- O documento discute o Balanced Scorecard (BSC) e como ele pode ser usado para medir o desempenho organizacional de forma equilibrada. O BSC fornece uma estrutura com quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. Cada perspectiva contém objetivos, indicadores-chave de desempenho e metas. O BSC ajuda a traduzir a visão e estratégia de uma organização em objetivos mensuráveis.

1. O Balanced Scorecard e a
Performance Organizacional
Paulino Silva – Professor Adjunto ISCAP-IPP

2. Sumário
– Introdução
– Enquadramento
– O modelo do BSC e as suas perspetivas
– Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas
– Caso Prático
– Conclusão
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

3. Performance baseada em
informação financeira
Novas exigências do mundo dos
negócios
Informação financeira
insuficiente
Académicos e
profissionais procuram
responder ao desafio
BALANCED SCORECARD
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP
Enquadramento

4. O que é o
Balanced
Scorecard?
Em termos básicos, o BSC é uma ferramenta de medição e
gestão da performance organizacional.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

5. Visão e
Estratégia
Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Fonte: Adaptado de Kaplan and
Norton (1996).

6. Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP
A visão deve
estar bem
definida

7. BALANCED
equilíbrio
• Entre indicadores de curto prazo e indicadores de
longo prazo;
• Entre indicadores de desempenho financeiro e
indicadores não financeiros;
• Entre indicadores de resultados e indicadores de
processos;
• Entre tendências e ocorrências;
• Entre perspetivas de desempenho internas e externas.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

8. SCORECARD
pontuação
Identificação dos
indicadores-chave de
desempenho (KPI –
Key Performance
Indicators)
Definição de metas
para esses KPI
Registo dos resultados
atingidos, podendo
constituir uma base
para o cálculo de um
score (pontuação)
para o sistema de
prémios e incentivos.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

9. Principais
objetivos do
BSC
– Reunir indicadores muito abrangentes e equilibrados, como por
exemplo, financeiros e não financeiros, passados e futuros, etc.;
– Colocar a visão e a estratégia no centro das atenções da
organização, traduzindo-as e operacionalizando-as através das
várias perspetivas.
– Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a
comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos;
– Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico;
– Gerir o risco do negócio, antecipando e prevendo desempenhos
futuros.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

10. Questão
Perspetiva
Objetivos
Medidas /
KPI
Metas Iniciativas
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

11. Visão e
Estratégia
Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Fonte: Adaptado de
Kaplan and Norton
(1996).
PARA ALCANÇAR A NOSSA VISÃO,
COMO SUSTENTAREMOS A NOSSA CAPACIDADE DE MUDAR E MELHORAR?

12. Visão e
Estratégia
Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Fonte: Adaptado de
Kaplan and Norton
(1996).
PARA SATISFAZER OS NOSSOS ACIONISTAS E
CLIENTES, EM QUE PROCESSOS DE NEGÓCIO
DEVEMOS SER EXCELENTES?

13. Visão e
Estratégia
Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Fonte: Adaptado de
Kaplan and Norton
(1996).
PARA ALCANÇAR A NOSSA VISÃO,
COMO NOS DEVEMOS APRESENTAR PERANTE OS
NOSSOS CLIENTES?

14. Visão e
Estratégia
Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Fonte: Adaptado de
Kaplan and Norton
(1996).
PARA TER SUCESSO EM TERMOS FINANCEIROS,
COMO NOS DEVEMOS APRESENTAR PERANTE OS NOSSOS ACIONISTAS?

15. As origens do
BSC
Em 1992, o professor Robert Kaplan
da Universidade de Harvard e o
consultor de gestão David Norton
publicaram o artigo:
The Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

16. O modelo inicial
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

17. Livros
publicados
pelos autores do
BSC
1996 2001 2004 2006 2008
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

18. Outros livros
publicados
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

19. Alguns artigos
publicados
pelos autores do
BSC
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

20. Perspetiva
Financeira
Perspetiva
Interna
Perspetiva de
Aprendizagem e
Crescimento
Perspetiva do
Cliente
Mapas
estratégicos

21. Financeira
Cliente Interna
Aprendizagem
&
Crescimento
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
Visão e
Estratégia

22. Questão
Perspetiva
Objetivos
Medidas /
KPI
Metas Iniciativas
EXEMPLOS DE KPI
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

