitionen für alle Beteiligten gering
zu halten und auf bestehende Technologien, Smartphones und Scannerkassen, aufzubauen. Mittelfristig planen
wir, mithilfe einer vor kurzem zugesprochenen aws-Förderung und der Unterstützung unserer Investoren,
Secure Shopping flächendecken anzubieten.“
Dr. Michael Suitner, Geschäftsführer der Secure Payment Technologies
bestbanking 191 • 2012 15

16. banking
s
Foto: © Fotostudio Floyd
Mag. Johannes Sautner, Geschäftsführer der Sautner Partner GmbH
Zur rechten Zeit am rechten Ort
Ein Wiener Softwareunternehmen, die Sautner Partner GmbH, sorgt dafür, dass die Bargeldlogistik für mehr als 3.700 Bargeld-
automaten in Österreich tagtäglich rund um die Uhr effizient und sicher wie am Schnürchen läuft. Das spart nicht nur der Geld-
service Austria GmbH, dem größten Cash-Center Österreichs, sondern auch deren Kunden viel Zeit, Kosten und vor allem Nerven.
Neuorganisation der Bargeldlogistik
s
Das System ist bis ins kleinste Detail ausgeklügelt: Geldboten holen
das Bargeld an den Standorten der Geldautomaten ab und bringen es
zu einer der österreichweit sieben Niederlassungen der Geldservice Die Einführung einer Software mit solchen Leistungsmerkmalen
Austria, kurz GSA. Dort werden die Banknoten vollautomatisch wurde für die GSA vor rund zwei Jahren aufgrund der rasanten
gezählt, auf ihre Echtheit geprüft und am jeweiligen Kundenkonto Entwicklungen und neuen Anforderungen in der Bargeldlogistik
verbucht. Stark verschmutzte oder beschädigte Banknoten werden erforderlich. „Einerseits kamen und kommen immer mehr und
aussortiert und vernichtet. Was in den Geldkreislauf zurückkehren neuartige Geldautomaten zum Einsatz – darunter die sogenannten
soll, wird in exakt der bestellten Menge unter höchsten Sicherheits- Cash Recycler als kombinierte Ein- und Auszahlungsgeräte – und
vorkehrungen an die Kunden der GSA ausgeliefert. andererseits werden die Standorte der Automaten immer näher
zum Kunden hin verlagert – zum Beispiel in Einkaufszentren, an
Hinter diesen minutiös aufeinander abgestimmten Abläufen steht Tankstellen und zu Supermärkten“, sagt Johannes Sautner, Grün-
der „CashPilotATM“, eine spezielle Software, die von der Wiener der und geschäftsführender Gesellschafter von Sautner Partner.
Sautner Partner GmbH entwickelt wurde. Der CashPilotATM
deckt sämtliche Anforderungen der Bargeldlogistik für Geldauto- Um genaue Kenntnis der neuen Anforderungen zu erlangen, gab
maten ab. Diese reichen von der Automatisierung der Bestellpla- die GSA im Jahr 2010 eine Marktstudie in Auftrag und lud an-
nung und Bestelloptimierung durch die Berechnung der optimalen schließend mehrere Systemanbieter und Softwareentwickler zur
Befüllmenge der Automaten über die vollautomatische Bargeld- Angebotslegung ein. Die endgültige Entscheidung fiel auf Saut-
und Kontoabstimmung, die Überwachung der Geräte und die Be- ner Partner. „Das war überraschend, weil wir eigentlich außer
auftragung von Entstörungen mit Hilfe eines integrierten Ticket- Konkurrenz angeboten hatten“, erinnert sich der studierte Wirt-
systems bis hin zum Reporting. schaftsinformatiker Sautner. „Offenbar gaben unsere ungewöhn-
16 bestbanking 191 • 2012

17. banking
infobox
n Über Sautner Partner
Das Unternehmen wurde 1997 von Johannes Sautner, Wirtschaftsinformatiker und Träger des Forschungspreises der Österreichi-
schen Gesellschaft für Operations Research in Wien gegründet und hat sich seither zu einem international tätigen Software- und
Consulting-Unternehmen im Bereich Bargeldlogistik entwickelt. Um die Jahrtausendwende war Sautner Partner Teil jenes Teams,
das für die Oesterreichische Nationalbank den Schilling-Euro-Tausch und die damit einhergehende Reorganisation der österreichi-
schen Bargeldbearbeitung plante. Seit 2002 stellt Sautner Partner Standard-Software-Produkte für Werttransportunternehmen,
Banken und Geldzentren her und ist beim Tracking Tracing im Werttransport, sowie im Bargeldautomaten-Handling Marktführer
in Österreich. Weitere Informationen: www.sautner.co.at
liche Vorgangsweise und Software-Architektur den Ausschlag.
