Group assignment presentation on Ansaldo STS. This is part of the Performance Measurement course at Bocconi University - MSc in Management.

1. PERFORMANCE MEASUREMENT
GRUPPO 4: Mattia Canali, Francesco Candia, Marco Celano, Eleonora Pia Fratino, Anna Nocella

2. Agenda
 Il Settore
 Ansaldo STS: storia, mission e valori
 Analisi delle 5 forze di Porter
 Analisi Resource Based View
 Analisi SWOT
 Le 4P della Strategia
 Balanced Scorecard di Ansaldo
 BSC Ansaldo STS: Commenti e Iniziative
 Alstom
 Balanced Scorecard di Alstom
 Analisi Finanziaria Comparata: solidità, liquidità, redditività, mercato
 Ansaldo STS: Analisi della Crescita Sostenibile
 Confronto tra Strategie Corporate

3. I sistemi di controllo e di segnalamento rappresentano un segmento high-tech nel mercato delle infrastrutture. Insieme alla progettazione e realizzazione
di nuovi veicoli sono all’apice dello sviluppo tecnologico nel campo del trasporto su rotaia. Mentre nei paesi occidentali l’alta domanda di innovazione dei
sistemi preesistenti rappresenta il trend, negli altri paesi si progettano da zero sistemi di trasporto. Il mercato è nel complesso caratterizzato da una
crescita lenta a livello macro, accompagnata da crescite significative in specifici segmenti. Il mercato di segnalamento e controllo è costituito da un mix di
economie sviluppate e mature come l’Europa ed economie emergenti come Cina e Medio Oriente. Nonostante la crisi, il mercato ha continuato a crescere
moderatamente del 2-3% negli ultimi due anni. Ciò dipende da vari trend macro-economici: la crescita demografica nei paesi emergenti, l’urbanizzazione
e l’inurbamento, la creazione di mega-città e la globalizzazione del commercio di beni fisici. Tali sviluppi hanno causato un processo di standardizzazione
volto a perseguire interoperabilità ed efficienza nei mercati occidentali tradizionali, a cui si aggiunge un’accelerata concentrazione competitiva nelle new
economy che non hanno grandi tradizioni ferroviarie e quindi spesso optano per tecnologie standard come ad esempio ERTMS. La pressione sui prezzi ha
cominciato a manifestarsi in modo molto concreto ed evidente, soprattutto nel business del segnalamento (più frammentato rispetto a quello dei sistemi
di trasporto). Alla radice dell’aumentata concentrazione competitiva ci sono sicuramente la standardizzazione e la globalizzazione, ma anche il fatto che
molti player hanno lanciato importanti progetti di efficientamento. Si è inoltre avviato un ciclo di consolidamento del settore che porterà ad una maggiore
polarizzazione del mercato in mano a pochi global fully integrated players.
Il SettoreFattoripolitici
- Diverse legislazioni
nazionali ed
internazionali in
materia di sicurezza
ferroviaria
- Piani politici di
promozione del
trasporto su rotaia
per il mass transit
regionale e
macroregionale.
Fattorieconomici
- Ripercussioni della
crisi del debito sulle
finanze delle
pubbliche
amministrazioni
europee
- Settore altamente
globalizzato ma con
clienti e prodotti
molto differenti a
seconda dell’area
geografica.
Fattorisociali
- Innovazione
sofisticata in
specifici segmenti
high-tech
- Standardizzazione
delle tecnologie
europee per il
controllo e il
segnalamento
dell’alta velocità.
- Urbanizzazione di
grandi aree del
Medio Oriente e
dell’Asia Pacifica con
necessità di soluzioni
per il mass transit
- Necessità di
mobilità smart in
Europa, Nord
America e Australia.
Fattoritecnologici

4. Ansaldo STS: storia, mission e valori
LA STORIA
Ansaldo STS S.p.A. nasce nel 1995 a Genova: è
leader nel settore dell’alta tecnologia per il
trasporto ferroviario e metropolitano. Nel 2006 si
quota nel segmento STAR della Borsa Italiana a
Milano, con capitale sociale pari a 1 mln di euro, di
cui Finmeccanica S.p.A. detiene circa il 40%.
I VALORI
La filosofia su cui Ansaldo STS poggia la sua solidità
etica è costituita da un insieme di valori
inderogabili, quali:
• ORIENTAMENTO AL CLIENTE
• INNOVAZIONE ED ECCELLENZA
• PERSONE
• INTEGRITÀ
• SPIRITO DI SQUADRA
LA MISSION
La MISSION aziendale è poliedrica: punta
sull’evoluzione e sull’affidabilità dei suoi
prodotti, ponendo attenzione anche al
rispetto dell’ambiente. Inoltre per
mantenere la sua posizione di leadership
mondiale, mira alla promozione della
qualità, della sicurezza e della
responsabilità. Infine per soddisfare le
attese dei propri stakeholder, intende
creare continuamente valore, in uno
scenario globale di crescita costante.