23. Key
Performance
Indicators
exemplos
Perspetiva Financeira
– Criação de valor: EVA, MVA (€);
– EBIT (€);
– EBITDA (€);
– Resultado Líquido (€);
– Rendibilidade dos Capitais Próprios (%);
– Equilíbrio Financeiro (%)
– Autonomia Financeira (%)
– Solvabilidade (%)
– Liquidez (%);
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

24. Key
Performance
Indicators
exemplos
Perspetiva Cliente
– Nível de satisfação dos clientes (índice);
– Tempo de resposta (tempo);
– Tempo de atendimento (tempo);
– Número de reclamações;
– Quota de mercado (%);
– Número de clientes total;
– Número de clientes que voltam a comprar.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

25. Key
Performance
Indicators
exemplos
Perspetiva Processos Internos de Negócio
– Custo unitário dos produtos e serviços (€);
– Nível de produtividade (índice);
– Nível de ocupação dos trabalhadores (índice);
– Nível de rendimento dos equipamentos (índice);
– Volume de produção (unidades);
– Tempo de execução (tempo);
– Nível de qualidade (índice);
– Produção sem defeito (%).
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

26. Key
Performance
Indicators
exemplos
Perspetiva Aprendizagem e Crescimento
– Nível de qualificação dos trabalhadores (índice);
– Nível de satisfação dos trabalhadores (índice);
– Rotação dos trabalhadores (índice ou tempo);
– Taxa de absentismo (%);
– Taxa de retenção do pessoal (%);
– Investimento em I&D (€);
– Investimento em formação (€);
– Número de novos produtos.
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

27. Exemplo de
dashboard do
BSC
Perspetivas Pesos Persp. Indicador-Chave Pesos Indic. Meta Indic.
Score
Objetivo
Rendibilidade dos Capitais Próprios 25% 25% 10,00%
Autonomia Financeira 25% 30% 10,00%
Taxa de crescimento do V. Negócios 20% 10% 8,00%
Taxa de variação das Exportações 15% 15% 6,00%
EVA - Economic Value Added 15% 20% 6,00%
Índice de Satisfação dos Clientes 40% 85% 10,00%
Aumento da Quota de Mercado 20% 10% 5,00%
Redução do número de reclamações 15% 10% 3,75%
Clientes novos / clientes perdidos 15% 1,10 3,75%
Número de contratos assinados com clientes 10% 200 2,50%
Número de unidades produzidas 35% 500 000 7,00%
Nível de ocupação dos trabalhadores 20% 90% 4,00%
Índice de redução de sinistralidade no trabalho 10% 5% 2,00%
Taxa de produtos sem defeito 20% 98% 4,00%
Número de novos produtos desenvolvidos 15% 5 3,00%
Índice de Satisfação dos Trabalhadores 40% 90% 6,00%
Número de horas de formação 15% 750 2,25%
Índice de assiduidade 15% 98% 2,25%
Peso do investimento em I&D no total de investimentos 15% 10% 2,25%
Número de novas ideias 15% 50 2,25%
100,00%
Aprendizagem e Crescimento 15%
Financeira 40%
Clientes 25%
Processos Internos 20%
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

28. Exemplo de
dashboard do
BSC
Perspetivas Pesos Persp. Indicador-Chave Pesos Indic. Meta Indic.
Score
Objetivo
Rendibilidade dos Capitais Próprios 25% 25% 10,00%
Autonomia Financeira 25% 30% 10,00%
Taxa de crescimento do V. Negócios 20% 10% 8,00%
Taxa de variação das Exportações 15% 15% 6,00%
EVA - Economic Value Added 15% 20% 6,00%
Índice de Satisfação dos Clientes 40% 85% 10,00%
Aumento da Quota de Mercado 20% 10% 5,00%
Redução do número de reclamações 15% 10% 3,75%
Clientes novos / clientes perdidos 15% 1,10 3,75%
Número de contratos assinados com clientes 10% 200 2,50%
Número de unidades produzidas 35% 500 000 7,00%
Nível de ocupação dos trabalhadores 20% 90% 4,00%
Índice de redução de sinistralidade no trabalho 10% 5% 2,00%
Taxa de produtos sem defeito 20% 98% 4,00%
Número de novos produtos desenvolvidos 15% 5 3,00%
Índice de Satisfação dos Trabalhadores 40% 90% 6,00%
Número de horas de formação 15% 750 2,25%
Índice de assiduidade 15% 98% 2,25%
Peso do investimento em I&D no total de investimentos 15% 10% 2,25%
Número de novas ideias 15% 50 2,25%
100,00%
Aprendizagem e Crescimento 15%
Financeira 40%
Clientes 25%
Processos Internos 20%
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

