A. Cassano, G. Miccoli, V. Ndou “Gestire il presente e progettare un futuro migliore”, rappresenta oggi la vera ispirazione del pensiero strategico dei progetti di innovazione da attuare. Progettare il futuro è un processo associato al “creative thinking”, comportamento agile, alla capacità di rottura delle convenzioni tradizionali, allo sviluppo di una cultura basata sull’apprendimento continuo, all’esplorazione di nuovi modelli e approcci organizzativi e manageriali. L’innovazione è la parola chiave per il futuro! In tale scenario, diventa fondamentale l’introduzione del Project management innovativo, che assume un ruolo cardine per le imprese e le organizzazioni nella definizione di progetti e processi di innovazione basati sulla collaborazione trasversale e la condivisione proattiva delle conoscenze e delle esperienze. È dunque necessario oggi, iniziare a formare e qualificare la figura del Project Manager dell’innovazione: un professionista consapevole della complessità dello scenario attuale e propenso ad attuare il cambiamento. Inoltre, diventa strategico, oggi più che mai, adottare un approccio innovativo anche nel settore pubblico e fare sì che la dirigenza pubblica sviluppi un profilo articolato di competenze per sostenere la PA verso la transizione digitale aperta, innovativa e flessibile. Competenze manageriali, competenze professionali e competenze trasversali sono la base del profilo di competenze del Project manager innovativo sia nel pubblico che nel privato, se vogliamo essere in grado di costruire il futuro del nostro Paese. Un insieme articolato di competenze che proprio in questo particolare periodo storico consentono di diventare Golia nel mare magno del PNRR In questo speech cercheremo di tracciare tre punti fondamentali: Il ruolo strategico del project management innovativo per lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di creare valore economico e sociale; Il set di competenze necessarie per sostenere imprese e PA nella definizione di progetto innovativi, con un nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e interdisciplinare. Il ruolo delle competenze trasversali, quali l’Intelligenza emotiva, nella gestione dei progetti di innovazione.

1. IL PM Innovativo:
Conoscenze e Competenze
Valentina Ndou, Dipartimento di Ingegneria dell’Innovazione, Universita del Salento
Giusi Miccoli, Strategic Advisor
Antonio Cassano, Managing Partner, Cornerstone International Italia

2. AGENDA
 Il PM innovativo per gestire il presente e
progettare un futuro migliore (V.Ndou)
 La correlazione tra dirigente pubblico deve essere
un project manager innovativo (G. Miccoli)
 il ruolo dell’Intelligenza Emotiva (A. Cassano)
IL PM Innovativo:
Conoscenze e
Competenze

3. PROJECT MANAGER DELL’INNOVAZIONE
Come coniugare le competenze dell’ PM con quelli
dell’ Innovation management?

4. Alto livello di Innovazione
Creare un Nuovo Futuro
Pubblica
amministrazione
Aziende
private
Accelerazione dei processi
di trasformazione
Innalzare
il
livello
di
competitività
e
dell’innovazione
del
paese
“….consegnare alle
prossime generazioni un
Paese più moderno,
all’interno di un’Europa più
forte e solidale”,
Draghi, 2021
Obiettivi e Responsabilità per il futuro

5. Scenario Attuale
 Progresso tecnologico (minacce e opportunità);
 Concorrenza globale;
 Equilibri geopolitici complessi;
 Costo delle materie prime;
 Nuove strategie e modelli di Business e di
Governance
 Cambiamento radicale delle preferenze, abitudini
e degli atteggiamenti di dei consumatori

6. CRITICITÀ E
PROBLEMATICHE
Ristrettezza dei tempi;
Mancanza di skills e competenze di alto
livello;
Velocità di esecuzione richiesta;
Complessità;
Mancanza di un approccio efficiente ed
efficace per gestire la complessità e
l’innovazione richiesta;
Cambiamento culturale richiesto.
Burocrazia;
Skills gap;
Tempi della realizzazione delle opere;
Resistenza al cambiamento.

7. Trasformazione innovativa è un processo complesso che richiede :
 Di re-immaginare radicalmente l’ambiente di lavoro, i processi, le
strutture organizzative; le esigenze dei clienti; l’offerta di prodotti;
 Competenze e capacità che consentono un atteggiamento
Proattivo per gestire il cambiamento.