Beim CashPilotATM nutzen wir nämlich alle Potenziale aus der
Kombination zugekaufter und eigenentwickelter Software-Kom- Bestellung
ponenten. Wir setzen wenig Programmcodes mit hoher Konfi-
gurierbarkeit ein, ermöglichen die individuelle Gestaltung der Abstimmung Monitoring
Benutzeroberfläche durch die Kunden selbst und haben bei techni-
schen Detailfragen für die Umsetzung mit ausgesuchten externen
Spezialisten zusammengearbeitet.“
Reporting Tickets
Rund 15 Prozent Produktivitätssteigerung
s
Stammdaten
Ergebnis dieses Prozesses war eine Software, die die Bargeldlogis-
tik für Geldausgabeautomaten effizient und kostengünstig organi-
siert und gleichzeitig die jederzeitige Bargeldverfügbarkeit sicher-
stellt. „Neben einer Produktivitätssteigerung um rund 15 Prozent
und einer Kostenreduktion für die Kunden hat sich seit der Im-
plementierung auch eine erhebliche Qualitätsverbesserung für alle
Beteiligten ergeben“, freut sich GSA-Prokurist Werner Kral. „Der
CashPilotATM ermöglicht eine höhere Bargeldverfügbarkeit, eine
verbesserte Koordination von Werttransporten und Technikerein-
sätzen, eine jederzeitige Nachvollziehbarkeit aller Vorgänge, aus-
sagekräftige Reports, die Unterstützung aller gängigen Automa-
tentypen und eine hohe Anwenderfreundlichkeit.“ y
Cash
Center Prokurist Werner Kral von der Geldservice Austria
infobox
n Der CashPilotATM im Detail
Herzstück der Software ist der sogenannte Optimie-
rungskern mit einem komplexen Kostenoptimierungs-
modell, in dem der jeweils mengen- und kostenoptimale
Bargeldbedarf errechnet wird. Ausgangspunkt für die
Bargeld- Bedarfsermittlung ist eine Bedarfsprognose, bei der ne-
automaten ben historischen Daten der Ein- und Auszahlungen der
jeweils letzten drei Jahre auch zukünftig zu erwartende
Cash-Recycling- Ereignisse – etwa die vermehrte Bargeldbehebung zu
Kreislauf Monatsbeginn oder vor Feiertagen – und aktuelle Stö-
Bankfilialen, Shops, rungen berücksichtigt werden. Täglich werden im Schnitt
Postämter Handel drei Millionen historische Datensätze in der Optimierung
Private verarbeitet. Der CashPilotATM arbeitet auf Basis einer
Personen ORACLE-Datenbank mit Client-Server-Architektur und
Windows-Clients. Aktuell werden damit täglich rund
3.700 Bargeldautomaten – das sind rund 40 Prozent aller
Bargeldautomaten in Österreich – optimiert.
Effiziente, kostenoptimierte und hochsichere Bargeldlogistik für
Bargeldautomaten mit dem CashPilotATM von Sautner Partner
bestbanking 191 • 2012 17

18. banking
s
Foto: © bestbanking medien
Das Vorstandsduo der höchst erfolgreichen Kreissparkasse Wiedenbrück Vorstandsvorsitzender Johannes Hüser und Vorstandsdirektor Werner Twent
18 bestbanking 191 • 2012

19. banking
n Deutliche Ergebnisverbesserung mit einer konsequenten Ausrichtung
Strategisches Primärziel: Kundenfokus
Die Kreissparkasse Wiedenbrück ist traditionell eine der vertriebsstarken Sparkassen in Nordrhein-Westfalen. Um die gewohn-
ten Erfolge über das laufende Jahrzehnt hinaus abzusichern, entschied sich der Vorstand für eine nachhaltige Ausrichtung der
Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft. Ein effizienter Kundenfokus trat an die Stelle der bisher gewohnten Produktsteue-
rung. Viel schneller als erwartet zeigten sich äußerst positive Ertragseffekte. So konnte wider Erwarten bereits im ersten Umset-
zungsjahr das schon vor Projektstart erfreuliche Betriebsergebnis nochmals um mehr als ein Drittel auf 1,5 % der Bilanzsumme
gesteigert werden.
Die signifikante Verbesserung der Weiterempfehlungsbereitschaft konzeptes dar und durchbricht die Schwächen eines zu starren
der Kunden und eine massiv gestiegene Motivation der Vertriebs- Aufbaues. Eine normierte Vorbereitung auf das Gespräch erhöht
mitarbeiter waren erfreuliche Zusatzeffekte. „Wir geben uns 5 die Verkaufschancen. Die standardisierte Nachbereitung ermög-
Jahre Zeit, um den Übergang auf die neue Vertriebssteuerung zu licht eine effiziente Kapazitätensteuerung.
bewältigen“ so der Vorstandsvorsitzende Johannes Hüser vor dem
Start der Umsetzung. Umso größer war die positive Überraschung, Mit der Entscheidung des Vorstandes, künftig ergebnisoffen in Be-
dass der bewusst in Kauf genommene, kurzfristige Ergebnisrück- ratungsgespräche zu gehen, wurde sehr schnell klar, dass es kon-
gang nicht eintrat und sich die Prognose des beteiligten Strategie- krete Erfolge nur mit einer neuen Art von Steuerung geben kann.
