Crm social. análisis de casos de utilización de herramientas 2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente

UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Customer Relationship Management Social -
CRM Social
Análisis de casos de utilización de herramientas
2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio
al cliente

Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11
Autor: Violeta González Bermúdez
violetez@ole.com
Tutor: Pedro Solana González

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UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Social Customer Relationship Management –
Social CRM
Case studies of using Web 2.0 tools for marketing,
sales and service processes

Master en Empresa y Tecnologías de la Información. Curso 2010-11
Author: Violeta González Bermúdez
violetez@ole.com

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Customer Relationship Management Social -
CRM Social
Análisis de casos de utilización de herramientas
2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio
al cliente

Autor: Violeta González Bermúdez
violetez@ole.com

Resumen

La cultura del Customer Relationship Management (CRM), o la orientación empresarial
hacia el cliente, describe un cambio de mentalidad en el seno de la empresa estrechamente
relacionado con la esencia y las potencialidades de las herramientas Web 2.0. Los nuevos clientes,
el consumidor social, están informando, compartiendo, criticando y recomendando los productos y
servicios que consumen diariamente y opinando acerca de cada una de las acciones que emprenden
las empresas.
El propósito de este trabajo es entender mejor la corriente Web 2.0, también denominado
movimiento groundswell –el nuevo fenómeno de movimientos sociales conectados y surgidos como
oleadas a través de Internet-, y sus efectos en el CRM tradicional. Blogs, redes sociales, podcast,
wikis, social bookmarking, RSS y una pléyade de herramientas web 2.0 abren nuevas y
desconocidas oportunidades en los procesos de marketing, ventas y servicio para colocar al cliente
en el centro de la empresa.
A partir de una revisión de los fundamentos de la Web 2.0 y de CRM, se analizan dos casos
de estudio de empresas de trascendencia internacional, Dell y Southwest Airlines, que son pioneras
en utilizar con éxito y en su beneficio todo el potencial que ofrecen los movimientos espontáneos de
la red.

Palabras clave: CRM 2.0, Web 2.0, groundswell, consumidor social, marketing relacional
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Social Customer Relationship Management –
Social CRM
Case studies of using Web 2.0 tools for marketing,
sales and service processes

Author: Violeta González Bermúdez
violetez@ole.com
Tutor: Pedro Solana

Abstract

The culture of Customer Relationship Management (CRM), or the customer-oriented business
services, describes a change of mind within the company, that is closely related to the essence and the future
potential of the Web 2.0 tools. The new clients, the social customer, are reporting, sharing, criticising and
recommending products and services they consume every day and giving their digital opinion about any
actions undertaken by the enterprises or corporations.
The purpose of the present study is to provide a better understanding about the Web 2.0, also known
as “the groundswell”, the new phenomenon of social movements connected and arising from Internet as
waves, and its effects on the traditional CRM. Blogs, social networking, podcast, wikis, social bookmarking,
RSS and a plethora of tools 2.0 open brand new and unknown opportunities for the processes of marketing,
sales and service in order to drive the customer directly to the core of the company.
Starting with a review of the foundations of the Web 2.0 and CRM, two cases of study are analysed:
Dell and Southern Airlines, both international corporations that are pioneer in using successfully, for their
own benefit and exploiting the full potential of a world transformed by social technologies.

Key Words: CRM 2.0, Web 2.0, social customer, social media

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Índice de contenido

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………… 6
1.1. Objetivos…………………………………………………………………………………………..... 6
1.1.1. Objetivos generales…………………………………………………………………………… 6
1.1.2. Objetivos específicos…………………………………………………………………………. 6
1.2. Justificación…………………………………………………………………………………………. 7
2. ESTADO DEL ARTE Y REVISIÓN DE LA LITERATURA………………………………………. 7
2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas…………………………………………………………….. 7
2.2. ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora? …………………………………………………... 11
2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0. ……………………………………….. 13
2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en cuatro pilares……. 17
2.5. Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en el mundo 2.0……………………………. 23
2.6. ¿Qué es un CRM? ………………………………………………………………………………... 26
2.7. CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la web 2.0 impregna un CRM……………………… 34
2.8. La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema……………………………... 36
2.9. CRM 1.0 vs CRM 2.0……………………………………………………………………………… 38
3. METODOLOGÍA…………………………………………………………………………………... 43
4. DESARROLLO EMPÍRICO: ESTUDIO DE CASOS DE CRM SOCIAL EN EL
ÁMBITO EMPRESARIAL………………………………………………………………………... 44
4.1. Dell………………………………………………………………………………………………... 50
4.2. Southwest Airlines………………………………………………………………………………. 55
5. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………... 63
6. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………… 67
7. LIMITACIONES DEL TRABAJO………………………………………………………………. 68
8. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………. 68

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Capítulo 1. Introducción

1.1 Objetivos

1.1.1. Objetivos generales

Este trabajo nace con la intención de explorar, de llevar a cabo una aproximación a un nuevo
fenómeno, el CRM Social, es decir, cómo se están interrelacionando las herramientas de la
denominada Web 2.0 con los procesos de Customer Relationship Management (CRM).
Siendo patente la corta trayectoria y escasa bibliografía en español sobre esta materia,
primeramente analizaré el fenómeno de la Web 2.0 en los aspectos que nos interesan -qué es
la Web 2.0, qué representa para la sociedad y las empresas-, a fin de hacer a continuación
una descripción de los desafíos que las corporaciones deben enfrentar para incorporar estas
herramientas a la gestión de las relaciones con los clientes. Se hace también una breve
descripción de qué es un CRM para finalmente abordar el análisis del ensamblaje que se está
produciendo entre ambas tecnologías. Por último, se estudian dos casos que sirven para
ilustrar buenas prácticas de actuación para las empresas que están pensando implantar
estrategias de CRM Social.

1.1.2. Objetivos específicos

- Comprender las características, las razones, los factores clave causativos del CRM Social.
- Responder a preguntas tales como: ¿Qué están haciendo las empresas con las herramientas
2.0? ¿Qué herramientas usan? ¿Con qué resultados? ¿Es una moda pasajera o un cambio de
paradigma? ¿Mejora los procesos? ¿Qué prácticas son abordables?
- Analizar las aplicaciones, usos y prácticas concretas de las herramientas 2.0 en las áreas de
ventas, marketing y atención al cliente.
- Valorar el grado de coincidencia entre los comportamientos que están desarrollando las
empresas analizadas y las incipientes propuestas teóricas sobre el CRM Social.
- Contribuir al conocimiento de las aplicaciones Web 2.0 en las empresas y ayudar a extender
su uso, especialmente en la gestión de clientes.

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Se pretende conocer los elementos que permitan establecer el por qué y cómo son usadas las
herramientas web 2.0 en CRM, cómo y quién las gestionan, para qué tipo de productos o servicios
son usadas, con qué otro tipo de canales y estrategias se combinan, cómo se miden los resultados
obtenidos de las acciones de ventas, marketing y atención al cliente, y si éstas son eficaces y
rentables.
Lógicamente, estos objetivos se tratarán de alcanzar en la medida de lo posible, dado que
existe escasa literatura académica en la materia y poca información de carácter empírico, a lo que se
han de añadir las limitaciones propias de un trabajo de este tipo, fundamentalmente el reducido
tiempo disponible para realizar un análisis ambicioso y complejo en el ámbito tecnológico-
empresarial.

1.2 Justificación

Dado que las herramientas Web 2.0 son relativamente recientes, crecen día a día y están
influyendo decisivamente en el desempeño de las empresas y corporaciones, esta investigación es
necesaria para que tanto directivos, como investigadores, estudiantes y profesionales del marketing,
las ventas o la atención al cliente conozcan y profundicen en la teoría y la práctica de la integración
entre ambos campos. De esta forma se extenderá su uso y, sobre la base de las enormes
posibilidades que ofrecen, generarán soluciones y aplicaciones que reviertan en ROI (Retorno de la
Inversión) para las empresas impulsoras.

Capítulo 2. Estado del arte y revisión de la
literatura
2.1. ¿Qué es la Web 2.0? Nociones básicas

El término Web 2.0 tiene más de 9,5 millones de menciones en Google. Si uno restringe la
búsqueda y escribe “definición de Web 2.0” en el buscador obtiene aproximadamente 1.640.000
resultados. Imagínese lo difícil que es seleccionar algunas de ellas y darles coherencia. Existe
además un enorme desacuerdo sobre qué significa Web 2.0, y los más críticos afirman que se trata
simplemente de una palabra de moda, fruto del marketing, y sin sentido, en tanto que otros la
aceptan como un nuevo paradigma.