29. Exemplo de
dashboard do
BSC
Perspetivas Pesos Persp. Indicador-Chave Pesos Indic. Meta Indic.
Indic.
Obtido
Score
Objetivo
Rendibilidade dos Capitais Próprios 25% 25% 24% 10,00%
Autonomia Financeira 25% 30% 35% 10,00%
Taxa de crescimento do V. Negócios 20% 10% 8% 8,00%
Taxa de variação das Exportações 15% 15% 10% 6,00%
EVA - Economic Value Added 15% 20% 15% 6,00%
Índice de Satisfação dos Clientes 40% 85% 88% 10,00%
Aumento da Quota de Mercado 20% 10% 7% 5,00%
Redução do número de reclamações 15% 10% 5% 3,75%
Clientes novos / clientes perdidos 15% 1,10 1,05 3,75%
Número de contratos assinados com clientes 10% 200 180 2,50%
Número de unidades produzidas 35% 500 000 450 000 7,00%
Nível de ocupação dos trabalhadores 20% 90% 85% 4,00%
Índice de redução de sinistralidade no trabalho 10% 5% 2% 2,00%
Taxa de produtos sem defeito 20% 98% 95% 4,00%
Número de novos produtos desenvolvidos 15% 5 4 3,00%
Índice de Satisfação dos Trabalhadores 40% 90% 92% 6,00%
Número de horas de formação 15% 750 740 2,25%
Índice de assiduidade 15% 98% 97% 2,25%
Peso do investimento em I&D no total de investimentos 15% 10% 11% 2,25%
Número de novas ideias 15% 50 40 2,25%
100,00%
Aprendizagem e Crescimento 15%
Financeira 40%
Clientes 25%
Processos Internos 20%
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

30. Exemplo de
dashboard do
BSC
Perspetivas Pesos Persp. Indicador-Chave Pesos Indic. Meta Indic.
Indic.
Obtido
Score
Objetivo
Score Real
Rendibilidade dos Capitais Próprios 25% 25% 24% 10,00% 9,60%
Autonomia Financeira 25% 30% 35% 10,00% 10,00%
Taxa de crescimento do V. Negócios 20% 10% 8% 8,00% 6,40%
Taxa de variação das Exportações 15% 15% 10% 6,00% 4,00%
EVA - Economic Value Added 15% 20% 15% 6,00% 4,50%
Índice de Satisfação dos Clientes 40% 85% 88% 10,00% 10,00%
Aumento da Quota de Mercado 20% 10% 7% 5,00% 3,50%
Redução do número de reclamações 15% 10% 5% 3,75% 1,88%
Clientes novos / clientes perdidos 15% 1,10 1,05 3,75% 3,58%
Número de contratos assinados com clientes 10% 200 180 2,50% 2,25%
Número de unidades produzidas 35% 500 000 450 000 7,00% 6,30%
Nível de ocupação dos trabalhadores 20% 90% 85% 4,00% 3,78%
Índice de redução de sinistralidade no trabalho 10% 5% 2% 2,00% 0,80%
Taxa de produtos sem defeito 20% 98% 95% 4,00% 3,88%
Número de novos produtos desenvolvidos 15% 5 4 3,00% 2,40%
Índice de Satisfação dos Trabalhadores 40% 90% 92% 6,00% 6,00%
Número de horas de formação 15% 750 740 2,25% 2,22%
Índice de assiduidade 15% 98% 97% 2,25% 2,23%
Peso do investimento em I&D no total de investimentos 15% 10% 11% 2,25% 2,25%
Número de novas ideias 15% 50 40 2,25% 1,80%
100,00% 87,36%
Aprendizagem e Crescimento 15%
Financeira 40%
Clientes 25%
Processos Internos 20%
24% / 25% x 10%
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

32. “You can’t manage
what you can’t
measure.”
Peter Drucker
Paulino Silva | Professor Adjunto ISCAP-IPP

33. Paulino Silva | ISCAP
paulino@iscap.ipp.pt
Obrigado!