8. Che ruolo può giocare un approccio di
Project management innovativo nel
guidare il processo della
trasformazione?
Le aziende e la PA possiedono
le competenze necessarie per far fronte
alle sfide del PNRR e intraprendere un
nuovo modello di sviluppo del Paese?
Siamo attrezzati per compiere il quantum
leap richiesto?
Quali approcci bisogna adottare per
superare i limiti oggettivi pluridecennali
che caratterizzano il nostro sistema?

9. Project Management
+
Innovation Management
Project Innovation
Management
+

10. PROJECT INNOVATION MANAGER
«una figura professionale che, non si
limita a gestire il progetto, controllare i
tempi, attività e costi, ma in linea con
la rivoluzione tecnologica in atto,
assume un ruolo cardine al servizio
delle imprese e organizzazione nel
definire e gestire i progetti
d’innovazione»
attraverso:
l’identificazione e lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di
creare valore economico e sociale, compatibile con le sfide;
la creatività e strategie innovative per consentire un profondo cambio di
paradigma, apportando i cambiamenti necessari alle strutture e ai ruoli
organizzativi allo scopo di creare valore;
il supporto e la creazione di un ecosistema di innovazione,
fondamentale per connettere imprese, PA e persone e consentire la
realizzazione di processi di innovazione attraverso la collaborazione
trasversale e la condivisione proattiva dei saperi e delle esperienze;
l’individuazione delle competenze necessarie da sviluppare attraverso
percorsi formativi differenziati, interventi di reskilling e upskilling del
personale per sostenere imprese e PA verso la transizione digitale aperta,
innovativa e flessibile;
il supporto a imprese e PA nella definizione di iniziative di miglioramento, con un
nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e
interdisciplinare.

11. per identificare attraverso uno "spirito iniziativa» il
valore potenziale di un'idea basata sulla tecnologia e
trasformarla in un progetto innovativo.
«Innovatore»
per fornire creatività, visione e strategie innovative per
rimodellare proattivamente industrie dinamiche;
«Change Agent"
o «Leader»
per fornire elevate competenze tecniche e applicare
concetti;
«Specialista»
per gestire oltre i confini e combinare questioni
commerciali, sociali, etiche e tecnologiche;
«Integratore»
PROJECT INNOVATION
MANAGER

12. PROJECT INNOVATION MANAGER
«è un profilo professionale in grado di
identificare e sviluppare nuove idee;
trasformare le idee in azione, applicando la
creatività, l'innovazione e l'assunzione di
rischi, così come la capacità di gestire
progetti per raggiungere gli obiettivi.
al fine di creare valore economico e
sociale, compatibile con le sfide sociali».

13. Velocità,
Incertezza,
Complessità
Ambiguità
Skills
Competenze
Leadership
Agile Mindset
Intelligenza emotiva
Processi del PM
Processi Del Innovation
management
Project Innovation
Management
Agile PM
Design thinking
Creative thinking
MVP
Lean Methodology
Open innovation, ecc

14. E’ dunque necessario iniziare a
formare e qualificare la figura
del Project Manager
dell’innovazione:
un professionista consapevole della complessità
dello scenario attuale e propenso ad attuare il
cambiamento.

15. IL PM Innovativo: Conoscenze e Competenze.
Anche il dirigente pubblico deve essere un project manager innovativo
Giusi Miccoli, Strategic Advisor

16. Tre «dilemmi»…

17. Perché nel settore
privato si ingaggiano i
migliori e i più
competenti, mentre nel
pubblico si cercano i
bravi dirigenti
amministrativi?

18. Perché nel privato si
perseguono obiettivi di
business, di cui i
manager devono
rispondere, mentre nel
pubblico si perseguono
obiettivi istituzionali in
relazione a regole e
leggi?

19. Perché nel privato si
cercano soprattutto
competenze
manageriali e
trasversali, mentre nel
pubblico tali
competenze non sono
ritenute indispensabili?

20. Adottare una concezione
innovativa della dirigenza
pubblica che abbia un profilo
articolato di competenze
manageriali, organizzative,
trasversali e professionali.