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El concepto Web 2.0 debe su origen a una tormenta de ideas entre los equipos de O’Reilly
Media y MediaLive International a mediados de 2004, fortalecido por la primera Web 2.0
Conference en octubre de ese mismo año. Con el objeto de dar cierta entidad teórica al nuevo
término y contrarrestar la confusión del momento, O’Reilly publicó en septiembre de 2005 lo que
hasta hoy es la principal referencia bibliográfica del concepto. Se trata del artículo “What Is Web
2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”.
Podemos definir la Web 2.0 como una segunda generación de webs basadas en comunidades
de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales, los blogs, los wikis o las
folcsonomías, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios.
La Web 2.0, también denominada web social, es una segunda generación de espacios
basados en la configuración de comunidades virtuales de usuarios, y en la colaboración y el
intercambio de información a través de una gama especial de servicios como los blogs, los wikis o
las folcsonomías (O´Reilly, 2004). Si en un principio la participación de los usuarios en la red se
limitaba a la consulta de páginas web y a la comunicación con otros internautas a través del correo
electrónico y los servicios de mensajería instantánea, la tecnología que sustenta la Web 2.0 los ha
convertido en productores y gestores del contenido con el que interactúan de manera que pueden
modificar “todas aquellas utilidades y servicios de Internet que se sustentan en una base de datos, ya
sea en su contenido (añadiendo, cambiando o borrando información o asociando metadatos a la
información existente), bien en la forma de presentarlos, o en contenido y forma simultáneamente”
(Ribes, 2007).
Ribes explica que “una aplicación on line podrá considerarse como Web 2.0 cuando permita
procesos de interactividad de contenidos contributiva (cuando el usuario pueda añadir y compartir
información con otros usuarios, como en Flickr/www.flickr.com), procesos de interacción de
contenidos combinatoria (cuando posibilite la interrelación de contenidos de diferentes bases de
datos –como en los denominados purés o Mashups o, por poner un ejemplo concreto, en What’s
Up? / www.jeroenwijering.com/whatsup– o procesos de interacción de interficie (sic) –como en
Netvibes (www.netvibes.com) o iGoogle (www.google.com/ig)–, ya sean de preferencias estéticas o
de funciones (cuando el usuario puede ubicar los contenidos en diferentes lugares de la pantalla o
decidir qué contenidos aparecen) o generativa (cuando el sistema, a partir del análisis del modo de
operar del usuario con la interficie (sic), decida por el usuario cómo o qué datos presentar”.
Para Javier Celaya, “la etiqueta Web 2.0 representa una web más colaborativa que permite a
los usuarios acceder y participar en la creación de un conocimiento ilimitado, y como consecuencia
de esta interacción se generan nuevas oportunidades de negocio para las empresas”.
La Wikipedia explica que “el término Web 2.0 (2004–presente) está comúnmente asociado
con un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones en
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la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario
o D.C.U. y la colaboración en la World Wide Web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades
web, los servicios web, las aplicaciones Web, los servicios de red social, los servicios de
alojamiento de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sus
usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web
no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les
proporciona”.
Carlos Blanco Vázquez, CEO del Grupo Itnet, escribe en su blog personal: “Sobre la Web
2.0 podemos decir distintos comentarios, algunos lo consideran un bluff o que ya no está de moda,
otros que son webs con contenido generado mayoritariamente por usuarios. Para mí la Web 2.0 es la
web social y participativa, donde el control está en manos del usuario en lugar de lo que los medios
tradicionales nos tenían acostumbrados (emisor a receptor). Pienso que no es algo nuevo, ya que
muchos de sus principales componentes ya eran utilizados en webs con muchos años de vida. Eso sí
Web 2.0 ha sido un concepto que ayuda a divulgar el uso social y popular de Internet”.
Mucho más interesante es el análisis de dos autores norteamericanos, analistas de Forrester,
Charlene Li y Bernoff Josh. Ellos hablan sobre el mundo groundswell en lugar de Web 2.0, pero
creo que ambos términos son totalmente equivalentes. Se hacen eco del clamor popular que supone
que de manera espontánea se produzca un movimiento de gente conectada, usando herramientas
online, que en base a su propia experiencia, obtienen lo que necesitan, ya sea información, soporte,
ideas, productos o poder de negociación, de las conversaciones y conexiones que entablan entre
cada uno de ellos. El efecto groundswell se refiere a la tendencia de las personas a usar las
tecnologías web 2.0 para comunicarse, experimentar nuevos servicios y productos, requerir
información, intercambiar opiniones, etcétera, es decir, lo que se hace habitualmente en los blogs,
en Facebook, YouTube, Twitter y otros medios sociales.
Li y Josh (2008) definen groundswell como “un fenómeno social que consiste en que las
personas usan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidades
tradicionales como las empresas”.
Gran parte de este espíritu lo encontramos ya en “El Manifiesto Cluetrain”, un texto
visionario considerado por muchos como uno de los textos fundacionales de lo que podría ser la
filosofía de la Web 2.0. El Cluetrain Manifesto consiste en 95 tesis redactadas telegráficamente en
las que los mercados se definen como conversaciones. Rick Levine lo describe así en “The
Cluetrain Manifesto”: “En las comunidades en línea se hablará sobre las compañías, les guste o no.
La gente dirá lo que le dé la gana, sin importar si alguien les está escuchando o repitiendo en
realidad, hacer que un punto de vista se expanda es muchas veces el objetivo. Las compañías no

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pueden parar las conversaciones de los consumidores, ni pueden evitar que sus empleados hablen
con los consumidores e incentivarlos a que actúen según lo que han escuchado”.
Otro de los autores de “The Cluetrain Manifesto”, Christopher Locke, añade más: “Estamos
organizando: construyendo y extendiendo la propia red, forjando herramientas y comunidades,
nuevas formas de hablar, nuevas formas de trabajar, nuevas formas de divertirse. Y todo esto está
pasando, ha pasado hasta este momento, sin directores ni gestión. Se organiza por sí mismo.
Millones de personas están descubriendo cómo negociar, cooperar, colaborar, crear, explorar,
divertirse”.
En aquella reunión inicial de brainstorming entre O´Reilly, se formuló una interpretación de
Web 2.0 utilizando ejemplos:

Tabla 1. Diferencias entre Web 1.0 y Web 2.0
Web 1.0 Web 2.0
DoubleClick Google AdSense
Ofoto Flickr
Terrattv YouTube
Akama BitTorrent
mp3.com Napster
Enciclopedia Británica Wikipedia
webs personales blogging
especulación de nombres de dominios optimización de los motores de búsqueda
páginas vistas coste por clic
screen scraping servicios web
publicación participación
sistema de gestión de contenidos wiki
hotmails facebook
directorios (taxonomía) etiquetas (folcsonomía)
stickiness redifusión
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

Quedémonos aquí con una idea clave que hemos de tener presente para entender este
proyecto: “El usuario es la verdadera revolución en la Web 2.0. La Web 1.0 se trataba de un grupo
de páginas casi estáticas donde la gente podía observar contenidos predeterminados. Con la
aparición de sistemas basados en web (correos electrónicos, compras en línea, foros de discusión,
entre otros), la Web se convirtió en una plataforma donde la gente intercambia ideas, mensajes o
productos de acuerdo con sus necesidades” (Adell Ortega y otros, 2009). Nos servirá para entender

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lo que se analizará en los siguientes capítulos: qué oportunidades y riesgos plantea a organizaciones
y empresas.
Incluso a quienes no les gusta el término Web 2.0, como Genis Roca (2010), vaticinan que la
evolución que ha traido consigo transformará a las empresas: “Ahora estamos en momentos de
redes. Se hablaba de sociedad de la información, luego de la sociedad de la información y la
comunicación y creo que ahora es sociedad red. Este concepto me explica más que web 2.0”.

2.2 ¿Por qué este fenómeno está ocurriendo ahora?

¿Por qué la Web 2.0 está ocurriendo ahora? Esta es la pregunta que se hacen Li y Bernoff
(2009), quienes apuntan a tres factores cuya colisión ha provocado lo que ellos denominan el
fenómeno grounswell: las personas, la tecnología y la economía.
Según su análisis, las personas siempre se han necesitado las unas a las otras y extraído
fuerzas de su contacto mutuo. También se han rebelado, a través de colectivos, contra los poderes
constituidos. “Pero el precario equilibrio entre las economías de escala de dichos poderes y la
rebelión de la gente se ha alterado con la llegada y expansión de las tecnologías sociales”, explican
Li y Bernoff.
La tecnología 2.0 lo ha cambiado todo en lo que respecta a las interacciones sociales de las
personas. Las interconexiones de la gente son rápidas y están extendidas por todas partes: banda
ancha, teléfono móvil y televisión son moneda corriente y están al alcance de cualquier hogar o
puesto de trabajo. Estas conexiones omnipresentes han traído como resultado un tipo de software
completamente distinto, mucho más interactivo. “Y es una maquinaria con un software que piensa
en las personas: en todo momento hay gente conectada y aplicaciones como Facebook o MSN
Messenger permiten que los internautas conecten entre sí de un modo directo y fácil”, argumentan
los analistas de Forrester.
El tercer factor que mueve el groundswell, junto con el deseo de la gente de conectar y las
nuevas tecnologías, es simple economía online: en Internet, tráfico equivale a dinero.
“Cómo la tecnología, la demografía y la economía global están convergiendo hacia la
primera revolución empresarial de categoría 6”. Con estos términos un tanto apocalípticos,
adelantan también Tapscott y Williams (2009) lo que está ocurriendo en estos momentos.
Para estos dos autores, actualmente están operando cuatro fuerzas imparables que en su
opinión favorecen el cambio y la innovación:
Una revolución tecnológica – Internet 2.0. La Internet estática para publicar y navegar
está siendo eclipsada por una nueva Internet participativa que ofrece una poderosa

