2020-01-30 Nicolas Cote implantation pmo entreprise multi-site
IMPLANTATION D’UN PMO DANS UNE ENTREPRISE MULTI- SITE 30 JANVIER 2020 M. Nicolas Côté, Ing. MBA Directeur Projets Frontmatec nco@frontmatec.com
2. Présentation de Frontmatec Les raisons pour implanter un PMO Les besoins à combler pour la compagnie Les défis L’implantation du PMO / le Modèle de Projets Les leçons apprises SUJETS DE PRÉSENTATION 2
3. DU PASSÉ AU PRÉSENT En 2016, nous étions cinq sociétés qui appartenaient conjointement à la société danoise Axcel En 2017, le processus de fusion en une seule entité forte du groupe a commencé. En 2018, Frontmatec acquiert Xinglong Chine 3
4. Nous développons, fabriquons et maintenons des solutions innovantes d'abattage, de classement des carcasses, de découpe et de désossage, de logistique et d'hygiène pour l'industrie alimentaire mondiale. Nous offrons une gamme complète de produits allant des solutions intégrées clés en main aux machines autonomes. Nos opérations se répartissent dans les secteurs d'activité suivants : Abattage de porcs Abattage des bovins, des veaux et des moutons Découpage et désossage Mesure et classement des carcasses Matériel d'étourdissement Logistique de la viande Systèmes d'hygiène Contrôle de la production FOURNISSEUR MONDIAL DE L’INDUSTRIE DE LAVIANDE ROUGE 4
5. UNE PRÉSENCE MONDIALE ÉLARGIE 5 Beckum (DE) Birmingham (GB) Borculo (NL) Grodzisk Mazowiecki (PL) Kansas City (US) Kielce (PL) Kolding (DK) Lünen (DE) Moscow (RU) Odense (DK) Québec (CA) Sallent (ES) Jining (CN) Shanghai (CN) Skive (DK) Smørum (DK) Stilling (DK) Sønderborg (DK) Tandslet (DK)
6. Huit sites considérés comme des leaders dans leurs domaines de compétences respectifs PÔLES DE COMPÉTENCES 6
7. Difficulté à gérer les projets Pas d’uniformité dans la gestion d’un endroit à l’autre Beaucoup d’initiatives locales Incapacité à prédire les coûts des projets, dépassements de coûts Besoin de centraliser l’information (étendue géographique) POURQUOI UN PMO CHEZ FRONTMATEC 7
8. DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS - PROJET DÉCLENCHEUR 8 Plus gros contrat de la compagnie en 2016 Difficulté à gérer le projet, les livraisons prennent du retard Rôles des gérants de projets pas bien définis, on se perd Erreurs importantes dans les rapports de profits chaque mois, ajustements de marge à la baisse à la fin du projet Manque de suivi des échéanciers, augmentation des délais et des coûts d’installation 3 gérants de projets / 20 projets par an de 200k$ a 30M$
Mauvaise connaissance du rôle d’un gérant de projets Les gens étaient mis dans cette position sans formation On ne regardait pas les aptitudes requises On prenait très souvent des gens excellents côté technique, et non pour aptitudes en gestion Peu ou pas de formation Aucune formation formelle n’existait Aucune uniformité Manque de connaissance de la gestion Aucun outil de gestion
GAL2024 - Parcellaire des fermes laitières : en enjeu de compétitivité et de ...
2020-01-30 Nicolas Cote implantation pmo entreprise multi-site
1. IMPLANTATION D’UN PMO DANS UNE ENTREPRISE MULTI-
SITE
30 JANVIER 2020
M. Nicolas Côté,
Ing. MBA
Directeur Projets Frontmatec
nco@frontmatec.com
2. Présentation de Frontmatec
Les raisons pour implanter un PMO
Les besoins à combler pour la compagnie
Les défis
L’implantation du PMO / le Modèle de Projets
Les leçons apprises
SUJETS DE PRÉSENTATION
2
3. DU PASSÉ AU PRÉSENT
En 2016, nous étions cinq
sociétés qui appartenaient
conjointement à la société
danoise Axcel
En 2017, le processus de fusion
en une seule entité forte du
groupe a commencé.
En 2018, Frontmatec acquiert
Xinglong Chine
3
4. Nous développons, fabriquons et maintenons des solutions
innovantes d'abattage, de classement des carcasses, de découpe et de
désossage, de logistique et d'hygiène pour l'industrie alimentaire
mondiale.
Nous offrons une gamme complète de produits allant des solutions
intégrées clés en main aux machines autonomes.