beraters Andreas Kronabitleitner bewahrheitete: „Die Erfahrung
Strategische Primärzielsetzung klar formuliert
s
zeigt, dass Sie mit einer konsequenten Ausrichtung am Kunden-
fokus sehr rasch deutlich mehr verkaufen werden. Aber um den
Preis, im Vorhinein nicht exakt zu wissen, wie viele Stück von wel- Die traditionelle Vertriebssteuerung in der Kreissparkasse Wie-
chem Produkt.“ Dem wurde durch eine klare Formulierung des denbrück erfolgte über Zielkarten, die die beiden Dimensionen
strategischen Primärzieles für das Privatkundengeschäft, nämlich „Produkte“ und „Gespräche“ berücksichtigten. Mangels klarer
nachhaltigen Erfolg durch eine langfristige Bindung zufriedener Prioritätenaussage empfanden die Mitarbeiter die Dimension
Kunden zu sichern, Rechnung getragen. Dazu braucht es vor allem „Produkte“ nach wie vor als die dominierende und vom Vorstand
Beratungsgespräche, bei denen der tatsächliche Bedarf des Kunden primär gewünschte Erfolgsgröße. Die Dimension „Gespräche“
konsequent im Vordergrund steht. wurde vielfach sogar als unerwünschte Bevormundung am Weg
zur gewohnten Zielerreichung erlebt. Diese Zielkarten resultier-
Zentraler Grundsatz für Kundengespräche
s
ten aus dem Bemühen, möglichst viele Dimensionen unter einen
Hut bringen zu wollen. Ein ehrenwertes Motiv, das in der Um-
„Wir wissen künftig am Beginn des Kundengespräches nicht, setzung aber regelmäßig zum Scheitern verurteilt ist. Sich latent
welche Lösung am Ende herauskommt.“ Diese wesentliche Wei- widersprechende Zielsetzungen erfordern eine klare Prioritäten-
chenstellung für die neue Vertriebsstrategie erfolgte vor Projekt- aussage. Wenn es diese vom Vorstand nicht gibt, dann sind die
start durch den Vertriebsvorstand Werner Twent. Sie gründet auf individuellen Entscheidungen der Mitarbeiter und deren Auswir-
der Erkenntnis, dass ein Berater vor dem Kundengespräch nur kungen zur Kenntnis zu nehmen.
vermuten kann, wo sich der Bedarf des Kunden befinden wird.
Tatsächlich zeigt sich das erst in der konkreten Beratungssituati- Ein gutes Beispiel für die Auswirkungen mangelnder Prioritä-
on. Wenn die konkrete Bedarfslage aber dann nicht zufällig mit tenaussagen ist das von Andreas Kronabitleitner so bezeichne-
den Produktzielvorgaben übereinstimmt, sehen sich Berater oft te „Finanzkonzept-Dilemma“ der Sparkassen: „Eine oft gehörte
genötigt, den Kunden in eine bestimmte Richtung zu drängen. Einschätzung von Vorständen ist jene, dass Mitarbeiter, die die
Dies wird mittlerweile aber nicht nur von den Kunden deutlich gewünschten Gespräche führen, auch ihre Produktziele erfüllen.
abgelehnt sondern bringt auch die Berater in einen Interessens- Wenn man aber mit den Mitarbeitern spricht, zeigt sich die Re-
konflikt, den sie immer weniger mittragen wollen. Mit ein we- alität oft genau umgekehrt. Bei denjenigen Mitarbeitern, die ihre
sentlicher Grund für die abnehmende Attraktivität von Banken Produktziele erfüllen, wird gar nicht mehr nachgefragt, wie sie die-
als Arbeitgeber für junge Verkaufstalente. se erreichen. Wenn aber einmal formulierte Ziele nur halbherzig
kontrolliert werden, leidet die Glaubwürdigkeit des Managements
Damit Beratungsgespräche von Kunden als wertvoll erlebt werden massiv. Wenn das Management dennoch Wert auf die Erfüllung
können, müssen sie ergebnisoffen sein. Am Beginn eines Gesprä- von Aktivitätenzielen legt, dann wird einfach aufgezeichnet, was
ches geht es darum, die Kompetenzfelder der Bank überblicksmä- man hören möchte. Wird trotzdem nachgehakt, dann führt das in
ßig zu verdeutlichen und gemeinsam sinnvolle Beratungsfelder zu der Regel zu Druck und Frustration.“
identifizieren. Erst nach einem klaren „Ja“ des Kunden macht es
Sinn, in eine detaillierte Bedarfsfeldberatung einzusteigen. Dieser Dazu Werner Twent: „Wir verbrachten viel Zeit mit der Diskus-
modulare Aufbau stellt eine bewusste Erweiterung des s-Finanz- sion, was letztendlich als Gespräch gewertet werden darf. Zudem
s
bestbanking 191 • 2012 19

20. banking
s
Fotos: © bestbanking medien
v.l.n.r. Vorstandsvorsitzender Johannes Hüser, Dr. Andreas Kronabitleitner, Vorstandsdirektor Werner Twent
mussten wir zur Kenntnis nehmen, dass durch Selbstaufzeichnung wollen wir verkaufen?“, sondern „Welche Kunden wollen wir wie
s
dokumentierte Zielerfüllungen vor allem die Kreativität der Mit- betreuen und was sollte dabei herauskommen?“
arbeiter fördern. Deshalb sahen wir als erstes die Notwendigkeit,
den Mitarbeitern klar zu sagen, was wir künftig erreichen wollen.“ Damit war auch klar, dass Gesprächsanzahlen keine Zielsetzung
Die Klarheit der Botschaft wurde durch eine auf einen Blick er- mehr sein können. Die Frage „Was darf als Gespräch gewertet wer-
fassbare Darstellung in Form einer Pyramide unterstützt (Abb. 1). den?“ durfte sich nicht mehr stellen. Ab sofort galt der Grundsatz,
Sie zeigt das strategische Primärziel für das Privatkundengeschäft, dass jeder Kundentermin nach der im Gesprächsstandard festge-
das daraus abgeleitete Geschäftsmodell, die verwendeten Instru- legten Grobstruktur – Vorbereitung, Gesprächsrahmen, Nachbe-
mente und die Schritte zur Umsetzung. Jeder Mitarbeiter sollte reitung - abläuft. Die jeweilige Intensität bestimmt der Kunde mit
wissen, wo der Vorstand hin will, wie deshalb gearbeitet wird und seinem aktuellen Bedarf.