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plataforma para reinventar las estructuras de la sociedad actual con serias implicaciones para
las empresas y los gobiernos.
Una revolución demográfica – La Generación .Net. La primera generación que creció
inmersa en las tecnologías digitales está alcanzando su mayoría de edad y emerge como una
fuerza trascendental en el mundo actual, una generación que está introduciendo una nueva
ética de la apertura, la participación y la interactividad en los centros de trabajo, las
comunidades y los mercados.
Una revolución social – Grupos Sociales en Red. La colaboración en línea avanza de
manera explosiva y progresivamente los ciudadanos se organizan ellos mismos para
producir todo lo imaginable, desde enciclopedias a sistemas operativos y campañas de
apoyo.
Una revolución económica – Wikinomics. La colaboración masiva está cambiando el
proceso de innovación en las empresas, cómo organizan y suman capacidades, y cómo se
relacionan con el resto del mundo.
Una estructura que se impone en todos los ámbitos (personal, laboral/profesional,
empresarial o educativo) empujándolos hacia un punto incierto de convergencia. Y con capacidad
de autoorganización suficiente para dar cabida a la innovación de usuario como motor de un cambio
continuo y sostenible. Eso es lo que conseguirá imprimir una dinámica distinta a la industrial que
hoy conocemos.
Gartner ya anunció hace un tiempo que durante 2008 la mayoría de las compañías Global
1000 habrían adoptado varios de los aspectos tecnológicos de la Web 2.0, y que aquellas
organizaciones que descartaran los aspectos no tecnológicos de estas redes sociales perderían
muchos de los beneficios que todo esto puede aportar al negocio. Y está sucediendo. Sectores tan
celosos de la información como la banca ya están tomando posiciones, y son relevantes las acciones
de Caja Navarra, La Caixa o el Banco Sabadell en España. Francisco González, presidente del
BBVA, dedicó un domingo un artículo de página entera en un periódico de ámbito nacional a
explicar que Internet ya era un espacio de relación e intercambio para las personas y que eso iba a
afectar de manera profunda al negocio de la banca. Según él, Internet y la banca comparten los
mismos ejes básicos: información, confianza y dinero. Todo un mensaje para empleados, clientes y
accionistas.
Las principales consultoras y empresas de software ya están tomando posiciones en el
suculento mercado de la puesta en marcha de redes sociales corporativas en el seno de las grandes
empresas e instituciones, siempre necesitadas de herramientas para la gestión del conocimiento. Ya
lo dijo Nicholas G. Carr en 2004: “las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ya
no son una ventaja competitiva. Sencillamente, si no las tienes no serás eficaz y desaparecerás; pero
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tenerlas no te hace mejor, sencillamente te permite continuar compitiendo. Ahora las empresas
también saben que deben aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados (y en
los mercados) y que las actuales dinámicas 2.0 que se producen en la Red son la llave para lo que
hoy quizá todavía puede ser ventaja competitiva, pero que en breve será indispensable para
subsistir”.

2.3. Siete principios constitutivos de las aplicaciones Web 2.0

Existe un amplio abanico de herramientas y tecnologías englobadas en la Web 2.0. Pero
¿qué es lo que permite asociar una aplicación o enfoque a Web 1.0 y otro a Web 2.0? Dicha
transformación posee, según el mencionado artículo original de O’Reilly (2005), ciertas
características técnicas particulares. Aunque Julen Iturbe-Ormaetxe las define de forma general
como “un conjunto de tecnologías en permanente fase beta enfocadas a potenciar la dimensión
social de la persona”, a continuación se repasan los siete principios constitutivos de las aplicaciones
Web 2.0.

2.3.1 La World Wide Web como plataforma

En la Web 2.0, y a diferencia del software tradicional, las nuevas herramientas tienden a
funcionar en la propia web, es decir, en línea, en lugar de en el disco del ordenador personal del
usuario y, sólo en algunos casos, exigen una pequeña instalación en el ordenador (como sucede, por
ejemplo, en el caso de Google).
Salvo Linux y otras pocas alternativas, hasta hoy la industria del software se basaba casi en
exclusividad en un modelo de negocio de paquetes con derechos propietarios y venta bajo el
régimen de obsolescencia planificada. Empresas como Adobe, Microsoft o Apple se rigen bajo ese
esquema.
Eso posibilita que el usuario pueda acceder a su información desde cualquier máquina, con
sólo disponer de una conexión a la red –cada vez más ubicua– y unas claves de acceso (Enrique
Dans).

2.3.2 Aprovechar la inteligencia colectiva

El modelo de negocio de la Web 1.0 se basaba en un espacio de publicación empresarial y de
servicios. Las comunidades de usuarios se formaban porque se ofrecían servicios, pero existían
pocos espacios en los que sus miembros publicaran contenidos. Sólo se podía consumir. La Web 2.0

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propone la participación abierta y gratuita basada en un software en línea (on-line), permitiendo que
el usuario pueda también convertirse en generador de información.
Para Enrique Dans es uno de los elementos fundamentales de la Web 2.0. “El usuario se
convierte en activo mediante arquitecturas de participación que producen datos que pueblan las
aplicaciones, mejoran los resultados, clasifican, califican, enriquecen, comparten, etc. En algunos
casos, esto se convierte en el verdadero leit-motiv del sitio, como en los filtros sociales (Digg,
Reddit, Menéame, etc.) o los repositorios sociales de contenido (YouTube, del.icio.us, etc.). En
otros, pasa a ser una manera de organizar el contenido o de enriquecerlo (Flickr) o de generar ideas
(crowdsourcing) para empresas dispuestas a escuchar a sus usuarios (Dell IdeaStorm)”.

2.3.3 La gestión de la base de datos como competencia básica

Este principio parte de un nuevo concepto, infoware, es decir, de software más datos, en
lugar de sólo software. Desde esta perspectiva lo más valioso son los propios datos, ya que el
software es de código abierto y pertenece a toda la comunidad. El ejemplo que cita O’Really es
Amazon.com. Con la misma base de datos original que poseían otras librerías en línea, Amazon
tuvo desde sus comienzos una política de enriquecimiento de los datos, muchas veces, con
informaciones generadas por los propios usuarios.
A veces el usuario se pregunta el por qué de la gratuidad de muchos de los servicios que
proporcionan las aplicaciones de la Web 2.0 y cuál es realmente su objetivo comercial. El interés
inicial de sus creadores es obtener una masa crítica de usuarios que produzcan un volumen de datos
de alto valor añadido: la posesión de estos datos clave y de la masa crítica de usuarios co-
desarrolladores otorgan valor comercial al producto.

2.3.4 El fin del ciclo de las actualizaciones de versiones del software

Como se mencionó antes, se rompe el modelo inicial del software cerrado con derechos de
uso y bajo el principio de la obsolescencia planificada, para pasar al uso del software como servicio
gratuito, en la propia Web, y en combinación con los datos. Esto representa un cambio en el modelo
de negocio y una de las principales ventajas que el usuario puede extraer de esta transformación.
Para Enrique Dans, “se desarrolla un desplazamiento del software desde los modelos
basados en paquetes envueltos en celofán y vendidos mediante licencia hasta los programas basados
en la Web, gratuitos y financiados mediante modelos de servicio (Software as a Service o SaaS).
Unido a este fenómeno, los programas empiezan a dejar anticuada la idea del número de versión:

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los programas evolucionan de manera constante y o bien se actualizan directamente o bien son
descargados por el usuario. En muchos casos, la evolución de las prestaciones de los programas es
tan rápida que éstos permanecen en las versiones conocidas como “beta”, versiones de evaluación o
pruebas”.
En tanto, nuevas aplicaciones Web 2.0 se desarrollan con el objeto de sustituir a estos
productos y ganar clientes dispuestos a producir y subir los datos a nuevas plataformas. Por su
parte, Google representa -con su motor de búsqueda y todos sus servicios complementarios- el
modelo de actualización diaria del software sin costes para el usuario.

2.3.5 Modelos de programación ligera. Búsqueda de la simplicidad

Siempre según los principios constitutivos de O’Reilly (2005), esta idea consiste en sustituir
los diseños ideales de software por soluciones pragmáticas que promuevan a la vez simplicidad y
fiabilidad de aplicaciones basadas en la web (es decir, aplicaciones en línea) y escalables (que
pueden crecer de forma modular, organizada). Se trata de que el usuario pueda ver los contenidos
cuando quiera y en la plataforma que quiera con la redifusión o "sindicación" de contenidos (un
sistema mediante el que parte del contenido de una página web se pone a disposición de otros sitios
web o de suscriptores individuales), y no cuando el desarrollador/proveedor lo disponga en su
propia plataforma.
Estos proyectos, basados en la programación ligera, permiten ensamblar diferentes
productos de manera creativa -llamados mashups (remezclas o aplicaciones web híbridas)- para
ofrecer así mayor valor añadido y productividad respecto de las aplicaciones realizadas de manera
independiente. La simplicidad del software genera formas creativas de reutilizar la programación,
sin olvidar el papel del usuario como co-desarrollador.
“Remezclas, API, mashups: las piezas diseñadas por una empresa en concreto facilitan su
integración con aplicaciones generadas por otras, propiciando la creación de servicios mixtos
basados en pequeñas piezas de múltiples fabricantes unidas mediante eslabones débiles (small
pieces loosely joined). Se evita reinventar la rueda y se gana en estandarización y portabilidad.
Quien logra atraer una mayor atención sobre su servicio, un mayor número de usos, de
combinaciones, de usuarios, etc., consigue ventajas derivadas del tamaño de su red (Ley de
Metcalfe)”, aclara Enrique Dans.

2.3.6 El software no limitado a un solo dispositivo

Los productos y servicios de la Web 2.0 no deben ser sólo para utilizar en una única
plataforma. Es aquí donde los teléfonos móviles de tercera generación (3G) empiezan a ocupar
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espacios hasta ahora sólo dominados por los ordenadores personales. Los dispositivos móviles se
están convirtiendo en sistemas de telefonía integrados, en plataformas para el entretenimiento, la
gestión de la información, el consumo mediático y la producción de contenidos multimedia.
Por otra parte, la sindicación –que consiste en el etiquetado de contenidos de aplicaciones
web para su distribución automática a través de diferentes plataformas– evita tener que navegar por
los sitios originales, facilitando la tarea de lectura de los contenidos previamente seleccionados por
el usuario. Productos como Bloglines o Google Reader facilitan la tarea.

2.3.7 Experiencias enriquecedoras del usuario

El nuevo diseño de las interfaces web propone ahora experiencias de usuario más ricas en
cuanto a capacidad de acceso en todo lugar y momento, usabilidad y sencillez de navegación,
generación de contenidos en forma dinámica e integración con los sistemas operativos de nuestros
ordenadores.
El usuario pasa a manejar páginas en las que muchos de los aspectos visuales y metáforas de
presentación pueden ser manejados mediante tecnologías como AJAX (Asynchronous Javascript
and XML, un conjunto de lenguajes y técnicas de programación en absoluto novedosos, pero que al
ser combinados y aplicados facilitan el desarrollo de páginas con interfaces de usuario mucho más
ricas y adaptables). El diseño de las páginas se vuelve elástico; el usuario pasa a manejar sus
componentes, su orden, sus partes y su presentación, como en Netvibes.