Nos opérations se répartissent dans les secteurs d'activité suivants :
Abattage de porcs
Abattage des bovins, des veaux et des moutons
Découpage et désossage
Mesure et classement des carcasses
Matériel d'étourdissement
Logistique de la viande
Systèmes d'hygiène
Contrôle de la production
FOURNISSEUR MONDIAL DE L’INDUSTRIE DE LAVIANDE ROUGE
4
6. Huit sites considérés comme des leaders dans leurs domaines de
compétences respectifs
PÔLES DE COMPÉTENCES
6
7. Difficulté à gérer les projets
Pas d’uniformité dans la gestion d’un endroit à l’autre
Beaucoup d’initiatives locales
Incapacité à prédire les coûts des projets, dépassements de coûts
Besoin de centraliser l’information (étendue géographique)
POURQUOI UN PMO CHEZ FRONTMATEC
7
8. DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS - PROJET DÉCLENCHEUR
8
Plus gros contrat de la compagnie en 2016
Difficulté à gérer le projet, les livraisons prennent du retard
Rôles des gérants de projets pas bien définis, on se perd
Erreurs importantes dans les rapports de profits chaque mois,
ajustements de marge à la baisse à la fin du projet
Manque de suivi des échéanciers, augmentation des délais et des coûts
d’installation
3 gérants de projets / 20 projets par an de 200k$ a 30M$
9. POURQUOI UN PMO – DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS
9
Mauvaise connaissance du rôle d’un gérant de projets
Les gens étaient mis dans cette position sans formation
On ne regardait pas les aptitudes requises
On prenait très souvent des gens excellents côté technique, et non pour aptitudes en
gestion
Peu ou pas de formation
Aucune formation formelle n’existait
Aucune uniformité
Manque de connaissance de la gestion
Aucun outil de gestion en place
Mais combien de feuilles Excel!!!!
10. POURQUOI UN PMO - PAS D’UNIFORMITÉ / INITIATIVES LOCALES
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Chaque bureau avait ses façons de faire
La compagnie a grandi par acquisition
Chaque endroit a gardé ses façons de faire
Le manque de formation n’a pas favorisé l’uniformité
Les gens ont gardé leur façon de faire
Faisant de leur mieux avec leurs connaissances techniques ( peu étaient des gérants de
projets)
Plusieurs sont demeurés des gens plus techniques que des gestionnaires
11. POURQUOI UN PMO - INCAPACITÉ À PRÉDIRE LES COÛTS
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Difficulté à prédire les coûts
Forecasts inexistants
Travail avec les comptables déficient
Difficulté à suivre les coûts réels
Outils déficients
Coûts de revient inconnus
Difficile de voir les coûts en cours
12. POURQUOI UN PMO – CENTRALISER LES INFORMATIONS
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Chacun avait ses façons de garder les informations
Informations souvent gardées dans les courriels du gérant de projets
Aucune transparence pour la haute direction
Aucun échange d’informations entre les sites
13. LES BESOINS DE LA COMPAGNIE
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Besoin de contrôle pour les propriétaires
Pouvoir prendre les bonnes décisions
Suivis de coûts fiables, éviter les surprises
Gestion des changements ( Extras, ajouts)
Besoin de transparence, savoir ce qui se passe
Tableau de bord en temps réel le plus possible
Suivis des coûts / publication des profits/pertes
Connaître le taux d’occupation des usines et des autres départements
Être plus judicieux dans le choix des projets
Vendre en fonction de notre occupation
Ajuster les marges en fonction des conditions du marché
Considérer la sous-traitance dans notre estimation si besoin
14. LES BESOINS ET ATTENTES DE LA COMPAGNIE
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Besoin de former les gérants de projets
Développer de bonnes connaissances de la gestion
Avoir des façons de faire uniformes
Implanter des outils performants pour la gestion de projets
Besoin d’un logiciel de gestion de projets
Besoin d’un meilleur ERP dans la compagnie
Être capable d’échanger entre les sites
Rencontre entre les sites en personne / via vidéoconférences
Former des équipes polyvalentes
15. LES DÉFIS : ÉTENDUE / DIFFÉRENCES GÉOGRAPHIQUES
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Marchés différents
L’Amérique du Nord a un marché de niche, avec peu de compétition, beaucoup de valeur ajouté
pour les clients
L’Europe est plus en mode compétition, marges basses
Différences culturelles
Le gens pensent différemment
Certains s’attardent à certains détails plus que d’autres
Important d’avoir un bon leadership durant les réunions et de garder en tête de bâtir le modèle sur
les principes et non aller trop dans les détails
16. LES DÉFIS :TYPES DE PROJETS DIFFÉRENTS
16
Différents équipements et types de projets dans la compagnie
Équipements vs services
Produits de niche vs produits de commodité
Différentes réglementations gouvernementales
Certains sites demandent des documents différents
Les besoins ne sont pas les mêmes en termes de suivis et de