5. ENTRANTI
MINACCIA BASSA:
- Alte barriere all’entrata: ingenti
investimenti necessari, economie di
apprendimento, accesso ai clienti tramite
bandi con elevati standard tecnici richiesti
- Difficile imitare il modo di operare
- Fiducia nelle core competences (qualità e
sicurezza garantita da Ansaldo STS)
CLIENTI
POTERE CONTRATTUALE MEDIO-
ALTO:
- Elevata dimensione degli ordini
(metro Riyadh 511 mln, 51% degli
ordini acquisiti nel 2013)
- Pochi clienti di grandi
dimensioni: governi, municipalità,
aziende pubbliche, agenzie
governative, imprese ferroviarie
- Clienti molto sensibili alla
qualità (sicurezza)
- Vantaggi offerti: leadership
tecnologica e flessibilità nelle
soluzioni offerte
FORNITORI
POTERE CONTRATTUALE
MEDIO:
- Numero non elevato di
fornitori (308 rappresentano
l’80% del valore ordinato)
- Elevati switching cost: molti
fornitori subappaltatori sono
considerati veri e propri
partner, selezionati tramite
elevati standard tecnici
SOSTITUTI
MINACCIA BASSA:
- Grado di similitudine tra prodotti molto
basso
- L’azienda fornisce tutti i sistemi di
segnalamento ferroviario e metropolitano
possibili; la Transport Solutions unit opera
dallo studio alla realizzazione fornendo un
prodotto personalizzato unico
INTENSITÀ CONCORRENZA MEDIA:
- Settore in fase di crescita moderata, trainato dai paesi ad
elevato tasso di inurbamento dove prevalgono prodotti più
standardizzati e pressione sui prezzi e vi è la compresenza
di molti attori (aree calde)
- Elevata diversità strutturale in termini di dimensioni e
strategie
- Prodotti molto differenziati
Analisi delle 5
forze di Porter

6. Analisi Resource Based View
Commerciali Tecnologiche Finanziarie Organizzative Relazionali
Di General
Management
BENI
TANGIBILI
• Logistica per
l’approvvigionamento
materie prime e
distribuzione
• Magazzini prodotti in
corso di lavorazione
• Attrezzature tecniche
• Macchinari
• Impianti
• Certificazioni sui
processi operativi
• Capitale disponibile
cospicuo
• Struttura organizzativa
divisionale con focus
sulle aree critiche
• Struttura organizzativa
radicata nei vari
contesti strategici
• Meccanismi di
corporate governance
• Codice etico di
comportamento per
tutti i membri
BENI
INTANGIBILI
• Rete commerciale
• Portafoglio clienti (P.A.
e grandi
multinazionali)
• Cultura orientata
verso le esigenze
esplicite della clientela
• Brevetti relativi al
CMMI (Capability
Maturity Model
Integration), NCM
(Software Controlling
Model) e PDM
(Product Data
Management)
• Rating delle poste
dell’attivo
• Reputazione buona
presso il mercato del
lavoro
• Knowledge sharing
• Partnership integrate
• Relazioni di
networking con i
bacini locali
• Management
qualificato
• Reputazione di qualità
del team aziendale
presso i principali
portatori di interesse
COMPETENZE
• Innovazione
commerciale
• Dialogo costante con i
clienti attuali e
potenziali
• Upgrade costante dei
tool tecnici aziendali
• Enfasi verso la
creazione di
innovazione di
prodotto e di processo
• Mantenere l’equilibrio
finanziario nel tempo
• Ottime capacità di
portare a termine
acquisitions and
controlling
• Team working
• Organizzazione
integrata
• Assimilare l’esperienza
lavorativa nei vari
mercati
• Intessere relazioni di
lungo corso con i
diversi clienti
• Rendere il networking
un valore aziendale
• Competenze
manageriali fondate su
continua formazione
del personale
• Attenzione ai temi
della sostenibilità ed
ambientali