Simplificando los siete principios de O´Reilly, podemos citar tres pilares que sustentan a la
Web 2.0:
• Comunidad: el usuario aporta contenidos, interactúa con otros usuarios, crea redes de
conocimiento.
• Tecnología: un mayor ancho de banda de la red permite transferir información digital a una
velocidad antes impensable. En lugar de aplicaciones de software instaladas en cada uno de
nuestros ordenadores, podemos tener aplicaciones web, aplicaciones que se sirven en línea,
y nuestro ordenador conectado a Internet se convierte en un "terminal" que puede ser cliente
y servidor al mismo tiempo, en cualquier lugar del mundo.
• Arquitectura modular y negocio: favorece, a partir de un software inicialmente simple, la
creación de aplicaciones complejas de forma más rápida y a un menor coste.

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2.4. Mapa de aplicaciones de la web 2.0: una pléyade de herramientas basadas en
cuatro pilares

El avance de la tecnología ha permitido desarrollar múltiples servicios dentro de la Web y ha
aportado nuevas herramientas que permiten la participación directa de los usuarios en el proceso
comunicativo generado a través de una página. Las aplicaciones que la Web 2.0 ofrece al usuario
son infinitas, desde weblogs (los ya conocidos diarios personales online, con comentarios y citas
cruzadas a otros weblogs); sitios como Flickr o Myspace donde se comparten juegos, vídeos,
fotografías; se difunden noticias mediante podcasting (archivos de sonido que se descargan y se
pueden escuchar y reproducir en cualquier momento); se coeditan de forma participativa
enciclopedias en línea, como Wikipedia; se consultan o cuelgan anuncios clasificados en Craigslist
o Loquo; se añaden textos o tags (la llamada folksonomía); hasta las fotografías, música, etc., que
se cuelgan en la Red, para que otros las puedan buscar en sitios web como Del.icio.us, etc. La lista
puede no acabar nunca, ya que cada día nacen nuevas aplicaciones.
La figura que puede observar a continuación le dará un idea del volumen de herramientas
Web 2.0 existen en el mercado.

Tabla 2. Mapa de herramientas 2.0

Fuente: www.comunicacionymarcas.com

En el enlace http://www.whatsnew.com/recopilacion/ se encuentran clasificadas unas 5.000
aplicaciones Web 2.0.
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Sin ánimo, por supuesto, de ser exhaustiva y sin ningún orden específico, propongo una
serie de herramientas básicas para entender la Web 2.0. Me gustaría insistir también en que la red de
redes como un sistema abierto, vivo y en permanente mutación, donde mucho de lo que hoy se
apunta en el papel mañana evoluciona o se fusiona y pierde vigencia, por lo que siempre será una
imagen parcial.
He seguido para esta clasificación, las pautas que proponen Cobo y Pardo (2007):
1. Social Networking: describe todas aquellas herramientas diseñadas para la creación de
espacios que promuevan o faciliten la conformación de comunidades e instancias de
intercambio social.
2. Contenidos: hace referencia a aquellas herramientas que favorecen la lectura y la escritura
en línea, así como su distribución e intercambio.
3. Organización Social e Inteligente de la Información: herramientas y recursos para
etiquetar, sindicar e indexar, que facilitan el orden y almacenamiento de la información, así
como de otros recursos disponibles en la Red.
4. Aplicaciones y servicios (mashup): dentro de esta clasificación se incluye un sinnúmero de
herramientas, software, plataformas en línea y un híbrido de recursos creados para ofrecer
servicios de valor añadido al usuario final.
Aunque esta clasificación se ha hecho con el objetivo de simplificar su descripción y
análisis, es importante tener en cuenta una de las características fundamentales de este entorno y es
que todas combinan entre sí.

2.4.1 Social networking

Las redes sociales en Internet se han afianzado como uno de los motores de avance dentro
de la web 2.0. Su origen se remonta, al menos, a 1995, cuando Randy Conrads crea el sitio Web
classmates.com para recuperar o mantener el contacto con antiguos compañeros del colegio,
instituto o universidad. La popularidad de estos sitios creció rápidamente y grandes compañías han
entrado en el espacio de las redes sociales en Internet. Así, Google lanzó Orkut el 22 de enero de
2004. Otros buscadores como KaZaZZ! Y Yahoo crearon redes sociales en 2005.
Las redes sociales tienen su origen y desarrollo en la teoría de los seis grados de separación,
según la cual toda la gente del planeta está conectada a través de no más de seis personas. La teoría
fue inicialmente propuesta en 1929 por el húngaro Frigyes Karinthy a través de las denominadas
chains, concepto basado en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con la
suma de enlaces en la cadena.

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Los usuarios de comunidades online y redes sociales tienen un comportamiento selectivo.
Son internautas exigentes, el you inteligente. Se mueven por sitios web y espacios propios,
personalizados y de amigos, conocidos y contactos, y, lo que es peor para la publicidad y el
marketing, se suelen sentir molestos ante la publicidad demasiado invasiva. Los usuarios de redes
sociales 2.0 utilizan la red para propósitos más personales y comunicativos, es decir, como medio
de información pero también como medio de comunicación bidireccional. Los nuevos usuarios
multiplican las potencialidades de la red y tienen otra concepción de la economía digital.
La red social es una gran herramienta de comunicación que consigue conectar de una forma
sencilla y concreta a usuarios que pueden interactuar y compartir información personal que pasa a
convertirse en información pública. A su vez, es una fuente inagotable de diversión por la
interacción entre usuarios y las diferentes aplicaciones y herramientas que tienen para su
entretenimiento, en su mayoría auspiciadas por terceras compañías. De esta manera se consigue que
dediquen más tiempo y, por consiguiente, poco a poco se conviertan en “adictos” a la red.
Estas premisas hacen que una red social sea una fuente ilimitada de información y, por tanto,
una gran oportunidad de negocio para las empresas que quieran vender o promocionar sus
productos, o simplemente disponer de datos y opiniones de sus clientes/consumidores.

2.4.2 Contenidos

La idea de los contenidos generados por el usuario (CGU) traducción de user-generated
contents, se refiere a aquella información producida por cualquier usuario de Internet en espacios
virtuales de alta visibilidad sin requerir conocimientos tecnológicos avanzados. “Dicho de otro
modo, hay potenciales reporteros digitales por todas partes. Ningún obstáculo para la publicación,
gracias a la Red” (Rizzi, 2006).
Software de Weblogs (blogware)
Sistemas de gestión de contenidos (Content Management Systems) especialmente diseñados
para crear y administrar blogs. Los weblogs (o blogs) son básicamente páginas web
extremadamente fáciles de actualizar, publicadas por una persona o un grupo. Son estructurados por
artículo, donde el más reciente se muestra en la parte superior de la página. Los blogs en general
ofrecen la posibilidad de que los lectores dejen comentarios de los artículos, lo que conduce a
dialogar. Crear un weblog básico es gratis, y cada weblog es accesible desde el mundo entero.
Content Management Systems o Sistemas de Gestión de Contenidos (CMS)
También conocidos como gestores de contenido Web (Web Content Management) los cuales
permiten modificar la información rápidamente desde cualquier computadora conectada a Internet,
simplificando las tareas de creación, distribución, presentación y mantenimiento de contenidos en la

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Red. Suelen proporcionar un editor de texto WYSIWYG (what you see is what you get), en el cual
el usuario ve el resultado final mientras escribe, sin preocuparse por códigos de programación.
Muchos de los CMS que se presentan integran otras herramientas o recursos complementarios
(servicios de correo, música, videos, etc.).

Wikis
Wiki es un tipo de sitio web que permite la cooperación (abierta al público, dentro de una
compañía o de un grupo) permitiendo que la gente corrija libremente todo su contenido. El
resultado es un sitio web público corregido, con el mínimo control top-down posible. Wiki es una
herramienta abierta que da la oportunidad de modificar, ampliar o enriquecer los contenidos
publicados por otra persona. El wiki más conocido es Wikipedia.org, una enciclopedia en línea que
permite que todos los usuarios registrados mejoren sus artículos.
Procesador de textos, hoja de cálculo, calendario y presentación de diapositivas en línea.
Se trata de herramientas de procesamiento de texto, hojas de cálculo, agenda de actividades
cuya plataforma está en línea y por tanto se puede acceder desde cualquier ordenado conectado.
Estas aplicaciones permiten acceder, editar, reformatear y compartir documentos realizados con
ellas. Una de sus cualidades es posibilitar la creación de contenidos de manera colectiva y
colaborativa.
Fotografías
Plataformas para almacenar, publicar, compartir y editar fotografías digitales. Estas
aplicaciones son generalmente de uso libre y permiten clasificar, a través de tags u otras
taxonomías, las fotografías del usuario, facilitando su búsqueda. Flick es el mejor ejemplo.
Vídeo/TV
Herramientas orientadas a simplificar el acceso, edición, organización y búsqueda de
materiales multimedia (audio y vídeo). El usuario, además de encontrar diversos espacios donde
publicar sus archivos, hallará algunos recursos para compartir y distribuir sus vídeos en otras
aplicaciones de Internet. Estas plataformas han hecho del vídeo una nueva forma de interactuar en
la red.
Podcasts
Combinación de las palabras iPod y broadcast, son esencialmente programas de radio,
distribuidos en formato MP3. Aunque es algo más difícil que un weblog, crear un podcast sigue
siendo relativamente fácil y de muy bajo costo. La incorporación de las características del podcast
en la versión 4,9 de iTunes de Apple (junio de 2005) dio lugar a un aumento significativo de
productores y de consumidores de esta tecnología. Un podcast se puede descargar fácilmente a un
MP3 player, lo que, esencialmente, significa radio en tiempo diferido.
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Videocasts (Podcasts en vídeo)
Son archivos de video distribuidos en el formato Mpeg-4. Apple ha sido otra vez un agente
del cambio en esta tecnología, lanzando el iPod Video en octubre de 2005, y soporte para video en
su software iTunes. Los videocasts hechos en casa están comenzando a aparecer, y Apple está
distribuyendo programas populares de la televisión (Law and Order, Tonight Show, y muchos más)
a través de videocast, disponibles inmediatamente para el mundo entero.