was das für ihn persönlich bedeutet. Diese einfache Darstellung
Konkretes Leistungsversprechen für die Kunden
s
gab Sicherheit und war die Basis für die mittlerweile bemerkens-
wert hohe Motivation der Mitarbeiter.
Um eine konkrete Auswahl der an die Sparkasse zu bindenden
Der Vorstand steuert die Kapazitätenverwendung
s
Kunden treffen zu können musste der Nutzen der bestehenden
Kundensegmentierung kritisch hinterfragt werden. Die bisherige
Zur Erreichung der strategischen Primärzielsetzung brauchte es Einstufung nach Einkommen und Vermögen hätte sich mit wei-
eine effiziente Kapazitätensteuerung. Dabei galt der Grundsatz, teren Kriterien noch verfeinern lassen. Allerdings hätte keine auch
dass nicht mehr nur die Kundenberater entscheiden, welche Kun- noch so ausgefeilte Segmentierung die Frage beantwortet, ob die
den tatsächlich kontaktiert werden. Vielmehr steuert das Manage- für eine bestimmte Betreuung ausgewählten Kunden diese auch
ment, wie bestehende Kapazitäten eingesetzt werden. Wichtig für tatsächlich schätzen. Beratungsaffine und bequemlichkeitsorien-
die Akzeptanz war, dass nicht theoretisch mögliche sondern nur tierte Stammkunden sehen dies nämlich ganz anders als dies Ro-
tatsächlich vorhandene Kapazitäten verplant werden. Diese waren sinenpicker tun. Die Erfahrung zeigt aber, dass Berater spätestens
ab dem Start der Umsetzung Grundlage für die Zielvereinbarung. dann, wenn sie zum dritten Mal mit der Aussage eines Kunden
Unter der Prämisse der im Gesprächsstandard formulierten Ergeb- „Ich komme dann schon, wenn ich was brauche“ konfrontiert
nisoffenheit wurde so die Effizienz der Aktivitäten zum zentralen werden die gut überlegte Kundensegmentierung als theoretischen
Element der Führungsarbeit. Über Ziele gesteuert und kontrolliert Ballast erleben. Die Frage, ob Kunden die für sie vorgesehene Be-
wurde nicht mehr die Frage „Wie viele Stück von welchem Produkt treuung auch tatsächlich schätzen kann von keiner maschinellen
20 bestbanking 191 • 2012

21. banking
Abbildung 1: Das Privatkundengeschäft der Kreissparkasse Wiedenbrück auf einen Blick
Segmentierung und durch keinen Kundenberater beantwortet wer- eine Sparkasse in ihrem Marktgebiet begrenzt regionale Marken-
den. Das kann nur der jeweilige Kunde selbst tun. dehnung betreiben. Das alles würde aber nicht ausreichen, um
die Zufriedenheit jener Kunden, die aufgrund ihrer Attraktivität
Deshalb galt es, ein klares Leistungsversprechen mit deutlich unbedingt an die Bank gebunden werden sollten, langfristig si-
erkennbarem Nutzen für die Kunden zu formulieren. Im Mit- cherzustellen. Das wird nur durch die konsequente Einlösung ei-
telpunkt dieses Versprechens sollten die Person des Beraters und nes individuellen Leistungsversprechens erreicht. Die signifikant
seine Beziehung zum Kunden stehen. Das passive Angebot eines gestiegene Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden zeigt, dass
Ansprechpartners - „Ich bin jederzeit für Sie da, wenn Sie was diese Erweiterung des persönlichen Nutzenempfindens ein wert-
brauchen“ - würde im heutigen Wettbewerbsumfeld mit Sicherheit voller Wettbewerbsvorteil ist.