7. S W
O T
 Leadership tecnologica nei settori AV, ATC,
driverless
 Prestigio nel campo della sicurezza e qualità
 Professionalità e competenza del personale
 Parternership e collaborazioni con centri di ricerca
e università
 Solidità finanziaria e robusta net cash position
 Sostenibilità nello sviluppo
 Piccola dimensione rispetto alle altre imprese del
settore
 Non completa penetrazione nelle zone
geografiche ad alta crescita del mercato (zone
asiatiche ad alto inurbamento)
 Uso non sempre ottimale del cash
 Tasso di crescita del mercato moderatamente
positivo (2-3%)
 Crescita tramite M&A, consolidamento della
posizione nelle controllate
 Alte potenzialità non sfruttate dell’area asiatica
 Possibilità di aumentare la penetrazione nei paesi
ad elevato tasso di inurbamento
 Elevata competitività e aumento della
standardizzazione nelle aree calde (asiatiche)
 Aumento nella grandezza dei progetti e nel
relativo rischio operativo
 Maggiori problematiche di budget delle
amministrazioni pubbliche europee (parte
consistente del portafoglio clienti Ansaldo STS)

8. Perspective
«Il nostro obiettivo è triplice:
costruire prodotti sempre più evoluti ed affidabili, favorendo lo
sviluppo di un sistema di trasporto nel rispetto dell’ambiente,
creare valore per ogni Stakeholder, rispondendo in
modo efficiente a una domanda di mobilità in continua crescita,
divenire leader globali del settore, promuovendo la cultura della
qualità, della sicurezza e della responsabilità».
Pattern
- Limitare lo sviluppo in tutto il mondo di siti che includono la
completa organizzazione (personale, operazioni) e pertanto portano
ad un eccesso di spese generali e costi indiretti
- Ridefinire il valore di vicinanza al cliente al fine di sfruttare un
numero più limitato di centri di competenza e utilizzare piattaforme
di più semplice ingegnerizzazione, ottimizzando le risorse di R&D
- Essere maggiormente selettiva sui mercati, evitando le situazioni di
concorrenza troppo elevata, anzi facendo leva sulle partnership
(alleanze, joint-venture).
Plan
- Ottenere competitività del portafoglio attraverso efficienza, in
particolare nel settore delle ferrovie per i paesi emergenti e per gli
Stati Uniti
- Trovare combinazioni alternative ottimali (Transport Solutions)
per i clienti europei che ritengono l’ERTMS costoso e con
prestazioni limitate
- Adottare un approccio rivolto più al “sistema” che al “prodotto”,
sviluppando progetti altamente personalizzati e completi.
Positioning
TURNOVER
ROS

9. OBIETTIVI INDICATORI
Redditività • ROCE
• ROS
• Profitto
Aumento del valore per gli
azionisti (shareholder)
• Tasso di ritenzione degli
utili
• Dividend per Share (DPS)
• ROE
Consolidamento della
posizione di leadership
attraverso nuovi investimenti
(crescita globale)
• N° progetti in nuovi
mercati/Totale progetti
• N° nuovi ordini acquisiti
all’anno
OBIETTIVI INDICATORI
CICLO OPERATIVO
• Qualità prodotto
• Efficientamento
operativo di business
• Minimizzazione LEAD
TIME
• % di alfa test con esito
positivo
• Spese gen./ fatturato;
• % di progetti
sviluppati rispettando
i tempi previsti in fase
di elaborazione
dell’offerta al cliente
CICLO INNOVAZIONE
Sviluppo competenze
distintive
• Costi di R&D/Utile
• Partecipazione a
Progetti di Ricerca
mondiali
CICLO POST-VENDITA
Assistenza al cliente
• N° di interventi
effettuati per ogni
cliente
• Velocità di reazione
alla chiamata
OBIETTIVI INDICATORI
Accrescimento della presenza
nei mercati emergenti
• Variazione annuale market
share
Monitoraggio costante del
livello di soddisfazione
• Sondaggi di customer
satisfaction (CSS, N° di
reclami)
Ottimizzazione del supporto al
cliente
• Total Cost of Ownership
Flessibilità • Grado di personalizzazione
dei prodotti
OBIETTIVI INDICATORI
Focalizzazione sui
mercati più profittevoli a
bassa concorrenza
• N° competitor
presenti sul mercato
• N° partnership
stipulate
Allineamento aspettative
aziendale con quelle dei
dipendenti (feedback)
• Peer evaluation dei
dirigenti
Adattamento della
cultura organizzativa ed
empowering del
personale
• N° programmi di
formazione ed
internazionalizzazion
e seguiti da ciascun
dipendente
Potenziamento del
welfare aziendale
• Tasso di turnover del
personale
• Global Employee
Survey
OBIETTIVI INDICATORI
Riduzione dell’impatto
ambientale
• Consumi energetici
per ora lavorata
• Rifiuti prodotti per
ora lavorata
Garantire un ambiente di
lavoro sicuro
• Indice di frequenza
infortuni
• Indice di gravità
infortuni
Balanced Scorecard
Ansaldo STS