2.4.3 Organización social e inteligente de la información

Herramientas que ayuden a organizar y optimizar el proceso de búsqueda e identificación de
contenidos útiles en Internet. “La Web 2.0 se ha convertido en un laboratorio en el cual se ha
desarrollado una enorme cantidad de herramientas que ofrecen la posibilidad de integrar los
principios de taxonomía con los de folksonomía, construyéndose nuevas maneras de organizar y
clasificar los datos distribuidos en todo el universo digital. Bajo esta idea, a mayor colaboración de
los usuarios se logra un menor nivel de entropía informacional” (Cobo y Pardo, 2007).
Buscadores
Un motor de búsqueda es un sistema informático que busca archivos almacenados en
servidores web gracias a su «spider» (o Web crawler). Un ejemplo son los buscadores de Internet
(algunos buscan sólo en la Web pero otros buscan además en noticias, servicios como Gopher, FTP,
etc.) cuando se pide información sobre algún tema. Las búsquedas se hacen con palabras clave o
con árboles jerárquicos por temas; el resultado de la búsqueda es un listado de direcciones Web en
los que se mencionan temas relacionados con las palabras clave buscadas.
Lector de RSS - Agregadores Feeds
RSS (Really Simple Syndication o Rich Site Summary) facilita la sindicación (o
distribución) de contenido. Suscribiéndose a un feed RSS, el contenido será entregado
automáticamente en el computador del suscriptor, en vez de que él o ella tenga que visitar un
website para buscarlo. Este contenido puede ser texto (feed de un weblog o de un sitio de noticias),
audio (los podcasts) o vídeo (videocasts). La mayoría de los sitios de noticias ya han adoptado RSS,
publicando constantemente las últimas noticias en forma de feed RSS. Estos feeds se pueden ver en
los llamados lectores de RSS, software que recibe estos feeds, los interpreta, y muestra su contenido
como artículos o como multimedia. Las nuevas aplicaciones para RSS se están desarrollando
constantemente y según muchos, será la forma en que en el futuro se distribuirá el contenido de
Internet, en el sentido más amplio.

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Marcadores Sociales de Favoritos (Social Bookmark) y Nubes de Tags
Administradores de favoritos creados para almacenar, etiquetar, organizar y compartir –
colectivamente– los links más relevantes de la Red (sitios web, blogs, documentos, música, libros,
imágenes, podcasts, vídeos, entre otros). Su acceso es ubicuo y gratuito.

2.4.4 Aplicaciones y servicios (mashups)

El término mashup se refiere a una aplicación web creada a partir de contenidos de otras
páginas web y que da como resultado un servicio completo a los usuarios. Los mashups utilizan
varias fuentes de las que captan información, la procesan, y la adecúan a la página web. Por tanto,
crean un valor para los usuarios que la visitan. Google Maps es el claro ejemplo de esta
herramienta.
Organizador de Proyectos
Los servicios de administración de proyectos en la Web constituyen tal vez el tipo de
aplicación más completa, ya que integran una amplia gama de instrumentos de organización y
gestión. Este tipo de recursos además de ofrecer atractivas herramientas para el trabajo, facilitan la
organización de equipos que trabajan de manera distribuida, apoyados en el uso de Internet. Entre
las principales actividades realizables a través de este tipo de plataformas se encuentran: escritura
colaborativa, intercambio de archivos, calendario, agenda, servicio de correo electrónico, VoIP y
otros recursos para favorecer la organización de actividades, tanto de uso individual como grupal.
Webtop
Páginas web que ofrecen las mismas funcionalidades que un escritorio, pero de manera
virtual (webtop). Estas aplicaciones ofrecen una serie de servicios de gestión de la información,
lectores de feeds, así como algunos canales de comunicación (e-mail, chat, etc.), calendarios,
agenda de direcciones, herramientas para escribir en los blogs, entre otras. Su interfaz se puede
personalizar y permiten organizar la plataforma según las necesidades del usuario.
Almacenamiento en la Web
En esta sección se encuentra una serie de servicios que ofrecen almacenamiento remoto,
tanto gratis (hasta 25 GB) como de pago. Estas plataformas ofrecen la posibilidad de guardar o
respaldar en la Web documentos u otros archivos, protegidos bajo diversos mecanismos de
seguridad, según se requiera. Este tipo de servicios resultan especialmente útiles ya sea para facilitar
la distribución de archivos como para contar con un portafolios virtual que permita su acceso desde
cualquier lugar.
Reproductores y agregadores de música

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Herramientas y sitios web desarrollados para: facilitar la creación, edición, organización
(tags o feeds), distribución, publicación, reproducción y búsqueda de audios (podcasts). Además de
ofrecer la posibilidad de almacenamiento o descarga de música, estas aplicaciones pueden
integrarse con blogs, lectores y otras fuentes disponibles en la Red.

2.5 Cinco objetivos que las empresas pueden plantearse en la web 2.0

Bajo el término groundswell (Li y Bernoff, 2009) se designa el cambio social que ha
provocado el uso generalizado de las nuevas tecnologías en Internet por parte de toda la sociedad
para comunicarse entre sí y con las empresas de una forma fácil y barata nunca antes conocida.
Groundswell significa literalmente ”remolino”. Metafóricamente, representa la ola de
democratización social que ha universalizado el uso de Internet, y que amenaza con llevarse por
delante a muchas empresas que no sean conscientes de este cambio en la manera de relacionarse
con sus clientes, trabajadores y con el mercado. Esta combinación de tecnología y uso que le dan las
personas recibe el nombre de Social Media.
Hay ejemplos en la sociedad de este cambio en todos los ámbitos. Internet cambió el mundo
y las redes sociales han transformado la forma de hacer política (sirva de ejemplo, el que en las
últimas elecciones presidenciales de USA, el 67% de la recaudación de la campaña electoral de
Barack Obama se realizó a través de Internet).
Estos cambios han impactado también sobre la naturaleza de las relaciones entre los propios
usuarios y las empresas. “Esa relación ya no es unidireccional, sino bidireccional. Los usuarios
reaccionan, tienen voz propia, y la manifiestan. La Web 2.0”, señala Dans, “ha introducido la
conversación en las relaciones comerciales”.
Fumero (2007) sintetiza en tres fases su particular desarrollo para una eventual actuación en
el marco de una organización empresarial: escuchar, conversar e influir.

Escuchar. A corto plazo y con un número limitado de recursos, parece importante hacerse
con un conjunto de herramientas básicas que nos permitan tener una realimentación de la
labor de comunicación externa para regular nuestras acciones. El uso de esas herramientas
requerirá una labor de formación, que debe ser mínima; de ahí que se recomiende el uso de
servicios vía web gratuitos. Para un seguimiento muy segmentado, a muy corto plazo y con
una respuesta esperada masiva, es recomendable automatizar hasta cierto punto esa labor de
vigilancia, al menos en la agregación de fuentes relevantes.
Conversar. Entrar en la conversación de una forma más activa debería constituir un
objetivo a medio/largo plazo. El lanzamiento de un blog corporativo o un conjunto de ellos

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sin una labor de evangelización de fondo no resulta recomendable a corto plazo. En el
medio/largo plazo se podría plantear como parte de una estrategia corporativa de
comunicación, que debería partir de una experiencia real y personal de los directivos de
primer nivel y que se debería extender a las diferentes comunidades de empleados.
¿Influir? Hay que tener en cuenta que en la blogosfera no sólo hay blogueros. Hay muchas
comunidades que se construyen alrededor de una figura especialmente relevante –Single
Blog/Blogger Centric Communities a la que se puede llegar directamente, sin pasar por la
legión de “adoradores” que comentan alrededor de su púlpito. Es recomendable para ello
familiarizarse con la dinámica de los servicios de gestión de redes sociales online.

En ese sentido, se puede pensar en ese esquema (escuchar, conversar, ¿influir?) sostenido
por los cinco puntos que proponía Ross Mayfield (2006) como acciones para una estrategia efectiva
de adopción del software social en la empresa:

1. Identificar los usuarios clave en los grupos.
2. Conocer a los usuarios clave, sus dinámicas, funcionamiento y motivación.
3. Convertir a los usarios clave en evangelistas.
4. Convertir a los evangelistas en formadores.
5. Apoyar la adopción de abajo-arriba y las iniciativas emergentes.

Por su parte, Li y Bernoff proponen una aproximación al Social Media desde 4 vértices (Método
POST).

1. People: Evaluar sus actividades sociales analizando los medios que utilizan para ello.
2. Objectives: Identificarlos. Qué queremos lograr y como medirlo.
3. Strategy: Planificar como queremos establecer las relaciones y qué vamos a cambiar
4. Technology: Identificar la tecnología que utiliza nuestro universo de personas

Estos dos autores van más allá y fijan cinco objetivos fundamentales que, en su opinión,
conducen a que las empresas tengan éxito en el mundo groundswell. Los autores hacen una analogía
entre los objetivos y funciones de la empresa tradicional, haciéndonos ver que en muchas ocasiones,
para entrar en el groundswell, lo único que tenemos que hacer es continuar con funciones que ya
estábamos llevando a cabo, pero dentro del 2.0. Así:

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Escuchar. Hay que aprovechar el groundswell para realizar estudios de mercado y entender
mejor a los clientes.
Hablar. Es necesario entrar en el mundo groundswell para hacerse oír por más gente.
Transmitir energía. Las empresas deben localizar a sus clientes más incondicionales y
utilizar el groundswell para aumentar la efectividad del boca a boca.
Apoyar. Las empresas deben implantar herramientas groundswell para ayudar a sus clientes
a ayudarse entre ellos.
Integrar. Se debe integrar a los clientes en los procesos de la empresa.