21. Tre buoni motivi
1. perché nella nuova
organizzazione del lavoro –
necessaria nel periodo post-
pandemico – lo Smart working
implica il cambiamento
organizzativo e una diversa
gestione delle persone

22. Tre buoni motivi
2. perché è indispensabile
lavorare per obiettivi
trasformando i programmi in
piani di lavoro e quindi in
progetti

23. Tre buoni motivi
3. perché in epoca di PNRR
bisogna gestire progetti
complessi che coinvolgono
risorse economiche, persone e
tecnologie

24. Gap di competenze:
• professionali
• manageriali
• trasversali
• digitali
Competenze
professionali
manageriali
trasversali
digitali

25. Competenze manageriali:
• allocare le risorse economiche
• conoscere il personale e distribuire il carico di lavoro in
base alle competenze
• assegnare attività al gruppo di lavoro
• utilizzare le tecnologie ai fini del miglior funzionamento
dell’ufficio e dell’efficienza lavorativa
• saper pianificare e programmare il lavoro in funzione
dell’arco temporale di riferimento, delle attività/obiettivi
da implementare, del personale assegnato
• …..
Competenze
professionali
MANAGERIALI
trasversali
digitali

26. Competenze trasversali:
• capacità decisionali e di innovazione e quindi
leadership
• capacità comportamentali quali la gestione dei
collaboratori, la gestione del conflitto e la negoziazione,
l’ascolto, la comunicazione assertiva, la gestione del
tempo, …
• capacità concettuali quali la gestione per obiettivi, il
problem solving, l’orientamento strategico, l’analisi e la
sintesi, la creatività la prospettiva sistemica,
l’apprendere ad apprendere, ….
• …
Competenze
professionali
manageriali
TRASVERSALI
digitali

27. Competenze digitali:
• competenze di base: saper utilizzare con
dimestichezza e spirito critico le TI per lavoro, tempo
libero, comunicazione
• competenze specialistiche: riguardano i professionisti
ICT
• competenze complementari: capacità di indirizzare i
cambiamenti legati all’innovazione tecnologica nei
singoli ambiti professionali
• competenze di management e di e-leadership:
capacità di cogliere le opportunità, i benefici e le sfide
della trasformazione digitale
OECD (2018) Digital Government Review of Brazil - Towards the Digital Transformation of the Public Sector,
ECD Digital Government Studies, November 2018.
Competenze
professionali
manageriali
trasversali
DIGITALI

28. Competenze professionali:
• gestione dei procedimenti e più in generale quelle
attinenti al diritto amministrativo
• competenze connesse all’ambito professionale in cui si
lavora
Competenze
PROFESSIONALI
manageriali
trasversali
digitali

29. Competenze manageriali,
competenze professionali,
competenze digitali e
competenze trasversali sono la
base del profilo di competenze
del management pubblico, se
vogliamo essere in grado di
costruire il futuro del nostro
Paese.

30. IL PM innovativo. Conoscenze e competenze.
L’intelligenza emotiva.
Antonio Cassano, Managing Partner

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32. INDICE
1. Introduzione
2. Il Ruolo «organizzativo» del PM
3. Integrità, complessità, influenza
4. Intelligenza emotiva
5. Il linguaggio delle emozioni
6. Tips (per allenarsi)

33. La conoscenza tecnica è sufficiente a garantire il successo? Purtroppo (o per fortuna?)
No.
La chiave è nell’integrazione delle cosiddette soft skills o competenze trasversali,
oramai diventate elemento discriminante nella selezione e nello sviluppo delle
carriere.
Tra queste, prenderemo in considerazione l’Intelligenza emotiva, ovvero la capacità
di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed
altrui emozioni, risulta essere particolarmente importante nella gestione dei team
legati ai progetti di innovazione.
Sono infatti le emozioni a guidare il nostro comportamento e l'intelligenza emotiva
serve proprio a costruire relazioni più forti e ad avere successo.

34. Il ruolo organizzativo

35. Le Componenti del Ruolo Organizzativo di un
« Project Manager »
Discrezionalità
Prescrittività
Innovatività
Consiste nella ricerca di come migliorare i
processi in modo costante, attraverso la
ricerca di nuove idee da diffondere e mettere
a fattor comune, nel rispetto dei vincoli
esistenti e delle deleghe ricevute.
Implica la capacità di saper riprogettare i
«come» e le metodologie, introducendo
«buone pratiche» a beneficio
dell’organizzazione.
Ha il carattere di non potere essere
prescritta, dipendendo ogni volta dalle
circostanze e dalla capacità di giudizio, nella
costante ricerca di un equilibrio.
Non è facoltativa: la persona è cioè tenuta ad applicare le
proprie conoscenze, esperienze e capacità per capire la
situazione ed operare con senno e ponderatezza.
Più grande è l’area discrezionale e più è necessario che la
persona faccia propria e condivida la «missione» del ruolo,
attraverso un elevato livello di maturità professionale.
Rappresenta il sistema
delle “attese” da parte
dell’Azienda:
• le attività da svolgere;
• le modalità e procedure
da seguire;
• le metodologie da
applicare e gli standard
da rispettare;
• le finalità da perseguire.
RUOLO