10. Economico-finanziaria Processi interni Clienti
Commenti
Uno dei pilastri basilari della strategia del
gruppo è quello di creare costantemente
valore per tutti gli stakeholder. In particolare,
data l’attrattività dei tassi di crescita del
segmento urbano, risulta necessario investire
in quei paesi dove la domanda di sistemi di
metropolitana è trainante; infatti, l’elevata
potenzialità del segmento potrebbe
rappresentare il principale driver di crescita di
lungo periodo, vista la sua rapidità di
evoluzione.
Il business del segnalamento, caratterizzato da una
crescente competizione basata sulla standardizzazione
dei prodotti, richiede all’azienda di ridurre i prezzi,
ponendo il problema della conservazione della
marginalità. In questa prospettiva risulta cruciale anche
la ridefinizione del concetto di “vicinanza al cliente”
tramite il rispetto dei tempi di consegna dei prodotti, al
fine di mantenere competitività recuperando efficienza
ed efficacia. Al contempo, nei mercati maturi
occidentali l’impresa sta concentrando i suoi sforzi
nell’innovazione continua di prodotto, essenziale per
mantenere la sua posizione di leadership.
La prospettiva del cliente è essenziale per
l’impresa nel porsi al servizio dei loro bisogni
attuali e nel monitorare gli eventuali cambiamenti
in quelli futuri. Infatti a tal proposito l’impresa è
connotata da un’elevata flessibilità dell’offerta, che
consente di soddisfare appieno le richieste dei
clienti, attraverso value proposition differenziate:
soluzioni ad elevato livello tecnologico e ad alto
valore aggiunto, o soluzioni standardizzate. Una
seconda modalità con cui cerca di aumentare la
prossimità al cliente è la minimizzazione del Total
Cost of Ownership.
Iniziative
Ansaldo STS, nell’ingresso nei mercati
emergenti, deve monitorare attentamente le
politiche di dilazioni concesse ai clienti, al fine
di non incorrere in problemi di redditività,
dovuti alla riduzione del Capital Turnover (che
già risulta diminuito nei periodi considerati).
Inoltre, è necessario minimizzare il tasso di
ritenzione degli utili, coerentemente con le
necessità di autofinanziamento, per
continuare a creare valore per gli azionisti.
Per affrontare le sfide competitive che si profilano nel
settore, Ansaldo STS deve cercare di raggiungere
l’efficientamento dei processi operativi, attraverso una
riduzione dei costi di gestione interni ed esterni.
Questa azione consente inoltre di diminuire il lead
time. In aggiunta deve continuare a investire
nell’innovazione ongoing, per creare ulteriori
competenze distintive, partecipando a Programmi di
Ricerca esterni e coinvolgendo nelle iniziative di R&S
tutte le aziende del Gruppo.
Occorre in primo luogo attivare dei meccanismi di
coordinamento ed integrazione con i clienti, a
partire dal momento della definizione del progetto
fino alla sua conclusione. In secondo luogo è
necessario fornire un servizio di assistenza 24 ore
su 24 e 7 giorni su 7, per assicurare un tempestivo
intervento in caso di guasto o necessità. Infine,
tramite appositi team interfunzionali, devono
essere attuate diverse iniziative allo scopo di
monitorare costantemente il livello di
soddisfazione dei clienti.
BSC Ansaldo STS: commenti e iniziative