Tabla 3. Funciones empresariales tradicionales y sus alternativas en el mundo 2.0
Ya tiene esta función empresarial Ahora puede marcarse este objetivo En qué se diferencian las cosas en el
groundswell groundswell

Investigación Escuchar Continuo seguimiento de las
conversaciones de sus clientes entre
ellos, en lugar de las ocasionales
encuestas y sesiones de grupo

Marketing Hablar Participar en conversaciones con sus
clientes y estimularlas, y no limitarse
a ser usted el que habla

Ventas Transmitir energía Posibilitar que sus clientes entusiastas
se vendan entre ellos

Servicio al cliente Apoyar Posibilitar que sus clientes se ayuden
entre ellos

Desarrollo Integrar Ayudar a sus clientes a trabajar con
usted para que aporten ideas que
mejoren sus productos y servicios

Fuente: Li y Bernoff, 2009

Escuchar equivaldría a Investigación de Mercados
Hablar equivaldría a la función de Marketing
Transmitir energía equivaldría a la función de Ventas
Apoyar equivaldría a la función de Soporte post-venta
Y finalmente, Integrar equivaldría a la función de I+D
Y del mismo modo que asocia las estrategias a las funciones tradicionales de la empresa, las
asocia también al perfil sociotecnográfico de tu target. En función del comportamiento mayoritario
de tu target, te convendrá llevar a cabo una estrategia de entrada en el groundswell u otra.
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2.6 ¿Qué es un CRM?

2.6.1 Definiciones de CRM: una aproximación al concepto
Las primeras menciones a conceptos relacionados con el Customer Relationship
Management (en adelante CRM) aparecen en el año 1993, en la obra "The One-to-One Future",
escrita por Don Peppers y Martha Rogers. Contraponen el denominado marketing on-to-one o
relacional al marketing masivo tradicional, de forma que mientras el segundo desarrolla productos y
busca posteriormente clientes para él, el marketing on-to-one desarrolla clientes y busca productos
para ellos.
La concepción clásica de las “cuatro P” de marketing (product, promotion, price, place) da
paso a un marketing inverso con una única variable: el cliente. Se busca así un marketing relacional
en el que las empresas se implican a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que guía
el proceso de toma de decisiones.
El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relaciones
estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía, desarrollando un conjunto de
acciones que permitan profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El
enfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente
hasta su completa satisfacción y fidelización (Renart, 2004).
Como bien dicen Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "a comienzo del siglo XXI volvemos
a utilizar las estrategias de marketing del pequeño propietario de siglo XIX. Al igual que entonces,
queremos ir más allá de la mera transacción y ser cómplices de nuestros clientes, establecer lazos
basados en la confianza, el compromiso y la lealtad".
Pero entre uno y otro contexto histórico hay dos aspectos que han cambiado radicalmente la
situación: el cliente y la tecnología. "Se ha producido un cambio en las relaciones entre productores
y consumidores", explican Llamas, Lévy Mangin y Sulé (2005), "ahora el cliente ostenta una cota
de poder superior respecto a épocas anteriores. El cambio es motivado, fundamentalmente, por la
mayor disponibilidad de información. Los consumidores actuales están informados, comparan y
evalúan las distintas alternativas del mercado y exigen calidad y servicio. El cliente del siglo XXI es
crítico, exigente y selectivo, formado e informado, que demanda productos y servicios
individualizados que atiendan a sus necesidades y deseos particulares; que valora su tiempo libre,
marcado por la inmediatez de la entrega".
Por otro lado este nuevo marco conceptual viene acompañado de un cambio de paradigma
en los años 80, en el que al cliente no sólo se le cuida, sino que es analizado y clasificado. Los
avances tecnológicos durante esa década, sobre todo, en cuanto a bases de datos y a computación se
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refieren, hicieron posible que los sistemas de información ayudasen a la consecución de esa
orientación al cliente.
Por tanto, la filosofía CRM es un modelo de gestión que pone al cliente en el centro de los
procesos y prácticas de la compañía. El concepto CRM se basa en el uso de las más avanzadas
herramientas de las tecnologías de la información, porque integra las técnicas de marketing
punteras, con el fin de construir relaciones internas y externas que incrementen los márgenes de
rentabilidad de cada cliente y, de esta manera, valorar la relación que se establece con ese cliente en
el largo plazo, para incrementar la rentabilidad y competitividad de una compañía.
Existe una plétora de definiciones, en relación con esta filosofía, pero quizá la más
extendida es la que ofrece Paul Greenberg (2003): “CRM es una estrategia de negocios disciplinada
para crear y sostener relaciones con los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM,
para tener éxito, deben comenzar por una filosofía y estrategia empresariales que centren todas las
actividades de la empresa en las necesidades del cliente. La tecnología de CRM es un catalizador
crítico de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables”.
Robert Thomson, fundador de CRMGuru.com, uno de los portales pioneros en Internet
relacionados con el tema de CRM, lo define como “una estrategia de negocios para crear y
mantener a largo plazo relaciones rentables con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM inician
con una filosofía del negocio que alinea todas las actividades de la compañía alrededor de las
necesidades del cliente. Solamente entonces la tecnología de CRM puede ser utilizada y
aprovechada adecuadamente como una herramienta que pueda llevar la estrategia a resultados de
negocio”.

2.6.2. ¿Cómo llegar al cliente?

La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual puede articularse
básicamente en cuatro pasos, según las teorías de Peppers, Rogers y Dorf (1999).

• Identificación de clientes: este primer paso tiene por objeto pasar de un conjunto de
clientes anónimos, o parcialmente anónimos, a un conjunto identificado del que se conocen sus
elementos. Es decir, identificar a los clientes que queremos retener como aquellos que presentan un
mayor valor actual para la empresa y en aquellos que ostentan un potencial superior.
La fase de identificación se apoya en tecnologías que nos permiten reconocer a un cliente
cuando éste se acerca a nosotros para solicitar nuestros productos o servicios y hacerlo, además,
independientemente del canal que el cliente decida utilizar. Las cookies, los call-centers o, en

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general, sistemas que hagan que la propuesta de valor que ofrecemos al cliente sea suficiente como
para que a éste le interese identificarse de manera voluntaria son algunas de estas tecnologías.

• Clasificación/segmentación de clientes: en esta segunda fase se pretende, partiendo de los
clientes identificados en la anterior, construir y alimentar una base de datos en la que procesamos
información de cada uno de esos clientes para profundizar en su conocimienro. Integrando la
información que tenemos del cliente, se intenta llegar a un perfil que nos permita estimar el valor de
dicho cliente para la empresa. Mediante el uso de una serie de métricas definidas, se clasifica a los
clientes en función de este valor. "Esta diferenciación proporciona las bases para una mayor
interaccción con clientes y la personalización de la oferta de productos y servicios", sostienen
Llamas, Lévy y Sulé. Es decir, conocer y entender el valor del cliente permite desplegar una
estrategia de marketing one-to-one.

• Interacción con cada cliente: en esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores
clientes identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de posibles modos de
actuación para relacionarse con ellos. Es, posiblemente, la fase en la que la distinción entre el
marketing tradicional —sobre todo el conocido como marketing de base de datos— y el CRM se
manifiesta de manera más patente. Se trata de la fase en la cual nos planteamos qué relaciones nos
permite el cliente que mantengamos con él, cuales de dichas relaciones percibe como de valor
añadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Para Dans (2001), "esta es la fase del
denominado data mining, de las técnicas estadísticas y del manejo de la interactividad para
preguntar, aprender y recordar las características de los clientes clave". Para ello, deberemos
convertir la información en conocimiento.

• Personalizar productos, servicios y trato al cliente: es la última fase, pero también, sin
duda, la más complicada. Se trata de dar a esos clientes clave que ya tenemos identificados y
clasificados, y con los que hemos interactuado, precisamente aquello por lo que suspiran. En esta
fase entran en juego sistemas como Supply Chain Management (SCM), fabricación flexible o
modularización. "La estrategia CRM instaura, así, las bases para mejorar la capacidad de
innovación de la empresa y asegura que las mejoras y renovaciones de productos y servicios se
implanten de acuerdo con las necesidades y preferencias del cliente. Pasamos de la entrega
tradicional del producto a comprometernos en relaciones de valor añadido con el cliente",
argumentan Llamas, Lévy y Sulé.

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2.6.3 Componentes funciones de un CRM: tres CRM´s en uno

Una solución CRM parte de un gran volumen de información de clientes sobre la que se
trabaja utilizando nuevas tecnologías. Aunque, por supuesto, cada sistema CRM tiene sus
particularidades, se puede decir que en la estructura de un "CRM tipo", según la división realizada
por Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son:

CRM operacional
Para Croxatto (2005), es el corazón del CRM. Se encarga de gestionar los contactos de la
organización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software se
compone de diversos módulos que están relacionados directamente con procesos del negocio que
soportan directamente los departamentos de ventas, markéting y servicios. En el "se integran los
centros de atención a clientes (call centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados
de pagos. Es decir, integra todos los canales de comunicación con el cliente (front-office) con los
sistemas de información interna de la organización (back-office)" (Lara y Martínez, 2002). Croxatto
(2005) apunta además un elemento importante: "el CRM operacional es interno a la empresa; la
mejora en la relación con el cliente se da como consecuencia indirecta de la mejora de los
procesos".
Según Gartner Group, el CRM Operacional involucra tres áreas generales de negocios:
SFA - Automatización de Fuerza de Ventas
CSS - Servicio y Soporte al Cliente
EMA- Automatización de Marketing Empresarial
CRM analítico
La función del CRM analítico es identificar y diferenciar al usuario: cuántos son clientes
potenciales, cuáles deben recibir una información personalizada, quiénes son rentables a nuestra
organización, cómo segmentarlos según el catálogo de productos y servicios, etc. Para Croxatto
(2005), "la esencia del CRM analítico es medir y entender las interacciones de los clientes y sus
reacciones a distintas situaciones".
Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo,
que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico de
compras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata de
identificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmento
al que un individuo pertenece.