36. Dimensione
Feedback
Dimensione
Correttezza
Dimensione
Tenuta Emotiva
La Dimensioni dei
Valori
Relativa alla capacità
di gestire con
pacatezza, equilibrio
ed assertività
situazioni
stressogene,
riuscendo a gestire
l’affanno e il senso di
ansia.
Relativa alla capacità di
valorizzare i propri e gli altrui
contributi, riuscendo ad
avvalersi dei meccanismi del
feedback e dell’ascolto
empatico.
Relativa alla capacità
di tenere un
comportamento
corretto da un punto
di vista umano e
deontologico, in
armonia con
l’organizzazione, nel
rispetto costante
dell’interlocutore e dei
valori aziendali.
Dimensione
Relazionale
Dimensione
Gestionale
Dimensione
Tecnica
La Dimensioni della
Complessità
Relativa alla capacità di
acquisire e
sperimentare nuovi
ambiti di conoscenza e
buone pratiche,
riuscendo a sviluppare
know-how.
Relativa alla capacità di promuovere
collaborazione ed interazioni
assertive e costruttive, sia come
individuo che come membro di un
team, in ambiente connotato da
complessità ed incertezza, anche
senza disporre della leva gerarchica.
Relativa alla capacità di
gestire e coordinare
attività, tempi e risorse
(economiche ed
umane), in regime di
scarsità di mezzi ed in
presenza di situazioni
non sempre chiare e
definite.
Dimensione
Decisionale
Dimensione
Soluzione dei problemi
Dimensione
Sensibilità Economica
La Dimensioni della
Influenza
Relativa alla capacità di
considerare ogni attività
anche sotto il punto di
vista economico e di
redditività nel ritorno
sugli investimenti fatti o
ipotizzati.
Relativa alla capacità
di affrontare i problemi,
tenendo conto dei vincoli,
delle direttive di riferimento
e della fattibilità pratica,
riuscendo a produrre buone
soluzioni in tempi brevi.
Livello di
Integrità
ed Armonizzazione
Livello di
Complessità
Livello di
Influenza

37. L’intelligenza emotiva

38. La capacità di un individuo di riconoscere, di distinguere, di
etichettare e di gestire le emozioni proprie e degli altri.
Il concetto è diventato famoso grazie alla divulgazione dello
psicologo e scrittore Daniel Goleman.
I suoi ambiti:
• conoscenza delle proprie emozioni
• motivazione di se stessi
• riconoscimento delle emozioni altrui
• gestione delle relazioni
Intelligenza emotiva

40. Le emozioni sono
critiche
Ciò che impariamo è influenzato da ciò che
proviamo
Noi “sentiamo” ancora prima di pensare
Gli antichi credevano che le emozioni muovessero il
comportamento; adesso diciamo che motivano il
comportamento.
Ci stimolano a fare le cose inviando segnali chimici
potenti ai muscoli e agli organi del corpo.

41. Il linguaggio delle emozioni

42. Le emozioni primarie (gioia, tristezza,
rabbia, paura, disgusto e sorpresa) sono
presenti in tutti i mammiferi, mentre
negli esseri umani le emozioni primarie
si mescolano dando origine a emozioni
più complesse, chiamate emozioni
secondarie, come il senso di colpa,
l’invidia e la vergogna. Le emozioni
secondarie modulano le interazioni
sociali e dipendono dallo stile culturale
di appartenenza.