11. S W
O T
Alstom è un gruppo industriale francese che opera in tre grandi settori: treni ed infrastrutture ferroviarie (divisione Transport), centrali
di produzione di energia (divisione Power) e trasporto-distribuzione di energia (divisione Grid). Nasce nel 1928, ma è nella sua forma
attuale dal 1989; ha sede a Parigi.
La divisione Transport opera nella realizzazione di: materiale rotabile, infrastrutture, sistemi di segnalamento e treni ad alta
velocità (TGV e AGV). L’obiettivo è la progettazione e la realizzazione di soluzioni complete per una mobilità smart. La divisione ha
sviluppato processi standardizzati, condividendo know-how fra le differenti piattaforme di produzione e generando economie di scala.
Questo le ha permesso di cogliere interamente il potenziale delle economie in rapida crescita e nel contempo di ridurre la dipendenza
dai cicli produttivi locali. Alstom Transport definisce il suo approccio multi-local: cerca di soddisfare il più possibile i bisogni locali e
contestualizzati dei suoi clienti nel rispetto delle diverse regolamentazioni nazionali.
S W
 Negativo impatto sulla reputazione per via di
procedure della CE su pratiche anticoncorrenziali
 Abbassamento dell’outlook del rating (S&P) in
relazione alla salute finanziaria: possibili impatti sui
titoli obbligazionari
 Incremento dei prestiti a lungo termine potrebbe
ridurre la possibilità di finanziamenti futuri o
aumentarne il costo
 Significative dimensioni aziendali che consentono
espansione in qualsiasi mercato
 Elevata integrazione verticale (global fully
integrated player)
 Forte capacità di standardizzazione dei prodotti
ferroviari
 R&D concentrata nello sviluppo di renewable
energy technologies

12. OBIETTIVI INDICATORI
Aumento del fatturato • RONA, EBIT
• ROS
• Vendite nette
Creazione di profitto per gli
azionisti
• Dividend per Share (DPS)
• ROE
Riduzione dei costi di
produzione
• MOL
• Costi variabili/Fatturato
OBIETTIVI INDICATORI
Soddisfazione della clientela • Sondaggi di customer
satisfaction
• Lifecycle cost
Identificazione, selezione e
supporto dei migliori
fornitori
• N° di partnership
instaurate con i fornitori
• Grado di integrazione con
i fornitori (Leading
Partners Program)
OBIETTIVI INDICATORI
CICLO OPERATIVO
• Livello della qualità dei
prodotti
• Economie di scala
• Tasso di difettosità
• N° di incidenti per anno
• Volumi di vendita
CICLO INNOVAZIONE
Innovazione prodotti
• Spese di R&D
• N° di innovazioni
introdotte grazie ai
fornitori
• N° di prototipi sviluppati
all’anno
CICLO POST-VENDITA
Supporto al cliente
• Aumento della
prossimità al cliente
(Services Customer
Portal)
• Livello di efficacia delle
manutenzioni
OBIETTIVI INDICATORI
Rispetto dell’ambiente • Consumi energetici
• Dow Jones
Sustainability Index
• Quantità di rifiuti
Sicurezza e salute delle
persone
• N° di incidenti gravi
sul lavoro
• Welfare enterprise
index
OBIETTIVI INDICATORI
Ricerca di soluzioni
innovative
• N° di collaborazioni
attivate a livello
internazionale
• N° di forum effettuati
all’anno (Customer
Clubs)
Specializzazione e
crescita individuale del
personale (ad esempio,
sviluppo del senso di
appartenenza a una
grande famiglia)
• N° di programmi di e-
learning attivati
• N° di on-job training
attivati
• N° di iscritti presso la
Alstom University
Balanced Scorecard
Alstom

13. Analisi di solidità
Ansaldo:
• Struttura finanziaria = 100% MP
• L’indice di copertura delle immobilizzazioni è ampiamente superiore
all’unità durante tutto il periodo; inoltre, come si nota dal primo grafico, vi
è un trend positivo. Quest’ultimo è dato dall’aumento dei mezzi propri,
dovuto al reinvestimento dell’utile.
• La PFN è negativa, per effetto del modello di business. La società gode di
un elevata disponibilità liquida, che le permette di sfruttare possibili
occasioni di mercato, soprattutto poiché l’ambiente è altamente
competitivo e tecnologico.
Alstom:
• Struttura finanziaria = circa 35% debito, 65% MP
• Grado di indebitamento oneroso è sempre inferiore all’unità (41% nel
2010, 60% nel 2013).
• L’indice di copertura delle immobilizzazioni è sempre inferiore all’unità,
segno che vi è un disallineamento tra le scadenze di finanziamenti e
investimenti.
• Indice di rimborso ha un trend positivo, ciò significa che la società ha
bisogno di più tempo per ripagare i propri debiti. Come si vede dal grafico,
l’indice ha un valore inferiore a 2 anni, quindi non vi sono problemi di
solidità, anche se sarà opportuno monitorare il dato nei prossimi anni.
-0.860
1.191
1.689 1.557
1.991
-2.000
-1.000
0.000
1.000
2.000
3.000
2009 2010 2011 2012 2013
Indice di rimborso - Alstom
2.14
2.63 2.75
3.17
3.41
0.73 0.66 0.69 0.72 0.72
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
2009 2010 2011 2012 2013
Indice di copertura Immobilizzazioni
(compreso debito)
Ansaldo Alstom