nicht mehr ausreichen. Die Berater in der Kreissparkasse Wieden-
brück versprechen deshalb heute ein „aktives Kümmern“ um alle Für die Einhaltung des Leistungsversprechens sind die jeweiligen
finanziellen Belange des Kunden. Wichtig: Sie erklären zudem, Kundenberater dem Vorstand gegenüber verantwortlich. Sie gehen
wie sie das sicherstellen werden. damit eine erhebliche persönliche Verpflichtung ein, weil sie damit
ihre berufliche Reputation verbinden. Sie werden das allerdings
Abgrenzung zum Markenversprechen
s
nur dann mit Überzeugung tun, wenn sie sich auf stimmige Rah-
menbedingungen verlassen können. Sie haben deshalb ihrerseits
Ein eklatantes Problem in der Marketing- und Vertriebsarbeit einen begründeten Anspruch an den Vorstand, dass er die notwen-
von traditionellen Retailbanken ist die unglückliche Vermischung digen Rahmenbedingungen durch konsequentes und stringentes
von Markenversprechen und individuellem Leistungsversprechen. Management zu jeder Zeit gewährleistet.
s
Das Markenversprechen einer Bankengruppe richtet sich an die
Gesamtheit der bestehenden und potenziel-
len Kunden im Marktgebiet. Die Qualität
und Intensität der konkreten Betreuung
darf mangels ausreichender Kapazitäten
immer nur individuell versprochen werden.
Andernfalls würden Werbeaussagen und
Umsetzung weit auseinanderklaffen und
nicht erfüllte Kundenerwartungen wären
die logische Folge. Zahlreiche Online-Fo-
ren und bekannte Konsumentenformate im
TV begründen ihre Existenz mit derartigen
Widersprüchen.
Das Markenversprechen der Sparkassen-
gruppe schafft durch das flächendeckend
gültige Argument der hervorragenden Pro-
dukt- und Servicequalität eine gute Aus-
gangsposition im Wettbewerb. Und es ist
zumindest ein gutes Bindungsargument
für Kunden mit überschaubarem Finanzbe-
darf. Innerhalb dieses Markendaches kann Vorstandsdirektor Werner Twent und Dr. Andreas Kronabitleitner
bestbanking 191 • 2012 21

22. banking
s
Stimmige Rahmenbedingungen
s
für die Mitarbeiter
Wenn gute Konzepte in ihrer Umsetzung
scheitern, dann liegt es oft daran, dass das
Management auf halbem Weg vom ur-
sprünglich noch vorhandenen Mut verlas-
sen wurde. Nur wenn sämtliche Rahmen-
bedingungen stimmig sind, kann es den
gewünschten Erfolg geben. Auch dann,
wenn nur einzelne Faktoren übersehen wer-
den, ist dies die beste Legitimation für das
Phänomen der „maximalen verbalen Aufge-
schlossenheit bei weitgehender Verhaltens-
starre“. Die dazu passende Formulierung
lautet dann oft: „Ich würde ja schrecklich Abbildung 2: Stimmige Rahmenbedingungen
gerne, aber …“. Ein Phänomen, dem jedes
noch so gute Management in letzter Konse-
Foto: © bestbanking medien
quenz machtlos gegenüber steht.
Um stimmige Rahmenbedingungen unbedingt zu gewährleisten,
wurden in der Kreissparkasse Wiedenbrück die Projektmitarbei-
ter eingehend befragt. Sie sollten jene Rahmenbedingungen, auf-
grund derer sie die Intensität ihres persönlichen Engagements be-
stimmen, klar benennen. Als wesentlichste Rahmenbedingungen
wurden die persönlichen Ziele und das Agieren der unmittelbaren
Führungskraft identifiziert. Große Bedeutung haben das Aktivitä-
ten- und Vertriebscontrolling, die leistungsorientierte Entlohnung,
Ausbildung und Training und die IT-Unterstützung. Das gelebte
Geschäftsmodell muss aus Sicht der Mitarbeiter zweifelsfrei geeig-
net sein, um die primäre strategische Zielsetzung des Vorstandes
zu erreichen (Abb. 2).
Wenn diese nicht trivialen, aber lösbaren Hausaufgaben gemacht
infobox
sind, dann hat das Management damit lediglich die Grundlage
für den Umsetzungserfolg geschaffen. Nachhaltig wird dieser erst
durch konsequentes und beharrliches Bemühen des Vorstandes n Zur Person
und seiner Führungskräfte im Vertrieb. Dazu Vertriebsvorstand Dr. Andreas Kronabitleitner ist Oberösterreicher und Part-
Werner Twent: „Trotz erster signifikanter Erfolge ist noch einiges ner bei der auf Bankberatung spezialisierten consulting-
an Umsetzungsarbeit zu leisten. Vor allem gilt es, nicht in tradi- partner AG mit Sitz in Köln. Als Strategieberater für Re-
tionelle und scheinbar bewährte Verhaltensmuster zurückzufallen gionalbanken konzentrierte er sich in den letzten Jahren
und so ungewollt widersprüchliche Signale zu senden.“ auf die konsequente und nachhaltige Ausrichtung von
y
Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland.