43. Per questo si parla di linguaggio delle emozioni di un individuo: quanto più si è
in grado di definire con precisione le proprie emozioni, tanto più si sarà
empatici ed in grado di comprendere quelle degli altri.
Alla domanda: «come stai?» puoi rispondere semplicemente «bene», oppure
mettendo a fuoco quello che sento e rispondere «felice», «entusiasta», «gioioso».
Stesso discorso vale per le emozioni negative: non c’è solo il termine «male» o
«depresso», ma una gamma molto più ampia come «amareggiato», «dispiaciuto»
«scarico» «confuso» «allarmato» «disgustato»…...
Quanto meno riesci a distinguere tanto meno riuscirai a mettere in atto reazioni
costruttive.
E questa dinamica personale, strano a dirsi, si rifletterà sulla tua capacità nella
guida o all’interno di un team.
Quanto volte hai detto o sentito dire: «manca la capacità di ascolto»?

44. Tips

45. La Dimensioni dei
Valori
La Dimensioni della
Complessità
La Dimensioni della
Influenza
Consapevolezza Dizionario Creatività
Piccoli passi per migliorare
La capacità di ascolto e quindi l’Alta Intelligenza
Emotiva ha influssi decisivi soprattutto nel mondo
del lavoro…perchè secondo te, Persone che
sanno Ascoltare, sanno entrare in Empatia con chi
hanno di fronte, sanno gestire le proprie reazioni
emotive, per Agire più che Reagire, quali
professioni potrebbero svolgere?
Pensa al tuo lavoro e ad alcuni di questi
aspetti…Riesci già a vederti o ti Piacerebbe vederti
con queste Competenze?
Si tratta anche qui di Consapevolezza, necessaria
per crearsi buon umore sempre, perché se ti rendi
conto che non riesci a gestire le tue emozioni e che
non ascolti, non sarà più facile migliorare? Quando ti
rendi conto che non stai ascoltando chi hai davanti
non è più probabile correggerti e iniziare a farlo?
Le tue parole hanno un significato.
Cosa significano per te le tue parole su tutti i
livelli del tuo essere? Forse ti stanno impedendo
di progredire senza che tu lo sappia. È
importante comprendere che attraverso la
consapevolezza di come la parola pronunciata o
le forme pensiero influiscono su di noi si
incrementa il potere di sviluppare la nostra
coscienza.
Sviluppa il tuo linguaggio, arricchirai la capacità
di riconoscere le emozioni.
Lo psicologo Edward De Bono ha affermato che
la semplicità del ragionamento non può
soddisfare completamente il bisogno, l'esigenza
di nuove idee, che attualmente cresce
vertiginosamente contrapponendosi al pensiero
definito verticale e sfociando in quello creativo e
divergente definito "laterale"e che va ad esplorare
le connessioni nascoste nella mente. Spesso,
utilizzando delle provocazioni, si cerca di
infrangere gli schemi classici del pensiero,
analizzando da prospettive diverse un problema
e arrivando, poi, mediante delle associazioni
inusuali a delle risposte ed a soluzioni disattese
ed innovative. Di fatto, come ha anche spiegato il
fondatore del marketing Philip Kotler "servono
nuove idee che possano nascere da un diverso
modo di vedere le cose.

46. Referenze:
1. Ingrosso A. Ndou V. (2022) «Per fare la PA digitale servono i “progettisti dell’innovazione”: chi
sono e perché sono cruciali», Agenda digitale (giugno 2022) -
https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-digitale/per-fare-la-pa-digitale-servono-i-progettisti-
dellinnovazione-chi-sono-e-perche-sono-cruciali/
2. Miccoli G (2022) La PA alle prese col PNRR: abbiamo i dirigenti per fare bene? Le competenze
che servono. Agenda digitale (Maggio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-
digitale/la-pa-alle-prese-col-pnrr-abbiamo-i-dirigenti-per-fare-bene-le-competenze-che-servono/
3. Miccoli G (2022) Riforma della PA e sviluppo del capitale umano nel PNRR, a che punto siamo?
Obiettivi e problemi, Agenda digitale (Luglio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cultura-
digitale/competenze-digitali/riforma-della-pa-e-sviluppo-del-capitale-umano-nel-pnrr-a-che-punto-
siamo-obiettivi-e-problemi/
4. Cassano A (2022) La gestione delle risorse umane, vera leva di cambiamento nella PA: strumenti
e strategie, Agenda digitale (Febbraio 2022) - https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-
digitale/la-gestione-delle-risorse-umane-vera-leva-di-cambiamento-nella-pa-strumenti-e-strategie/

47. www.isipm.org