14. Analisi di liquidità
Ansaldo:
• L’acid test, calcolato come rapporto tra attività correnti (al netto del
magazzino) e passività correnti, è inferiore a 1 in tutti e cinque gli anni.
Occorre però ricordare che nelle passività correnti rientrano anche gli
anticipi da clienti, debiti concettualmente diversi dagli altri: infatti essi
verranno “rimborsati” automaticamente dalla produzione e fornitura
dei prodotti presenti nel magazzino. Seguendo questo concetto si
procede al calcolo dell’acid test eliminando questa posta, ottenendo un
valore medio pari a 2 per tutti e cinque gli anni considerati.
• L’indice di disponibilità è sempre superiore all’unità.
• L’indice di liquidità del fatturato è leggermente in aumento (dal 10% del
2009 al 15% del 2013), considerando anche che il fatturato è stabile.
0.8731 0.8659 0.8484 0.8685 0.9039
1.1236 1.1609 1.1798 1.2026 1.2649
2.5116
1.9800 1.9585 1.8638
2.1361
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2.0000
2.5000
3.0000
2009 2010 2011 2012 2013
Ansaldo
Acid test Indice disp. Acid test modificato
0.5787 0.6083 0.5712 0.5627 0.5577
0.9495 0.9107 0.9178 0.9416
0.9330
1.3312
1.1575
0.7187 0.7120
1.0274
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2009 2010 2011 2012 2013
Alstom
Acid test Indice disp. Acid test modificato
Alstom:
• L’acid test, calcolato in modo classico, è sempre inferiore a 1; rispetto
ad Ansaldo è però molto più basso. Procedendo con il calcolo dell’acid
test modificato, l’indice supera l’unità ma ha subito un calo vistoso
negli anni 2011 e 2012. Ciò è dovuto ad un valore degli anticipi da
clienti molto inferiore rispetto agli altri tre anni.
• L’indice di disponibilità è sempre inferiore all’unità. Infatti dall’analisi
di solidità si ha una incongruenza tra le scadenze di finanziamenti e
investimenti.
• L’indice di liquidità del fatturato è stabile, con un valore medio di circa
l’11%.

15. Analisi di redditività (1)
Analisi del ROE:
• Entrambe le società registrano un trend negativo dell’indice,
anche se Ansaldo ha sempre un valore superiore a quello di
Alstom. Inoltre, mentre la società italiana ha registrato un calo
graduale, la concorrente francese ha sofferto un brusco
rallentamento nel 2010, seguito da un miglioramento (2011 e
2012) per poi riaccusare un decremento nel 2013. Le motivazioni
saranno approfondite nella prossima slide.
• Nella tabella, sono mostrate le incidenze delle varie gestioni,
scorrendo il CE a ritroso, quindi dal Reddito Netto al Reddito
Operativo:
– Ansaldo: si nota che l’unica gestione con un forte impatto sul
reddito netto è quella fiscale, con una aliquota media pari al
32,66%.
– Alstom: gode di una minore imposizione fiscale (aliquota
media 19,44%), ma la gestione finanziaria e quella accessoria
hanno un impatto importante. In particolare, quello della
gestione finanziaria è dovuto all’aumento del debito e dei
relativi oneri. All’interno della gestione accessoria vi sono costi
che la società definisce di ristrutturazione e costi legati alle
acquisizioni del comparto Grid. I costi di ristrutturazione sono
necessari per adattare il gruppo (settore Transport e Power)
alla minore richiesta di domanda dei paesi sviluppati.
29.12%
24.88%
17.22% 16.13% 14.99%
29.38%
11.80%
16.78% 16.03%
11.08%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
2009 2010 2011 2012 2013
ROE
Ansaldo Alstom
Ansaldo 2009 2010 2011 2012 2013
RN 87.800 94.908 73.056 75.696 74.815
Gestione fiscale 29,64% 28,75% 36,67% 33,67% 34,58%
Gestione straord. 0,11% 0,09% -0,05% -1,89% 0,01%
Gestione finanziaria -0,84% -0,10% -2,30% -3,33% 0,16%
Gestione accessoria -8,23% -8,40% -2,41% 1,80% 5,60%
RO 114.462 122.870 110.051 110.379 121.349
Alstom 2009 2010 2011 2012 2013
RN 1.205.000 490.000 744.000 818.000 566.000
Gestione fiscale 24,07% 21,97% 16,87% 15,15% 19,14%
Gestione finanziaria 10,79% 60,00% 36,34% 34,11% 50,84%
Gestione accessoria -9,21% -105,50% -31,16% -23,25% -41,27%
RO 1.629.000 764.000 1.072.000 1.187.000 1.008.000