Weitere Fragen und Antworten zum Thema im Internet (mail: kronabitleitner@consultingpartner.de).
unter www.bestbanking.at im Videointerview
mit Dr. Andreas Kronabitleitner.
Fazit
n Mit einer kompromisslosen Entscheidung für ein klares strategisches Primärziel und eventuell für die zu optimierende
Nebenbedingung wird eine Bank auf jeden Fall erfolgreicher sein. Produkt- oder Deckungsbeitragsfokus eignen sich
für die kurzfristige Optimierung eines Geschäftsfeldes. Um nachhaltigen Erfolg zu steuern braucht es primär einen
Kundenfokus. Für alle drei Ausprägungen gilt „Konsequenz im Tun“ als zentrale Erfolgsvoraussetzung. Das bedeutet,
auch mit einem klaren Produktfokus wird eine Bank, so sie das „Gängeln“ der Mitarbeiter unterlässt, erfolgreicher
sein. An dem strategischen Dilemma, dass sich Banken mittelfristig dadurch aus dem Markt steuern, ändert dies
nichts. Kontinuierliche Marktanteilsverluste in den Schlüsselprodukten sind unter anderem ein Ergebnis der nach wie
vor dominierenden Steuerung über den Produktfokus. Ein einigermaßen engagierter Mitarbeiter erreicht seine Pro-
duktziele über Fälligkeiten, eigene Wiedervorlagen und Bringgeschäft. Aufgrund der natürlichen Fluktuation werden
so aber immer weniger Kunden immer intensiver betreut. Eine Entscheidung für den Kundenfokus bedeutet deshalb
auch eine Entscheidung für nachhaltigen Erfolg.
22 bestbanking 191 • 2012

23. banking
Ein cooles Handy ist nicht genug! Oder doch?
Manchmal kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Kommerzbanken der Innovationslust ihrer Kunden hinterherhinken.
Bei Mobile Payments – also dem Bezahlen mithilfe des Mobiltelefons – gab es gute Argumente für eine abwartende Haltung, allen
voran das Thema Sicherheit. Argwöhnisch von europäischen Banken beäugt, haben innovative Zahlungsverkehrsdienstleister die Ent-
wicklung voran getrieben und sind im Begriff, in die Märkte vorzupreschen. Sieht die Bankenlandschaft zu, wie eine agile Generation
von Konsumenten das neue Bezahlen mit offenen Armen empfangen und Sicherheitsaspekte über Bord werfen wird? Wohl kaum! Zwei
Szenarien schaffen den Bedenken Abhilfe und ermöglichen innovativen Banken den kontrollierten Sprung ins Smartphone-Zeitalter.
Eine langfristige Vision für Near Field Communi-
s
nach dem Henne-/Ei-Prinzip die wechselseitige Akzeptanz bei
cation (NFC): Trusted Service Manager (TSM) als Konsumenten wie Händlern.
Schaltstelle für alle Player
Im Sinne einer hochsicheren Servicezentrale bilden TSMs die
Schnittstelle zwischen den kartenausgebenden Banken und den
Handybetreibern, die in der Regel den Device für das Sicher-
heitselement bereitstellen. Unter Einhaltung höchster Sicherheits-
kriterien organisiert der TSM auf Basis der bankseitig zur Ver-
fügung gestellten Kontoinhaber-Parameter die Personalisierung
des Sicherheitselements, also Chip oder SIM Karte. Dann kann
jeder Kunde die virtuelle Karte seiner Wahl für mobile Zahlun- Vereinfachte Fraud Control bei eWallets durch ‚maskierte‘ Kartendaten
gen nutzen. Vorausgesetzt, seine Bank und sein Mobilfunkanbie-
ter kooperieren mit dem gleichen TSM – obgleich eine zentrale Welcher Weg der wahre ist, muss jede Bank für sich entscheiden.