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Abarca los almacenes de datos (Data Warehouse) y la minería de datos (Data Mining), así
como los intrumentos de análisis (desde simples informes a técnicas OLAP u On-Line Analytical
Processing).
CRM cooperativo/colaborativo
Es el encargado de ayudar en la toma de decisiones y de distribuir la información a partir de
entornos colaborativos entre clientes y la organización. Es cualquier función que permite la
interacción entre el cliente y el canal en sí. Para Llamas, Lévy y Sulé (2005), "incluye soluciones
que aumentan la capacidad del cliente para colaborar en procesos empresariales (sistemas de
autoservicio)".

2.6.4 ¿Qué ofrecen los programas CRM?

De acuerdo con Laudon & Laudon (2004), los sistemas CRM en la actualidad proveen
paquetes informáticos y herramientas on line enfocados a tres áreas de la empresa: fuerza de ventas,
marketing y servicio al cliente.
1) Los módulos llamados Sales Force Automation (SFA) ayudan a la fuerza de ventas a ser
más productiva. Estos sistemas tratan de recoger toda la información posible del cliente para que el
delegado comercial tenga más argumentos de venta frente al cliente, así como evitar visitas no
fructíferas teniendo de antemano información que muestre indicios de fracaso.
2) Los módulos relacionados con servicio al cliente permiten una gestión de cuentas y
clientes más efectiva. Permiten la posibilidad de incorporar nuevos canales de comunicación con el
cliente como una plataforma Call Centre para la resolución de incidencias o petición de
información, por parte de los clientes. Otro canal de comunicación puede ser mediante la Web,
servicio éste que cada vez está siendo más habitual por ser económico, rápido y fácil de usar para el
cliente. No obstante el canal de comunicación adecuado dependerá del modelo de negocio, del
sector y del público objetivo al que nos dirijamos.
3) Pero, sin duda, una de las más rentables aplicaciones CRM son las de apoyo a las
campañas de marketing directo. Los sistemas capturan directamente la información de clientes y
clientes potenciales, cada vez que estos entran en contacto con la empresa mediante diferentes
canales de comunicación. Toda esta información es utilizada y analizada continuamente en lo que
llamamos "Inteligencia de marketing" o CRM analítico, que es donde se hacen tangibles los
beneficios de una política CRM, como por ejemplo: identificar a los clientes más rentables, aquellos
con una mayor propensión a comprar más o aquellos con mayor potencial de conversión a cliente
actual.
Renart (2004) menciona cuatro beneficios claros asociados a la implantación de un CRM:

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Tabla 4. Potenciales beneficios de un programa CRM
Mayor conocimiento del cliente • Identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa
• Personalizar de forma más precisa
• Tener centralizada toda la información
• Accesibilidad a la información de todos los empleados
• Disponer de un perfil dinámico de clientes
• Conocimiento de mercado para las direcciones de ventas y
marketing

Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes • Aumento del grado de satisfacción de los clientes
• Desarrollo de la relación
• Reducción de los costes de las campañas de promoción de
nuevos clientes
• Aumento del marketing viral
• Comunidad de clientes

Aumento de las ventas • Up-selling
• Cross-selling
• Price premium

Reducción costes de servicio • Menores costes de atención al cliente
• Menores costes de rotación de empleados

Fuente: Renart (2004).

1. Mayor conocimiento del cliente y personalización del trato
La introducción de una solución CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de
la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. El
CRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y
productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele
utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo
tiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles
acciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil.
En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado.
Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propias
oficinas de la entidad, a través de sus cajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio de
atención telefónica o mediante su teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicación
precisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM es
la herramienta idónea para ello.
Además, el CRM hace accesible toda esa información a todos los empleados autorizados,
permitiéndoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con
31

el cliente con el fin de modificar su conducta). Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar un
perfil dinámico de cada cliente. Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablemente
variará a lo largo de su relación con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cuándo ha
dejado de estar satisfecho un cliente y por qué es fundamental, ya que permite modificar
inmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo.

2. Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes
La amplia información sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer más en
detalle los aspectos que satisfacen mejor a los clientes y los que generan más rechazo. En
consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el grado de
fidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que los
que tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. La lealtad de los clientes
satisfechos, menos propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compañías.
Las compañías con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas de
captación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos a
potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal de
atención, mejorando los sistemas de información y comunicación o realizando sondeos de
satisfacción y campañas de fidelización.
Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a prescribir o
recomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que constituye una
forma de promoción eficaz y gratuita para la empresa. El “boca-oreja” reduce considerablemente
los costes y aumenta las posibilidades de éxito de la captación de clientes.

3. Aumento de las ventas
El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizar
sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento más
adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campañas de comerciales de una empresa con
una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta
cruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y el up-selling (aumento del importe de
la compra) son mayores.
Un cliente fiel suele comprar con más frecuencia y está más dispuesto a pagar un precio
mayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfacción
obtenida por una buena gestión de la información del cliente y por un trato personalizado abre las
posibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la
rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable.
32

4. Reducción de los costes de servicio
Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente. El cliente leal
conoce los productos y servicios de la empresa y está familiarizado con su uso, por lo que la
frecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente es menor. Por ello, los centros de
atención telefónica suelen ser los más beneficiados por un aumento de la fidelización de la base de
clientes. Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En una empresa con
sistema CRM, las personas encargadas de atender al cliente –comerciales, gestores de grandes
cuentas, personal de servicio telefónico– registran todos los contactos en una base de datos, en la
que se deja constancia de los aspectos importantes de una cuenta (intentos de ventas, productos
contratados, motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinado servicio, etc.).
Como vemos, los beneficios del CRM generan un auténtico círculo virtuoso. La información
centralizada, actualizada y accesible permite la personalización y segmentación de las ofertas, lo
que se traduce en más satisfacción, fidelización y ventas, y en menos costes de servicio y de
marketing. Este aspecto es el que ha cautivado más a los directivos que han apostado por implantar
estos sistemas.

Tabla 5. Circulo virtuoso del CRM

Fuente: Renart (2004).

De forma más sintética, Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM:
• Una vista única de los datos del cliente.
33

• Información disponible en tiempo real, inmediatamente.
• Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
• Retención de conocimiento.
• Reducción de pérdidas de clientes potenciales.
• Estandarizado, un esfuerzo de mejor práctica de negocio.
• Automatización del tiempo que lleva cada tarea.
• Información competitiva y del producto a mano

2.7 CRM 2.0, CRM Social o qué ocurre cuando la Web 2.0 impregna un CRM

Todavía se observa que algunas empresas ven los métodos de la Web 2.0 con ciertas
reservas. Encuentran poco valor en ella y creen que su potencial es en realidad una desventaja (mala
prensa y revisiones de producto demasiado duras, por ejemplo) que supera cualquier posible
beneficio. Sin embargo, otras conciben la Web 2.0 como una oportunidad de crecer manteniendo
una relación más cercana con sus clientes, de entender mejor sus necesidades y de fortalecer esa
relación para que pueda influir en la estrategia de la compañía. Esto, a su vez, abre la puerta a que
se desarrollen mejores servicios para el cliente, una mayor lealtad y un mejor apoyo a éste.
La Web 2.0 no cambia los principios del negocio, que siguen siendo los mismos: gestionar y
fortalecer las relaciones con los clientes. En realidad, lo que evoluciona son los métodos y las
herramientas para mejorar tales relaciones, ya que la Web 2.0 permite varias cosas:
- Crear comunidades de clientes influyentes que de otra forma no podrían existir.
- Descubrir nuevos problemas y soluciones por parte de los miembros de esas
comunidades.
- Desarrollar interacciones mucho más rápidas entre clientes, socios y empleados.
- Facilitar relaciones distintas y, a menudo, mejores entre una empresa y sus
grupos de interés.
¿Por qué las tecnologías de la Web 2.0 son especialmente importantes para el CRM? Existen
varias razones, pero la principal es que, cuando se utiliza correctamente, la Web 2.0 puede mejorar
las relaciones entre una empresa y sus clientes. Después de todo, las empresas que son capaces de
mantener el éxito son aquéllas que construyen sus negocios en torno a sus clientes y, en este
sentido, esa tecnología puede mejorar enormemente esa capacidad.
La posibilidad de colaboración y la amplia visibilidad que proporciona el desarrollo de
comunidades basadas en la Web 2.0 permite a las empresas orquestar mejor los procesos a través de
todo el ecosistema formado por el personal interno y los recursos externos, los proveedores y el

34

canal de partner, ofreciendo una experiencia superior a los clientes a través de todos los puntos de
contacto. Más aún, las empresas pueden obtener una mejor visión de sus mercados y una mayor
interacción con ellos mediante nuevas fórmulas, que les permitirán reforzar y potenciar sus marcas.
Para explicar este fenómeno, la consultora Chess Media Group (2010) ha trazado su
diagrama Experience Continuum, que muestra cómo CRM Social y Empresa 2.0 trabajan juntos.
Cómo el feedback del consumidor llega a la empresa, gestionado junto a otros datos, y es analizado,
integrado en los procesos de negocio y tratado para, posteriormente, ser diseminado de nuevo hacia
el exterior para otros consumidores. Un proceso que se repite sucesivamente.

Tabla 6. Experiencia Continuum

Fuente: Chess Media Group (2010).