16. Analisi di redditività (2)
Analisi RONA:
• Nel periodo analizzato, entrambe le società hanno ottenuto un
fatturato stabile, con una variazione media del 2% per Ansaldo e
dell’1% Alstom.
• La redditività degli Asset Netti è calata vistosamente per le due
società ma, come si può vedere dai due grafici, per effetti opposti:
– Ansaldo ha perso redditività a causa della riduzione del CT.
Approfondendo l’analisi si è notato che l’AFN è rimasto pressoché
stabile, mentre vi è stato un aumento considerevole del CCNO.
Quest’ultimo è dovuto in gran parte all’aumento delle dilazioni
concesse ai clienti. Occorre ricordare che essi sono soprattutto
enti pubblici che nel periodo considerato hanno dovuto
affrontare la crisi del debito pubblico.
– Alstom ha visto erodersi la sua redditività per effetto della
riduzione del ROS, dunque della marginalità. Il calo del 2010
risente dei costi di ristrutturazione già evidenziati nella slide
precedente.
10.53% 10.35% 9.32%
8.67% 9.12%
8.29%
3.65%
5.38% 5.86% 4.97%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
2009 2010 2011 2012 2013
ROS
Ansaldo Alstom
28.6032
14.8957
8.3545 7.3409 5.9378
0.9751 0.8323 0.7374 0.7431 0.7779
0.0000
10.0000
20.0000
30.0000
40.0000
2009 2010 2011 2012 2013
Capital Turnover
Ansaldo Alstom
RONA 2009 2010 2011 2012 2013
Ansaldo 301,05% 154,15% 77,89% 63,66% 54,13%
Alstom 8,08% 3,04% 3,97% 4,35% 3,87%

17. Il mercato
Come si vede dal grafico, nel periodo considerato Ansaldo ha ottenuto
una performance migliore rispetto ad Alstom, arrivando nel novembre
2014 ad un +66%, contro il +14% del concorrente. Confrontando Ansaldo
con l’indice FTSE Star, il segmento dove è quotato, si nota che il mercato
ha ottenuto una performance migliore solo da agosto 2013, per poi
ricongiungersi con la società genovese a novembre 2014 imitandone la
performance.
Le due società confrontate sono profondamente diverse dal punto di
vista del β:
• Ansaldo ha un β = 0,5; è quindi da considerarsi un titolo “difensivo” in
riferimento al rischio di mercato. Gli stessi dati contabili mostrano il
mantenimento di una buona performance reddituale, anche in un
periodo di forte crisi, soprattutto del debito pubblico.
• Alstom ha un β = 1,35; è quindi un titolo “aggressivo” in riferimento
al rischio di mercato. Il gruppo francese ha dunque un andamento
amplificato rispetto al mercato.
50.00%
70.00%
90.00%
110.00%
130.00%
150.00%
170.00%
190.00%
210.00%
1/1/09 1/1/10 1/1/11 1/1/12 1/1/13 1/1/14
Ansaldo Alstom FTSE Star CAC 40
Ansaldo
Settor
e
Alstom
Mkt Cap (mln€) 1.666,22 -
8.930,61
Prezzo 9,16 - 27,76
Rating B+ - B+
Beta raw 0,5 0,94 1,35
P/E 21,01 23,68 20,18
P/BV 2,41 2,09 1,62
EPS 0,4 - 1,39
Nella tabella sono riassunti alcuni indicatori di mercato, per le due imprese e per il settore
(Transport) in cui opera Ansaldo, reperiti dal sito http://people.stern.nyu.edu/adamodar/.
Considerando il P/E ratio di Ansaldo si nota come il mercato sottostimi il valore della società
così come quello di Alstom. Considerando il P/BV di Ansaldo, il mercato lo sta prezzando
maggiormente rispetto alla media di settore, mentre Alstom sembra sia molto più
sottovalutato. Positivo il rating per entrambe.