méthodes
17. AUTRES DÉFIS
17
Étendue Géographique:
Europe – Amérique du Nord -Chine
Implantation pendant une période très occupée
Certains sites ont réussi à libérer des ressources
D’autres sites ont eu moins de disponibilité
Résistance aux changements de certains employés
En Amérique du Nord, la 2e tentative…. Cynisme
Europe, pas de personne en charge partout
Le rôle du gérant de projets pas bien connu ni reconnu
18. CRÉATION DU PMO
18
Créé en 2018
Structure impliquant la haute direction et des leaders locaux
Création d’un modèle de projets
Création de ‘’PM Leads’’ dans chaque marché
PMO de contrôle
Donner les lignes directrices
Donner de la formation
Développer et maintenir la documentation
Faire des audits de façon régulière
19. PMO – LA STRUCTURE
19
Steering Committee
Chairman
CEO
COO
CFO
PMO
-Directeur PMO
-Consultant
PMLead
CAQUE/USKAN
Amérique du Nord
PMLead
DKKOL/DKTAN/NLBOR
Danemark (usine)
PMLead
DKSKI
Danemark systèmes
informatiques
PMLead
DEBEC
Allemagne
Reference group
DKTAN
Jesper Hansen (JEH)
20. LE MODÈLE DE PROJET
20
Le modèle donne les grandes lignes
Impose des jalons mais n’impose pas toutes les tâches dans le
détail de tous les jours
Il est une référence également pour les documents à produire
23. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI)
23
Doivent être simples
Doivent parler aux gens, être atteignables
Permettre de mesurer la performance du système
Ne doivent pas aller à l’encontre de la mission et des valeurs de
l’entreprise.
Ex: Avoir un indicateur sur les extras signés sur projet, s’il y a exagération et
qu’on crée de l’insatisfaction chez le client, qu’a-t-on gagné?
24. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI)
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Viser 5% de plus value sur les projets
Le but est de forcer les GP à promouvoir des solutions au client lors de
l’exécution… attention aux exagérations
Respect des marges estimées (de -2% à + 10%)
Bon point mais le gérant de projets doit avoir le pouvoir d’agir
Avoir 100% des réunions ‘’handover ventes-gestion de projets’’
Bon point, cependant il aurait dû être mis sur chaque jalon
25. CE QUE NOUS AVONS BIEN FAITS
25
Implication de la haute direction
1 responsable pour le PMO
PMO de contrôle et non un PMO ‘’Directif’’
Des leaders dans chaque unité
Malheureusement pas fonctionné partout
La Création et mise en place du Modèle de Projets
26. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
26
Donner les moyens pour arriver au succès à toutes les unités
Certaines étaient débordées au départ, n’ont pu suivre. Il aurait fallu imposer des ressources partout
Il faut réussir du premier coup.
Lorsque trop occupé ou en période de stress, les gens reviennent rapidement à leurs vieilles
habitudes.
Écouter moins les demandes spécifiques de tout le monde
3 versions du modèle de projets… pour le même résultat
Si trop de changements et de déploiements les gens tendent à devenir cyniques et moins
vouloir suivre. Mieux vaut une première version imparfaite que d’imposer aux gens trois
versions en peu de temps
Le PMO/modèle de projets donne des orientations, pas des détails
Ne pas attendre d’avoir la perfection….Avec plusieurs sites c’est encore plus improbable
27. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
27
Le directeur de projet/gérant de projet doit avoir le pouvoir
de faire appliquer ce qui est demandé
Suivis de coûts
On a vu des directeurs de ventes au lieu du directeur de projets aux réunions de PMO
pour certaines localités
L’entreprise doit supporter et clarifier le rôle du gérant de
projets
Souvent un gros changement pour l’entreprise
Changements de rôles et responsabilité à l’interne aussi
28. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX ( COÛTS, ÉCHÉANCIERS)
28
Améliorer les suivis des coûts de projets
Difficile à suivre les coûts réels
Aucune formation à date sur les suivis de coûts
Pas d’outils implantés pour l’instant
29. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
29
Mieux travailler à inclure les ventes dans nos processus
Ils sont le point de départ du projet
La communication des développements du PMO doit mieux se faire par
la direction
Il y a eu des initiatives du PMO qui n’ont pas été communiquées de façon claire
30. ÀVENIR POUR LE PMO FRONTMATEC
30
Implantation tableau de bord
Améliorer suivis des coûts
Formation
Revue des documents du modèle de projets
Devenir entreprise matricielle
31. EN RÉSUMÉ
31
Un PMO peut vraiment aider à bien gérer
Il faut une implication de la haute direction
Attention à ne pas aller trop dans les détails
Le PMO donne les grandes lignes, les façons de faire
Laisser les personnes locales s’occuper des détails
Donner du support aux gérants de projets et assurez-vous qu’ils aient le
pouvoir d’agir
Assurez-vous d’avoir les ressources nécessaires
N’oubliez pas les départements connexes
Trouver les bons KPI