Organisation sinnvoll scheint, sind auch mehrere TSMs denkbar. Fakt ist, dass der hybride Konsument sich durchaus gleichzeitig mit
Potentielle TSMs werden sich die Chance auf Differenzierung Smartphone und Tablet im New-Media-Age wie auch in der tradi-
durch zusätzliche Services, die sich auf der Basis der wechselseiti- tionellen Seriosität der Bankenwelt zu Hause fühlt. Dieses Urver-
gen Kundenbeziehung anbieten, nicht entgehen lassen. Zurück in trauen des Konsumenten in
die Realität: Praxisbeispiele gibt es noch kaum, aber einige vielver- ‚seine‘ Bank, das Studien zu-
sprechende Pilotprojekte, allen voran von O2 in England. folge deutlich ausgeprägter ist
als gegenüber jedem IT- oder
Telekom-Unternehmen, ist
ein Kapital, auf das Banken
im Mobile Commerce setzen
könnten. Kombiniert man
dazu das Know-How eines innovativen Outsourcing-Partners, der
sich um die Zahlungsabläufe und Sicherheitsaspekte hinter App
Trusted Service Manager: zentrale Schnittstelle für Banken und
Co. kümmert, hat man beste Chancen ‚best of both worlds‘ zu kom-
Handybetreiber
binieren und rechtzeitig auf den Zeitgeist aufzuspringen. y
eWallets: in der Cloud zu Mobile Payments
s
infobox
Ausgehend von der Unmittelbarkeit des eCommerce gingen einige n Philipp Stadelmann
Anbieter den kurzen Weg und lancierten kürzlich in einigen Län- ist Head of Home Markets, Financial Industry Services
dern erfolgreich M-Payment Lösungen. eWallets wie etwa Apple bei SIX Payment Services. SIX Payment Services ist ei-
Passbook oder Google Wallet haben eine kurze Time-to-Market ner der führenden Transaktionsverarbeiter Europas im
und einen klaren Einsatzschwerpunkt: bei simplen ‚Jetzt Kaufen‘- Bereich des bargeldlosen Zahlens. SIX sorgt mit mo-
Apps richten sie sich in erster Linie an niedrigschwellige Transak- dernster IT-Infrastruktur für den effizienten und sicheren
tionen im B2C Bereich. Mit in einem Alias-Directory hinterlegten Trans¬aktionsablauf zwischen Karteninhaber, Karten-
Kartendaten kommen sie ohne aufwändige 3D-Secure Funktiona- herausgeber und Händler. In Österreich unterstützt SIX
lität, ohne langwierige Anmeldeprozesse aus, und setzen konventi- Payment Services die Banken bei der End-to-End-Ab-
onellem Sicherheitsdenken vor allem eines entgegen: Convenience. wicklung ihres Kartengeschäfts und wickelt für Raiffei-
Einfachste Anwendung und häufige Transaktionen mit allgegen- sen International mit der Mobile Payments Lösung «Card
wärtigen Händler haben sämtliche im Markt im Einsatz befind- Mobile» mit Smartphones getätigte Zahlungen ab. Mit
lichen eWallets gemein. Ob das erfolgsentscheidende Kriterium rund 1.000 Mitarbeitenden an 13 Standorten weltweit
- hohe Volumina - sich überall einstellen wird, ist fraglich. Ent- begleitet SIX Payment Services Kunden aus 33 Ländern.
www.six-payment-services.com
scheidend für die erfolgreiche Verankerung im weltweiten Netz-
werk wird die Praktikabilität im Systemzugang sein und letztlich
bestbanking 191 • 2012 23

24. banking
s
n Wie dediziertes CRM das Kernbankensystem ergänzen kann
CRM als Wettbewerbsmotor für mehr
Foto: © fotolia
Die Herausforderungen im Finanzsektor wachsen. Viele Banken erkennen die Orientierung am Kunden als wichtige Strategie im
verstärkten Wettbewerb. Mit Einfachheit und individueller Ansprache möchten sie Kunden gewinnen und halten. Doch sind die
CRM-Funktionen der Kernbanksysteme für einen Paradigmenwechsel von der Produkt- zur Kundenorientierung ausreichend?
Beim genauen Hinsehen zeigt sich, dass dedizierte CRM-Systeme die unternehmenseinheitliche Vertriebs-, Marketing- und Ser-
vicesteuerung auf ein neues Level heben können. Mehr Flexibilität bei strategischen Anpassungen, bei der schnellen Umsetzung
neuer Regularien und Marktanforderungen sowie bei der Neukundengewinnung sprechen für ein Mehr an CRM.
Von Ute Ross, Marketing Manager Financial Services International bei der update software AG
Bei CRM-Projekten im Bankumfeld steht meist zweierlei im Vor-
Foto: © fotolia
dergrund: Der Kunde und – damit verbunden – der Wunsch nach
mehr Kundenzentrierung zur Umsatzsteigerung. Doch Kernban-
kensysteme setzen den Kunden mit dem Konto gleich. Wichtige
Informationen zur Neukundengewinnung, zum Cross-Selling oder
für vertriebs- und marketingrelevante „soft facts“ fehlen. Das führt
unweigerlich zu Ineffizienzen. Finanzinstitute stehen deshalb vor
der Herausforderung, umzudenken: Weg von der Transaktionsori-
entierung, hin zu Prozessen, die sich am Kunden ausrichten.
Neues Spiel in veränderten Märkten
s
Im gesamten Finanzmarkt hat sich durch zunehmende regulato-
rische Beschränkungen, neue Player und innovative Geschäfts-
24 bestbanking 191 • 2012

25. banking
Kundenzentrierung
Foto: © update software
und Zahlungsmodelle bereits viel verändert. Paypal und Google
verfügen über Banklizenzen, mobile Zahlungssysteme lassen
alteingesessene Banken an ihre Grenzen stoßen. In der Konse-
quenz bedingen diese Marktveränderungen die Notwendigkeit
einer Neuausrichtung. Veränderte Kundenansprüche sowie neue
Produktangebote und Serviceanforderungen setzen erweiterte
Kompetenzen voraus. Die bisher vorherrschende Herangehens-
weise über Lockangebote und niedrige Kontoführungsgebühren
wird daher für den künftigen Erfolg nicht ausreichen. Eine klare
Kundenzentrierung, beste „Do-it-your-self “-Services mit Cross-
Selling-Potenzial, eine starke Beratungsqualität und die Neukun-
dengewinnung über spezialisierte Angebote werden verstärkt in
den Fokus rücken. Doch mit den Bordmitteln der Kernbanken-
systeme sind diese Anforderungen nur unzureichend umzusetzen.