Para Greenberg, desde 2003 el impacto de la transformación en las comunicaciones sociales
ha desplazado el control de la relación entre cliente y consumidor hacia este último, que la tiene en
sus manos; un hecho que cambia la forma en que las empresas deben responder a sus consumidores.
Las discusiones sobre el valor de la compañía han salido fuera de los muros empresariales hacia los
enclaves donde el consumidor conversa públicamente acerca de ella, sin que esta tenga
participación alguna. Las conversaciones del consumidor ya no están bajo el control de la ninguna
empresa.
Además, el consumidor simplemente ha dejado de confiar en lo que le cuentan los
departamentos de marketing, tal como anunciaron los autores del libro favorito en el mundo del
social media, "The cluetrain manifesto" (2008):
• "Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de
35

organización social y de intercambio de conocimientos.
• Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más
organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien
de una manera fundamental.
• Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden
obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta
de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general".

Como consecuencia del crecimiento de esta forma de pensar entre los consumidores
actuales, sitios de reseñas y recomendaciones como Yelp o Epinions se han convertido en
comunidades de referencia. Los consumidores acuden a ellos para obtener información de pares que
han tenido experiencias con ese producto o empresa. Y como resultado, aquellos que proporcionan
información en las webs de recomendaciones cuentan con mayor predicamento y confianza que los
profesionales del marketing, a los que se ve simplemente como compinches de la empresa.
¿Pero cómo es este consumidor social? ¿Qué estrategias y herramientas debe tener la nueva
generación de CRM para lidiar con él? Vamos a analizarlo.

2.8 La era del consumidor social: el consumidor controla el ecosistema

En 2003, el Edelman Trust Barometer, un estudio anual sobre confianza procedente de
Estados Unidos, dijo lo mismo que en años anteriores. La fuente que inspiraba mayor confianza a
los norteamericanos eran los expertos sin intereses creados en corporaciones y, detrás de ellos, los
académicos. Este había sido el status quo durante años. "Alguien como yo" -una persona con
similares intereses a los míos- era una fuente fiable para un reducido 22% de los encuestados.
Pero en 2005 algo cambió. Aquel año, a diferencia de 2003, "una persona como yo" alcanzó
un porcentaje del 56% de las respuestas, dando un salto cualitativo como la fuente más fiable.
Expertos externos y líderes empresariales cayeron estrepitosamente. ¿Qué significaba esto? Supuso
que la confianza que los consumidores mostraban hacia alguien ajeno a sus pares se había reducido
hacia posiciones insignificantes en el periodo de dos años. Y lo que es más importante, las personas
que tenían ideas o intereses similares se unían a sus congéneres de una forma tal que estableció lo
que hoy es un vínculo inquebrantable. Tu igual es ahora la fuente a la que acudir.
Greenberg (2009) atribuye este cambio a razones tecnológicas y sociales:

36

• Avances en las tecnologías de la comunicación
Multitud de nuevas tecnologías se han desarrollado en la primera década del siglo XXI y han
transformado espectacularmente la forma en que las personas se comunican entre sí y cómo pueden
navegar ese inmenso repositorio denominado world wide web. No puede subestimarse de ninguna
manera la importancia de Google en esta transformación. A esto hay que añadir los avances en el
uso de dispositivos móviles como Blackberry e Iphone, mucho más que teléfonos portátiles. Desde
ellos se gestiona el correo electrónico, se envían SMS (mensajes de texto) y se accede a internet,
revolucionando la forma de comunicarse para la Generación Y en particular.

• Cambios sociales irreversibles
Si uno tuviera que apuntar a dos factores sociales como los responsables de la forma en que
los humanos interactuamos con nuestros congéneres y con las instituciones, serían estos:
- Los escándalos financieros y empresariales de 2001-2008
- La entrada de la Generación Y en el mercado laboral
Los escándalos financieros asociados a la quiebra de Enron en 2001, así como a otras
muchas entidades financieras de Wall Street, antes veneradas, ahora vilipendiadas, destruyeron la
confianza en las empresas y su liderazgo en cuestión de unos pocos años. Y esto ocurrió
simultáneamente a la llegada de la Generación Y, también denominada los Millenials, como fuerza
de trabajo. La tecnología es natural para ellos y ellas, especialmente la web 2.0. Son verdaderas
autoridades en la revolución digital.
Por ejemplo en Cantabria, suman casi 150.000, de los que un 98,47% usan teléfono móvil y
un 81,23% son usuarios de Internet. Algo más de la mitad utiliza el ordenador todos los días y una
cuarta parte hace compras electrónicas. Su fusión con la tecnología es tal que, según un estudio del
IESE, “no pueden entender cómo la generación anterior ha podido vivir sólo con dos cadenas de
televisión y teléfonos clavados a la pared”.
Es también una generación con diferentes expectativas. Esperan conseguir lo que quieren.
Han crecido para pensar que lo harán.
Como consecuencia ha nacido un nuevo tipo de consumidor, el consumidor social,
híperconectado, creativo y colaborativo, que interactúa con las empresas, marcas y productos de una
forma radicalmente distinta a generaciones anteriores. Sus principales características son las
siguientes (Chees Media Group y Attensity, 2010):

1. El consumidor social es un consumidor de información: cuando encuentra información
sólida en su propia red, la trata como si fuera oro. Un 70% de los internautas confían en los
post que escriben otros consumidores en medios on-line (Nielsen).
37

2. El consumidor social produce información: no sólo confía en su propia red para informarse,
leer recomendaciones o reseñas, sino que dan información libremente. Un consumidor social
feliz es un poderoso vehículo de marketing, porque inmediatamente le cuenta su experiencia
a sus amigos. Los consumidores como receptores pasivos de mensajes están desapareciendo;
el consumidor social es un participante activo de la web 2.0.
3. El consumidor social es móvil: las aplicaciones móviles conectan al consumidor con sus
redes sociales y grupos de afinidad cuando va a hacer una compra porque accede a internet
con él desde cualquier punto. Los usuarios tienen toda la información que quieren o
necesitan justo en sus bolsillos.
4. El consumidor social quiere una relación mutuamente beneficiosa: busca una comunicación
que le informe, le sirva de apoyo, no intrusiva y relevante de la empresa; no un mensaje en
una sola dirección o SPAM. Cuando habla con una empresa, quiere que sus representantes le
respondan de forma honesta, abierta, servicial y proponiendo soluciones.

Con este nuevo consumidor y la web 2.0, es obligado emplear aplicaciones centradas en
ellos. Con el fin de permitir a las empresas mejorar su visión del mercado y la experiencia del
cliente, se deben ofrecer funcionalidades que combinen información desestructurada (blogs, wikis y
comunidades sociales, por ejemplo) con información estructurada, como peticiones de clientes y
tickets de servicio, que forman parte tradicionalmente de una solución de CRM. A todo ello se le
debe unir la capacidad de ofrecer la funcionalidad del CRM en nuevos canales sociales, como
Twitter o Facebook. Por sí mismas, las herramientas del CRM tradicional no proporcionan la
funcionalidad para manejar a este nuevo consumidor social. El CRM debe ofrecer utilidades como
las que se explican a continuación.

2.9 CRM 1.0 vs CRM 2.0

La mayor parte de los autores insisten en que el CRM 2.0 no sustituye al CRM tradicional,
sino que lo complementa. Las empresas siguen necesitando utilizar tecnología, ejecutar procesos,
desarrollar estrategias operativas, aplicar las reglas de negocio, asignar roles y distribuir
responsabilidades, y establecer flujos de trabajo apropiados para lograr resultados. "Esto ni ha
cambiado ni cambiará", señala Greenberg (2010).
El CRM social emplea las funciones y capacidades del CRM tradicional, aplicables a las
áreas de ventas, marketing y atención al cliente, y las amplía integrándolas con las herramientas
para comunicarse con el cliente, para capturar una información del consumidor o potencial cliente

38

más rica si cabe. Estas capacidades añadidas proporcionan la posibilidad de obtener una perspectiva
más profunda del consumidor, pero también permite a éste participar en la vida de la empresa de
una forma que los beneficie mutuamente.
Para entenderlo mejor, repasaremos en primer lugar unas definiciones de CRM 2.0 para
analizar posteriormente las diferencias entre los dos modelos.

1. CRM 2.0 describes an interactive exchange that businesses and customers can “engage
into”, that matches customer needs, requirements and expectations with the business that
can best fulfill them. More than just a one-time action, this matching relationship could
be extended over time, even years, and be a multi-phase, multi-channel interaction for
more involved purchasing relationships" (Rick Enrico)
2. Social CRM focuses on engaging the customer in a collaborative conversation in order
to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.
(Paul Greenberg)
3. Social CRM adds a new dimension to the traditional view of customer relationship
management. The focus is on people rather than technology. It's about joining the
ongoing conversations our customers and prospects are already engaged in - not trying
to control them. (Brent Leary)
4. Social CRM is the connection of social data (wherever it may be) with existing customer
records (CRM solutions) to arm companies with new forms of customer intelligence.
(Jeremiah Owyang)
5. Social CRM is a means to "understand where, what and which conversations are
happening, and how to engage in conversation." (Altimeter Report: The 18 Use Cases of
Social CRM, The New Rules of Relationship Management)

Tabla 7. Diferencias entre CRM 1.0 y CRM 2.0
Características CRM 1.0 Características CRM 2.0

Definición: CRM es una filosofía y una estrategia de Definición: CRM es una filosofía y una estrategia de
negocio, respaldada por un sistema y una tecnología, y negocio, respaldada por un sistema y una tecnología, y
diseñada para mejorar las interacciones humanas en un diseñada para comprometer al cliente en una interacción
entorno empresarial colaborativa que proporciona un beneficio mutuo en un
entorno empresarial transparente y de confianza

Táctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es parte Táctica y operativa: la estrategia hacia el cliente es la
de la estrategia corporativa estrategia corporativa

La relación entre la compañía y el consumidor se La relación entre la compañía y el consumidor se entiende

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Crm social. análisis de casos de utilización de herramientas 2.0 en los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente

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