18. 2.12
6.89
13.79
20.68
27.57
34.46
41.36
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
- 10.00 20.00 30.00 40.00G(S)
G(RONA)
Sviluppo Sostenibile di Ansaldo
Ansaldo STS: Analisi della Crescita Sostenibile
L’analisi dei dati aziendali (riferiti al 2013) evidenzia che il tasso di crescita del fatturato [G(S)] risulta pari al 2%.
Il valore del tasso di crescita sostenibile è invece calcolato come:
G(CI) = r*[RONA+(RONA-i)*(PFN/MP)]*(1-t) = 10,29%
RONA RONA-i PFN/MP t r G(CI)
54,13
%
54,13% -0,5273 0,3466 0,616 10,29%
Dall’analisi dei dati emerge che il tasso di crescita
sostenibile dall’azienda G(CI) è maggiore del tasso di
crescita del fatturato G(S). L’ azienda si trova in una vera
e propria area di surplus per via del suo non uso della
leva finanziaria. Se il rapporto PFN/MP aumentasse fino
alla soglia di garanzia 1 e il livello di distribuzione degli
utili si incrementasse di qualche punto percentuale, il
tasso di crescita crescita si posizionerebbe sulla retta. Si
precisa che il tasso di interesse i è approssimabile allo 0
poiché le disponibilità liquide sono tutte versate in conti
bancari; per questo motivo il ROE è dato dalla media
ponderata della redditività operativa (RONA) e dal tasso
di interesse i.

19. Ansaldo STS Alstom (divisione Transport)
Dipendenti 4100 28000
Volumi 1483,6 mln di ordini acquisiti 6,4 mld di ordini acquisiti
Fatturato 1043 mln 5876 mln
Strategia
perseguita
Prodotto unico personalizzato di transport
solution, difesa della marginalità;
efficientamento dei costi (in previsione della
futura penetrazione nelle aree calde)
Raggiungimento dei mercati emergenti tramite
standardizzazione, economie di scala, politiche di
efficientamento
Target Mercati con necessità di rinnovamento delle
infrastrutture esistenti
Mercati ad elevato tasso di inurbamento (per
esempio Asia Pacifica)
R&C
distintive
Leadership tecnologica in settori altamente
specializzati
Presenza globale, focus sulla
internazionalizzazione e standardizzazione
Borsa Milano Parigi
Grande differenza in termini
di dimensioni registrabile
tramite il numero di
dipendenti, i volumi e il
fatturato. Alstom Transport
non produce però
esclusivamente sistemi di
segnalamento e supervisione
del traffico ferroviario e
metropolitano, essendo
impegnata anche nella
realizzazione di treni ad alta
velocità.
Il modello di business di Ansaldo STS si basa sulle solide competenze acquisite in settori ad alta tecnologia come ATC e driverless e non su
processi standardizzati ed economie di scala del comparto ferroviario come Alstom. Ciò comporta un difficile inserimento di Ansaldo STS
nelle aree cosiddette calde ad alta concentrazione competitiva (mass transit delle economie emergenti), mentre, grazie alla sua forte
immagine di qualità e alla personalizzazione dell’offerta, è protagonista nei mercati dell’Europa Nord-Orientale e del Medio Oriente.
Confronto tra Strategie Corporate

20. Asia Pacifica
Medio
Oriente e
Africa
Europa
Francia
Nord
America
America
Latina
Arabia
Saudita
Europa
Africa
Nord
America
Asia Pacifica
La grande differenza in termini di volumi (acquisizione ordini) è imputabile principalmente alla diversa
dimensione aziendale. Si evince comunque una minore penetrazione di Ansaldo STS nei mercati emergenti ad
alta standardizzazione e concentrazione concorrenziale, obiettivo strategico di Alstom.
La maggiore selettività del mercato ricercata da Ansaldo STS deriva dal tentativo di difendere anche in futuro la
marginalità, realizzando un prodotto-sistema che proponga soluzioni alternative uniche e personalizzate. Tale
obiettivo comporta sì la preservazione della marginalità, ma anche un aumento delle dimensioni unitarie degli
ordini (metro Riyadh).
Alstom cerca invece una ristrutturazione per sganciarsi sempre più dal mercato europeo (pressato dalla crisi del
debito) e attua aggressive politiche di efficientamento e di economie di scala per adeguarsi ai nuovi mercati.
Ordini acquisiti per area geografica Ordini acquisiti per area geografica