Ein weiterer Aspekt betrifft die Sicherheit, dass jeder Mitarbeiter
mit Kundenkontakt über das nötige Beratungs-Know-how und ein
Maximalmaß an Informationen verfügen muss – eine Lektion, die
man nach der Lehman-Pleite sehr ernst nimmt.
infobox
CRM-Technologie als Enabler
s
n Zur Person
Ute Ross ist Marketing Manager Financial Services bei
Mit den Veränderungen am Markt rückt ein weiteres bankinter- der update software Deutschland GmbH. Als Diplom-
nes Thema in den Fokus: Die Geschwindigkeit der IT, auf neue Kauffrau mit Schwerpunkt Marketing und E-Commerce
Anforderungen, veränderte Reglements und neue Technologien arbeitet Ute Ross seit mehreren Jahren als B2B Marketing
zu reagieren, wird im zunehmenden Wettbewerb noch entschei- Professional mit Vertriebshintergrund in der Medien-
dender sein. Um Veränderungen abzubilden, müssen Kernban- und Softwarebranche. Mit Fokus auf der Finanzbranche
kensysteme in der Regel aufwendig umprogrammiert werden. verantwortet sie bei der update software Deutschland
Doch selten kann dies die Bank selbst umsetzen und ist damit auf GmbH das CRM-Marketing für Deutschland, Österreich
den Softwareanbieter und dessen Release-Geschwindigkeit an- und die Schweiz. Ute Ross ist spezialisiert auf Cloud
gewiesen. Wie schnell neue Technologien im Bankumfeld Ein- Computing, Mobile CRM, Social Media Marketing und
zug halten, hängt also von der Umsetzungsgeschwindigkeit der ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement in den
IT-Anbieter ab. Neue Trends wie iPad-Lösungen, die Einbezie- Zielgruppen der Finanzbranche.
hung von Social Media in das CRM und die Anbindung an neue
Online-Services können IT-Spezialanbieter in der Regel deutlich
früher liefern. Auch der einfache Zugriff auf Reports oder andere
Analysen ist essentiell für die richtige Entscheidungsfindung. Bis
entsprechende Funktionen im Kernbankensystem zur Verfügung verbunden ist, sollte keine Chance verloren gehen. Die Bewer-
stehen, brauchen Anwender mitunter viel Geduld. Zudem wird tung von Geschäftschancen und saubere Prozesse, die dafür sor-
der Bankensektor stärker als bisher von Zusammenschlüssen gen, dass eine passgenaue Ansprache erfolgt und kein potentieller
und neuen Businessmodellen geprägt sein. Reine CRM-Appli- (Neu-)kunde vergessen wird, sind ein Kernthema von dezidier-
kationen sind hier wendig genug für eine schnelle Einführung tem CRM. Es ermöglicht dem Bankmitarbeiter zudem einen
oder Anpassung. Sie erlauben eine frühzeitige, strategisch besse- transparenten Blick auf Personen und Konten sowie auf die Be-
re Einbeziehung neuer Mitarbeiter und dienen als Basis für die ziehungen zwischen Kunden – auch im Geschäftskundenbereich.
Mitarbeiterführung und übergreifende Steuerung. Diese Fakto- Die größte Harmonie in der Beziehung zwischen Bank und Kun-
ren erleichtern grundsätzlich den Einstieg in dediziertes CRM de ist dann gegeben, wenn sich der Kunde in seiner individuellen
und bessere Kundenbindung. Situation verstanden fühlt – zugleich ergeben sich hier wichtige
Geschäftschancen: die Orientierung an Ereignissen im Kunden-
Nah am Kunden
s
lebenszyklus schafft Marketing- und Vertriebsanlässe. Dedizier-
tes CRM sorgt mit Reminder-Funktionen dafür, dass man kein
Rund um den Kundenlebenszyklus warten spezialisierte CRM- relevantes Ereignis übersieht. Auch werden Cross-Selling-Chan-
Lösungen mit einer Unterstützung auf, die weit über die Funk- cen über Analysen direkt in den Ansprachezyklus aufgenommen.
tionalität der Kernbankensysteme hinausgeht. Vor allem in den Grundsätzlich gilt: Das „Closed Loop Prinzip“ für Marketing,
Bereichen Lead- und Chancen-Management ist die Erweiterung Vertrieb und Service bleibt dezidierten CRM-Systemen vorbe-
um CRM-Funktionen sinnvoll. Gerade weil das Thema Neukun- halten und bereitet Banken damit optimal auf zukünftige Markt-
WERBUNG
dengewinnung und Kundenbindung mit erheblichem Aufwand und Kundenveränderungen vor. y
bestbanking 191 • 2012 25